Tema:

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL LA

ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Autores:
BEJARANO PLASENCIA, Humberto
MARCELO ZAVALETA, Chavelli
LOYAGA GOMEZ, Miller

Curso:
Fundamentos de Investigacin

Carrera:
Administracin i Ciclo - R

Docente:
Malissa Reategui

Trujillo, Per
2012
INDICE:
 DEDICATORIA

Dedico esta monografa para todas aquellas personas que son

lderes de una empresa las cuales todos sus conocimientos nos
trasmitieron para ser unos buenos profesionales y lideres de una
empresa que dios los bendiga a todos los lderes empresarios. Sin
dejar de mencionar a nuestros padres puesto que son el pilar que me
impulsa a salir adelante con su cario y consejos.
 PRESENTACIN

Se debe diferenciar en primer lugar los trminos administracin

y liderazgo, ya que pueden haber lideres en grupos desorganizados,
en cambio los administradores solo pueden estar cuando las
estructuras de organizacin crean puestos.
El liderazgo es importante en la administracin. La realizacin
de una tarea administrativa completa tiene una influencia importante
para asegurar que los administradores son lderes efectivos. Los
administradores deben ejercer todos sus conocimientos (combinar
recursos humanos, materiales, etc.) para lograr los objetivos.
La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la
disposicin que tienen las personas para seguir a alguien, adems de
disposicin, los siguen porque los consideran (a los administradores)
medios para lograr sus propios objetivos; con esto se da a entender
que motivacin y liderazgo esta en estrecha relacin.
Muchas veces al interior de las organizaciones nos encontramos
con gerentes y administradores que solamente han desarrollado un
bien el hemisferio izquierdo del cerebro y nos encontramos con
personas altamente analticas, controladoras, eficientes a corto plazo
y que con una teora mecanicista han puesto al hombre al servicio de
la organizacin, situacin que ha causado muchos problemas y
dolores en el mundo del trabajo.
El lder posee un equilibrio en el desarrollo del hemisferio
izquierdo y derecho, debe desarrollar sus facultades creadoras y
morales y hacer revivir la organizacin reinventndose a s mismo y
reinventando la organizacin.
El lder que encuentra su propsito de lder, que esta empapado
por una visin de futuro es aquel que ha desarrollado ambos
hemisferios, es aquel que escucha esa intuicin, esa voz interior, esa
corazonada, esa claridad que la razn a veces no es capaz de definir
y declara una misin, es decir, le otorga un propsito a su liderazgo.
 De ah que, ser lder sea encontrar lo mas verdadero de uno
mismo y ser consecuente con ello, es reconocer su propia
individualidad, originalidad y perseverar en ella.

INTRODUCCIN

En el presente trabajo deseamos dar a conocer la necesidad

que implica en una empresa tomar en cuenta como punto importante
el liderazgo, enfocando bsicamente, preguntas claves como: Los
lderes nacen, se hacen o son los que saben responder a una
situacin?,

En esta exposicin, se va a tratar acerca de las estrategias que

si le servir para el futuro.
Toda organizacin social, requiere de un lder, quien pueda
dirigir a mano limpia esta, pero vindolo desde punto de vista Creen
ustedes que ejercer el liderazgo en una empresa es cosa fcil o es
simple deber?

Uno tiene que llegar a ser la persona que se propuso ser, y

gozar en el proceso de llegar a esa meta. Frente a esta aceleracin
Quin soy? De dnde vengo? Qu quiero alcanzar?, congruencia
entendida como comunicar y actuar de acuerdo a como pensamos,
creemos y somos.

De seguro todos han odo ms de una vez, que el liderazgo es

importante para dirigir una empresa.

De seguro, muchos de aqu en el futuro tendrn que dirigir una

empresa, para ello deberemos ser lderes, pero Cmo llegar a ser un
buen lder?
 Se puede aseverar que para convertirse en lder lo importante
es convertirse en uno mismo, utilizarse uno totalmente, utilizar todas
las habilidades, todos los dones, todas las energas para poner de
manifiesto su visin.
 Captulo I:
Concepto y
Generalidades
Los lderes nacen o se hacen?

