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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

PROGRAMA MAESTRIA
GESTION EMPRESARIAL MGE


TRABAJO DE TESIS



PROPUESTA DE PLAN ESTRATGICO DE LA CORREDURA DE
SEGUROS GQ CORREDORES, S.A. PARA EL PERODO
2014-2017



Elaborado por:
Ing. Grethell Alexandra Gutirrez Chamorro
Ing. Danilo Octavio Quintanilla Villanueva
Tutor:
MSc. Gonzalo Zniga Morales
Managua, marzo de 2014
INDICE DE CONTENIDO
I. INTRODUCCIN 1
II. ANTECEDENTES 4
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
IV. OBJETIVOS 7
V. JUSTIFICACIN 8
VI. MARCO TERICO 9
1. La planeacin estratgica 9
2. El modelo de planeacin estratgica 10
2.1 Las declaraciones de Visin y Misin 12
2.2 Anlisis Externo 14
2.3 Anlisis Interno 19
2.4 Los Objetivos Estratgicos 21
2.5 Formulacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias 22
VII. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 32
1. Poblacin 32
2. Muestreo 32
3. Tipos y fuentes de informacin 32
4. Tipo de investigacin 32
5. Procedimiento para la recopilacin de informacin 33
CAPITULO 1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA 34
1. Visin 34
2. Misin 34
3. Anlisis Externo 34
3.1 Fuerzas Econmicas 34
3.2 Fuerzas Competitivas 45
3.3 Fuerzas Legales 50
3.4 Matriz EFE 52
3.5 Matriz MPC 53
4. Anlisis Interno 55
4.1 Finanzas 55
4.2 Organizacin y RRHH 60
4.3 Marketing y Produccin 62
4.4 Gestin de Calidad 68
4.5 Cobranza 70
4.6 Informtica 71
4.7 Matriz EFI 72
5. Objetivos Estratgicos 74
6. Anlisis FODA 76
7. Matriz PEYEA 79
8. Matriz de la Gran Estrategia 82
9. Matriz MPEC 83
CAPITULO 2. PLANEACIN ESTRTEGICA 86
1. Visin revisada 86
2. Misin revisada 86
3. Estrategias seleccionadas 87
3.1 Estrategia N 1 87
3.2 Estrategia N 2 89
3.3 Estrategia N 3 91
3.4 Estrategia N 4 93
3.5 Estrategia N 5 95
3.6 Estrategia N 6 97
3.7 Estrategia N 7 98
3.8 Estrategia N 8 100
3.9 Estrategia N 9 102
CONCLUSIONES 104
RECOMENDACIONES 106
BIBLIOGRAFA 107
APNDICE: GLOSARIO DE TRMINOS EN MATERIA DE SEGUROS 113
ANEXOS 115
1. Microlocalizacin 116
2. Ponderacin de factores Matriz EFE 117
3. Ponderacin de factores Matriz MPC 118
4. Estados Financieros 119
5. Diagrama organizacional (Actual) 121
6. Diagrama organizacional (Propuesto) 122
7. Clculo de ndice de rotacin de personal 123
8. Rotacin de personal por rea funcional 124
9. Grficos de distribucin de produccin (2012) 125
10. Perfil del cargo de Ejecutivo de Cuentas 126
11. Perfil del cargo de Ejecutivo de Cuentas Jr. 127
12. Formato de Encuesta de Clima Organizacional (2012) 128
13. Resultados de Encuesta de Clima Organizacional (2012) 129
14. Formato de Encuesta de Satisfaccin del cliente (2012) 133
15. Resultados de Encuesta de satisfaccin del cliente (2012) 134
16. Certificado ISO 9001:2008 de GQ Corredores, S.A. 136
17. Entrevista a Gerente de Marketing y Ventas 137
18. Entrevista a Gerente General 140
19. Entrevista a Responsable de Informtica 143
20. Ponderacin de factores EFI 146
21. Cronogramas de actividades de estrategias 147
22. Cronograma de actividades consolidado 156
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Modelos de planeacin estratgica 10
Tabla 2. Esquema de Matriz EFE 17
Tabla 3. Esquema de Matriz MPC 18
Tabla 4. Esquema de Matriz EFI 21
Tabla 5. Esquema de la matriz FODA 25
Tabla 6. Esquema de Matriz MPEC 31
Tabla 7. PEA por sector econmico (2011) 40
Tabla 8. Evolucin del salario mnimo en Nicaragua (2010-2012) 41
Tabla 9. Evolucin de las importaciones y exportaciones (2010-2012) 42
Tabla 10. Evolucin del mercado de seguros en Nicaragua (2010-2012) 45
Tabla 11. Participacin de correduras en la cartera total (Miles de C$) 46
Tabla 12. Crecimiento de las principales correduras (2010-2012) 47
Tabla 13. Primas netas por ramo de seguros (2010-2012) 49
Tabla 14. Primas netas rubros del ramo de Seguros de Personas (2011-2012) 49
Tabla 17. Matriz EFE de GQ Corredores, S.A. 53
Tabla 18. Matriz MPC de GQ Corredores, S.A. 54
Tabla 19. Razones financieras de liquidez 55
Tabla 20. Razones de solvencia 56
Tabla 21. Razones de rentabilidad 57
Tabla 22. Razones de operacin y actividad 58
Tabla 23. Ejecutivos de Cuentas. Experiencia por ramo de seguros (aos) 61
Tabla 24. Distribucin de la produccin por canal 64
Tabla 25. Criterios de clasificacin de clientes 65
Tabla 26. Distribucin de primas por grupo de cliente (2012) 65
Tabla 27. Distribucin de la produccin por aseguradora (2012) 66
Tabla 28. Top 10 Sociedades de Corretaje (2008-2012) 66
Tabla 29. Efectividad en renovacin de plizas 67
Tabla 30. Resultados de encuesta de satisfaccin del cliente (2012) 69
Tabla 31. Antigedad de saldos (Al 31/12/2012) 70
Tabla 32. Mdulos del sistema automatizado de informacin 71
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1. Modelo seleccionado para la planeacin estratgica 12
Ilustracin 2. Esquema para formular, evaluar y seleccionar estrategias 23
Ilustracin 3. Ejemplo de una Matriz PEYEA 27
Ilustracin 4. Esquema de la Matriz de la Gran Estrategia 28
Ilustracin 5. Inflacin nacional acumulada y contribucin por divisin (2012) 38
Ilustracin 6. Cooperacin oficial externa 43
Ilustracin 7. Crecimiento de participacin 48
Ilustracin 8. Mapa estratgico de GQ Corredores 75
Ilustracin 9. Grfica de la Matriz PEEA 81
Ilustracin 10. Matriz de la Gran Estrategia 82

1

I. INTRODUCCIN
El mercado de seguros de Nicaragua es la ms pequeo de la regin
centroamericana, sin embargo, se puede afirmar que ha tenido un crecimiento
real satisfactorio en los ltimos aos con tasas del 12.80% en 2011 y 17.74% en
2012.
Con estos datos, la SIBOIF asegura que el mercado asegurador est en pleno
crecimiento, logrando un ritmo de crecimiento sostenido que no se ha visto
interrumpido ni en poca de crisis econmica.
Segn la Asociacin Nicaragense de Aseguradoras Privadas (ANAPRI), el
mercado de seguros tiene una perspectiva de crecimiento de un 12% para el 2013,
la cual es una cifra conservadora si se tiene en consideracin el crecimiento de la
economa, los volmenes de inversin y el poder adquisitivo de la poblacin.
Actualmente existen cinco compaas aseguradoras en Nicaragua legalmente
establecidas para operar, cuatro de ellas privadas y una estatal. A Diciembre 2012
existen 61 sociedades de corretaje y 30 corredores individuales.
GQ Corredores, S.A. es una de las principales sociedades de corretaje de seguros
en Nicaragua. Fundada en 1992 y con oficinas en la Calle 27 de Mayo en la ciudad
de Managua
1
, se dedica al asesoramiento, colocacin y seguimiento de todos los
tipos de seguros ofrecidos en el mercado nacional, pudindose clasificar a estos
en tres grandes grupos: seguros de personas (vida y salud), seguros patrimoniales
(incendio, automvil, responsabilidad civil, etc.) y lneas de fianzas.
En la actualidad cuenta con un personal de veinticinco individuos y un grupo de
diez subagentes. Estos subagentes tienen una relacin de tipo de mercantil con

1
Ver la micro localizacin de las oficinas en Anexo N 1
2

la corredura y reciben una participacin de las comisiones que la corredura
recibe de las compaas aseguradoras.
Desde su fundacin, la sociedad se ha ganado un puesto entre los lderes en
produccin de primas, as como el reconocimiento por los altos niveles de calidad
brindados a sus clientes. Tal es el compromiso de la direccin de la corredura,
que desde el ao 2006 cuenta con un sistema de gestin de calidad avalado por
una certificacin internacional ISO 9001, siendo al da de hoy la nica corredura
a nivel nacional certificada bajo esta norma.
Para el ao 2012, la corredura coloc ms de 5 millones de dlares en primas
netas, valindose de su amplia cartera de clientes, entre la destacan empresas
tan importantes como: Compaa Cervecera Nicaragense (CCN), AGRICORP,
CEMEX, ENSA, SINSA, y NIMAC (Nicaragua Machinery).
La empresa dispone en la actualidad de diversos canales de comercializacin:
cartera directa, subagentes, alianzas comerciales (Grupo Unicomer) y alianzas
estratgicas con correduras a nivel regional y global.
Durante el ao 2012, el sector de seguros en Nicaragua mostr un crecimiento
de 17.87% en trminos de primas netas emitidas con relacin a 2011, segn
datos publicados por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones
Financieras (SIBOIF). En el mismo periodo, GQ Corredores present un
crecimiento en volumen de produccin de 12.44 %.
Lo anterior nos deja ver que el mercado de seguros en Nicaragua se encuentra
en pleno crecimiento, probablemente favorecido por el crecimiento econmico del
pas en los ltimos aos; el PIB tuvo un crecimiento de 3.6% en 2010, 5.4%
durante 2011 y 5.2% en 2012.
La direccin de GQ Corredores se plante la necesidad de la elaboracin de un
plan estratgico para los prximos cuatro aos, que sirva como punta de lanza
para consolidar la posicin de la corredura y favorecer el crecimiento de la misma
3

en mayor concordancia con el crecimiento del mercado de seguros y de la
economa nacional.
En un mercado tan competitivo y en rpido crecimiento como el de seguros es
fundamental contar con una direccin estratgica que facilite la toma de
decisiones a travs de las funciones que permitan alcanzar los objetivos de la
empresa.
En este trabajo de tesis hemos aplicado la metodologa de planeacin estratgica
para formular un plan estratgico, que sirva como gua para la alta direccin
durante los prximos cuatro aos en la bsqueda de desarrollar ventajas
competitivas y afrontar de la mejor forma los retos que puedan presentarse.
Para lo anterior, fue necesario realizar un diagnstico de la situacin interna y
externa de la empresa a travs de la determinacin de las fortalezas y debilidades
internas y las oportunidades y amenazas del entorno. Este diagnstico sirvi como
base para formular estrategias que servirn de base para la elaboracin de los
planes operacionales y tcticos.
4

II. ANTECEDENTES
Desde su fundacin en 1992, GQ Corredores, S.A. ha ganado una posicin entre
los lderes en el mercado nacional, as como mucho prestigio por la calidad de
servicio que brinda a sus clientes. El rpido crecimiento de la empresa a finales
de los aos noventa e inicios de la dcada pasada oblig a que la estructura
organizacional se expandiera tanto de manera vertical como horizontal, llegando
en la actualidad a contar con ms de veinte y cinco colaboradores en la actualidad.
En 2006, los propietarios decidieron diferenciarse de las dems correduras
implementando un sistema de gestin de calidad y a su vez, buscaron certificarlo
bajo la norma internacional ISO 9001. Esta iniciativa requiri como parte de los
requisitos de la norma, que se realizaran muchos cambios no solo en la estructura
organizacional, sino tambin en la forma en que se daban los procesos internos
en el servicio brindado a sus clientes.
Dentro del proceso de certificacin, los directivos se dieron a la tarea de formular
la visin y misin de la organizacin, basndose en la filosofa que su
director/fundador sigui durante sus ms de 30 aos como agente y corredor de
seguros. Estas declaraciones de visin y misin fueron aprobadas por la direccin
en 2006 y se mantienen vigentes hasta el da de hoy
2
.
Otro cambio importante para la corredura a mediados de la dcada anterior, fue
el de convertirse en corresponsal exclusivo en Nicaragua de la firma britnica AON
plc, actualmente segunda corredura de seguros a nivel mundial. AON tuvo en
2012 ingresos de ms de 11,000 billones de dlares
3
. De la misma forma, se
firmaron alianzas con importantes corredores a nivel regional como Grupo Somit
y Grupo Unity. A raz de la corresponsala de AON y las otras dos alianzas, GQ

2
Ver las declaraciones vigentes de Visin y Misin en Capitulo I, pg. 34
3
Fuente: Business Insurance. (15 de Julio de 2013). Special Report: World's 10 largest insurance
brokers. Recuperado el 21 de Agosto de 2013, de
http://www.hubinternational.com/uploadedfiles/dev_site/about/bi12027hubeprint.pdf
5

Corredores ha tenido acceso para manejar cuentas de importantes firmas
internacionales como FEMSA-Coca Cola, Bayer, McDonalds, Pepsi, CEMEX,
entre muchas otras. En 2012, las cuentas referidas por AON, Somit y Unity
representaron un 28.33%
4
del total de la produccin de la corredura.
A nivel interno, la organizacin implant la poltica de compartir sus comisiones
con el personal administrativo en los casos de clientes que fueran referidos por
estos. Lo anterior se estableci como una estrategia para incentivar al personal
administrativo a participar activamente en la generacin de ingresos para la
corredura.
Desde que la empresa implant su sistema de gestin de calidad, la informacin
generada por el mismo funciona como la principal fuente de informacin para la
toma de decisiones a nivel gerencial. La gerencia realiza reuniones mensuales
con los responsables de las distintas reas para evaluar los resultados obtenidos
con base en las metas establecidas. As mismo, la gerencia general, gerencia de
ventas y mercadeo, asesor financiero y representante de la direccin del ISO se
renen peridicamente para discutir las acciones a realizar en el corto plazo.


4
Ver Tabla N 22 Distribucin de la produccin por canal en la pg. 64
6

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La consolidacin del mercado de seguros en Nicaragua como uno de los de mayor
crecimiento a nivel regional, ha conllevado al florecimiento de nuevas sociedades
de corretaje, corredores individuales y agentes autorizados, aumentando cada vez
ms la competitividad de la industria. De ah que sea cada vez ms importante
para los gerentes de empresas realizar un mayor esfuerzo en la comprensin del
mercado, competidores, proveedores, gobierno y clientes para desarrollar y/o
mantener ventajas competitivas que permitan el logro de los objetivos y dirija a la
organizacin hacia la evolucin y crecimiento en el futuro.
En el caso especfico de GQ Corredores, S.A., a pesar de gozar de la segunda
posicin de las correduras en produccin de primas de seguros a nivel nacional,
ha visto como segn cifras oficiales de la SIBOIF, esta posicin se encuentra cada
vez ms amenazada por el crecimiento de otras correduras como Seguros
Cardenal y Argeal Seguros, as como por el aumento del margen que le separa
del actual lder del mercado Castro Cuadra y Ca. Un mercado con rpido
crecimiento como el de los seguros en Nicaragua suele presentar muchas
oportunidades, identificarlas y explotarlas puede ser la diferencia entre el xito y
el fracaso para una organizacin.
Partiendo de las anteriores premisas, el problema de investigacin se enmarca en
dar respuesta a la siguiente pregunta: Qu estrategias debe seguir la corredura
de seguros GQ Corredores, S.A. en los siguientes cuatro aos para desarrollar y
mantener ventajas competitivas que permitan el alcance de los objetivos teniendo
en cuenta las oportunidades y amenazas externas, as como las fortalezas y
debilidades que presenta la organizacin en sus distintos componentes?
7

IV. OBJETIVOS
Objetivo general
Elaborar un plan estratgico para la corredura de seguros GQ Corredores, S.A
para el periodo 2014-2017
Objetivos especficos
Analizar y evaluar la situacin interna de la empresa para conocer sus
fortalezas y debilidades.
Realizar un anlisis de la situacin externa con la finalidad de determinar las
oportunidades y amenazas.
Determinar los objetivos y estrategias a seguir por la empresa a travs de la
Matriz FODA y otras herramientas para formulacin de estrategias.
Establecer las metas, actividades e indicadores para verificar la ejecucin las
estrategias.

8

V. JUSTIFICACIN
El presente trabajo de investigacin pretende ser una gua para los directivos de
GQ Corredores, S.A. en la orientacin del curso de accin a seguir en los
siguientes cuatro aos para alcanzar los objetivos deseados. La planeacin
estratgica permite que los gerentes y dueos de las empresas evalen las
situaciones estratgicas, analicen las alternativas y decidan sobre las acciones
que se deben emprender con base en un conjunto de opiniones y valores
compartidos.
La planeacin estratgica implica el anlisis de todos los factores que afectan la
empresa (los cuales pueden estar dentro de la misma organizacin o venir desde
el ambiente externo de la misma), los recursos con que cuenta para responder
ante una situacin, y la elaboracin de un adecuado programa a seguir el cual
servir como base para la elaboracin de los planes tcticos y operativos. El plan
estratgico debe poder brindar respuesta a las siguientes interrogantes: en primer
lugar, Hacia dnde se dirige la organizacin?, Cul es el entorno?, y por
ltimo, Cmo lograrlo?.
La elaboracin de esta propuesta de plan estratgico se justifica tambin en la
premisa de que una organizacin que se gua por un plan bien estudiado, tiene
una gran ventaja sobre aquellas que improvisan, ya que aunque el futuro no est
escrito, el tener una lnea definida de accin permite estar mejor preparado para
un rpido ajuste a los cambios, a diferencia de solo reaccionar a los mismos.
En un mercado creciente y altamente competitivo como lo es el de seguros en
Nicaragua, es cada vez ms importante realizar este tipo de planes que permiten
que las organizaciones desarrollen, organicen y utilicen una mejor comprensin
del entorno en el que operan, de sus clientes actuales y potenciales- y de sus
propias capacidades y limitaciones, para poder desarrollar y mantener las ventajas
competitivas frente a sus competidores.
9