Los lideres eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo,

sino que adems la cultivan. Los investigadores sealan que muchas
habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al
menos en parte. As, cierta habilidad natural puede presentar ciertas
ventajas o desventajas a un lder.

1.1 DEFINICIN DE UN LIDER

Lder es la persona que trabaja con un equipo e

influye en l para lograr un propsito que todos juntos
pretenden, alcanzar un objetivo comn.
Un verdadero lder es aquel cuya accin, forma de actuar,
conducta, tica, representa la imagen misma de la
empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y
la vigencia de la democracia participativa.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s

mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas
por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos
de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un
grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las
actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la
comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que
consigue para los miembrp0s de su grupo, comunidad o
sociedad ms que ninguna otra persona; en si el lder
tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel
 importante en la forma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Lder, es alguien que tiene propsitos superiores,
que tiene la caracterstica de no conformarse, que siente
el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar a su
evolucin.

El lder para la empresa es como la brjula pues

marca permanentemente la verdadera direccin hacia la
cual dirigirse, es creativa, rompe lo establecido, cambia
reglas, normas y la formas tradicionales de hacer las
cosas, la misin bsica de todo lder es de dirigir a un
grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos
variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y
relacionarse con las personas y son capaces al mismo
tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y
objetivos.

1.2 CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir,
debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo
los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus
rasgos individuales nicos, universales (estatura alta,
baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga
en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas
 acciones o inecuaciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades de lder, son llamadas
tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la
de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo,
sino se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

1.3 ATRIBUTOS

Integro
Motivador
Creativo
Trasciende a los dems
Origina, autntico
Inspira y organiza
Busca el bien comn
Trabaja en equipo
Comprometido, Responsable
Ejemplar, carismtico
Trabaja a largo plazo
Emprendedor
Agente de cambio: Busca la mejora continua
Alta vocacin de servicio
Excelente comunicador

1.4 FORTALEZAS DE UN LDER

Las actitudes de un Lder (formas de enfrentar la

vida), constituyen armas estratgicas muy importantes
para enfrentar los retos y problemas y ampliar las
 satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un
poder transformador y altamente creativo.
Las actitudes requeridas son:
Autoestima positiva.
Auto concepto claro de quin soy.
Actitud positiva frente a la vida.
Libertad: slo los libres se comprometen.

1.5 REFLEXIONES DE UN LDER

Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida.

No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra
propia mediocridad.
El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite
encontrar su sentido existencial.
1.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de

comportamientos que se espera de una persona al
realizar una labor.

1.6.1. F. interpersonales: Las funciones interpersonales

de liderazgo comprenden actividades de representacin de
lder y de enlace.

1.6.1.1. F. de representacin: Los lderes

desempean la funcin de representacin cuando
actan en nombre de la organizacin o del
departamento al que dirigen en actividades legales,
 ceremoniales y simblicas. Un ejemplo de ello es:
firmar documentos oficiales, cheques, vales, etc.
Recibir a clientes o compradores en calidad de
representantes de la empresa, hablar con la gente
de manera informal y asistir a reuniones externas
como representantes de la organizacin.
1.6.1.2. F. de lder: La funcin de lder es
desempear las labores administrativas para operar
en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el
director o gerente en la organizacin.
Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar
instrucciones y capacitar, evaluar el desempeo.

1.6.1.3. F. de enlace: Los lderes desempean la

funcin de enlace al interactuar con personas
externas a la unidad de la organizacin. El enlace
implica crear toda una red de contactos para
fomentar las relaciones y obtener informacin y
aceptacin. Un ejemplo de ello es: formar parte de
comisiones junto con integrantes de otras unidades
de la organizacin.

1.6.2. F. informativas: Las funciones informativas de

liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusin
y de portavoz.

1.6.2.1. F. de monitoreo: Los lideres desempean

la fusin de monitoreo al obtener informacin la
mayor parte de la cual se analiza para detectar
problemas y oportunidades, y para entender
sucesos externos a la unidad de la organizacin.
Parte de esta informacin se transmite a otras
 personas de la unidad (F. de difusin) o gente
externa a la unidad (F. de portavoz).
Ejemplo:
La lectura de memorandos, informes, diarios, etc.
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones
dentro y fuera de la organizacin, etc.
Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la
competencia para comparar productos, precios, y
procesos de negocios).