VI. MARCO TERICO
1. La planeacin estratgica
Una de las formas existentes para que las organizaciones puedan enfrentar y
asumir el reto del posicionamiento, crecimiento y permanencia en el largo plazo
dentro del mercado y los sistemas econmicos es a travs del diseo e
implementacin de un proceso de planeacin estratgica.
Antes de poder llegar al concepto de planeacin estratgica es necesario revisar
de forma individual los conceptos de planeacin y de estrategia. Goodstein, Nolan,
& William (Planeacin Estratgica Aplicada, 1998, p. 5) definen la planeacin
como el proceso de establecer objetivos y seleccionar el medio ms apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Mientras tanto, Ackoff
(Un concepto de planeacin de empresas, 1985, p. 14) nos define la planeacin
de manera ms simple, como algo que hacemos antes de efectuar una accin; o
sea, una toma de decisin anticipada.
El segundo concepto importante que debemos tratar es el de estrategia, o ms
especficamente, el de pensamiento estratgico. En este sentido, Reyes
(Planeacin Estratgica para la Alta Direccin, 2012, p. 10) lo define como un
proceso mental, que estimula el crecimiento constante de la empresa y el diseo
e implementacin de acciones que promuevan el mantenimiento de ventajas
competitivas permanentes.
De los dos conceptos anteriores, podemos definir la planeacin estratgica como
un proceso por el cual los directores de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
El propsito de la planeacin estratgica es explotar y crear oportunidades nuevas
y diferentes para el futuro (David, 1997, p. 5). Para otro autor, su importancia
principal radica en proporcionar una oportunidad o, por lo menos, una base anual
10

para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los
competidores (Goodstein et al., 1998).
2. El modelo de planeacin estratgica
Existe una amplia variedad de esquemas o modelos, algunos de los ms utilizados
pueden apreciarse en la Tabla N 1:
Ansoff (1986) Sallenave (1985) Ogliastri (1992)
1) Objetivos
2) Evaluacin interna
3) Evaluacin externa
4) Eleccin de los
componentes de la
estrategia:
a) Producto-mercado
b) Vector de crecimiento
c) Ventaja competitiva
d) Sinergia
e) Diversificacin o
expansin
5) Estrategia administrativa
6) Estrategia financiera
7) Presupuesto
1) Misin
2) Anlisis externo
3) Anlisis interno
4) Objetivos
5) Anlisis estratgico
portafolio de sectores
6) Anlisis competitivo
(competencia, portafolio
de la competencia)
7) Decisin estratgica
8) Accin empresarial
1) Filosofa de la empresa:
definicin del negocio, misin,
productos, mercados y
definicin de UEN.
2) Formulacin de la estrategia:
a) Anlisis externo.
b) Anlisis interno.
c) Posicin estratgica.
d) Objetivos corporativos.
3) Misin, portafolio actual y
futuro de las UEN.
4) Formulacin de la estrategia.
5) Consolidacin y compromiso
de las reas funcionales.
6) Mismo proceso pero hacia
arriba
7) Consolidacin final de las
estrategias funcionales de
cada negocio.
8) Programas estratgicos
Tabla 1. Modelos de planeacin estratgica
Fuente: Ruiz Castro, Aguilar Bustamante, Garca Rubiano, Gonzlez Herrera, Vega Aguirre, &
Velandia Morales (Aproximacin terica a la planeacin estratgica de recursos humanos en el
sector pblico, 2011, pg. 49)
Al revisar los distintos modelos presentados en la Tabla N 1 encontramos los
siguientes aspectos en comn:
1) El desarrollo de las declaraciones de Visin y Misin de la organizacin:
Ansoff, aunque no la incluye en su modelo, afirma que esta accin debe
11

preceder cualquier tipo de ejecucin en la planeacin estratgica (Ansoff,
1986). Una visin definida proporciona el fundamento para crear una
declaracin de la misin (David, 1997, p. 9). La misin por su parte, primero,
sintetiza la razn de ser de una organizacin, porque describe el motivo por el
cual esta vive y trabaja diariamente; la misin define el objetivo o propsito
fundamental por el cual existe una institucin; segundo, la misin delimita el
campo de accin de una organizacin (Correa & Miranda, 1989, p. 74).
2) Diagnstico de la organizacin: Este paso posee dos componentes, un anlisis
externo y otro interno:
a) Anlisis Externo: Su propsito es crear una lista definida de las
oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas
que deben evitarse. Esto es, identificar las principales variables que
ofrezcan respuestas prcticas, no la elaboracin de una lista exhaustiva de
cada factor que podra influir en la empresa (David, 1997, p. 80).
b) Anlisis Interno: Su propsito es identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades de la organizacin en sus reas funcionales, incluyendo la
direccin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo, as como del manejo de los
sistemas de informacin de la gerencia (David, 1997, p. 120).
3) Definicin de objetivos estratgicos: Estos objetivos se refieren a
afirmaciones/enunciados que le permiten a la organizacin movilizarse de su
misin a su visin; le permiten volver tangible su declaracin de misin y medir
el logro de su proyeccin en el futuro, definiendo resultados esperados en un
tiempo determinado y con una unidad de medida definidos a travs de las
estrategias y planes de accin.
4) Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias: Esto se refiere a las
decisiones que toma una organizacin para relacionarse con su ambiente
externo y alcanzar su futuro deseado, a partir de un anlisis de los resultados
del estudio interno o externo, comparados con lo que se ha planteado como
misin y objetivos institucionales (Correa & Miranda, 1989, p. 92).
12


Tomando en cuenta los pasos anteriores, se ha definido el modelo general para
la planeacin estratgica el cual se presenta en la Ilustracin N 1:

Ilustracin 1. Modelo seleccionado para la planeacin estratgica
Fuente: Elaboracin propia
2.1 Las declaraciones de Visin y Misin
El primer paso dentro de un plan estratgico es el de establecer la Visin de la
organizacin. Se trata de un enunciado que responde a la pregunta: Qu
queremos llegar a ser? La elaboracin de una declaracin de la visin se
considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeacin estratgica,
precediendo incluso al desarrollo de una declaracin de la misin (David, 1997,
pp. 9-10). De esta visin se desprendern todos los principios bsicos de la
empresa: Misin, Filosofa, Polticas, etc.
13

Para Collins y Porras (Building your company's vision, 1996, pg. 66) una visin
bien concebida est integrada por dos componentes principales, una ideologa
central y un futuro imaginado. La ideologa central, define todo aquello que
defiende la organizacin; su razn de existencia. El futuro imaginado representa
como se quiere que la empresa sea percibida en el futuro. Por un lado, transmite
el sentido de algo. Por el otro, habla de un tiempo que an no se ha materializado,
con sus sueos, esperanzas y aspiraciones.
El segundo paso es el de establecer la Misin de la organizacin, la cual es una
declaracin que responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio? Sintetiza la
razn de ser de una organizacin, porque describe el motivo por el cual esta vive
y trabaja diariamente; define el objetivo o propsito fundamental por el cual existe
una institucin y delimita el campo de accin (Correa et al., 1989).
King y Cleland (Strategic Planning and Policy, 1979) recomiendan que las
empresas se esmeren en la elaboracin de una declaracin de misin para:
1. Garantizar la unanimidad del propsito dentro de la empresa.
2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.
3. Establecer un carcter general o ambiente corporativo.
4. Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el
propsito y la direccin de la empresa, as como para disuadir a los que no se
identifican con ellos de participar an ms en las actividades de la empresa.
5. Facilitar la traduccin de objetivos en una estructura laboral que incluya la
asignacin de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.
6. Especificar los propsitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal
manera que los parmetros costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y
controlar.
14

Para Kurt Albrecht (La misin de la empresa, 1996), una buena declaracin de
misin debe de contener tres elementos fundamentales:
1. Necesidades: Qu es lo que el cliente va a recibir de la organizacin, no solo
en trminos de productos y servicios que se ofrecen sino tambin en funcin
de la satisfaccin de sus necesidades.
2. Clientes o Usuarios: Son aquellos a quienes la empresa se compromete a
satisfacer unas necesidades y expectativas determinadas, dado que son
indispensables para la supervivencia de la organizacin.
3. Factores claves para el xito: Son las actitudes propias que diferencian una
organizacin respecto de las dems, que hacen explcita una ventaja
competitiva; tambin se refieren a las prcticas en las cuales se apoya la
empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes, es lo que la hace
especial a los ojos de ellos y marca la preferencia sobre los competidores.
Un dato interesante es proporcionado por el articulo Misin Posible publicado en
la revista Business Weeks Frontier, la cual informa que las empresas que usan
declaraciones de la misin muestran un rendimiento 30% ms alto sobre ciertos
ndices financieros que las empresas que no utilizan dichas declaraciones (Holt,
1999).
2.2 Anlisis Externo
El propsito del anlisis externo es crear una lista definida de las oportunidades
que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Las
empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como
defensiva, por medio de la formulacin de estrategias que aprovechen las
oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales
(David, 1997, p. 80).
15

El anlisis externo se centra en la identificacin y evaluacin de las tendencias y
acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. Las fuerzas
externas se dividen en las siguientes categoras: polticas, econmicas, sociales,
tecnolgicas, ecolgicas, legales, demogrficas y ticas.
Jork Freund (Critical Success Factors, 1988, pg. 22) destac que los factores
externos clave deben de ser:
1. Importantes para el logro de las metas y objetivos a largo plazo.
2. Medibles.
3. Relativamente pocos; no todos los factores pueden ser clave.
4. Aplicables a todas las empresas competidoras.
5. Jerrquicos en el sentido de que algunos guardarn relacin con la empresa
en general y otros se centrarn ms en reas funcionales o de divisin.
El proceso de recopilacin de informacin en este proceso muchas veces requiere
que se encomiende a personal de la empresa para que examinen varias fuentes
de informacin como revistas especializadas y de negocios, peridicos, etc.
2.2.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
La Matriz de evaluacin del factor externo es una herramienta que permite resumir
y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Fred R. David, define el
proceso de la matriz EFE en cinco pasos (Conceptos de Administracin
Estratgica, 1997, pp. 110-111):
1. Elaborar una lista de los factores externos identificados durante la
evaluacin externa. Se deben incluir un total de diez a veinte factores, tanto
oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su industria.
En la lista se deben anotar primero las oportunidades y luego las
amenazas.
16

2. Asignar a cada factor un valor (peso) que vare de 0.0 (poco importante) a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa de dicho factor
para tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben
valores ms altos que las amenazas, pero stas pueden recibir tambin
valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados
se determinan comparando a los competidores exitosos con los no
exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La
suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asignar una clasificacin (impacto) de uno a cuatro a cada factor externo
clave para indicar con cunta eficacia responden las estrategias actuales
de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a una respuesta
excelente, tres si la respuesta est por arriba del promedio, dos si la
respuesta es de nivel promedio y uno si la respuesta es deficiente. Las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por
lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los
valores del paso dos se basan en el sector. Multiplicar el valor de cada
factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.
4. Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
El valor ponderado ms alto posible por una empresa es de 4.0 y el ms bajo
posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor
total ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera sorprendente
a las oportunidades y amenazas a travs de sus estrategias. Por el contrario, un
puntaje de valor total ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas.
En la Tabla N 2 (ver pgina 17) se presenta el esquema de la Matriz EFE:

17


FACTORES EXTERNOS
CLAVES VALOR (PESO)
CLASIFICACION
(IMPACTO)
VALOR
PONDERADO
Oportunidades
1
Listar aqu los factores
0.0 = No es muy
importante
1.0 = Es muy
importante
1.0 = Deficiente
2.0 = Promedio
3.0 = Buena
4.0 = Excelente
Valor x
Clasificacin
2
3
4
5

Amenazas
1
Listar aqu los factores
0.0 = No es muy
importante
1.0 = Es muy
importante
1.0 = Deficiente
2.0 = Promedio
3.0 = Buena
4.0 = Excelente
Valor x
Clasificacin
2
3
4
5
TOTAL 1.0 Entre 1.0 y 4.0
Tabla 2. Esquema de Matriz EFE
Fuente: Elaboracin propia
2.2.2 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
La Matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de una
empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la
posicin estratgica de una empresa en estudio. En una MPC, las clasificaciones
y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la
empresa en estudio. Este anlisis comparativo proporciona informacin
estratgica interna importante.
El procedimiento para la elaboracin de una MPC es el siguiente (Ponce
Talancn, 2007):
1. Se obtiene informacin de las empresas competidoras que sern incluidas
en la MPC.
2. Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien pueden ser
elementos fuertes o dbiles, segn sea el caso, de cada empresa u
organizacin analizada.
3. Se asigna un peso a cada uno de estos factores.
18

4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una
clasificacin, siendo los valores de las calificaciones los siguientes: 1,
debilidad mayor; 2, debilidad menor; 3, fuerza menor, y 4, fuerza mayor.
5. Se multiplica el valor de la segunda columna por cada una de las
calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras,
obtenindose el valor ponderado correspondiente.
6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las
columnas de los valores ponderados.
A diferencia de la Matriz EFE, en esta matriz, los factores clave no se agrupan en
oportunidades y amenazas. Otra diferencia que se identifica es que, los factores
clave para el xito en una MPC son ms amplios que en una EFE, pues no
incluyen datos especficos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en
aspectos internos. Algunos de los factores que a menudo se incluyen en esta
matriz son: la amplitud de la lnea de productos, la capacidad y la eficiencia de
produccin, la experiencia, las relaciones sindicales, etc.
En la Tabla N 3 se muestra el esquema de la MPC:

EMPRESA 1 EMPRESA 2 (COMPETIDOR)
FACTORES
CLAVES
PARA EL
EXITO
VALOR
(PESO)
CLASIF.
(IMPACTO)
VALOR
PONDERADO
CLASIF.
(IMPACTO)
VALOR
PONDERADO
Listar los
factores
claves:
Fortalezas y
Debilidades
0.0 = No
es muy
importante
1.0 = Es
muy
importante
1.0 =
Debilidad
Mayor
2.0 =
Debilidad
Menor
3.0 =
Fortaleza
Menor
4.0 =
Fortaleza
Mayor
Valor x
Clasificacin
1.0 =
Debilidad
Mayor
2.0 =
Debilidad
Menor
3.0 =
Fortaleza
Menor
4.0 =
Fortaleza
Mayor
Valor x
Clasificacin
TOTAL 1.0
Entre 1.0 y
4.0
Entre 1.0 y 4.0
Tabla 3. Esquema de Matriz MPC
Fuente: Elaboracin propia
19

2.3 Anlisis Interno
El propsito del anlisis interno es crear una lista de las fortalezas y debilidades
de una empresa en sus reas funcionales de negocios, como la direccin,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, as como el
manejo de los sistemas de informacin gerencial.
David nos dice que todas las empresas tienen fortalezas y debilidades en sus
areas funcionales, sin embargo ninguna es igual de fuerte o de dbil en todas las
areas (1997). El proceso de realizar la evaluacin interna de la empresa es similar
al de la evaluacin externa. Los gerentes y empleados que representan las
distintas areas funcionales necesitan participar en la determinacin de las
fortalezas y debilidades; esto requiere la recoleccin y asimilacin de informacin
sobre las operaciones de todas las areas.
2.3.1 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
La Matriz de evaluacin del factor interno es una herramienta que resume y evala
las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa,
al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre
estas reas (David, 1997, p. 149).
Igual que en el caso de la Matriz EFE, Fred R. David detalla su construccin en
cinco pasos (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p. 150):
1. Enumerar los factores clave identificados durante la evaluacin interna. La
lista debe contener entre diez y veinte factores, tanto fortalezas como
debilidades. En la lista se deben anotar primero las fortalezas y luego las
debilidades.
2. Asignar un valor (peso) a cada factor que vare de 0.0 (poco importante) a
1.0 (muy importante). El peso asignado a determinado factor indica la
importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la
empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad
20

interna, los factores considerados como aqullos que producen los
mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores
ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asignar una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad
menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres) o
una fortaleza mayor (clasificacin de cuatro). Las fortalezas deben recibir
una clasificacin de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una
clasificacin de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en
la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
4. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un
valor ponderado para cada variable.
5. Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor
total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son dbiles internamente, mientras
que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican que la empresa posee una posicin
interna slida.
Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez a veinte factores
clave. El nmero de factores no produce ningn efecto en el total de los puntajes
de valor porque los valores suman siempre 1.0. En la Tabla N 4 (ver pgina
siguiente) se presenta el esquema de la Matriz EFI:



21


FACTORES INTERNOS
CLAVES VALOR (PESO)
CLASIFICACION
(IMPACTO)
VALOR
PONDERADO
Fortalezas
1
Listar aqu los factores
0.0 = No es muy
importante
1.0 = Es muy
importante
3.0 = Fortaleza
Menor
4.0 = Fortaleza
Mayor
Valor x
Clasificacin
2
3
4
5

Debilidades
1
Listar aqu los factores
0.0 = No es muy
importante
1.0 = Es muy
importante
1.0 = Debilidad
Mayor
2.0 = Debilidad
Menor
Valor x
Clasificacin
2
3
4
5
TOTAL 1.0 Entre 1.0 y 4.0
Tabla 4. Esquema de Matriz EFI
Fuente: Elaboracin propia
Es importante destacar que, lo relevante es comparar el peso ponderado total de
las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si
las fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son favorables o
desfavorables, o si el medio ambiente interno de la misma es favorable o
desfavorable.
2.4 Los Objetivos Estratgicos
Fred R. David define los objetivos estratgicos como los resultados esperados por
aplicar ciertas estrategas. Las estrategas por su parte, representan aquellas
acciones que se llevarn a cabo para lograr esos objetivos estratgicos. El periodo
considerado generalmente es de cinco aos, y debe de concordar para los
objetivos y las estrategas (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p.
158).
Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues:
1. Proporcionan direccin.
2. Permiten la sinergia
22

3. Ayudan en la evaluacin
4. Establecen prioridades
5. Estimulan el desempeo.
6. Ayudan tanto en la distribucin de recursos como en el diseo de trabajos.
La mayor parte de los objetivos estratgicos se dirigen hacia la generacin de
mayores beneficios y ganancias para los propietarios de la empresa, otros se
dirigen a los clientes o la sociedad en general.
Los autores Dess, Lumpkin, & Taylor nos dicen que un objetivo estratgico debe
contar con las siguientes caracteristicas (Strategic Management, 2005):
1. Medible. Debe haber al menos un indicador (o patrn) que mide el progreso
contra el cumplimiento del objetivo.
2. Especfico. Esto proporciona un mensaje claro en cuanto a lo que se
necesita lograr.
3. Adecuado. Debe ser coherente con la visin y misin de la organizacin.
4. Realista. Debe ser un objetivo alcanzable dada la capacidad de la
organizacin y oportunidades en el medio ambiente. En esencia, debe ser
difcil pero factible.
5. Alcanzables. Es necesario que haya un plazo definido para alcanzar el
objetivo.
2.5 Formulacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias
La etapa de formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias se centra en la
determinacin de los cursos alternativos de accin que permitan a la empresa el
alcance de su visin y objetivos. Los factores identificados en los anlisis externo
e interno, la misin y los objetivos de la organizacin proporcionan la base para
crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.
23

La Ilustracin N 2 presenta las tcnicas ms importantes para la formulacin de
estrategias en un esquema de toma de decisiones de tres etapas segn el autor
Fred R. David (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p. 198):

Ilustracin 2. Esquema para formular, evaluar y seleccionar estrategias
Fuente: Elaboracin propia
La etapa 1, denominada Etapa de aportacin de informacin resume la
informacin inicial necesaria para la formulacin de las estrategias. En esta etapa
se utilizan herramientas como la Matriz EFE, la Matriz EFI y la MPC. La etapa 2,
conocida como la Etapa de ajuste, se centra en la creacin de alternativas de
estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos
claves. En esta etapa se suelen utilizar en cualquier secuencia las matrices FODA,
PEYEA, BCG y Gran Estrategia. La etapa 3 o Etapa de decisin, incluye una sola
tcnica, la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Una MPEC
utiliza la informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las
alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Una MPEC
revela el grado relativo de atraccin de las alternativas de estrategias y
proporciona as una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.
2.5.1 Matriz FODA
El autor Heinz Weirich nos define la Matriz de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA) como una herramienta de ajuste muy importante
que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
24

estrategias de fortalezas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas
(The TOWS Matrix: A Tool for Situational, 1982).
La construccin de una matriz FODA consiste en ocho pasos:
1. Elaborar una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elaborar una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Elaborar una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elaborar una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establecer la relacin entre las fortalezas internas y las oportunidades
externas y registrar las estrategias FO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
6. Establecer la relacin entre las debilidades internas y las oportunidades
externas y anotar las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas y las amenazas externas
y registrar las estrategias FA resultantes en el cuadrante correspondiente.
Establecer la relacin entre las debilidades internas y las amenazas externas y
anotar las estrategias DA resultantes.
Los pasos del 1 al 4 no deben de realizarse si previamente se elabor la Matriz
de evaluacin del factor externo (EFE) y la Matriz de evaluacin del factor interno
(EFI), por lo que ya se cuenta con las lista de factores clasificados en
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. En ese caso, se debe
proceder al paso cinco para establecer la relacin entre fuerzas y oportunidades,
debilidades y oportunidades, fuerzas y amenazas, as como de debilidades y
amenazas. En la Tabla N 5 se presenta el esquema de una Matriz FODA:
25


Tabla 5. Esquema de la matriz FODA
Fuente: Elaboracin propia
2.5.2 Matriz PEYEA
Otra herramienta importante dentro de la etapa de ajuste es la Matriz de la
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin. Su esquema de cuatro cuadrantes
indica el tipo de estrategia ms adecuada para una empresa, pudindose tratar
de una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA]
y fortaleza industrial [FI]). Estos cuatro factores son los principales determinantes
de la posicin estratgica general de una empresa (David, 1997, p. 204). Los
pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial
(FI).
Dejar siempre en blanco
FORTALEZAS - F
Lista de fortalezas
DEBILIDADES - D
Lista de debilidades
OPORTUNIDADES - O
Lista de oportunidades
ESTRATEGIAS FO
Usar las fortalezas para
aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS DO
Superar las debilidades al
aprovechar las
oportunidades
AMENAZAS - A
Lista de amenazas
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para
evitar las amenazas
ESTRATEGIAS DA
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas
26

2. Asignar un valor numrico que vare de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de
las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico que
vare de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores
asignados a las variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el
nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje y registrar el punto resultante en . Sumar los
dos puntajes del eje y registrar el punto resultante en . Registrar la interseccin
del nuevo punto .
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que pase a
travs del nuevo punto de interseccin. El vector graficado revela el tipo de
estrategias recomendadas para la empresa: participacin relativa en el mercado,
competitiva, defensiva o conservadora.
En la Ilustracin N 3 se presenta un ejemplo de matriz PEYEA, en este caso, el
vector direccional est ubicado en el cuadrante I, lo que indica que se trata de una
empresa slida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas
importantes en una industria creciente y estable.
27


Ilustracin 3. Ejemplo de una Matriz PEYEA
Fuente: Elaboracin propia
A partir de la ilustracin anterior, se puede decir que esta empresa se encuentra
en una posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de:
1. Aprovechar las oportunidades externas.
2. Superar las debilidades internas.
3. Evitar las amenazas externas.
2.5.3 Matriz de la Gran Estrategia
Junto con las matrices FODA y PEYEA, la Matriz de la Gran Estrategia, tambin
conocida como Matriz de la Estrategia Principal se ha convertido en otra
herramienta muy popular para formular alternativas de estrategias. Como nos
indica Fred R. David, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones
de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado (Conceptos
de Administracin Estratgica, 1997, p. 213). Las estrategias que una empresa
debe considerar como adecuadas dependen del cuadrante en que se ubique la
empresa. En la Ilustracin 4 se presenta el esquema de la Matriz de la Gran
Estrategia con sus dos dimensiones y cuatro cuadrantes.
28


Ilustracin 4. Esquema de la Matriz de la Gran Estrategia
Fuente: Elaboracin propia
Las empresas que situadas en el Cuadrante I se encuentran en una posicin
estratgica excelente. Para estas empresas, se recomiendan estrategias de:
1. Desarrollo de mercados.
2. Penetracin en el mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integracin hacia delante.
5. Integracin hacia atrs.
6. Integracin horizontal.
7. Diversificacin concntrica.
Las empresas que se localizan en el Cuadrante II necesitan evaluar su estrategia
actual hacia el mercado en forma seria, pues aunque su industria est en
crecimiento, no pueden competir de manera eficaz. Para estas empresas se
recomiendan estrategias de:
1. Desarrollo de mercados.
2. Penetracin en el mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integracin horizontal.
5. Enajenacin.
6. Liquidacin.
Las empresas del Cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas dbiles. Estas empresas deben efectuar algunos
29

cambios drsticos con rapidez para evitar una mayor declinacin y una posible
liquidacin. Para estas empresas se recomiendan estrategias de:
1. Recorte de gastos.
2. Diversificacin concntrica.
3. Diversificacin horizontal.
4. Diversificacin de
conglomerados.
5. Enajenacin.
6. Liquidacin.
Por ltimo, las empresas ubicadas en el Cuadrante IV cuentan con una posicin
competitiva slida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento. Las
estrategias que se recomiendan para estas empresas son de:
1. Diversificacin concntrica.
2. Diversificacin horizontal.
3. Diversificacin de
conglomerados.
4. Alianzas estratgicas
2.5.4 Matriz MPEC
Las tcnicas de ajuste como la Matriz FODA, Matriz PEYEA y Matriz de la Gran
Estrategia presentan alternativas de estrategias posibles. La Matriz de la
Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC) determina el grado relativo de
atraccin de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o
mejorar los factores de xito crtico externos e internos. El grado relativo de
atraccin de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a travs de
la determinacin del impacto acumulativo de cada factor de xito crtico externo e
interno. (David, 1997, pp. 215-216). La MPEC utiliza el aporte de datos de los
anlisis de la etapa 1 as como los resultados del ajuste de los anlisis de la etapa
2 para elegir con objetividad entre las alternativas de estrategias.
El procedimiento para la elaboracin de la matriz MPEC es el siguiente:
1. Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, as como de
las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna
30

izquierda de la MPEC. Obtener esta informacin directamente de las
matrices EFE y EFI.
2. Asignar valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores son
idnticos a los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en una
columna vertical justo al lado derecho de los factores de xito crtico
externos e internos.
3. Examinar las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identificar las alternativas de
estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantar. Anotar
estas estrategias en la lnea superior de la MPEC y agrupar las estrategias
en series que se excluyan mutuamente si es posible.
4. Determinar los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como valores
numricos que indiquen el grado relativo de atraccin de cada estrategia
en una serie especfica de alternativas. El rango de los puntajes del grado
de atraccin vara de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = ms o menos
atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si el factor clave respectivo no tiene
efecto sobre la seleccin especfica que se realiza, entonces no se debe
asignar puntajes del grado de atraccin a las estrategias de esa serie.
5. Calcular los puntajes totales del grado de atraccin. Los puntajes totales
del grado de atraccin (PTA) se definen como el producto de multiplicar los
valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en cada
columna.
Calcular la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume los puntajes
totales del grado de atraccin de cada columna de estrategias de la MPEC. La
suma de los puntajes totales del grado de atraccin (SPTA) muestra cul
estrategia es ms atractiva en cada serie de alternativas.
El esquema general de una matriz MPEC se muestra a continuacin en la Tabla
N 6 a continuacin:
31


Tabla 6. Esquema de Matriz MPEC
Fuente: Elaboracin propia
FACTORES CLAVE DE EXITO Valor PA PTA PA PTA
Oportunidades 1 = Sin atractivo 1 = Sin atractivo
Amenazas 2 = Algo atractivo 2 = Algo atractivo
3 = Ms o menos
atractivo
3 = Ms o menos
atractivo
4 = Muy atractivo 4 = Muy atractivo
Fortalezas 1 = Sin atractivo 1 = Sin atractivo
Debilidades 2 = Algo atractivo 2 = Algo atractivo
3 = Ms o menos
atractivo
3 = Ms o menos
atractivo
4 = Muy atractivo 4 = Muy atractivo
TOTAL Suma PTA Suma PTA
S
Valor
= 1.00 Valor x PA Valor x PA
Estrategia 1 Estrategia 2
S
Valor
= 1.00 Valor x PA Valor x PA
32

VII. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
1. Poblacin
La empresa GQ Corredores, S. A.
2. Muestreo
A travs de muestreo discrecional, se seleccion a un grupo de cinco (5)
individuos teniendo en consideracin las necesidades de informacin del estudio.
Los individuos seleccionados fueron:
1. Gerente General (esta persona tambin es accionista).
2. Gerente de Marketing y Ventas.
3. Coordinador de Ejecutivos de Cuentas.
4. Responsable de R.R.H.H.
5. Responsable ISO (Gestin de calidad).
6. Responsable de Informtica.
3. Tipos y fuentes de informacin
La presente investigacin presenta los dos tipos de fuentes de informacin
Primaria; a travs de entrevistas (ver anexos N 17, 18 y 19) y cuestionarios
a miembros en posiciones clave dentro de la organizacin.
Secundaria; fuentes internas de la organizacin (organigrama,
declaraciones de visin y misin, informes de encuestas realizadas,
reportes gerenciales, entre otros) y fuentes externas como publicaciones e
informes realizados por medios nacionales e internacionales
especializados en economa y en la industria del seguro.
4. Tipo de investigacin
La investigacin realizada es de tipo descriptivo, ya que nos permiti identificar y
medir las propiedades ms relevantes de la situacin interna y externa de la
33

empresa, para luego poder realizar nuestra propuesta con base en los resultados
del anlisis de la informacin y datos recopilados.
As mismo, la investigacin fue de campo, porque fue necesaria la presencia en
las instalaciones de la empresa para solicitar la informacin que soporta el anlisis
del presente documento y efectuar las entrevistas y cuestionarios a miembros de
la organizacin.
La investigacin es tambin es de tipo documental, ya que se utiliz una serie de
documentos que forman parte de las salidas de informacin de los diferentes
sistemas automatizados y procesos de la organizacin, los cuales forman parte
de los documentos del control y gestin de la misma.
5. Procedimiento para la recopilacin de informacin
La recopilacin de datos para la investigacin se realiz de la siguiente manera:
1. Solicitud de documentos internos de la organizacin.
2. Bsqueda y seleccin de informacin de fuentes externas en medios como
internet y bibliotecas.
3. Realizacin de entrevistas a miembros seleccionados de la organizacin.
4. Realizacin de cuestionarios a expertos dentro de la organizacin.

34

CAPITULO 1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
1. Visin
GQ Corredores, S.A. cuenta con la siguiente declaracin de visin organizacional
aprobada por la direccin en el ao 2006:
Ser la mejor alternativa en corretaje de seguros, asesora y
evaluacin de riegos; para las compaas aseguradoras, los clientes
y agentes; por la capacidad de exceder sus expectativas de precio,
servicio y profesionalismo.
2. Misin
De igual forma, la organizacin cuenta con la siguiente declaracin de misin que
se encuentra vigente desde el ao 2006:
Proveer seguros y otros productos financieros que garanticen una
proteccin de alta calidad con un precio justo y un nivel de servicios
que atraiga y mantenga clientes satisfechos.
3. Anlisis Externo
3.1 Fuerzas Econmicas
3.1.1 Contexto Regional
Los pases centroamericanos presentan buenas tasas de crecimiento con
Panam a la cabeza y Salvador en la parte baja. El Fondo Mundial Internacional
(FMI) espera que el istmo excluyendo a Panam que se est viendo beneficiado
por las obras del Canal, crezca un 3.5% por ciento del 2012-2013, en lnea por la
gradual recuperacin de las exportaciones y de las remesas provenientes de los
EEUU (Banco Central de Nicaragua (BCN), 2013).
35

En tanto el dficit de la cuenta corriente ha crecido en Centroamrica en trminos
de niveles, reflejando parcialmente altos precios externo de alimentos y energa.
De acuerdo, a Cifras del Consejo Monetario Centroamericano, los pases de la
regin en 2012, a excepcin de Nicaragua, presentaron ratios de deuda a PIB
superiores a los observados en el periodo de postcrisis (2008-2009)
El porcentaje de primas de seguros con relacin al PIB per cpita (2011-2012), de
Latinoamrica es 3% (2.9% en el 2010), Pases como Puerto Rico y Chile siguen
teniendo el ratio ms alto, 17.3% y 4.1% respectivamente, seguidos de Brasil,
Panam y Venezuela con un 3.4% (Fundacin MAPFRE, 2012).
Nicaragua tiene un 1.7% de primas per cpita (Fundacin MAPFRE, 2012),
estando por encima de Per, Repblica dominicana, Bolivia, Guatemala,
Paraguay. La prima per cpita en Nicaragua para el 2011 es de 15 Euros, Las
empresas aseguradoras latinoamericanas obtuvieron mejores resultados netos
para el 2011, entre ellos Nicaragua, no obstante, el descenso es dado a la
depreciacin de las respectivas monedas frente al euro
En opinin de Fitch Ratings (2013), la perspectiva de las calificaciones de las
compaas de seguros en los diferentes mercados de la regin centroamericana
se mantendr estable en 2013. Es de resaltar que un gran nmero de las
calificaciones otorgadas a las aseguradoras de la regin se benefician del soporte
de sus accionistas controladores, los que en su mayora cuentan con adecuadas
calificaciones de riesgo. En el mismo informe, se estima que las primas de la
regin centroamericana deberan crecer de forma discreta 6.4% en 2013, liderado
por el mercado asegurador costarricense, el segundo ms grande en la regin.
Costa Rica mantendr un fuerte dinamismo, siendo que an se encuentra en fase
de expansin desde su apertura a competencia privada en 2008. La penetracin
de la industria se mantendra alrededor de 2%, inferior a los niveles de los
principales mercados de Suramrica (arriba del 3%).
36

La agencia estima que el enfoque estratgico de los distintos mercados de la
regin centroamericana estar cada vez ms centrado en la generacin y
comercializacin de productos de seguros masivos, tanto a travs de canales
tradicionales como no tradicionales. En opinin de Fitch, esto debera promover,
en el largo plazo, mayores tasas de crecimiento y diversificacin de riesgos en las
carteras de primas, permitiendo a las aseguradoras reflejar una favorable
evolucin en desempeo y rentabilidad.
Nicaragua se mantendr en 2013 como el ms pequeo de la regin por volumen
de primas suscritas (4% del total suscrito en la regin a Sep.12), pese al
importante crecimiento nominal que se estima continuar reflejando en 2013
(10%-12%) (Fitch Ratings, 2013).
No se visualiza un cambio radical en la composicin del mercado nicaragense,
el cual se mantiene integrado por cinco aseguradoras, una estatal, y el resto de
capital privado local y extranjero, cada una ha tenido espacio para definir su
segmento de atencin. El crecimiento ha sido ms acentuado en las compaas
privadas, cuya participacin creci en el ltimo ao hasta 73% (70% a Sep.11)
frente a la reduccin en la cuota del Instituto Nicaragense de Seguros y
Reaseguros (INISER) hasta 27% (Fitch Ratings, 2013).
El mercado ha experimentado un importante crecimiento en seguros de vida,
incidiendo en el crecimiento ms importante en seguros de personas que en
daos generales (10% vs. 8%), y en su mayor participacin en el portafolio de
primas (26% vs. 24% a Sep.11). De mantenerse esta tendencia, el portafolio de
primas del mercado podr beneficiarse de una mayor diversificacin de riesgos,
aunque a mediano plazo, dada la amplia concentracin que siguen exhibiendo los
seguros de daos hasta Sep.12 (72%). (Fitch Ratings, 2013)
Nicaragua mantendr un buen desempeo en siniestralidad, favorecida por una
baja densidad poblacional y un menor ndice de criminalidad. (Fitch Ratings,
2013).
37

3.1.2 Contexto Nacional
El panorama macroeconmico nacional es un factor importante a considerar, ya
que en forma directa o indirecta afecta a todas las organizaciones. El sector
servicios, del cual forma parte GQ Corredores, S.A., es muy susceptible a los
cambios en la situacin macroeconmica del pas.
Segn el informe anual 2012 publicado por el Banco Central de Nicaragua, el
producto interno bruto (PIB) registr una tasa de crecimiento de 5.2 por ciento en
2012 (5.4% en 2011). Este resultado estuvo determinado por factores de demanda
tales como la profundizacin del proceso de apertura comercial, el mayor
dinamismo de la inversin privada, la reactivacin del crdito, y el flujo de recursos
externos procedentes de la Inversin extranjera directa y las remesas familiares.
Por el lado de la oferta, se destaca el mayor esfuerzo productivo del sector
privado, respaldado por el gobierno mediante la aplicacin de polticas sectoriales
en un ambiente de estabilidad macroeconmica, pese al frgil contexto
Internacional.
Adicionalmente, las exportaciones siguieron creciendo debido a la profundizacin
del proceso de apertura comercial, la mejora de los precios de exportacin y el
aumento de la demanda de productos de Zona Franca. Sin embargo, este
crecimiento no fue suficiente para compensar el incremento de las importaciones,
generado por la mayor demanda interna.
Desde un punto de vista sectorial, destacan los crecimientos de: pecuario, minera
y manufactura, impulsados por la mayor demanda externa; construccin, que fue
favorecida por el mayor crdito hipotecario y el programa de crdito justo para la
vivienda de inters social; y granos bsicos como el maz, arroz y sorgo, que
fueron favorecidos por polticas sectoriales de apoyo a los productores.
38

3.1.3 Indicadores Macroeconmicos
3.1.3.1 Inflacin
A pesar de la crisis internacional sufrida en el 2009, Nicaragua logr cerrar el ao
con una inflacin del 0.9 el indicador ms bajo de la historia. De igual forma, en
los aos subsiguientes Nicaragua ha logrado controlar y disminuir la tasa de
inflacin, mantenindola como una cifra de un solo digito, lo cual es considerable
si tenemos en cuenta la inestabilidad econmica que presentaron los pases
desarrollados.
La inflacin acumulada en Nicaragua al finalizar 2012 alcanz 6.62%
5
, inferior a
la proyectada inicialmente por el Gobierno, que era del 8%. Para el ao 2013 se
espera que se mantenga controlada, siempre y cuando no se produzcan
aumentos considerables en los precios internacionales del petrleo. En la
Ilustracin N 5 se presenta la distribucin del ndice IPC correspondiente al ao
2012.

Ilustracin 5. Inflacin nacional acumulada y contribucin por divisin (2012)
Fuente: Grfico IPC Nacional por divisiones (Banco Central de Nicaragua, 2012, pg. 55)

5
Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua,
2013, pg. 1)
39

Por segundo ao consecutivo sigue siendo la divisin de alimentos y bebidas no
alcohlicas la que posee una mayor incidencia en el resultado acumulado de la
inflacin nacional, registrando una contribucin marginal acumulada de 2.84
(6)

puntos porcentuales. Este aporte fue inducido por el incremento en los precios de
los artculos como el pollo en pieza, arroz, carne sinhueso de res y queso.
Los cambios en los precios de la divisin de restaurantes y hoteles aportaron 0.82
puntos porcentuales a la inflacin acumulada, resultando la divisin con el
segundo aporte ms significativo a diciembre 2012. Los artculos almuerzo y
platos preparados para llevar, fueron los de mayor contribucin, comportamiento
que est ligado al incremento en el nivel de precios de la divisin de alimentos y
bebidas no alcohlicas.
A pesar de la disminucin que experiment en diciembre, la divisin transporte
mantiene su importancia en el resultado de la inflacin acumulada, con una
contribucin marginal de 0.55 puntos porcentuales. Resaltan los aportes
acumulados de los artculos gasolina para automvil y pasaje en bus interurbano.
La divisin bienes y servicios diversos contribuyeron con 0.49 puntos porcentuales
al resultado acumulado.
3.1.3.2 Empleos y Salarios
La tasa de desempleo en Nicaragua durante el 2011 fue de 6.33%
7
, cifra inferior
en 1.5 puntos porcentuales a la tasa reportada en el ao 2010 (Banco Central de
Nicaragua, 2013). En la Tabla N 7 se presenta la distribucin de la Poblacin
Econmicamente Activa (PEA) segn cifras publicadas por el Banco Central:

6
Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua,
2013, pg. 59)
7
Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua,
2013, pg. 59)
40

Sectores Econmico Miles de Personas
Agropecuario (incluyendo silvicultura) 865
Comercio 688
Servicios comunales, sociales y personales (incluyendo a Gobierno
Central)
520.6
Industria manufacturera 320.4
Desempleo abierto 189.6
Construccin 166.2
Transporte y comunicaciones 102.3
Establecimientos financieros 93.3
Minas y canteras 19.3
Pesca 18.8
Electricidad, gas y agua 13.2
Poblacin econmicamente activa 2,996.70
Tasa desempleo 6.33%
Tabla 7. PEA por sector econmico (2011)
Fuente: Elaboracin propia a partir de indicadores de empleo del BCN
En febrero del 2012, la Comisin Nacional de Salario Mnimo aprob por tercer
ao consecutivo, el ajuste al salario mnimo, donde se estableci para el primer
semestre del ao, un incremento de 7 por ciento para el sector agropecuario y 6.5
por ciento para el resto de los sectores econmicos
8
. Para el segundo semestre,
el incremento fue de 6 por ciento para todas las actividades econmicas
9
. Por su
parte, los trabajadores de la micro y pequea industria artesanal y turstica
nacional recibieron un ajuste de 10 por ciento. Para los trabajadores de Zona
Francas, el incremento al salario mnimo se acord en 9 por ciento para 2012. En
la Tabla 8 (ver pgina 41) se muestra la evolucin del salario mnimo del 2010 al
2012.