1.6.2.2. F. de difusin: Los lderes desempean la

funcin de difusin al enviar informacin al resto del
personal de su unidad en la organizacin.
Ejemplo:
De manera oral, mediante correo de voz, platicas
personales y reuniones de grupo.
Por escrito, mediante correo electrnico y
memorandos.

1.6.2.3. F. de portavoz: Los lderes desempean

la funcin de portavoz cuando rinden informes a
personas externas a la unidad de la organizacin.
Los lderes cabildean y fungen como representantes
de relaciones pblicas de su unidad en la
organizacin.
Ejemplo:
Responder a cartas.
Informar al gobierno (dependencias oficiales)

1.6.3. F. decisionales:

1.6.3.1. F. de emprendedor: El lder desempea

la funcin de emprendedor al innovar e iniciar
mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante
la funcin de monitoreo.
Ejemplo:
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los
asistentes.
Idear nuevas formas de procesar productos y
servicios.
Adquirir equipo nuevo.

1.6.3.2. F. de manejo de dificultades: Los lideres

desempean al funcin de manejo de dificultades al
llevar a cabo acciones correctivas durante la crisis o
situaciones conflictivas. Los lderes dan prioridad a
esta funcin sobre las dems.
Ejemplo:
Huelgas sindicales.
Descomposturas de maquinas o equipos
importantes.
Demora en la entrega de materiales necesarios.
Tener que cumplir con programas sin mucho
margen de tiempo.
1.6.3.3. F. de asignacin de recursos: Los
lderes desempean la funcin de asignacin de
recursos cuando programan, solicitan autorizacin y
realizan actividades presupuestarias, etc.

1.6.3.4. F. de negociador: El lder desempea

esta funcin cuando representa a la unidad de la
organizacin que preside en transacciones rutinarias
y extraordinarias sin lmite, fijos, como lograr un
solo precio o termino para la venta o adquisicin de
un producto o servicio, o el pago que se dar a un
empleado. Cuando no hay precios, pagos o
 condiciones fijos, los lderes trataran de llegar a un
buen arreglo para conseguir los recursos que
necesitan.

1.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Cumplir los sueos requiere orden, disciplina, constancia y

sobre todo, fe en ello. Hacerlo no es fcil, pero tampoco
imposible. La mayor parte de la gente tiene el concepto de
emprendedor como "la persona que es empresario o que inicia
una empresa". Esto no necesariamente es as. Ser emprendedor
implica tener una actitud diferente, de bsqueda, de mejora, de
innovacin, de realizacin, de sueos.

Hablar de un emprendedor supone tambin referirse a un

reformador a nivel social, a un excelente profesionista. Un
emprendedor es una persona que busca constantemente el
cambio y la mejora dentro de todas las reas en las que se
desenvuelve (familiar, social, deportiva, poltica, entre otras).

La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por

la cual se trabaja; es una forma de vida. No basta con tener una
actitud valerosa, arrojada, comprometida con lo que se hace,
dispuesta al cambio y a la mejora permanente; se necesitan al
mismo tiempo habilidades para poder concretar sueos e ideas.

Para lograr todo ello, es determinante tener no slo la

capacidad de soar, sino una visin, una actitud ganadora y de
triunfo, as como una capacidad para llevar esos sueos a la
prctica.

Uno de los retos estratgicos de las empresas es

conseguir una capacidad permanente de innovacin que
posibilite la bsqueda de nuevas oportunidades y el desarrollo
de nuevas lneas de negocio. En los ltimos aos, las empresas
han descubierto los beneficios de crear un contexto interno que
estimule las capacidades emprendedoras de los empleados.
Para ello, los directivos han de ser capaces de ejercer un estilo
de liderazgo emprendedor.
 CAPTULO II
LIDERAZGO EMPRESARIAL
 Liderazgo empresarial es la actividad directiva en las
agrupaciones industriales, cmaras u organizaciones representativas
ante el sector gobierno. Esta funcin es ejercida, normalmente por
dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus propias
empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de
negocio ms amplio en nuestra sociedad.