8
Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). (2012). Acuerdo Ministerial Salario Mnimo 2012
(JCHG-01-03-12). Recuperado el 5 de Septiembre de 2013, de Pgina oficial del MITRAB:
http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-minimo/Acuerdo-Min-Sal-Min-2012.pdf/view

9
Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). (2012). Acuerdo Ministerial Salario Minimo 2012 a partir
de Septiembre (Acta No. 1 CNSM-23/8/12). Recuperado el 10 de Septiembre de 2013, de Pgina
oficial del MITRAB: http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-minimo/Salario-Minimo-
septiembre-2012.pdf/view
41


Tabla 8. Evolucin del salario mnimo por sector (2010-2012)
Fuente: MITRAB (2013)
La Comisin del Salario Mnimo del MITRAB aprob para el 2013 un incremento
del 12% el cual se dar de la siguiente manera, 6% en el primer semestre, (6.5%
sector agropecuario) y 6% para el segundo semestre de manera uniforme. La
industria sujeta al rgimen especial tendr un incremento del 10% a partir del 01
de marzo del 2013
10
.
3.1.3.3 Balanza Comercial
En la Tabla N 9 se muestra la evolucin de las importaciones y exportaciones de
Nicaragua durante los ltimos dos aos. Conforme datos presentados por el
Banco Central de Nicaragua en el informe de Balance Comercial de Mercancas,
se aprecia un crecimiento de la exportaciones en trminos FOB del 18.3 por ciento
(22.31% en 2011) (Banco Central de Nicaragua (BCN), 2013).

10
Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). (2013). Acuerdo Ministerial Salario Minimo 2013
(ALTB-01-03-13). Recuperado el 10 de Septiembre de 2013, de Pgina oficial del MITRAB:
http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-minimo/Ac_Min_Salario_Minimo_2013.pdf/view
Sector Feb Ago Feb Ago Feb Ago
Agropecuario 1,667 1,768 1,891 2,005 2,145 2,274
Pesca 2,584 2,739 2,931 3,106 3,308 3,507
Minas 3,052 3,235 3,461 3,669 3,907 4,142
Industria 2,285 2,422 2,591 2,747 2,925 3,101
Industrias de gas zona franca 2,863 2,863 3,093 3,093 3,371 3,371
Electricidad, gas y agua 3,117 3,304 3,535 3,747 3,991 4,230
Construccin 3,803 4,031 4,313 4,572 4,869 5,161
Comercio 3,117 3,304 3,535 3,747 3,991 4,230
Transporte y comunicaciones 3,117 3,304 3,535 3,747 3,991 4,230
Establecimientos financieros 3,803 4,031 4,313 4,572 4,869 5,161
Servicios comunales, sociales
y personalizados
2,382 2,525 2,702 2,864 3,050 3,233
Gobierno Central 2,119 2,246 2,403 2,548 2,713 2,876
2010 2011 2012
42


Tabla 9. Evolucin de las importaciones y exportaciones (2010-2012)
Fuente: Elaboracin propia
En este comportamiento se destacan mayores volmenes exportados de frijol,
caf, lcteos, azcar y oro. Este resultado se debi a la etapa alta del ciclo bienal
del caf, la poltica de apertura comercial y el esfuerzo productivo del sector
exportador. El crecimiento de las exportaciones fue atenuado por una cada en el
volumen exportado de productos textiles de zona franca. Por otro lado, las
importaciones crecieron en trminos FOB un 11.4 por ciento (25.59% en 2011),
debido principalmente a compras de bienes de capital y de consumo duradero.
La desaceleracin de las importaciones se explica parcialmente por la reduccin
de embarques de petrleo, debido a operaciones de mantenimiento en la refinera
a inicios de ao; la mayor introduccin de vehculos livianos y motocicletas; y por
una mayor intensidad en el uso de fuentes no renovables en la matriz energtica.
3.1.3.4 Cooperacin Externa
El dficit en la cuenta corriente (2012) es explicado por el dinamismo de los
volmenes exportados de mercancas, la ralentizacin de importaciones y el
mayor crecimiento de las remesas familiares. El desbalance de la cuenta corriente
se financi principalmente por los movimientos de la cuenta de capital y financiera,
destacando las donaciones y prstamos al sector pblico, que mantienen
tendencia alcista y en conjunto representaron 1,342 millones de dlares durante
2012 (Ver grfico en Ilustracin N 6).
Periodo
Importacion
es FOB
Exportacion
es FOB
Saldo FOB
2010 3,872,531.10 1,851,090.10 -2,021,441.00
2011 4,863,451.80 2,263,998.90 -2,599,452.90
2012 5,418,130.20 2,677,401.20 -2,740,729.00
% 2011-2010 25.59% 22.31% -3.28%
% 2012-2011 11.40% 18.30% 6.85%
43


Ilustracin 6. Cooperacin oficial externa
Fuente: Informe de Coyuntura Econmica 1er Trimestre 2013 (FUNIDES)
No obstante el crecimiento de las donaciones y prstamos de origen externo, las
donaciones se han visto reducidas con relacin a los prstamos, lo que implica un
apoyo externo relativamente ms costoso para el pas.
3.1.4 Sectores econmicos con mayor crecimiento
3.1.4.1 Sector de Comercio y Servicios
El valor agregado al PIB de las actividades de comercios y servicios reportaron un
crecimiento del 3.7 por ciento, acelerado en 0.9 puntos porcentuales con relacin
al ao 2011, con un comportamiento homogneo a nivel de las actividades que
conforman este grupo, destacndose el crecimiento en energa, comercio, hoteles
y restaurantes, transporte, correos y telecomunicaciones, e intermediacin
financiera (Banco Central de Nicaragua, 2013).
El sector de hoteles y restaurantes report un crecimiento de 5.7 por ciento, 1.2
puntos porcentuales mayor que el ao anterior. Este incremento es el resultado
de aumentos en el nmero de turistas, en la estada promedio en el pas (3 das
ms que en 2011), y en el gasto promedio diario (2 dlares ms que en 2011),
principalmente. (Banco Central de Nicaragua, 2013)
44

3.1.4.2 Sector de Construccin
Segn cifras del Banco Central de Nicaragua, (2012) la actividad de construccin
creci 32 por ciento (21.1% en 2011), como resultado de aportes de 31.4 y 0.6
puntos porcentuales de los componentes privado y pblico, respectivamente.
El valor agregado de la construccin privada creci 47.6 por ciento (32% en 2011).
Los mayores aportes a este crecimiento provinieron de las construcciones
residenciales (37.3 puntos porcentuales) e industriales (7.7 puntos porcentuales),
y en menor medida de las obras comerciales y de servicio puntos porcentuales
en conjunto (Banco Central de Nicaragua, 2012).
Se puede observar crecimiento del sector de la construccin privada dado a las
facilidades otorgadas por el Gobierno Central y el Sistema Financiero Nacional a
la poblacin general que se traduce en una mayor cantidad de personas
adquiriendo casas y vehculos.
3.1.4.3 Sector de Pesqueras y Acucolas
El valor agregado de la pesca y acuicultura creci 15.6 por ciento, acelerndose
15.3 puntos porcentuales respecto al crecimiento registrado en 2011. Este
dinamismo fue resultado del aumento de las exportaciones de dichos productos.
3.1.5 Oportunidades Identificadas
Seguros de vida con crecimiento del 10% en 2012.
La perspectiva de calificacin de riesgo de las aseguradoras
centroamericanas se mantendr estable.
Crecimiento producto interno bruto (PIB) de un 5.2% para el 2012.
La inflacin a Dic 2012 es de 6.62% menor a la proyectada 8%, controlada
por polticas gubernamentales.
Tasa de desempleo de 6.33% (2011) inferior en 1.5 puntos porcentuales a
la tasa reportada en el 2010.
45

Crecimiento en las exportaciones del 18.3% y del 11.4% en las
importaciones para el 2012.
Crecimiento de los sectores Comercio y Servicios (3.7%), Construccin
(47.6%), Hoteles y Restaurantes (5.7%) y Actividades Pesqueras y
Acucolas (15.6%).
3.1.6 Amenazas identificadas
Disminucin de las donaciones con relacin a los prstamos como parte de
la cooperacin externa.
3.2 Fuerzas Competitivas
3.2.1 Compaas de Seguros
Como se muestra en la Tabla N 10, el mercado asegurador nicaragense alcanz
en 2012 un volumen de primas netas emitidas de 3,255 millones de crdobas,
presentado as un crecimiento aproximado al 17.74%, superando en seis puntos
porcentuales el crecimiento reportado en 2011 (Superintendencia de Bancos y
Otras Instituciones Financieras (SIBOIF), 2013).
ASEGURADORA 2012 2011 2010
%
Variacin
2012-2011
%
Variacin
2011-2010
SEGUROS AMERICA,
S.A.
919,575.60 765,453.80 678,571.70 20.13% 12.80%
INISER 909,952.30 829,847.60 798,102.20 9.65% 3.98%
ASSA 581,003.40 486,603.20 446,156.70 19.40% 9.07%
SEGUROS LAFISE,
S.A.
569,885.20 432,035.40 362,637.30 31.91% 19.14%
MAPFRE SEGUROS
NICARAGUA, S.A.
275,064.70 247,947.30 192,105.70 10.94% 29.07%
TOTAL MERCADO
SEGUROS (Miles C$)
3,255,481.20 2,764,887.30 2,477,573.60 17.87% 11.48%
Tabla 10. Evolucin del mercado de seguros en Nicaragua (2010-2012)
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos publicados por SIBOIF
46

As mismo, se aprecia que en 2012, Seguros Amrica, S.A. desplaz del primer
puesto del mercado al Instituto Nicaragense de Seguros y Reaseguros (INISER),
hecho sin precedente en el mercado nacional.
Este alto crecimiento de Seguros Amrica puede ser muy beneficioso para GQ
Corredores, S.A. debido a la excelente relacin y comunicacin que existe entre
ambas instituciones (ver Entrevista realizada a Gerente General en Anexo N 18),
as como tambin por el alto grado de preferencia que han mostrado los clientes
de la corredura por colocar sus plizas y fianzas con Seguros Amrica.
3.2.2 Corredores de Seguros
Al finalizar 2012, el mercado de seguros de Nicaragua cuenta con 61 correduras
de seguros, tres ms que en el ao anterior, lo que signific un aumento de 5%
en el nmero total de correduras.
En la Tabla N 11 se presentan los montos de primas netas emitidas y porcentajes
de participacin de las correduras de seguros respecto al total del mercado
asegurador registrados durante los ltimos tres aos segn de la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SIBOIF). Durante
2012, las correduras de seguros generaron primas netas por C$ 1,916 millones,
lo que refleja a un crecimiento del 10% con respecto al monto registrado en el ao
anterior.
2012 2011 2010
Variacin
2012/2011
Variacin
2011/2010
Total Mercado de
Seguros
3,255,481.20 2,764,887.30 2,477,573.60 17.74% 11.60%
Correduras de seguros 1,916,471.23 1,739,205.00 1,562,131.00 10.19% 11.34%
% de participacin
Corredura de Seguros
59% 63% 63% -4% 0%
Tabla 11. Participacin de correduras en la cartera total (Miles de C$)
Fuente: Elaboracin propia con base en datos publicados por SIBOIF
47

Por otra parte, a pesar del aumento en las primas netas emitidas, el porcentaje de
participacin de las correduras respecto a la cartera total del mercado tuvo una
disminucin de 4%, cayendo del 63% registrado en 2011 a solo un 59% en 2012.
Lo anterior refleja un fortalecimiento de la cartera directa de las compaas
aseguradoras, y puede ser un indicativo de que las aseguradoras han tomado una
posicin ms agresiva frente a los posibles clientes a travs del uso de medios de
campaas publicitarias.
Desde el ao 2001, el mercado ha sido dominado por cuatro correduras de
seguros: Castro Cuadra, GQ Corredores, Seguros Cardenal y Argeal Seguros.
La corredura Castro Cuadra ha permanecido en el primer puesto del mercado
desde que lo alcanz en 2007. Por su parte, GQ Corredores se encuentra en la
segunda posicin desde el 2009.
En la Tabla N 12 se renen los datos correspondientes a las primas netas
generadas y porcentaje de crecimiento presentados por cada una de las cuatro
principales correduras a nivel nacional en el periodo 2010-2012:

PERIODO (Cifras en C$) VARIACION
Corredores de
Seguros
2012 2011 2010
2012-
2011
2011-
2010
2012-
2010
Castro Cuadra 235,328,776 197,001,242 215,243,716 19.46% -8.48% 9.33%
GQ Corredores 123,086,592 109,470,802 91,854,869 12.44% 19.18% 34.00%
Cardenal 110,993,365 73,291,906 64,911,749 51.44% 12.91% 70.99%
Argeal 108,504,581 106,235,607 84,767,567 2.14% 25.33% 28.00%
Tabla 12. Crecimiento de las principales correduras (2010-2012)
Fuente: Elaboracin propia
Durante 2012, Castro Cuadra se mantuvo como lder del mercado con una
produccin neta de C$235,328,776, registrando un crecimiento del 19.46%
respecto al ao anterior. Por su parte, GQ Corredores emiti primas netas por un
monto de C$123,086,592, lo que se tradujo en un crecimiento del 12.44% respecto
a 2011. Tomando en cuenta los ltimos tres aos, el crecimiento de Castro Cuadra
y GQ Corredores fue de 9.33% y 34% respectivamente (Superintendencia de
Seguros y Otras Instituciones Financieras, 2013).
48

En la misma Tabla N 12 se pueda apreciar el rpido crecimiento (70.99%) de
Seguros Cardenal en los ltimos tres aos, el cual lo llev al tercer puesto para el
2012, superando a Argeal Seguros quien por su parte solo creci 28% en el
mismo periodo.
En lo que respecta a participacin del mercado, en los ltimos tres aos
nicamente GQ Corredores y Seguros Cardenal han logrado aumentarla en cada
uno de los tres aos. Castro Cuadra, lder del mercado mantiene una ventaja
relativa de 5.86% (12.28% vs 6.42%) respecto a GQ Corredores, segundo del
mercado. En la Ilustracin N 7 se presentan los porcentajes de participacin que
presentaron las cuatro correduras en los aos 2010, 2011 y 2012.

Ilustracin 7. Crecimiento de participacin
Fuente: Elaboracin propia
3.2.3 Ramos de Seguros
Durante el 2012, los seguros del ramos de seguros patrimoniales predominaron
con un 72.92% la cartera total de seguros, principalmente gracias a los rubros de:
Incendio y lneas aliadas que aporta el 27.56% y Automvil que aporta el 22.59%
(Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras, 2013).
En la Tabla N 13 se presentan los montos de primas netas reportados para cada
ramo de seguro durante los ltimos tres aos. El ramo de Seguros Patrimoniales
gener en 2012 primas por alrededor de 2,373 millones de crdobas, lo que se
49

traduce en un crecimiento anual de 17.93%, superior en ms de 6% al crecimiento
alcanzado en 2011.
Primas Netas (Miles de C$)
Ramo 2010 2011 2012
Seguros de Personas 609,799.60 679,530.20 821,050.70
Seguros Patrimoniales 1,810,348.80 2,012,715.10 2,373,812.50
Fianzas 57,425.30 72,642.10 60,618.10
Total 2,477,573.70 2,764,887.40 3,255,481.30
Tabla 13. Primas netas por ramo de seguros (2010-2012)
Fuente: SIBOIF Informe de primas netas
Por su parte, el ramo de Seguros de Personas signific nicamente un 22.22% de
la cartera total del mercado superando los C$ 821 millones en 2012. La cifra
anterior se traduce en un crecimiento del 20.82% con respecto a 2011. En 2011
el crecimiento haba sido apenas del 11.43%.
El importante crecimiento reflejado por el ramo de Seguros de Personas en 2012
se debi principalmente al crecimiento que reflejaron principalmente los rubros de
Vida y Accidentes. La Tabla N 14 a muestra un crecimiento de 23 por ciento de
las primas emitidas en seguros de vida en 2012, mientras que los seguros de
accidente presentaron un crecimiento an mayor, del 37.21 por ciento respecto a
2011.

Primas netas (Miles
de Crdobas)
Rubro 2011 2012 Variacin (%)
Seguros de Vida 418,005.90 514,135.00 23.00%
Seguros de Accidente 81,081.00 111,249.30 37.21%
Seguros de Salud 180,443.20 195,666.30 8.44%
Tabla 14. Primas netas rubros del ramo de Seguros de Personas (2011-2012)
Fuente: SIBOIF Informe de primas netas


50

3.2.4 Oportunidades identificadas
Crecimiento sostenido del mercado de seguros (17.41%) para el 2012.
Alto crecimiento de Seguros Amrica (20% en 2012).
El principal competidor (lder) presenta una cuota de mercado del 12.28%,
inferior a la presentada en el 2010.
Crecimiento de seguros de vida (23%) y accidente (37.1%) en el 2012.
Seguros patrimoniales mantienen tendencia creciente (17.93% en 2012).
3.2.5 Amenazas identificadas
Rpido crecimiento del perseguidor inmediato (Seguros Cardenal; 71% en
2010-2012).
Tasa de entrada de competidores del 5% (2012-2011).
Fortalecimiento relativo de la cartera directa de las aseguradoras frente a
la cartera de las correduras de seguros (2010-2012)
3.3 Fuerzas Legales
El marco legal para las correduras de seguros es un factor muy relevante en su
funcionamiento. El mercado de los seguros en Nicaragua esta normado y regulado
por la Superintendencia de Banco y Otras Instituciones Financieras (SIBOIF),
institucin que determina el funcionamiento general de todas las empresas
dedicadas a este rubro, incluyendo tanto oferentes como intermediarios.
La legislacin de Nicaragua para este mercado, se basa en la Ley No. 733, Ley
General de Seguros, Reaseguros y Fianzas, publicada en La Gaceta, Diario
Oficial No. 162, del 25 de agosto del 2010
11
, en la que se establece que la
superintendencia autorizar, vigilar y fiscalizar las sociedades y personas
naturales de que trata dicha Ley; por tanto, la actividad de asegurar, reasegurar y
afianzar solamente pueden ejercerla personas jurdicas, pblicas, privadas o

11
URL: http://www.siboif.gob.ni/documentos/marco_legal/generales/Ley_No_733.pdf
51

mixtas, autorizadas para operar como tales por la Superintendencia de
conformidad a las disposiciones de la referida ley y dems normas aplicables.
El Consejo Directivo de la Superintendencia de Bancos y de Otras Instituciones
Financieras en base a sus facultades emite Resolucin No.CD-SIBOIF-719-2 con
fecha del 14 de Marzo del 2012 Norma para la autorizacin y funcionamiento de
los Intermediarios de Seguros
12
.
Especficamente dentro de los artculos 7, 9, 10 y 11, se especifican las
condiciones que deben cumplir quienes deseen participar del mercado como
sociedad de seguros, junto con los deberes que deben realizar, una vez
calificados para cumplir aquellas funciones.
As mismo, en los artculos 23 y 24 se establece que las sociedades de corretaje,
agencias de seguros y corredores individuales, debern contar con una fianza o
pliza de seguros que garantice el cumplimiento de las responsabilidades en que
estos incurran frente a los contratantes, disponiendo que los montos afianzados
debern ser equivalentes al 10% del monto de primas netas colocadas al 31 de
diciembre del ao anterior.
En el artculo 37 indica que las sociedades de corretaje y las agencias de seguros
podrn establecer sucursales en cualquier lugar del territorio nacional siempre y
cuando los locales cuenten con las condiciones necesarias para atender a sus
clientes. Asimismo, entre el personal que labore en dichas oficinas, debern existir
subagentes autorizados para la intermediacin de seguros.
3.3.1 Oportunidades identificadas:
Posibilidad de apertura nuevas sucursales en el territorio nacional.

12
URL: http://www.siboif.gob.ni/documentos/marco_legal/generales/CD-SIBOIF-719-2-MAR14-
2012.pdf
52

3.3.2 Amenazas identificadas:
Nuevas disposiciones de la SIBOIF que afecten al gremio de corredores
(ej. Nuevo aumento de la fianza requerida para operar)
3.4 Matriz EFE
Para la realizacin de la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) se
procedi en principio a asignar un valor (peso) a cada uno de los factores externos
(amenazas y oportunidades) que se identificaron, se consult la opinin de cinco
miembros experimentados de la organizacin. Se les pidi que calificaran cada
factor de 1 (poco importante) a 10 (muy importante). Se obtuvo el promedio de la
calificacin de los cinco expertos y luego se calcul el promedio ponderado para
utilizarse en la matriz EFE. Las calificaciones de los factores por cada experto y
las ponderaciones obtenidas se presentan en el Anexo N 2. La Matriz EFE
resultante se muestra en la Tabla N 15 (ver pgina 53).
El valor ponderado total de 2.58 arrojado por la Matriz EFE se encuentra
ligeramente por arriba del promedio de 2.50. Lo anterior es indicativo de que las
estrategias actuales de la empresa apenas aprovechan las oportunidades que
presenta el entorno y no son demasiado efectivas reduciendo los efectos de las
amenazas.

53


Tabla 15. Matriz EFE de GQ Corredores, S.A.
3.5 Matriz MPC
Para la elaboracin de la matriz del perfil competitivo, se tomaron en cuenta dos
de los principales competidores de GQ Corredores. Se seleccionaron factores
reconocidos como claves para tener xito en un mercado tan competitivo como es
el de los seguros en Nicaragua. Igual que con la matriz EFE, se solicit a cinco
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR (PESO)
CLASIFICACION
(IMPACTO)
VALOR
PONDERADO
Seguros de Vida con crecimiento del 10% y mayor
participacin en el portafolio de prima.
0.0653 2 0.13
La perspectiva de calificacin de riesgo de las aseguradoras
centroamericanas se mantendr estable
0.0326 4 0.13
Crecimiento producto interno bruto (PIB) de un 5.2% para el
2012.
0.0587 2 0.12
La inflacin a Dic 2012 es de 6.62% menor a la proyectada
8%, controlada por polticas gubernamentales.
0.0326 3 0.10
Tasa de desempleo de 6.33% (2011) inferior en 1.5 puntos
porcentuales a la tasa reportada en el 2010.
0.0392 1 0.04
Crecimiento en las exportaciones del 18.3% y del 11.4% en
las importaciones para el 2012.
0.0653 2 0.13
Crecimiento de los sectores Comercio y Servicios (3.7%),
Construccin (47.6%), Hoteles y Restaurantes (5.7%) y
Actividades Pesqueras y Acucolas (15.6%)
0.0653 3 0.20
Crecimiento sostenido del mercado de seguros (17.41%)
para el 2012.
0.0718 2 0.14
Alto crecimiento de Seguros Amrica (20% en 2012). 0.0604 2 0.12
El principal competidor (lder) presenta una cuota de
mercado del 12.28%, inferior a la presentada en el 2010.
0.0685 4 0.27
Crecimiento de seguros de vida (23%) y accidente (37.1%)
en el 2012.
0.0669 3 0.20
Alta concentracin de cartera total en seguros patrimoniales
(72.92%).
0.0701 3 0.21
Posibilidad de apertura nuevas sucursales en el territorio
nacional
0.0440 2 0.09
Disminucin de las donaciones con relacin a los
prstamos como parte de la cooperacin externa.
0.0326 2 0.07
Rpido crecimiento del perseguidor inmediato (Seguros
Cardenal; 71% en 2010-2012).
0.0669 4 0.27
Tasa de entrada de competidores del 5% (2012-2011). 0.0326 4 0.13
Fortalecimiento relativo de la cartera directa de las
aseguradoras frente a la cartera de las correduras de
seguros (2010-2012)
0.0555 3 0.17
Nuevas disposiciones de la SIBOIF que afecten al gremio de
corredores (ej. Nuevo aumento de la fianza requerida para
operar)
0.0718 1 0.07
TOTAL 1.0000 2.58
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
54

expertos que definieran diez factores que consideran claves para el xito en el
mercado de corredores, posteriormente se les pidi que calificaran de 1 a 5
(menor a mayor importancia) cada uno de los factores. A partir de esos resultados
se obtuvo el peso ponderado de cada factor. En el Anexo N 3, se presentan las
calificaciones para cada factor por los expertos. Una vez obtenido el peso para
cada factor procedimos a su clasificacin como debilidad mayor (clasificacin de
1), debilidad menor (clasificacin de 2), fuerza menor (clasificacin de 3) o fuerza
mayor (clasificacin de 4). En la Tabla N 16 se presenta la Matriz MPC final.

Tabla 16. Matriz MPC de GQ Corredores, S.A.
Fuente: Elaboracin propia
De acuerdo con los resultados de la Matriz MPC, se considera que GQ Corredores
cuenta con una buena posicin competitiva (valor ponderado total de 3.11) con
relacin a su principal competidor Castro Cuadra & Ca. As mismo, se considera
que cuenta con una muy buena posicin competitiva frente a Seguros Cardenal,
su ms inmediato perseguidor.
FACTORES CLAVES PARA
EL EXITO
VALOR
(PESO)
CLASIF.
(IMPACTO)
VALOR
POND.
CLASIF.
(IMPACTO)
VALOR
POND.
CLASIF.
(IMPACTO)
VALOR
POND.
Participacin de mercado 0.16 4 0.63 3 0.47 2 0.32
Permanencia en el mercado 0.11 4 0.43 4 0.43 4 0.43
Alianzas estratgicas 0.11 3 0.32 4 0.43 3 0.32
Publicidad 0.10 2 0.20 1 0.10 4 0.41
Alianzas regionales y
globales
0.11 4 0.43 4 0.43 2 0.22
Sistema de gestin de
calidad
0.11 1 0.11 4 0.43 1 0.11
Instalaciones fisicas y
ubicacin
0.10 2 0.20 3 0.30 1 0.10
Grado de especializacin de
ejecutivos de cuentas
0.11 3 0.32 1 0.11 4 0.43
Automatizacin de procesos
con sistemas de informacin
(SW)
0.10 3 0.30 4 0.41 3 0.30
TOTAL 1.00 2.96 3.11 2.63
SEGUROS CARDENAL CASTRO CUADRA &
CIA.
GQ CORREDORES,
S.A.
55

4. Anlisis Interno
4.1 Finanzas
Para conocer la situacin financiera de la empresa, se realiz el anlisis de
razones financieras a partir de los estados financieros de los dos ltimos periodos.
Los informes comparativos (periodos 2011 y 2012) de Balance General y Estado
de Resultado se presentan en el Anexo N 4.
4.1.1 Razones Financieras
Razones de liquidez
Para estimar los niveles de solvencia en el corto plazo de la empresa se calcul
la razn circulante, sabiendo que para el 2012, sus activos circulantes
ascendieron a 6.29 millones de crdobas y que el pasivo circulante alcanz 2.5
millones. La razn circulante de 2.51 veces (2.64 en 2011) como se muestra en la
Tabla N 17. Estos ndices indican que la empresa posee una alta capacidad para
cumplir con sus acreedores a corto plazo.
Razn Financiera Formula UM 2012 2011 Variacin
Razn circulante
Activo Circulante /
Pasivo Circulante
Veces 2.51 2.64 -5.17%
Capital neto de
Trabajo
Activo Circulante -
Pasivo Circulante
C$ 3,780,986.15 3,168,016.53 16.00%
Tabla 17. Razones financieras de liquidez
Fuente: Balance General Comparativo (2011-2012) en Anexo N 4
En la misma tabla, se aprecia que el capital de trabajo tuvo un incremento del
16%, lo que quiere decir que la empresa cuenta con los recursos suficientes para
operar luego de pagar sus pasivos circulantes. Lo anterior entrega a la empresa,
la capacidad de asumir gastos extraordinarios, absorber perdidas, realizar
inversiones, etc.

56

Razones de solvencia o endeudamiento
La razn de deuda de la empresa para el 2012 es de 37.43% conforme los datos
mostrados en la Tabla N 18. Lo que nos indica, que por cada crdoba que la
empresa posee, solamente 0.37 centavos se encuentran comprometidos con
terceros.
Segn la misma tabla, la deuda a corto plazo para el 2012 es aproximadamente
el 60% con relacin al patrimonio de la empresa. Aunque es un valor alto, se
considera que no es alarmante debido a que la empresa no posee pasivos a largo
plazo.
Razn Financiera Formula UM 2012 2011 Variacin
Razn de deuda
Pasivo Totales /
Activo Totales
% 37.43% 35.43% 2.00%
Endeudamiento a corto
plazo
Deuda / Patrimonio % 59.81% 54.88% 4.93%
Endeudamiento a largo
plazo/ o razn pasivo
capital
Pasivo a largo plazo /
Patrimonio
% 0.00% 0.00% 0.00%
Tabla 18. Razones de solvencia
Fuente: Balance General Comparativo (2011-2012) en Anexo N 4
Razones de rentabilidad
Para conocer la rentabilidad de la empresa con relacin a sus ventas y la inversin
se calcularon las razones de margen de utilidad de operacin y utilidad neta, as
como los ndices de retorno sobre los activos (ROA) y retorno sobre el patrimonio
(ROA).
Los resultados de los clculos se muestran en la Tabla N 19 (Ver en pgina
siguiente):
57

Razn Financiera Formula UM 2012 2011 Variacin
Margen de Utilidad de
Operacin
Utilidad de
Operacin/Ventas
% 13.52% 13.47% 0.05%
Margen de Utilidad
Neta
Utilidad despus de
Impuestos/Ventas
Netas
% 15.65% 14.16% 1.49%
ndice de retorno
sobre los activos
(ROA)
Utilidad despus de
Impuestos/Activos
Totales
Veces 34 33 1.21%
ndice de retorno
sobre Patrimonio
(ROE)
Utilidad
Neta/Patrimonio
Neto
Veces 54.49 51 3.56
Tabla 19. Razones de rentabilidad
Fuente: Estados financieros comparativos (Ver Anexo N 4)
Conforme la Tabla N 19, el margen de utilidad de operacin fue de 13.52%
(13.47% para el 2011), lo que indica que la empresa tiene una ganancia de
aproximadamente C$ 0.14 por cada C$ 1.00 de ingresos por venta, despus de
deducir los costos de producir los servicios que ofrecen.
El margen de utilidad neta es del 15.65% para el 2012 (14.16% para el 2011), lo
que indica que la empresa gana aproximadamente C$ 0.16 por cada C$ 1.00 de
ingresos, considerando los gastos e impuestos sobre los ingresos por venta. El
margen de utilidad neto presentado por la empresa denota una adecuada
eficiencia operativa, sobre todo si lo comparamos con la tasa de inters promedio
pasiva en crdobas registrada en 2012: 4.5% (Nicaragua en cifras, 2013, pg.
25).
El ndice de retorno sobre los activos (ROA) para el 2012 fue de 34%,
relativamente ms alto que el presentado en el 2011 (33%). Es por ello que se
afirma que la empresa cuenta con una rentabilidad del 34% con respecto al total
de sus activos, despus de haber pagado impuestos e intereses a sus acreedores.
58

Por otra parte, la rentabilidad neta del patrimonio (ROE) fue de 54.49% en 2012
(51% en 2011), indicndonos que por cada crdoba que los accionistas invierten,
genera un rendimiento aproximado del 55%. Esto demuestra la efectividad con
que la administracin est utilizando las aportaciones realizadas por los
accionistas para la generacin de ingresos.
Razones de Operacin y Actividad
En la Tabla N 20 se presentan las razones de operacin y actividad. Se aprecia
alto nivel de gastos administrativos de 41% respecto a las ventas netas durante
2012, resultado ligeramente inferior al 44% obtenido en el 2011. Estos gastos se
deben al comportamiento natural del negocio, dado el servicio altamente
diferenciado/personalizado que brinda la corredura.
El gasto financiero fue de 0.14% durante el 2012, Estas cifras indican un bajo
compromiso por parte de la empresa con las entidades financieras.
Como se muestra en la Tabla N 20, el ndice de rotacin de activos totales en el
ao 2012 fue de 2.18 veces, lo que representa una disminucin de 7% respecto a
la cifra de 2.32 obtenida en 2011. Esto quiere decir que la empresa logra ingresos
por venta hasta dos veces los activos totales.
Razn Financiera Formula UM 2012 2011 Variacin
Gastos de
Administracin
Gastos de
Administracin/ventas
netas
% 40.87% 44.00% 3.13%
Gastos Financieros Gastos
Financieros/Ventas Netas
% 0.14% 0.00 0.14%
Rotacin de Activos
Totales
Ventas/Activos Totales Veces 2.18 2.32 -0.14
Rotacin de Activos
Fijos
Ventas/Activos Fijos Netos Veces 74.00 81.30 7.3
Tabla 20. Razones de operacin y actividad
Fuente: Elaboracin propia a partir de estados financieros comparativos en Anexo N 4
Por su parte, el ndice de rotacin de Activos Fijos es de 74 veces (81.3 en 2011)
es indicativo de un alto nivel de rentabilidad del negocio, ya que la empresa
59

alcanza altos niveles de ingresos con una relativa baja inversin en activos fijos,
lo que a su vez se traduce en poca deuda y menor requerimiento de patrimonio.
4.1.1.1 Fortalezas Identificadas:
Solidez financiera.
Bajo nivel de endeudamiento (37.43%).
4.1.1.2 Debilidades identificadas:
Alto nivel de gastos administrativos 40.87% (2012).
4.1.2 Otras consideraciones
Conforme al Estado de Resultados Comparativo de GQ Corredores, S.A. para el
ao 2012 (Ver Anexo N 4, pg. 119), los ingresos crecieron en un 15%,
alcanzando los C$ 14.6 millones (C$ 12.6 millones en 2011). Como consecuencia,
los gastos de venta aumentaron en un 24.33% siendo estos aproximadamente
C$ 6.6 millones, presentando gastos de administracin por el orden de los C$ 5.9
millones obteniendo una utilidad de operacin de C$ 1.9 millones. Sin embargo,
la utilidad antes del IR alcanzo los C$ 3.2 millones gracias a los C$1.35 millones
de Ingresos financieros y a los bajos gastos financieros y otros egresos.
En el Balance General Comparativo al 31 de Diciembre de 2012 (Ver Anexo N 4,
pg. 120) no se aprecian la clasificacin de cuentas por cobrar, debido a que las
comisiones no se registran sino hasta que se hacen efectivas por parte de las
aseguradoras.
4.1.2.1 Debilidades identificadas:
No se manejan cuentas por cobrar a nivel contable.
60

4.2 Organizacin y RRHH
GQ Corredores, S.A. cuenta con una estructura organizacional claramente
definida, la cual ha sufrido grandes transformaciones desde su fundacin en 1992,
sobre todo durante la ltima dcada en la que sufri un fuerte crecimiento de su
estructura organizacional.
Hoy en da la empresa cuenta con casi 25 colaboradores en distintas reas y con
diversos niveles de profesionalizacin, En el Anexo No. 5 se presenta la actual
estructura organizacional de GQ Corredores, S.A.
La estructura organizacional de la empresa muestra dos puestos gerenciales
sobre los cuales recae la mayor parte de la responsabilidad. La Gerencia General
se encarga de dirigir el rea administrativa-financiera de la empresa, mientras que
la Gerencia de Marketing y Ventas se encarga del rea comercial. Entre las
principales asignaciones de la Gerencia de Marketing se encuentra el coordinar a
los ejecutivos de cuentas y a los subagentes. La Gerente General de GQ
Corredores cuenta con ms de 15 aos de experiencia en materia de seguros, la
mitad de ellos en el puesto actual. Por su parte, la Gerente de Marketing y Ventas
cuenta con ms de 5 aos de experiencia en puestos de gerencia, aunque en
materia de seguros apenas cuenta con experiencia de 2 aos.
Durante el ao 2012, el rea de R.R.H.H. report un ndice de rotacin de personal
de 19.23%, el cual fue calculado a partir de las bajas registradas en el perodo con
relacin al promedio de empleados en el ao (Ver detalles en Anexo 7). Durante
el periodo hubieron un total de diez (10) movimientos de personal, cinco (5) de
ellos fueron altas y las restantes cinco (5) fueron bajas por iniciativa del empleado.
Es importante tomar en cuenta que el 60% de los movimientos se dieron en el
rea comercial (ver detalle por rea en Anexo 8), especficamente en puestos de
ejecutivos de cuentas, mientras que el restante 40% ocurri en las reas de
reclamos, contabilidad y mensajera.
61

Resulta alarmante que se haya presentado una rotacin tan alta en un rea tan
sensible como la de ejecutivos de cuenta, ya que en ocasiones se hace difcil
encontrar personal calificado para estos puestos, lo que se traduce en un mayor
uso de recursos (tiempo y dinero) en induccin. No es muy comn encontrar
personas que tengan conocimientos y experiencia previa en distintos ramos de
seguros, sino que normalmente tienen conocimientos y experiencia en los ramos
de Incendio y Automvil. En la Tabla N 21 se muestran los aos de experiencia
de cada ejecutivo de cuentas en cada ramo de seguros.

Ramo de Seguros

Puesto
Seguros
Patrimoniales
Seguros de
Personas
Fianzas
1
Coordinador 10 8 8
2
Ejecutivo 1 5 2 2
3
Ejecutivo 2 6 1 1
4
Ejecutivo 3 (Cuentas Regionales) 3 2 1
5
Ejecutivo Jr. 1 1 1
6
Ejecutivo Unicomer 2 0 0

Total 27 14 13

Promedio 4.50 2.33 2.17
Tabla 21. Ejecutivos de Cuentas. Experiencia por ramo de seguros (aos)
Fuente: Responsable R.R.H.H. (GQ Corredores, S.A.)
Segn los datos presentados, el promedio de aos de experiencia en Seguros
Patrimoniales (seguros de incendio, automvil, etc.) es superior a 4 aos, mientras
que en Seguros de Personas y Fianzas el promedio apenas supera los 2 aos.
En la descripcin de perfil para los cargos de Ejecutivo de Cuentas y Ejecutivo de
Cuentas Jr. (ver Anexos N 10 y N 11) se aprecia que los Ejecutivos de Cuenta
deben de poseer una experiencia de al menos 3 aos en todos los ramos de
seguros (Personas, Patrimoniales y Fianzas), por su parte, los Ejecutivos Junior
deben poseer una experiencia de al menos 1 ao en venta de seguros en los
distintos ramos. Lo anterior es indicativo de que los Ejecutivos 1 y 2 no cumplen
con los requisitos establecidos del puesto, ya que no tienen la experiencia
necesaria requerida conforme el perfil del cargo.
62

De acuerdo con los resultados de la ms reciente encuesta de Clima
Organizacional realizada en 2012 (ver formato de encuesta en Anexo N 12), la
empresa cuenta con personal con un alto nivel de motivacin. En Anexo N 13 se
muestran grficos de los resultados de las preguntas de la seccin de Motivacin
de la encuesta de Clima Organizacional, entre los cuales destacan:
El 84% se siente recompensado cuando alcanza las metas (tem N 24 de
la encuesta).
El 80% de los encuestados se siente orgulloso de pertenecer a GQ
Corredores (tem N 25 de la encuesta).
El 88% se siente colaborado por sus compaeros (tem N 19 de la
encuesta).
4.2.1 Fortalezas identificadas:
Slida estructura organizacional.
Mucha experiencia en el mercado nacional (ms de 20 aos).
Personal altamente motivado.
Gerente General con vasta experiencia en el mercado nacional de seguros
(15 aos).
4.2.2 Debilidades identificadas:
Alta rotacin de personal en reas crticas (Ejecutivos de cuentas)
Personal subcalificado en algunas reas claves (Ejecutivos de cuentas)
4.3 Marketing y Produccin
El primer elemento a tomar en cuenta en la mercadotecnia es el producto, en este
caso, el servicio de corretaje de seguros que GQ Corredores lleva a cabo, el cual
no solo se limita a la venta de seguros, sino al asesoramiento de los clientes
actuales y en potencia en el desarrollo de estrategias de gestin de riesgos
adecuados a sus perfiles y necesidades.
63