La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que

supieron responder a las necesidades de su poca y proponer los
grandes retos que hicieron trascendente la misin de sus pases o de
sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos
hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros de sus
generaciones, los hroes que arriesgaron la vida.

Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de

hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y
totalizadoras, no slo en los niveles macro; tambin en este mundo
multidisciplinario, y multiforme se requiero el liderazgo micro para los
diversos inters, grupos y organizaciones que integran este mundo
por nacer al nuevo milenio.

El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de

tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta
estabilidad emocional. Esto es el resultado de la gestin de las
competencias de la inteligencia emocional El xito del liderazgo
empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar
decisiones aceptada en el momento oportuno. Implica muchas otras
cosas desde el punto de vista emocional.

El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de

negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filsofo Blas
Pascal hace ya ms de 300 aos, el corazn tiene sus razones, que la
razn no puede comprender. Por lo general se acepta que el manejo
de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo
que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme
desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo
desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus
emociones y las de los dems a fin de lograr una mayor estabilidad
emocional.

Lo anterior nos lleva a la consideracin concepto de inteligencia

emocional, til para explicar y enfrentar las exigencias de la vida
cotidiana. Anteriormente las explicaciones de xito se apoyaban en el
concepto de inteligencia, entendindose esta como aquel conjunto de
habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la
realidad y resolver problemas.

Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no

es necesariamente un indicador de xito profesional, se comienza a
buscar respuestas en el mundo de las emociones.
La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer
a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el
sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de
conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar
en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que todos
participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en
los que se concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez,
sino cada da.

Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos:

dinero, equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de
modo que los propietarios de esos recursos se sientan tambin
satisfechos por su colaboracin en la misin de la empresa.
 2.1 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA
ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las

organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio
del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el

comportamiento del lder, sino las circunstancias sobra las cuales
grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia
objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en
trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder
es resultado de las necesidades de un grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs

de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo
simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo,
por lo cual se ve la necesidad de un lder es evidente y real, y esta
aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y
amplios. Por ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los
miembros de un grupo eligen a un lder; lo que hace anotar que a
este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos
y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son
tiles al grupo.

Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante

analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto
en el que el grupo se desenvuelve.

Pues se considera quien estas caractersticas determina quien

se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo
que destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada.

Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata

o permite deliberacin y plantacin, los liderazgos pueden caer en
personas diferentes.

En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas,

sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una
situacin especfica.

Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio
del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de
que se pueden crear lideres, con solo reforzar aquellas habilidades de
liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.

2.2. LDERES Y GERENTES

Qu es un lder? Es la persona que logra implantar una nueva

direccin o visin a un conjunto social que ste sigue, es la punta de
lanza del movimiento en esa nueva direccin. El gerente, en cambio,
dirige personas y recursos de acuerdo a planes preestablecidos.
Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin
gerencia impone una visin que otros siguen sin preocuparse mucho
de cmo se logra esta nueva visin. Gerencia sin liderazgo implica
dirigir personas y recursos para mantener el status quo o avanzar
hacia objetivos preestablecidos. El liderazgo combinado con gerencia
hace las dos cosas: impone una visin y administra los recursos
humanos y materiales para alcanzarla.

2.3 REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA

Condicin del lder otorgada por los seguidores, que supone

una relacin satisfactoria y unos compromisos compartidos, y que
moviliza esfuerzos e impulsa voluntades y emociones. El lder sera
as un orientador de voluntades y esfuerzos, catalizador de
emociones, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce.

Al llevar esta relacin al marco empresarial, tenemos que

pensar que los directivos-lderes tendran que ganarse la adhesin
cognitiva y emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos
compartidos. Sin esta adhesin, podramos hablar en las empresas de
directivos, de jefes, de mandos. Pero quiz no tanto de lderes. Y al
hablar de ganarse la adhesin, no querra yo decir que los
trabajadores de hoy se deberan de poner al servicio ciego de
personas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas. No
obstante, quiz no es seguro que la relacin entre directivos y
trabajadores de la economa del conocimiento, est bien reflejada en
el modelo lder-seguidor.

Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los

nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la
formacin profesional u otras vas) se manifiestan como profesionales
en buena medida auto liderados (emerge un nuevo marco relacional
entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas
tanto a lderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u
objetivos que atraen su inters, su atencin y su energa psquica.
Pero, tras estas primeras reflexiones, deseo recordar que el liderazgo
se ha venido identificando tambin con:

Posicin a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.

Tarea del primer ejecutivo, tpicamente en un proceso de
cambio.

Sistema, mtodo o estilo de dirigir personas. Funcin de los

directivos, complementaria a la de la gestin.

Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos

 Habilidad especfica de guiar y energizar a los dems tras
metas comunes.

Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro

colectivo.

En realidad, en los tiempos que corren, ms que hablar de

lderes, este articulista preferira hablar simplemente de nuevos
directivos y nuevos trabajadores. Pero cuento con que la nueva
economa est todava en camino o proceso, y con que
continuaremos seguramente hablando de lderes, aunque tambin lo
hagamos del emergente perfil de los nuevos trabajadores del saber:

Visible grado de desarrollo personal y profesional.

Destreza digital e informacional.

Autonoma en el desempeo y el aprendizaje permanente.

Capacidad creativa y actitud innovadora.

Autotelia profesional y apego a la calidad.

En suma, un valioso activo para la empresa.

Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya

vinculacin con la empresa est evolucionando, se muestran ms
leales a su profesin que a su organizacin, pero no recuerdo haber
ledo nada sobre su lealtad a los grandes lderes, cuya frecuente
codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de sus
ltimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia no podemos
generalizar, y adems habra que distinguir entre poderosos altos
directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de
renovado papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a un lado los
desvelados abusos de algunos ejemplares lderes empresariales (sera
injusto citar slo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios,
hay que subrayar la transicin de una tradicional autoridad jerrquica
en las empresas a otra ms basada en el conocimiento, y la de una
funcin directiva de mando y supervisin a otra de apoyo y servicio.

Hasta aqu nuestro modesto punto de vista sobre la necesidad

de actualizar el concepto de liderazgo, en la intencin de suscitar
reflexiones y aun disensiones, porque todo es ciertamente ms
complejo; pero paso ya a relatar mi experiencia de bsqueda de
informacin electrnica sobre un reciente intento de redefinicin del
liderazgo en la empresa: la direccin por hbitos. He querido reflejarlo
por aleccionador: creo que podemos extraer enseanzas de diversa
ndole.
 CAPTULO III
IMPORTANCIA DEL
LIDERAZGO
iMPORTANCIA
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control
y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un
lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

3.1. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas,

cambian los estilos de Liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de lder que le ayuden a Lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
Actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la
sexta).
Ellas son:

Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenazada era la

conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo de comercial.

 A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no
era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.

Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms

fciles de alcanzar, La gente comenz a buscar un sitio a
donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti
en la capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovacin.

A medida que se incrementa la taza de innovacin,

con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.
Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de lo obsoleto.

Edad del liderazgo de la informacin.

Las tres ltimas edades se han desarrollo

extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se
ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin
 es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la
interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma
ms moderna y creativa.

Liderazgo en la Nueva Edad.

Las caractersticas del liderazgo que descubriremos,

han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
predecir qu habilidades especiales van a necesitar
nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se
utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber
cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente
la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas,
nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a
quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo.
Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como
a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

3.2. NIVELES DE LIDERAZGO

Liderazgo centrado en principios, se pone en prctica de

adentro hacia afuera en cuatro niveles:
1. Personal: Mi relacin consigo mismo.
2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems.
3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a
cabo determinada tarea.
4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas,
agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos,
resolver problemas y crear una instructora, una estrategia y
unos sistemas acordes a ellos.

Cada uno de estos niveles es Necesario pero no

suficiente, lo cual significa que debemos trabajar en todos
ellos, sobre la base de ciertos principios bsicos:
Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad est
basada en el carcter y en lo que uno es como personas, y en la
capacidad de lo que uno puede hacer.

Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el

cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta
bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite
establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir adelante.

3.3. BASES DE LIDERAZGO

Autoestima positiva:
La autoestima supone ser consciente de nuestros actos,
implica conocerse al s mismo. Sin autoestima Positiva, ser
muy difcil que una persona tome el camino del Liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real, se requiere de un
profundo autoanlisis o de una terapia psicolgica seria que
permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir
construyendo poco a poco, las bases de seguridad y
valoracin.

3.4. FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN

CUATRO REAS
 Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades
que posee cada persona, por ejemplo en la toma de
decisiones: enfrentar riesgos calculados en capacidad de
comunicacin, en capacidad de elaborar una visin.
Clarificacin de conceptos.
Generacin de capacidad de trabajo en equipo.
Experimentar los simulacros de riesgos.

Estas cuatro reas se pueden desarrollar y promover en

varios de los estratos de una empresa.
Programas de Potenciacin de Cualidades de Alta Direccin.
En la Alta Direccin de empresas lderes, ya existen programas
(seis en total), que buscan desarrollar la potenciacin de las
cualidades requeridas por la Alta Direccin para los lderes del
futuro, que los capaciten para Llevar el timn en medio de
fuertes tormentas competitivas.

Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado

Estrategias oportunistas
Conciencia de la Globalizacin del Mercado.
Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente
Descentralizadas

Cualidades producidas en la Fuerza laboral

Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificacin.

Competencia en las relaciones interpersonales.
Capacidad de crear Un sentido de comunidad
3.5. ESTRATGIAS PARA SER UN BUEN LIDER EN LA
EMPRESA

Atencin Mediante la Visin.-

Para elegir el rumbo, el lder debe primero a ver
desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable
para la organizacin y esa visin debe articular una proyeccin
de un futuro realista, creble y atractivo para la organizacin y
para las personas que las conforman y cuando es compartida
esa imagen, los individuos son capaces de hallar sus propios
roles, tanto al interior de la organizacin como dentro de la
sociedad de la cual forman parte.

Significado mediante la Comunicacin.-

Todas las organizaciones dependen de la existencia de
significados y de interpretaciones de la realidad compartidos, lo
cual facilita la accin coordinada. Un factor esencial del
liderazgo es la capacidad de influenciar y organizar significados
para los miembros de la organizacin. Comunicar el mensaje
claramente y a todo nivel es clave; bsicamente es la esencia
del proceso creativo y lo que separa al administrador del
liderazgo.

Confianza Derivada de la Consistencia.-

La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo
en una organizacin. La confianza significa disponibilidad,
prediccin y solvencia.

Desarrollo del Propio Lder.-

Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del
lder: La capacidad de autocrtica y la voluntad de asumir
riesgos.

Autocrtica.-
Est relacionada con la madurez o con la sabidura
emocional; se consideran responsables de su propia evolucin;
con esta actitud inducen, entre sus empleados, una crtica
positiva respecto de los dems.

Voluntad de Asumir Riesgos.-

Los lderes son alumnos perpetuos, estn dispuestos a
aprender de la experiencia y para ellos es necesario que:
reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten los errores y
estn dispuestos a responder a los retos.

Capacitacin.-
El efecto esencial del lder consiste en que capacitan a
otros a que traduzcan intencin en realidad; se trata de
influenciar, atraer, estimular; busca que otros asuman
responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.

Descentralizacin.-
Jean Jacques Servan-Schreiber, en el libro Desafo
Americano afirma que la eleccin de la buena gestin, con
vistas a un crecimiento mximo, no es de orden tcnico.
Depende de la respuesta que se d a la pregunta: hay que dar
crdito a la inteligencia del grupo ms numeroso? Al dar la
respuesta, afirma el autor, la opcin tendra consecuencias
ilimitadas y podra cambiar la fisonoma de la sociedad. Este
acto de confianza sera el punto de arranque comn de tres
polticas que forman parte de un todo: invertir en Inteligencia
Humana: la formacin permanente no es una obra humanitaria
sino que se considera una inversin.