Desde 1996, con la apertura del mercado nacional de seguros, GQ Corredores,
S.A. se dedica a comercializar seguros suscritos por todas las compaas
aseguradoras del pas, incluyendo la del estado (INISER) y las de capital
extranjero (ASSA y Mapfre). Lo anterior con la finalidad buscar y ofrecer las
mejores opciones a sus clientes.
La plaza es otro componente importante de la mezcla de marketing, se considera
en este caso adecuada. Adems de contar con instalaciones en una ubicacin
cntrica de la ciudad (ver mapa en Anexo 1), relativamente cerca de todas las
aseguradoras, las instalaciones son propias y presentan todas las comodidades
necesarias para los clientes, visitantes y miembros de la organizacin. Esto ltimo,
evidenciado en los resultados de las encuestas ms recientes de clima
organizacional y satisfaccin del cliente (Ver Anexos 13 y 15 respectivamente).
En cuanto a publicidad, segn entrevista (ver entrevista en Anexo 18) realizada a
la gerente de ventas, se conoce que la empresa no cuenta actualmente con un
plan de publicidad.
En lo que corresponde a la distribucin, GQ utiliza diversas formas para llegar
hasta los tomadores de seguros. Por un lado, la venta directa le ha permitido
generar una gran parte de la cartera actual, valindose principalmente de la labor
de sus ejecutivos de cuentas para obtener nuevos clientes o aumentar las ventas
a los existentes. Por otra parte, GQ Corredores cuenta con un grupo de
subagentes, quienes con base en un contrato de tipo comercial, sirven como
agentes de ventas para la corredura, a cambio de un porcentaje de la comisin
que la corredura recibe por parte de las compaas aseguradoras.
En la Tabla N 22, se muestra la distribucin de la produccin de la corredura por
tipo de canal de venta. De acuerdo con los datos, la cartera directa, es decir, la
produccin generada por la corredura sin la ayuda de intermediarios (subagentes,
alianzas) conforma el principal canal de ventas con ms del 39% del total. Por otro
64

lado, los subagentes aportaron casi el 28% de la produccin en el mismo periodo,
alcanzando una cifra de C$ 1.39 millones.
2012 (Cifras en $)
PRODUCTOR PR. NETAS $ % DEL TOTAL
CARTERA DIRECTA GQ CORREDORES 1,976,404.67 39.42%
SUBAGENTES 1,395,816.99 27.84%
AON 976,169.43 19.47%
UNITY 281,269.16 5.61%
UNICOMER 221,104.63 4.41%
SOMIT 162,945.59 3.25%
TOTAL 5,013,710.47 100.00%
Tabla 22. Distribucin de la produccin por canal
Fuente: Informe de primas netas por productor (GQ Corredores, S.A.)
El resto de la produccin se gener a partir de alianzas estratgicas con
correduras a nivel regional y global. Desde el ao 2005 la corredura cuenta con
un contrato de corresponsala para AON, corredura con base en la ciudad de
Londres la cual es hoy en da la segunda corredura a nivel mundial con ingresos
por ms de 11 billones
13
de dlares en 2012. Las cuentas referidas por AON
representaron el 19.47% de las primas netas totales de la corredura como se
muestra en la Tabla N 22. A nivel regional existen alianzas con Grupo Unity y
Grupo Somit, significando un 5.61% y 3.25% respectivamente. La alianza ms
reciente es la que se firm con el Grupo Unicomer (Curacao y Tropigas) a nivel
nacional, la cual en 2012 gener 221 mil dlares en primas netas para un 4.41%
del total. Ests alianzas estratgicas han brindado la oportunidad a la corredura
de acceder a cuentas de importantes empresas multinacionales que tienen
operaciones en el pas, entre las cuales sobresalen: McDonalds, Kimberly Clark,
Kraft Foods, Cadbury Adams y Delta Airlines y Wal-Mart.
Segn informes de produccin suministrados por la Gerencia de Ventas (Ver
grficos de distribucin de la produccin en Anexo N 9 en pgina 125), ms del

13
Cifra exacta de USD 11,476,000,000 segn informe de la revista Business Insurance (Special
Report: World's 10 largest insurance brokers, 2013)
65

81% de la cartera de la corredura est compuesta por Seguros Patrimoniales,
mientras que los Seguros de Salud y Vida representan el 10.41% y 7.43%
respectivamente. Las Fianzas apenas aportan el 0.78% del total de la cartera.
GQ Corredores cuenta con una cartera de clientes muy numerosa, compuesta
tanto por personas naturales como por empresas. Los clientes son clasificados en
grupos de acuerdo con el monto de primas netas
14
que generan anualmente. En
la Tabla N 23 a se muestran los criterios de clasificacin de clientes:
Grupo Criterio de clasificacin
AAA Primas netas anuales mayores a USD 100,000
AA
Primas netas anuales entre USD 50,000.00 y USD
99,999.00
A Primas netas anuales entre USD 25,000.00 y 49,999.00
B Primas netas anuales entre USD 10,000.00 y 24,999.00
C Primas netas anuales entre USD 5,000.00 y 9,999.00
D Primas netas anuales entre USD 1,000.00 y 4,999.00
E Primas netas anuales inferiores a USD 1,000.00
Tabla 23. Criterios de clasificacin de clientes
Fuente: Gerencia de Marketing y Ventas (GQ Corredores)
Segn registros de la Gerencia de Marketing y Ventas (Ver Tabla N 24), existe
una alta concentracin de la produccin en el grupo de clientes AAA; doce clientes
AAA fueron responsables del 56.48 % de las primas durante 2012. Por su parte,
los restantes clientes (ms de setecientos) produjeron nicamente el 43.52% de
las primas en el mismo periodo.
Cartera de clientes Cantidad de Clientes Volumen de Primas
AAA 12 56.48%
AA, A, B, C, D, E 718 43.52%
Tabla 24. Distribucin de primas por grupo de cliente (2012)
Fuente: Informe de produccin por tipo de cliente (GQ Corredores, S.A.)

14
Ver concepto de primas netas en el listado de conceptos de seguros contenido en el Apndice:
Glosario de trminos en materia de seguros, pg. #113
66

Con respecto a la distribucin de la cartera de GQ Corredores entre las distintas
aseguradoras, los datos (ver Tabla N 25) reflejan que Seguros Amrica con tiene
colocadas el 57% de las primas.
ASEGURADORA
Primas Netas
(USD)
%
S. AMERICA 2,900,192.75 57.85%
ASSA 898,706.17 17.92%
INISER 435,755.96 8.69%
LAFISE 228,584.88 4.56%
MAPFRE 550,470.70 10.98%
TOTAL 5,013,710.47 100.00%
Tabla 25. Distribucin de la produccin de GQ por aseguradora (2012)
Fuente: Gerencia de Marketing y Ventas (GQ Corredores, S.A.)
En trminos de produccin, GQ Corredores se ha mantenido en segundo puesto
a nivel nacional, nicamente por debajo de la corredura Castro Cuadra y. siempre
en los tres primeros puestos (ver Tabla N 26).

Posicin de mercado
Corredor de Seguros 2012 2011 2010 2009 2008
Castro Cuadra & Ca. Sucesores 1 1 1 1 1
GQ Corredores, S.A. 2 2 2 2 3
Corredura De Seguros Cardenal, S. A. 3 6 7 6 7
Argeal Y Compaa Limitada 4 3 3 3 2
Corredura Interamericana De Seguros, S.A. (CISA) 5 5 6 4 4
Corredura De Seguros CAPESA 6 14 19 24 -
Corredura R&M 7 9 10 11 12
Asesores De Seguros De Nicaragua, S.A. (ASENICSA) 8 10 4 9 6
Consultores De Seguros, S.A. (CONSEGUROS) 9 7 8 10 10
Prisma, Corredores De Seguros, S.A. 10 8 5 5 5
Tabla 26. Top 10 Sociedades de Corretaje (2008-2012)
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos publicados por la SIBOIF
Un factor clave para que la corredura haya logrado mantenerse en los primeros
puestos del mercado tanto tiempo, ha sido la alta efectividad para renovar seguros
que ha mostrado en los ltimos cinco aos. En la Tabla N 27 se aprecia como la
67

corredura ha logrado un promedio mensual de efectividad en renovacin de
plizas superior al 90% en cuatro de los ltimos cinco aos.
Mes 2012 2011 2010 2009 Meta
Enero 95% 95% 89% 91% 90%
Febrero 94% 93% 90% 91% 90%
Marzo 92% 87% 91% 90% 90%
Abril 89% 90% 91% 92% 90%
Mayo 94% 98% 84% 92% 90%
Junio 94% 92% 78% 94% 90%
Julio 89% 87% 85% 85% 90%
Agosto 88% 94% 87% 90% 90%
Septiembre 89% 92% 89% 94% 90%
Octubre 88% 88% 86% 92% 90%
Noviembre 89% 84% 80% 94% 90%
Diciembre 91% 88% 88% 92% 90%
Promedio 91% 91% 87% 91% 90%
Tabla 27. Efectividad en renovacin de plizas
Fuente: Gerencia de Marketing y Ventas (GQ Corredores, S.A.)
Otro dato importante de mencionar es que durante el 2012, GQ Corredores
registr un crecimiento en su primas netas producidas del 12.44%
15
, cifra que
estuvo muy por debajo del crecimiento de 17.74%
16
que present el mercado de
seguros a nivel nacional.


15
Ver Tabla N 12 en pgina 47
16
Ver Tabla N 11 en pgina 46
68

4.3.1 Fortalezas identificadas:
Slida posicin en el mercado (Top 3 durante los ltimos cinco aos)
Directivos mantienen excelentes relaciones con aseguradoras privadas.
Corresponsales exclusivos de AON para Nicaragua.
Importantes alianzas con corredores de la regin (Grupo Somit, Grupo
Unity).
Diversidad de canales de colocacin de seguros (cartera directa,
subagentes, alianzas estratgicas).
Clientes con mucho prestigio a nivel nacional e internacional.
Excelente ubicacin e infraestructura fsica.
Alta efectividad de renovacin de plizas (Ms de 90%)
Grupo de subagentes con participacin significativa en la produccin total
de la corredura (27.84%).
4.3.2 Debilidades identificadas:
No cuenta con un plan de publicidad.
Crecimiento de la produccin de la corredura inferior al del mercado (12%
vs 17%) en los ltimos aos.
Alto costo de colocacin de seguros con subagentes (60% de la comisin).
Alto nivel de concentracin de la produccin total en clientes AAA (Ms del
50% de las primas netas).
4.4 Gestin de Calidad
Desde 2006, GQ Corredores, S.A. cuenta con un Sistema de Gestin de Calidad
bajo la certificacin ISO 9001
17
, convirtindose en ese momento en el primer
corredor a nivel nacional con esa certificacin, distincin que mantiene en la
actualidad.

17
Ver certificado en Anexo N 16
69

La organizacin cuenta con un equipo de auditores internos,(colaboradores de la
organizacin) los cuales han sido capacitados para efectuar auditoras internas
peridicas con la finalidad de verificar el buen funcionamiento del sistema para
planear, controlar y mejorar aquellos elementos de la organizacin que influyen
en la satisfaccin del cliente y en el logro de los objetivos deseados. As mismo,
la empresa realiza encuestas peridicas para medir la satisfaccin de sus clientes
y realizar los ajustes necesarios. En la Tabla N 28 se muestran resultados de
preguntas seleccionadas de la ms reciente encuesta
18
de satisfaccin realizada
por la corredura en el ao 2012:

Muy
insatisfecho
Insatisfecho Indiferente Satisfecho
Muy
satisfecho
Calidad del servicio
(Ejecutivos de cuenta)
2.50% 5.00% 12.50% 45.00% 35.00%
Desempeo general
en atencin de
reclamos
0.00% 2.50% 3.50% 44.00% 50.00%
Cobros oportunos en
su cuenta (Cobranza)
1.75% 2.50% 7.00% 42.00% 46.75%
Satisfaccin general
con la corredura
0.00% 2.25% 2.75% 45.00% 50.00%
Tabla 28. Resultados de encuesta de satisfaccin del cliente (2012)
Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)
Segn resultados de la encuesta, el 35 por ciento de los clientes encuestados dice
estar muy satisfecho con la calidad del servicio brindado por los ejecutivos de
cuentas, mientras que un 45 por ciento estn satisfechos. Combinando estos dos
resultados se puede decir que el 80 por ciento de los clientes estn satisfechos
con la calidad del servicio que le brindan los ejecutivos de cuentas.
De igual forma, en las reas de Reclamos y Cobranzas, el nivel de satisfaccin
alcanz 94 y 88.75 por ciento respectivamente. En cuanto a la satisfaccin general
con la corredura, el 50 por ciento de los encuestados dijo estar muy satisfecho

18
Ver formato de Encuesta de Satisfaccin del Cliente en Anexo N 14
70

con la corredura, mientras que el 45 por ciento se siente satisfecho, con lo que
se obtiene una satisfaccin general del 90 por ciento.
4.4.1 Fortalezas identificadas:
nicos corredores a nivel nacional con certificacin ISO 9001:2008.
Alto grado de satisfaccin general de los clientes (90%).
4.5 Cobranza
La gestin de cobros en la corredura es clave dentro de la organizacin, puesto
que los ingresos regulares de la corredura se dan en forma de comisiones que
las aseguradoras entregan en el momento que el cliente realiza el pago de sus
primas. Es decir que los ingresos para la corredura no se hacen efectivos sino
hasta que el cliente ha realizado el pago correspondiente al emisor de la pliza
(aseguradora). La labor de la responsable de cobranza y de su auxiliar consiste
principalmente en gestionar el pago de las cuotas de los clientes en tiempo y
forma.
El mdulo de gestin de cobros automatizados es una herramienta que facilita el
mantenimiento de bajos niveles de morosidad en la cartera de la corredura, a
travs de la generacin automtica de cartas de aviso de cobro, cartas de aviso
de vencimiento de cuotas y cartas de notificacin de cuotas vencidas, las cuales
son enviadas a los clientes en fsico y en formato electrnico. En la Tabla N 29
se muestra la distribucin de la cartera morosa de la corredura al 31 de diciembre
de 2012. Los datos revelan una cartera sana, en la que el 67.70% de la cuotas de
cobro estn al da o tienen menos de 30 das de vencidas.

30 das o
menos
31 a 60
das
61 a 90
das
91 a 120
das
121 a
150 das
Ms de
151 das
Total
Local 67.70% 17.55% 9.79% 2.07% 1.30% 1.60% 100.00%
Fronting 56.91% 34.28% 0.68% 1.87% 0.71% 5.55% 100.00%
Tabla 29. Distribucin de la cartera de cobros por antigedad de saldos (Al 31/12/2012)
Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)
71

Es importante mencionar que debido a que los pagos de las primas de seguros se
registran primeramente en las aseguradoras y hasta despus son reportadas a
las correduras, generalmente en un lapso de 24 o 48 horas. Ese desfase hace
imposible mantener un control exacto de la antigedad de saldos de la cartera.
As mismo, la corredura lleva un control estadstico independiente de la cartera
de seguros fronting, debido a que en estos casos la gestin de cobro debe de
realizarse en conjunto con el corredor extranjero que refiere la cuenta.
4.5.1 Fortalezas identificadas:
Recuperacin de cartera con alta efectividad (67% de la cartera tiene
menos de 30 das de vencida).
4.6 Informtica
En la actualidad, gran parte de las operaciones de la corredura estn soportadas
por procesos que estn en mayor o menor medida automatizados (ver Tabla N
30). El uso de computadoras, correo electrnico y software especializado para la
gestin de correduras es indispensable para que GQ Corredores, S.A. se
mantenga entre los lderes del mercado, tanto en ventas como en satisfaccin de
sus clientes. Para la gestin integral de su cartera de clientes, GQ Corredores un
software para la gestin de correduras que incluye los siguientes mdulos:
Modulo
Fecha de
implementacin
Control de clientes y produccin 2006
Gestin de cobros 2006
Gestin de siniestros (Reclamos) 2007
Liquidacin de comisiones 2008
Control documental 2009
Flujo de actividades 2012
Tabla 30. Mdulos del sistema automatizado de informacin
Fuente: Responsable de informtica (Ver entrevista en Anexo N 19)
72

El alto grado de automatizacin de procesos en GQ Corredores ha permitido
mejorar la efectividad de la gestin de cobros, al punto en que la morosidad de
ms de treinta das es relativamente baja.
Las herramientas automatizadas desarrolladas por la organizacin brindan
soporte a los procesos internos de la organizacin, no obstante, no se cuenta con
herramientas que estn enfocadas a los clientes.
4.6.1 Fortalezas identificadas:
Procesos internos altamente automatizados.
4.6.2 Debilidades identificadas:
Falta de servicios electrnicos orientados a los clientes.
4.7 Matriz EFI
Para la realizacin de la matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) se
procedi en principio a asignar un valor (peso) a cada uno de los factores internos
(fortalezas y debilidades) que se identificaron, para eso se consult la opinin de
cinco miembros experimentados de la organizacin. Se les pidi que calificaran
de 1 (poco importante) a 10 (muy importante) cada uno de los factores
considerados. Se obtuvo el promedio de la calificacin de los cinco expertos y
luego se calcul el promedio ponderado para utilizarse en la matriz EFI. Las
calificaciones de los factores por cada experto y las ponderaciones obtenidas se
presentan en el Anexo N 20.
La Matriz EFI se presenta en la Tabla N 31 (ver pgina 73). El valor ponderado
total de 3.24 obtenido, se encuentra muy por encima del promedio de 2.50, lo cual
indica que la situacin interna de GQ Corredores es slida y muy favorable.
73


Tabla 31. Matriz EFI de GQ Corredores, S.A.
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR (PESO)
CLASIFICACION
(IMPACTO)
VALOR
PONDERADO
Solidez financiera. 0.0456 4 0.18
Bajo nivel de endeudamiento (37.43%). 0.0438 3 0.13
Slida posicin en el mercado (Top 3 durante los
ltimos cinco aos)
0.0419 4 0.17
Slida estructura organizacional 0.0401 3 0.12
nicos corredores a nivel nacional con certificacin
ISO 9001:2008.
0.0438 4 0.18
Mucha experiencia en el mercado nacional (ms de
20 aos).
0.0438 3 0.13
Personal altamente motivado 0.0374 4 0.15
Alto grado de satisfaccin general de los clientes
(90%).
0.0447 4 0.18
Recuperacin de cartera con alta efectividad (67% de
la cartera tiene menos de 30 das de vencida).
0.0392 4 0.16
Directivos mantienen excelentes relaciones con
aseguradoras privadas
0.0383 3 0.11
Corresponsales exclusivos de AON en Nicaragua 0.0428 4 0.17
Importantes alianzas con corredores de la regin
(Grupo Somit, Grupo Unity)
0.0410 3 0.12
Procesos internos altamente automatizados 0.0456 4 0.18
Gerente General con vasta experiencia en el mercado
nacional de seguros (15 aos)
0.0401 3 0.12
Diversidad de canales de colocacin de seguros
(cartera directa, subagentes, alianzas estratgicas)
0.0410 4 0.16
Cuenta con clientes con mucho prestigio a nivel
nacional e internacional
0.0401 3 0.12
Excelente ubicacin e infraestructura fsica 0.0419 4 0.17
Alta efectividad de renovacin de plizas (Ms de
90%)
0.0419 4 0.17
Grupo de subagentes con participacin significativa
en la produccin total de la corredura (27.84%)
0.0438 4 0.18
No se manejan cuentas por cobrar a nivel contable
0.0082 1 0.01
Alta rotacin de personal en reas crticas (Ejecutivos
de cuentas)
0.0246 2 0.05
Personal subcalificado en algunas reas claves
(Ejecutivos de cuentas)
0.0246 2 0.05
Alto nivel de gastos administrativos 40.87% (2012)
0.0201 2 0.04
No cuenta con un plan de publicidad
0.0273 1 0.03
Crecimiento de la produccin de la corredura inferior
al del mercado (12% vs 17%) en los ltimos aos
0.0301 2 0.06
Alto costo de colocacin de seguros con subagentes
(60% de la comisin)
0.0210 2 0.04
Alto nivel de concentracin de la produccin total en
clientes AAA (Ms del 50% de las primas netas)
0.0264 1 0.03
Falta de servicios electrnicos orientados a los
clientes
0.0210 2 0.04
3.24
FORTALEZAS
DEBILIDADES
74

5. Objetivos Estratgicos
En la Ilustracin N 8 (ver pgina siguiente) se presentan los objetivos estratgicos
de GQ Corredores en forma de un mapa estratgico que representa el conjunto
de resultados esperados de acuerdo con la misin y visin de la organizacin. Los
objetivos estratgicos se presentan agrupados en las cuatro perspectivas del
Cuadro de Mando Integral o CMI (Kaplan & Norton, The Balance Scorecard:
Translating Strategy into Action, 1996): perspectiva financiera, perspectiva del
cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
75


Ilustracin 8. Mapa estratgico de GQ Corredores
76

6. Anlisis FODA
A continuacin se presentan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas identificadas durante el diagnstico de la situacin de la empresa.
6.1.1 Factores identificados
6.1.1.1 Fortalezas
1. Solidez financiera.
2. Bajo nivel de endeudamiento (37.43%).
3. Slida estructura organizacional.
4. Mucha experiencia en el mercado nacional (ms de 20 aos).
5. Personal altamente motivado.
6. Gerente General con vasta experiencia en el mercado nacional de seguros
(15 aos)
7. Slida posicin en el mercado (Top 3 durante los ltimos cinco aos)
8. Directivos mantienen excelentes relaciones con aseguradoras privadas.
9. Corresponsales exclusivos de AON para Nicaragua.
10. Importantes alianzas con corredores de la regin (Grupo Somit, Grupo
Unity).
11. Diversidad de canales de colocacin de seguros (cartera directa,
subagentes, alianzas estratgicas)
12. Clientes con mucho prestigio a nivel nacional e internacional.
13. Excelente ubicacin e infraestructura fsica
14. Alta efectividad de renovacin de plizas (Ms de 90%)
15. Grupo de subagentes con participacin significativa en la produccin total
de la corredura (27.84%)
16. nicos corredores a nivel nacional con certificacin ISO 9001:2008.
17. Alto grado de satisfaccin general de los clientes (90%).
18. Recuperacin de cartera con alta efectividad (67% de la cartera tiene
menos de 30 das de vencida).
19. Procesos internos altamente automatizados.
77

6.1.1.2 Oportunidades
1. Seguros de vida con crecimiento del 10% en 2012.
2. La perspectiva de calificacin de riesgo de las aseguradoras
centroamericanas se mantendr estable.
3. Crecimiento producto interno bruto (PIB) de un 5.2% para el 2012.
4. La inflacin a Dic 2012 es de 6.62% menor a la proyectada 8%, controlada
por polticas gubernamentales.
5. Tasa de desempleo de 6.33% (2011) inferior en 1.5 puntos porcentuales a
la tasa reportada en el 2010.
6. Crecimiento en las exportaciones del 18.3% y del 11.4% en las
importaciones para el 2012.
7. Crecimiento de los sectores Comercio y Servicios (3.7%), Construccin
(47.6%), Hoteles y Restaurantes (5.7%) y Actividades Pesqueras y
Acucolas (15.6%).
8. Crecimiento sostenido del mercado de seguros (17.41%) para el 2012.
9. Alto crecimiento de Seguros Amrica (20% en 2012).
10. El principal competidor (lder) presenta una cuota de mercado del 12.28%,
inferior a la presentada en el 2010.
11. Crecimiento de seguros de vida (23%) y accidente (37.1%) en el 2012.
12. Seguros patrimoniales mantienen tendencia creciente (17.93% en 2012).
13. Posibilidad de apertura nuevas sucursales en el territorio nacional.
6.1.1.3 Debilidades
1. Alto nivel de gastos administrativos 40.87% (2012).
2. No se manejan cuentas por cobrar a nivel contable.
3. Alta rotacin de personal en reas crticas (Ejecutivos de cuentas).
4. Personal subcalificado en algunas reas claves (Ejecutivos de cuentas).
5. No cuenta con un plan de publicidad.
78

6. Crecimiento de la produccin de la corredura inferior al del mercado (12%
vs 17%) en los ltimos aos.
7. Alto costo de colocacin de seguros con subagentes (60% de la comisin).
8. Alto nivel de concentracin de la produccin total en clientes AAA (Ms del
50% de las primas netas).
9. Falta de servicios electrnicos orientados a los clientes.
6.1.1.4 Amenazas
1. Disminucin de las donaciones con relacin a los prstamos como parte de
la cooperacin externa.
2. Rpido crecimiento del perseguidor inmediato (Seguros Cardenal; 71% en
2010-2012).
3. Tasa de entrada de competidores del 5% (2012-2011).
4. Fortalecimiento relativo de la cartera directa de las aseguradoras frente a
la cartera de las correduras de seguros (2010-2012).
5. Nuevas disposiciones de la SIBOIF que afecten al gremio de corredores
(ej. Nuevo aumento de la fianza requerida para operar).
79

6.1.2 Matriz FODA
A continuacin se presenta la Matriz FODA con las estrategias resultantes al
establecer la relacin entre los factores identificados en pasos anteriores:

Tabla 32. Matriz FODA
7. Matriz PEYEA
Para elaborar la Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
(PEYEA) de GQ Corredores, fueron seleccionados una serie de factores que
comnmente son utilizados en este tipo de anlisis para valorar la posicin
estratgica externa e interna de una empresa. Los factores internos estn
clasificados como Fuerzas Financieras (FF) o Ventajas Competitivas (VC), los
internos, como Estabilidad del Ambiente (EA) o Fuerzas de la Industria (FI). Se le
asign un valor subjetivo de entre +1 (peor) y +6 (mejor) a las variables de las
Fortalezas Debilidades
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s
Estrategias FO (Maxi-Maxi)
1. Desarrollo de planes de venta dirigidos a captar
clientes en los sectores de la construccin, comercio
y servicios.
(F1,F3,F4,F6,F8,F11,F15,O3,O4,O6,O7,O8,O12)
2. Aumento de la productividad de los ejecutivos de
cuentas. (F1,F4,F6,F19,O1,O6,O7,O8,O11,O12)
3. Creacin de nuevas alianzas estratgicas con
aseguradoras y organizaciones comerciales.
(F1,F6,F7,F8,F9,F16,F18,F19,O1,O3,O5,O6,O7,O8,O
9,O11,O12,O13)
4. Aumento de la cobertura geogrfica con la apertura
de sucursales u oficinas.
(F1,F2,F3,F4,F8,F11,O1,O3,O4,O5,O6,O7,O8,O11,O
12,O13)
5. Desarrollo de planes de venta de seguros de vida y
salud dirigidos a clientes actuales.
(F1,F3,F4,F5,F8,F10,F11,F13,F17,O1,O3,O4,O7,O8,
O11)
Estrategias DO (Mini-Max)
1. Desarrollo de la imagen corporativa.
(D5,D8,O6,O7,O8,O11,O12)
2. Aumento de la lealtad de los clientes AAA.
(D5,O3,O6,O7,O8,O11)
3. Diversificacin de la cartera de clientes.
(D4,D8,O1,O2,O6,O7,O8,O11,O12)
4. Desarrollo de campaas publicitarias orientadas a
atraer nuevos clientes AAA.
(D5,D6,O1,O3,O6,O7,08,O11,O12)
A
m
e
n
a
z
a
s
Estrategias FA (Maxi-Mini)
1. Implementacin del proceso de Inteligencia
Competitiva a lo largo y ancho de la organizacin.
(F1,F3,F5,F6,F12,A2,A3,A4)
2. Desarrollo de nuevos servicios electrnicos
agregados que aprovechen la infraestructura
tecnolgica actual. (F1,F2,F3,F4,F8,F19,A2,A4)
Estrategias DA (Mini-Mini)
1. Fidelizacin a los empleados en puestos crticos en
la empresa, incluyendo a los subagentes.
(D3,D4,A2,A3,A4)
2. Reduccin de gastos administrativos.
(D1,D3,D9,A5)
AMBIENTE INTERNO
A
M
B
I
E
N
T
E

E
X
T
E
R
N
O
80

dimensiones FF y FI. A su vez, se le asign un valor de entre -1 (mejor) y -6 (peor)
a las variables de las dimensiones EA y VC. Lo anterior se resume en la Tabla N
33:

Tabla 33. Tabla de calificaciones PEYEA
Para obtener las coordenadas (X, Y) se obtuvieron los promedios de la suma de
calificaciones de cada cuadrante.
Clculos para determinar las coordenadas:
El promedio de EA es de -23 7 = -
3.2857
El promedio de FI es de 38 7 =
5.4286
Rendimiento sobre la inversin 4 Cambios Tecnolgicos -3
Apalancamiento 3 Tasa de inflacin -3
Liquidez 4 Variabilidad de la demanda -4
Capital de Trabajo 4 Escala de precios de productos competidores -3
Flujos de Efectivo 4
Barreras para entrar en el
mercado
-2
Facilidad para salir del mercado 5 Presin competitiva -4
Riesgos implcitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -4
Total 27 Total -23
Participacin en el mercado -4 Potencial de crecimiento 6
Calidad del producto -1 Potencial de utilidades 5
Ciclo de Vida del producto -3 Estabilidad financiera 6
Lealtad de los clientes -1 Conocimientos tecnolgicos 5
Utilizacin de la capacidad de
la competencia
-2 Aprovechamiento de recursos 5
Conocimientos Tecnolgicos -2 Intensidad de capital 5
Control sobre los proveedores y
distribuidores
-6
Facilidad para entrar en el
mercado, productividad,
aprovechamiento de la
capacidad
6
Total -19 Total 38
Posicin Estratgica interna Posicin Estratgica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Ventaja Competitiva (VC) Fuerzas de la Industria (FI)
81

El promedio de VC es de -19 7 = -
2.7143
El promedio de FF es de 27 7 =
3.8571
Coordenadas del vector direccional: Eje X -2.7143 + 5.4286 = 2.71
Eje Y -3.2857 + 3.8571 = 0.57
En la Ilustracin N 9 se muestra en un plano cartesiano la ubicacin del punto
definido por las coordenadas (2.71, 0.57). Hemos trazado un vector desde el
origen de la matriz que pasa a travs del punto de interseccin.

Ilustracin 9. Grfica de la Matriz PEEA
De acuerdo con lo anterior, la ubicacin de la empresa en estas coordenadas es
indicativa de que ha adoptado exitosamente una posicin agresiva en la industria.
82

GQ Corredores exhibe ventajas competitivas que pueden ser protegidas en gran
parte a travs de su solidez financiera. La empresa se encuentra en una posicin
muy buena para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de aprovechar las
oportunidades que presenta el entorno, superar sus debilidades internas y evitar
las amenazas externas. Sin embargo, estas coordenadas tambin indican que si
la empresa no aprovecha su solidez financiera y las ventajas competitivas que
posee, podra pasar a una situacin en el cuadrante competitivo en el corto plazo.
8. Matriz de la Gran Estrategia
La matriz de la Gran Estrategia se basa en dos dimensiones de evaluacin: la
posicin competitiva y el crecimiento del mercado. La informacin recopilada
indica que el mercado de seguros en Nicaragua ha mantenido un crecimiento
rpido en los ltimos aos, reportando crecimientos del 11.48% y 17.87% en los
dos ltimos periodos respectivamente.
Por otra parte, queda claro que GQ Corredores cuenta con una posicin
competitiva slida frente a sus principales competidores, basada principalmente
en su solidez financiera y en las ventajas competitivas que ha desarrollado. En la
Ilustracin N 10 se muestra la posicin de GQ Corredores, S.A. en la Matriz de
la Gran Estrategia.

Ilustracin 10. Matriz de la Gran Estrategia
Crecimiento Lento del Mercado
Crecimiento Rpido del Mercado
Cuadrante III
Cuadrante II
Cuadrante I
GQ Corredores, S.A.
Cuadrante IV
Posicin
Competitiva
Dbil
Posicin
Competitiva
Slida
83

De acuerdo con lo anterior, la empresa se encuentra en una posicin estratgica
excelente (Cuadrante I) y debe de concentrarse en los mercados (penetracin en
el mercado y desarrollo de mercados) y productos actuales (desarrollo de
productos). Al encontrarse en esta ubicacin, es recomendable que sus
estrategias no se alejen mucho de las ventajas competitivas ya establecidas
9. Matriz MPEC
Para la aplicacin de la tcnica de la Matriz MPEC, se agruparon en series las
alternativas de estrategias que se consideran excluyentes entre s o que
conforman obstculos entre s. Las estrategias no incluidas en estas series fueron
seleccionadas de antemano con base en los resultados de las matrices PEYEA y
Gran Estrategia. Las series de alternativas a incluir en la matriz MPEC son:
Serie 1 (S1):
FO1: Desarrollo de planes de venta dirigidos a captar clientes en los
sectores de la construccin, comercio y servicios.
FO4: Ampliacin de la cobertura geogrfica con la apertura de sucursales
u oficinas.
FO5: Desarrollo planes de venta de seguros de vida y salud dirigidos a
clientes actuales.
Serie 2 (S2):
DO2: Aumento de la lealtad de los clientes AAA.
DO4: Desarrollo campaas publicitarias orientadas a atraer nuevos clientes
AAA.
Serie 3 (S3):
DA1: Fidelizacin de los empleados en puestos crticos en la empresa,
incluyendo a los subagentes.
DA2: Reduccin de los gastos administrativos.
84

Los Matriz MPEC con los resultados de la comparacin de las estrategias en las
distintas series se presenta en la Tabla N 34 (ver en pgina 85). En la tabla, el
puntaje del grado de atraccin de la estrategia se muestra en la columna PA,
mientras que el puntaje total del grado de atraccin se denomina PTA. El valor
ponderado correspondiente a cada factor se obtuvo de las matrices EFE y EFI.
De acuerdo con los resultados obtenidos, las estrategias que presentaron el PTA
ms alto en cada serie fueron seleccionadas y se suman a las estrategias que
fueron seleccionadas previamente, el resto de estrategias no sern tomadas en
cuenta en la presente propuesta, aunque podrn considerarse en futuros trabajos.
Las estrategias seleccionadas son:
Estrategia FO1: Desarrollo de planes de venta dirigidos a captar clientes en los
sectores de la construccin, comercio y servicios.
Estrategia DO2: Aumento de la lealtad de los clientes AAA.
Estrategia DA1: Fidelizacin de los empleados en puestos crticos en la empresa,
incluyendo a los subagentes.
85


Tabla 34.Matriz MPEC
FACTORES CLAVES DE EXITO VALOR PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
1 Seguros de vida con crecimiento del 10% en 2012 0.07 3 0.20 3 0.20 4 0.26 2 0.13 2 0.13 2 0.13 - -
2
La perspectiva de calificacin de riesgo de las aseguradoras
centroamericanas se mantendr estable
0.03 - - - - - - - - - - - - - -
3
Crecimiento producto interno bruto (PIB) de un 5.2% para el
2012
0.06 4 0.23 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 - - - -
4
La inflacin a Dic 2012 es de 6.62% menor a la proyectada
8%, controlada por polticas gubernamentales
0.03 - - - - - - 2 0.07 3 0.10 - - - -
5
Tasa de desempleo de 6.33% (2011) inferior en 1.5 puntos
porcentuales a la tasa reportada en el 2010
0.04 3 0.12 2 0.08 1 0.04 - - - - - - - -
6
Crecimiento en las exportaciones del 18.3% y del 11.4% en
las importaciones para el 2012
0.07 4 0.26 2 0.13 - - 2 0.13 3 0.20 - - - -
7 (3.7%), Construccin (47.6%), Hoteles y Restaurantes
(5.7%) y Actividades Pesqueras y Acucolas (15.6%)
0.07 4 0.26 2 0.13 - - 2 0.13 3 0.20 - - - -
8
Crecimiento sostenido del mercado de seguros (17.41%)
para el 2012
0.07 3 0.22 4 0.29 2 0.14 3 0.22 3 0.22 - - - -
9 Alto crecimiento de Seguros Amrica (20% en 2012) 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 - - - -
10
El principal competidor (lder) presenta una cuota de
mercado del 12.28%, inferior a la presentada en el 2010
0.07 4 0.27 3 0.21 2 0.14 - - - - - - - -
11
Crecimiento de seguros de vida (23%) y accidente (37.1%)
en el 2012
0.07 2 0.13 3 0.20 4 0.27 2 0.13 3 0.20 - - - -
12
Seguros patrimoniales mantienen tendencia creciente
(17.93% en 2012)
0.07 4 0.28 3 0.21 - - 1 0.07 3 0.21 - - - -
13
Posibilidad de apertura nuevas sucursales en el territorio
nacional
0.04 2 0.09 4 0.18 - - - - 1 0.04 - - - -
1
Disminucin de las donaciones con relacin a los
prstamos como parte de la cooperacin externa
0.03 - - 2 0.07 2 0.07 3 0.10 - - - - - -
2
Rpido crecimiento del perseguidor inmediato (Seguros
Cardenal; 71% en 2010-2012)
0.07 4 0.27 4 0.27 2 0.13 - - 2 0.13 - - - -
3 Tasa de entrada de competidores del 5% (2012-2011) 0.03 3 0.10 4 0.13 1 0.03 3 0.10 2 0.07 2 0.07 - -
4
Fortalecimiento relativo de la cartera directa de las
aseguradoras frente a la cartera de las correduras de
seguros (2010-2012)
0.06 4 0.22 3 0.17 4 0.22 3 0.17 1 0.06 - - -
5
Nuevas disposiciones de la SIBOIF que afecten al gremio
de corredores (ej. Nuevo aumento de la fianza requerida
para operar)
0.07 - - - - - - - - - - 2 0.14 3 0.22
1 Solidez financiera 0.04 2 0.09 4 0.18 2 0.09 3 0.13 2 0.09 3 0.13 - -
2 Bajo nivel de endeudamiento (37.43%) 0.04 2 0.09 4 0.17 2 0.09 3 0.13 2 0.09 - - - -
3
Slida posicin en el mercado (Top 3 durante los ltimos
cinco aos)
0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 - - - - - - - -
4 Slida estructura organizacional 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08 - - 1 0.04 3 0.12 2 0.08
5
nicos corredores a nivel nacional con certificacin ISO
9001:2008
0.04 - - - - - - - - 2 0.09 2 0.09 1 0.04
6
Mucha experiencia en el mercado nacional (ms de 20
aos)
0.04 3 0.13 4 0.17 3 0.13 - - 2 0.09 - - - -
7 Personal altamente motivado. 0.04 4 0.15 3 0.11 4 0.15 3 0.11 - - 4 0.15 - -
8 Alto grado de satisfaccin general de los clientes (90%) 0.04 2 0.09 2 0.09 4 0.17 4 0.17 1 0.04 - - - -
9
Recuperacin de cartera con alta efectividad (67% de la
cartera tiene menos de 30 das de vencida)
0.04 - - - - - - 2 0.08 1 0.04 - - - -
10
Directivos mantienen excelentes relaciones con
aseguradoras privadas
0.04 4 0.15 4 0.15 2 0.07 3 0.11 2 0.07 - - - -
11 Corresponsales exclusivos de AON para Nicaragua 0.04 - - - - - - - - - - - - - -
12
Importantes alianzas con corredores de la regin (Grupo
Somit, Grupo Unity)
0.04 2 0.08 4 0.16 - - - - - - 2 0.08 - -
13 Procesos internos altamente automatizados 0.04 - - 2 0.09 - - 3 0.13 2 0.09 - - 2 0.09
14
Gerente General con vasta experiencia en el mercado
nacional de seguros (15 aos)
0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 - - - - - - - -
15
Diversidad de canales de colocacin de seguros (cartera
directa, subagentes, alianzas estratgicas)
0.04 4 0.16 4 0.16 - - - - 2 0.08 - - - -
16
Clientes con mucho prestigio a nivel nacional e
internacional
0.04 - - - - - - - - 2 0.08 - - - -
17 Excelente ubicacin e infraestructura fsica 0.04 2 0.08 - - 2 0.08 - - - - - - - -
18 Alta efectividad de renovacin de plizas (Ms de 90%) 0.04 - - - - - - 4 0.16 - - - - - -
19
Grupo de subagentes con participacin significativa en la
produccin total de la corredura (27.84%)
0.04 4 0.17 4 0.17 1 0.04 - - 1 0.04 - - - -
1 Alto nivel de gastos administrativos 40.87% (2012) 0.02 - - - - - - 4 0.08 - - 2 0.04 4 0.08
2 No se manejan cuentas por cobrar a nivel contable 0.01 - - - - - - - - - - - - - -
3
Alta rotacin de personal en reas crticas (Ejecutivos de
cuentas)
0.02 - - - - - - 2 0.05 - - 4 0.10 - -
4
Personal subcalificado en algunas reas claves (Ejecutivos
de cuentas).
0.02 - - - - - - - - - - 4 0.10 - -
5
Poca experiencia por parte de los ejecutivos de cuentas en
seguros de personas (vida y gastos mdicos) con relacin a
los seguros patrimoniales (incendio, automvil, etc.)
0.02 - - - - 4 0.09 2 0.04 - - 3 0.06 - -
6 No cuenta con un plan de publicidad 0.03 - - 3 0.08 - - 4 0.11 2 0.05 - - - -
7
Crecimiento de la produccin de la corredura inferior al del
mercado (12% vs 17%) en los ltimos aos
0.03 3 0.09 4 0.12 2 0.06 2 0.06 3 0.09 1 0.03 - -
8
Alto costo de colocacin de seguros con subagentes (60%
de la comisin)
0.02 2 0.04 2 0.04 4 0.08 3 0.06 1 0.02 2 0.04 - -
9
Alto nivel de concentracin de la produccin total en
clientes AAA (Ms del 50% de las primas netas)
0.03 3 0.08 4 0.10 3 0.08 4 0.10 - - - - - -
10 Falta de servicios electrnicos orientados a los clientes 0.02 - - 1 0.02 - - 2 0.04 - - 4 0.08 - -
4.37 4.59 2.88 3.05 2.78 1.35 0.50
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
A
M
E
N
A
Z
A
S
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
FO1 FO4
S1
FO5
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
S2
DO2 D04
S3
DA1 DA2
SUMA TOTAL PUNTAJE DE ATRACCION
86

CAPITULO 2. PLANEACIN ESTRTEGICA
1. Visin revisada
Segn los autores Collins y Porras (Building your company's vision, 1996), una
buena declaracin de visin debe estar compuesta por dos elementos principales:
una ideologa central y el futuro imaginado. De acuerdo con lo anterior, la
declaracin de visin actual (ver pgina 34) de GQ Corredores, S.A. es adecuada
debido a que presenta la ideologa central de la organizacin de exceder las
expectativas de sus clientes en aspectos como precio, servicio y profesionalismo.
De la misma forma, esta declaracin de visin deja en claro el futuro imaginado
por la organizacin, en el que GQ Corredores es la mejor opcin del mercado para
sus clientes, colaboradores y proveedores.
2. Misin revisada
Teniendo en consideracin los elementos fundamentales de una declaracin de
misin propuestos por Karl Albrecht (La misin de la empresa, 1996, pg. 164),
se observa que la declaracin de misin actual (Ver en pgina 34) de la empresa
cumple con los tres elementos: necesidad, clientes o usuarios y factores claves
para el xito; sin embargo, en lo correspondiente a las necesidades, se considera
que al hablar de proveer seguros y otros productos financieros se aleja del marco
legal de las correduras, ya que estas no estn autorizadas para emitir o vender
plizas de seguros y fianzas, sino que unicamente para negociar u obtenerlas en
nombre de sus asesorados ante las entidades autorizadas. Teniendo en cuenta lo
anterior, proponemos la siguiente declaracin de misin:
Brindar un asesoramiento en materia de seguros y fianzas que
garantice una proteccin de alta calidad con un precio justo y un
nivel de servicios que atraiga y mantenga clientes satisfechos.