Liberar las iniciativas.-

Consiste en aumentar las posibilidades a todos los
niveles, en optar por la confianza. Hay que recordar que no hay
iniciativa sin derecho a equivocarse y tampoco hay
responsabilidad sin sanciones.

Disposicin a Responder los Retos.-

 Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar
en el hombre en todos los niveles; se les debe permitir una
mayor iniciativa junto con mayores responsabilidades.

3.6 PERSPECTIVAS DE UN LIDERAZGO EQUILIBRADO Y

CON MEDIDAS JUSTAS

Los lderes tambalean antes no pueden esperar que su

gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su
posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio estable,
ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia
que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros
hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe
utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinmico.
Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de
verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de
autoridad para luego escucharlo lamentndose por falta de
apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera
que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El
equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es
desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable.

Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con

justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para
todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la
misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder
pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde
la vergenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando
su propia conveniencia.
IV CAPITULO
SE NECESITAN LDERES NO
JEFES
SE NECESITAN LDERES NO JEFES

Un lder sin visin no es ms que un jefe. El comn

denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o
su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing,
es un gran liderazgo con una visin bien definida.

Como ves, se trata de un factor puramente humano y es

que el liderazgo no es una cuestin que se otorgue o venga
como consecuencia de muchos aos de estudio, varios
postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de
la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso, sin
esto, muy probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y
soporte de los dems y se convertir en "el jefe".

Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no

siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las
organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde
quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los
rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de
futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn
urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de
navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de
planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el
lder, no el jefe, quien conoce que encontrar barreras y
obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para
transmitirla, en que lo va a lograr.

El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que

dejando el mando en manos de su gente es como se avanza,
porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las
capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a
dar la batalla por derribar las barreras burocrticas que le
permitan a l y a su grupo seguir avanzando?

El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est

permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la
bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems,
est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa
sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se
podra aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las
ventajas competitivas o, por qu no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un
soador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que
es enfocndose en una tarea a la vez como conseguir alcanzar
el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir
pequeos logros que sumados significarn el xito.

4.1 LIDERAZGO A LA PERUANA

Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo
en el Per? En qu va a consistir finalmente el liderazgo en el
nuevo siglo XXI? Qu nuevos valores implica? Cmo se puede
medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un
enfoque adicional y relevante para un diagnstico apropiado de
la situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el
pas.

Acordemos entonces:

Primero, que cualquier sociedad requiere de varios

sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los
valores del pasado).
 Segundo, de pertenencia (entre la gran mayora de sus
miembros)

Tercero, de direccin (con una orientacin a la vez

motivadora y prudente).

Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos

percepciones y valores esenciales del Per de ayer, como los
que identifican lazos sutiles que permitiran integrar mejor una
sociedad bastante fragmentada y heterognea como la nuestra,
as como los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la
vez, estimulante y creble. El liderazgo se ha vuelto mucho ms
complejo en todo el mundo con las exigencias de la
globalizacin, mejor dicho de la necesaria globalizacin.

Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo?

Los libros de texto sobre el tema sealan algunas cualidades
que tambin eran vlidas hace medio siglo: iniciativa, actitud
positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso
con lo que se hace, confiabilidad, carcter, buen raciocinio,
competencia profesional, capacidad para resolver problemas,
carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas
realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante ms
sutiles: capacidad para escuchar, disposicin de servicio,
generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En
un ltimo libro From Good to Great, un estudioso del
liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las
empresas que ms valor han generado durante las ltimas
dcadas han estado lideradas por personas que no
correspondan con el paradigma tpico del personaje carismtico
y dominante; ms bien eran lideradas por una mezcla rara de
monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusin
de humildad profunda y voluntad de acero.
 Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de
liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del
prjimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la
familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que era
revelada, desde el plpito o el aula. El otro entre ellos, el
extranjero, el discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa,
ser identificado, aislado, evitado, perseguido.

En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo

XXI, en cambio, por prjimo debiramos entender a todos los
miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de
las redes en las que cada cual acta, siempre con una vocacin
implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad,
por su parte, resulta una mltiple, evolutiva, que se va
descubriendo y corrigiendo en el tiempo.

Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo

haga realmente no tiene pasta de lder verdadero. Y cualquier
tesis discrepante con la que uno tiene debera acercarnos
finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla
primero bien, antes de eventualmente rechazarla.

4.2 MANEJO DE CONFLICTOS

Negociar y resolver desacuerdos

Las personas dotada de esta aptitud:

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y

personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto
los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
 Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles

para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando
se estn gestando y tomar medidas para calmar a los
involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y
empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito
en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin
policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean
mutuamente dependientes bajo presin.

4.3 TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN

CUENTA

Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:

Metas claras: Lo ms importante es saber cul es el

objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas
claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas
entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y
compromiso podremos cumplirlas.
Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la
gerencia debe partir por romper el paradigma de las
organizaciones verticales esto podra ser un buen inicio
para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces
hemos estado acostumbrados a recibir rdenes, aceptar
cambios y actuar; sin embargo los equipos son
estructuras que trabajan en forma horizontal de esta
forma se obtendr un compromiso de todas las partes; el
ejemplo de los superiores motivar el mejor desempeo y
eficiencia de la organizacin; es indispensable el apoyo de
la gerencia hacia la formacin de equipos.
Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el
tiempo, el lder primero debe conocer a su equipo en vista
 que tambin lo conforman lderes, de tal forma de
organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada
uno para beneficio de la organizacin; el trabajo en
equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es all
donde el lder lograr la Interaccin para alcanzar metas y
objetivos.
Descartar las individualidades: Debemos trabajar
pensando que no somos el nico; que las cosas no se
hacen a nuestra manera porque queremos destacar,
David Fischman en su libro El Espejo del Lder menciona
que todos los miembros del equipo deben
voluntariamente subordinar parte de su libertad a un
objetivo mximo.
Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar
con la verdad lo que se siente y piensa. En los equipos
esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre
sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre
los componentes de un equipo no se habla con la verdad
o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las
insatisfacciones, alegras, reconocimientos que
experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara
de que no reina la suficiente confianza en el grupo en
otras palabras falta apertura.

4.4 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL

LIDERAZGO

1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo

eficiente requiere capacidad para organizar y controlar
los detalles.
2. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los
lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo
exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les
pida que hagan.
 3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por
lo que hacen con aquello que saben.
4. Temor ante la competencia de su gente.
5. Falta de imaginacin.
6. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo
de sus seguidores est condenado a generar
resentimientos.
7. Intemperancia.
8. Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y
con su equipo
9. Acentuar la autoridad del Liderazgo.
10. Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita
ttulos para obtener el respeto de sus seguidores.

FUENTES DE INFORMACIN

Documentos Bibliogrficos

CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrado

Circuito. Editores Plaza & Janes, Barcelona, 1984, 2080 Pp.
 ZAMBRANO ALTUVE, Magali. Normas Para la Presentacin
de un Trabajo Monogrfico. Fe y Alegra, Caracas, 1980.

SENLLE, Andrs. Calidad y liderazgo. Ediciones Gestin 2000

S.A. Barcelona, 1992, 191 Pgs.

Documentos Hemerogrficos

CUNNINGHAM, ALDAG. SWIFT. Introduccin a la

Administracin. Ed. Iberoamericana, 340 Pp.

SVERDLIK Henry y Mario Administracin y Gerencia de

Empresas. SOUTH WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979,
638 Pag.

Documentos Electrnicos

JAIMES, Cesar, en Publicaciones

www.members.tripod.es.cesjaimes . Consulta: 25 de
noviembre 2006

E. Schein (1988) - La cultura empresarial y el liderazgo

http://html.rincondelvago.com/organizacion-
empresarial_6.htmlDAZ, L. (2005). Anlisis y planeamiento.
Costa Rica: Editorial Universidad
http://www.enciclopediadetareas.net/2011/04/tipos-de-
organizaciones-empresariales.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci
%C3%B3n_de_empresas
http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas036/ENSAYO3-36.pdf
http://es.scribd.com/doc/2582327/liderazgo-empresarial