87

3. Estrategias seleccionadas
3.1 Estrategia N 1
Descripcin: Desarrollo de nuevos servicios electrnicos agregados que
aprovechen la infraestructura tecnolgica actual.
Objetivos:
Agregar valor a travs del desarrollo de servicios agregados altamente
automatizados y efectivos.
Aumentar la eficiencia de los procesos internos.
Reducir la carga de actividades poco productivas del personal
administrativo y comercial.
Aumentar los niveles de satisfaccin de los clientes.
Aumentar el Valor Agregado percibido por los clientes.
Mejorar el posicionamiento de la imagen de la empresa en el mercado.
Metas:
Implementar los nuevos servicios electrnicos en un periodo no mayor a un
ao.
Reducir en un 10%, 20% y 30% en el ao 2, 3 y 4 respectivamente, el
tiempo promedio para completar documentacin para trmites de reclamos
respecto al ao 1.
Reducir en un 50% la morosidad de la cartera local corriente (menos de 30
das) a partir del segundo ao.
Aumentar un 5% los niveles de Satisfaccin de los clientes respecto a la
gestin de cobranza, reclamo y atencin a clientes.
Obtener un 90% de satisfaccin de los usuarios de los nuevos servicios
Lograr que al menos el 30% de los nuevos clientes hallan elegido a GQ
Corredores por el valor agregado que ofrece a travs servicios electrnicos.

88

Actividades:
1. Identificacin de los problemas y oportunidades en materia de servicios
informticos.
2. Anlisis de requerimiento para los nuevos servicios.
3. Diseo de los servicios informticos (plataforma electrnica).
4. Desarrollo de nuevos servicios electrnicos.
5. Pruebas de la plataforma y nuevos servicios electrnicos.
6. Implementacin.
Se puede apreciar el cronograma de las actividades en Anexo N 21, pg. 147
Indicadores y medios de verificacin:
Indicador Ao Estndar/Meta Periodicidad Medio de Verificacin
Cantidad de servicios
electrnicos
2014 12 meses Anual
Informe tcnico de la
implementacin
Cantidad de das
promedio completar
documentacin
2015 menos 10% Anual
Informe de efectividad
de cumplimiento de
requisitos de reclamos
2016 Menos de 20% Anual
2017 Menos de 30% Anual
Porcentaje Cartera
morosa menor a 30 das
2015 Reducir 50% Anual
Informe mensual de
morosidad de cartera
local
2016 Reducir 50% Anual
2017 Reducir 50% Anual
Porcentaje de satisfaccin
al cliente Cobranza
2015 Aumentar 5% Semestral
Informe de resultados
de encuesta semestral
de satisfaccin del
cliente
2016 Aumentar 5% Semestral
2017 Aumentar 5% Semestral
Nivel de Satisfaccin de
Clientes General
2015 90% Semestral
Informe de resultados
de encuesta semestral
de satisfaccin del
cliente
2016 90% Semestral
2017 90% Semestral
Porcentaje de nuevos
Clientes por servicios
electrnico
2015
(30%) del total de
clientes nuevos
Anual
Informe de clientes
usuarios de los
servicios electrnicos
2016
(30%) del total de
clientes nuevos
Anual
2017
(30%) del total de
clientes nuevos
Anual
89

3.2 Estrategia N 2
Descripcin: Desarrollo de planes de venta dirigidos a captar clientes en los
sectores de la construccin, comercio y servicios.
Objetivos:
Ampliar las oportunidades de generacin de ingresos.
Mantener la posicin de mercado (2do puesto en participacin).
Reducir el riesgo inherente a una alta concentracin de la cartera en
clientes AAA.
Metas:
Aumentar en un 10% (20% para los aos 2, 3 y 4) o Tasa de crecimiento
del mercado de seguros los volmenes anuales de produccin en seguros
de personas.
Aumentar en un 10% (18% para los aos 2, 3 y 4) o Tasa de Crecimiento
de mercado, los volmenes de produccin de los Seguros Patrimoniales en
los aos subsiguientes.
Reducir anualmente en un 5% la proporcin de la cartera de clientes AAA
con respecto a la cartera total
Actividades:
1. Identificacin de las necesidades y oportunidad en los sectores en cuestin.
2. Anlisis de requerimientos de seguros.
3. Definicin de los objetivos, metas e indicadores.
4. Desarrollo de los planes de venta por rea de negocio.
5. Implementacin de los planes previamente diseados.
Se puede apreciar el cronograma de las actividades en Anexo N 21, pg. 148
90

Indicadores y medios de verificacin:
Indicador Ao Estndar/Meta Periodicidad Medio de Verificacin
Tasa de crecimiento
anual de la produccin en
ramo de seguros persona
2014 10% Anual
Reporte comparativo
de produccin por
ramo de seguros
2015
20% o tasa de
crecimiento mercado
Anual
2016
20% o tasa de
crecimiento mercado
Anual
2017
20% o tasa de
crecimiento mercado
Anual
Tasa de crecimiento
anual de la produccin en
ramo de seguros
patrimonial
2014 10% Anual
Reporte comparativo
de produccin por
ramo de seguros
2015
18% o Tasa de
crecimiento mercado
Anual
2016
18% o Tasa de
crecimiento mercado
Anual
2017
18% o Tasa de
crecimiento mercado
Anual
Proporcin de primas
netas producidas por la
cartera de clientes AAA
con respecto a la
produccin del total de la
cartera
2014 Reduccin 5% Anual
Reporte de distribucin
de cartera por
categora de cliente
2015 Reduccin 5% Anual
2016 Reduccin 5% Anual
2017 Reduccin 5% Anual
91

3.3 Estrategia N 3
Descripcin: Aumento de la productividad de los ejecutivos de cuentas.
Objetivos:
Reclutar, desarrollar y retener ejecutivos de cuentas altamente productivos.
Aumentar la eficiencia de los procesos internos.
Retener el know-how de la empresa.
Metas:
Lograr y mantener un nivel de satisfaccin por el servicio recibido de los
ejecutivos de al menos 90%.
Lograr un crecimiento en el volumen de venta para los aos 2, 3 y 4 del
10%, 15% y 20% respectivamente en seguros patrimoniales, de personas
y fronting.
Lograr el 100% de cumplimientos de las metas por rea de negocios.
Garantizar un tasa de 95% de renovacin de Plizas y efectividad de
Renovacin de Volmenes de Prima del 99%.
Actividades:
1. Creacin de tres reas de seguros: Patrimoniales, Personas y Fronting.
2. Definicin de los responsables y personal de apoyo de cada rea
3. Establecimiento de las metas de cada rea.
4. Anlisis de requerimiento de capacitacin para los miembros de las nuevas
reas
5. Diseo de plan de capacitacin para el personal y subagentes en cada
rea.
Se puede apreciar el cronograma de las actividades en Anexo N 21, pg. 149

92

Indicadores y medios de verificacin:
Indicador Ao Estndar/Meta Periodicidad Medio de Verificacin
Nivel de Satisfaccin del
cliente por servicio de
ejecutivo
2014
90% Semestral
Informe Semestral de
Resultados Encuesta de
satisfaccin al cliente"
2015
2016
2017
Volumen de ventas mensual y
anual por rea de negocios.
(Variacin)
2014 5%
Anual
Informes produccin
mensual y anual por
rea de Negocios.
2015 10%
2016 15%
2017 20%
Nivel de cumplimiento de
metas por rea de negocios.
(%)
2015
99% Mensual
Informe consolidado de
metas por ejecutivos de
cuentas
2016
2017
Razn de Retencin de
clientes
2015
95% Mensual
Reportes Razones de
Clientes
2016
2017
Volmenes de Prima a
renovar
2015
99% Mensual
Reporte de Produccin
de prima local, nivel de
persistencia y efectividad
de Renovacin.
2016
2017
93

3.4 Estrategia N 4
Descripcin: Creacin de nuevas alianzas estratgicas con aseguradoras y
organizaciones comerciales.
Objetivos:
Ampliar las oportunidades de generacin de ingresos.
Mantener la posicin de mercado (2do puesto en participacin).
Reducir el riesgo inherente a una alta concentracin de la cartera en
clientes AAA.
Metas:
Lograr consolidar al menos una alianza estratgica al ao.
Lograr un volumen de produccin por alianzas estratgicas equivalente al
15% de la produccin total al final del 2017.
Reducir anualmente en un 5% la proporcin de la cartera de clientes AAA
con respecto a la cartera total.
Actividades:
1. Identificacin de posibles socios estratgicos
2. Establecimiento de los medios y personas a contactar en las
organizaciones seleccionadas
3. Elaboracin de perfil de negocios para presentacin
4. Visita de Presentacin de perfil de Negocios
5. Elaborar el Plan de Negocios
6. Firma de contrato de alianza estratgica
7. Implementacin del plan de negocios

Se puede apreciar el cronograma de las actividades en Anexo N 21, pg. 150

94

Indicadores y medios de verificacin:
Indicador Ao Estndar/Meta Periodicidad Medio de Verificacin
Nmero de contratos
nuevos de alianzas
estratgicas firmados
2016
1 Anual Contratos firmados
2017
Volumen de Primas
producidas por
alianzas estratgicas
2015 7%
Anual
Reporte Primas netas
por productor
2016 10%
2017 15%
Proporcin de primas
netas producidas por
la cartera de clientes
AA
2015
Menos un 5% Anual
Reporte de distribucin
de cartera por categora
de cliente
2016
2017
95

3.5 Estrategia N 5
Descripcin: Desarrollo de la imagen corporativa.
Objetivos:
Mejorar el posicionamiento de la imagen de la empresa en el mercado.
Ampliar las oportunidades de generacin de ingresos.
Reducir el riesgo inherente a una alta concentracin de la cartera en
clientes AAA.
Metas:
Mantener la Certificacin ISO 9001:2008.
Desarrollar un Campaa Publicitaria.
Lograr una tasa de crecimiento de clientes del 15% anual.
Reducir anualmente en un 5% la proporcin de la cartera de clientes AAA
con respecto a la cartera total.
Actividades:
1. Diseo de Plan de publicidad.
2. Determinar los indicadores para la evaluacin del plan de publicidad.
3. Implementar el plan de Publicidad.
Se puede apreciar el cronograma de las actividades en Anexo N 21, pg. 151
96

Indicadores y medios de verificacin:
Indicador Ao Estndar/Meta Periodicidad
Medio de
Verificacin
Resultados revisin
SGC
2015
Certificacin
ISO 9001:
2008
Anual
Certificacin ISO
9001:2008 vigente
2016
2017
ndice Nuevos Clientes
(Crecimiento)
2015
15%
Anual
Reporte Anual de
Nuevos Clientes
2016 Anual
2017 Anual
Proporcin de primas
netas producidas por la
cartera de clientes AAA
con respecto a la
Produccin total de la
Cartera
2015
Menos un 5%
Anual
Reporte consolidado
de Produccin anual
de plizas (%
Renovacin).

Reporte de
distribucin de cartera
por categora de
cliente
2016 Anual
2017 Anual
97

3.6 Estrategia N 6
Descripcin: Aumento de la lealtad de los clientes AAA.
Objetivos:
Aumentar la lealtad de los clientes AAA.
Aumentar la rentabilidad de las operaciones de la empresa.
Mantener la posicin en el mercado (2do puesto).
Metas:
Retener un 98% de clientes locales AAA.
Lograr un 95% de satisfaccin de los clientes AAA.
Mantener el 100% del volumen de primas netas de clientes locales AAA.
Actividades:
1. Desarrollar un Sistema de Gestin de Fidelizacin de clientes AAA
2. Promover y fomentar el nuevo Sistemas de Gestin a todos los niveles de
la organizacin.
3. Implementar el Sistema de Fidelizacin.
Se puede apreciar el cronograma de las actividades en Anexo N 21, pg. 152

Indicadores y medios de verificacin:
Indicador Ao Estndar/Meta Periodicidad Medio de Verificacin
ndice de retencin de
clientes locales AAA
2016
98%
Anual Reporte de retencin de
Clientes.
2017 Anual
Nivel de Satisfaccin de
Clientes AAA
2016
95%
Anual
Informe resultados de
encuesta de satisfaccin
a clientes AAA.
2017 Anual
Volmenes de primas
netas de clientes locales
AAA
2016
100%
Semestral
Informe comparativo de
volmenes de primas
netas clientes AAA
2017 Semestral
98

3.7 Estrategia N 7
Descripcin: Diversificacin de la cartera de clientes.
Objetivos:
Reducir el riesgo inherente a una alta concentracin de la cartera en
clientes AAA
Metas:
Lograr un crecimiento anual del 10% en el volumen de venta en la cartera
de clientes AA, A, B y C.
Disminuir la concentracin de produccin de los clientes AAA en un 5%
anual
Actividades:
1. Desarrollar un plan de Ventas para los Ejecutivos de las tres diferentes
reas de negocios que permita aumentar los volmenes de venta a la
cartera de cliente tipificado como AA, A, B y C.
2. Implementar un programa de metas e incentivos para los Ejecutivos de
Cuenta.
3. Implementar un programa de metas e incentivos para los Sub-agentes.
Se puede apreciar el cronograma de las actividades en Anexo N 21, pg. 153
99

Indicadores y medios de verificacin:
Indicador Ao Estndar/Meta Periodicidad Medio de Verificacin
Volmenes de venta
por clientes por
cada rea de
negocios (variacin)
2016
10%
crecimiento
Anual
Informe comparativo de
volmenes de primas
netas clientes AAA
2017
10%
crecimiento
Anual
Proporcin de
primas netas
producidas por la
cartera de clientes
AAA
2016
Disminucin
5%
Anual
2017
Disminucin
5%
Anual
100

3.8 Estrategia N 8
Descripcin: Implementacin del proceso de Inteligencia Competitiva a lo largo
y ancho de la organizacin.
Objetivos:
Desarrollar procesos que faciliten la toma de decisiones efectivas.
Mejorar el posicionamiento de la imagen de la empresa en el mercado.
Metas:
Contar con Informacin detalla de la competencia a nivel estratgico y
tctico.
Contar con Informacin del mercado de seguros; oportunidades y
amenazas
Actividades:
1. Elaborar un plan para la implementacin del proceso de inteligencia
competitiva en la Organizacin
2. Dar a conocer a todo el personal de la importancia del proceso de
inteligencia competitiva
3. Implementar el proceso de inteligencia competitiva a travs de consultores
especializados
Se puede apreciar el cronograma de las actividades en Anexo N 21, pg. 154
101

Indicadores y medios de verificacin:
Indicador Ao Estndar/Meta Periodicidad Medio de Verificacin
Resumen de acciones
de la competencia a
nivel estratgico y
tctico
2016
Informe
detallado
Semestral
Informe final de Resultados
debidamente avalado por
especialistas del proceso de
Inteligencia Competitiva.
.
2017
Resumen de
amenazas u
oportunidades del
entorno competitivo
2016 Informe
detallado
Semestral
2017
102

3.9 Estrategia N 9
Descripcin: Fidelizacin de los empleados en puestos crticos en la empresa,
incluyendo a los subagentes.
Objetivos:
Retener el Know How.
Mejorar el posicionamiento de la imagen de la empresa en el mercado.
Aumentar la fidelidad del personal.
Metas
Retener el 90% del personal en puestos crticos.
Mantener un nivel de Satisfaccin de al menos el 90% de los Clientes
internos de la Organizacin.
Actividades:
1. Crear polticas de RRHH que tengan en cuenta las necesidades del
personal.
2. Desarrollar un programa de reconocimiento pblico.
3. Desarrollar un programa de incentivos monetarios y no monetarios.
Se puede apreciar el cronograma de las actividades en Anexo N 21, pg. 155
103

Indicadores y medios de verificacin:
Indicador Ao Estndar/Meta Periodicidad Medio de Verificacin
Nivel de Retencin
de personal en
puestos crticos
2015
90% de
retencin
Anual
Informe anual de gestin
de RRHH.
2016 Anual
2017 Anual
Nivel de satisfaccin
de empleados
2015
90% de
Satisfaccin
Anual
Informe de resultados
de encuesta de
satisfaccin de los
clientes internos.

Documento de polticas
de RRHH autorizado por
la Gerencia General y
Junta Directiva
2016 Anual
2017 Anual
104

CONCLUSIONES
La situacin interna de GQ corredores, S.A. es favorecedora, manteniendo su
posicin en el segundo puesto del mercado en los ltimos aos. A una slida
posicin financiera, se suma un alto grado de percepcin de calidad de servicio
por parte de sus clientes (95% satisfaccin). El fuerte compromiso de la direccin
de la empresa con la calidad se evidencia en los altos niveles de satisfaccin del
cliente y en la consolidacin de su sistema de gestin de calidad certificado por el
estndar internacional ISO 9001.
Para el 2012, el volumen de produccin de GQ Corredores S. A. alcanz los 5
millones de dlares, logrando una participacin de mercado del 6.42% en 2012 y
un crecimiento de 12% respecto al ao anterior. Por su parte, el mercado de
seguros en Nicaragua present un crecimiento aproximado al 18% en el mismo
periodo. Es evidente que el creciente mercado de seguros ofrece una buena
oportunidad de crecimiento para GQ Corredores y el resto de corredores y
agentes autorizados a nivel nacional.
GQ Corredores mantiene una cartera de clientes que incluye muchas empresas
de alto prestigio a nivel nacional e internacional, doce (12) de las cuales son
categorizadas como clientes AAA por la corredura y representaron el 56.48% del
volumen total de la produccin en 2012. Este alto nivel de concentracin de la
produccin en un nmero relativamente pequeo de clientes, representa un riesgo
considerable para la corredura. La prdida de clientes AAA podra afectar
considerablemente la posicin financiera y de mercado de GQ Corredores.
La corredura cuenta con diversos canales de venta, entre los cuales se
encuentran los subagentes, quienes aportaron el 27.84% del volumen total de
primas en 2012. A pesar de que los subagentes son un componente importante
en las ventas totales, son el canal de venta ms costoso debido al alto porcentaje
de comisin que exigen (60% sobre la comisin que recibe la corredura). Es por
eso, que resulta muy importante que la corredura reduzca su dependencia en los
subagentes a travs de la ampliacin de otros canales de venta como son las
105

alianzas estratgicas. Lo anterior se encuentra soportado por la alianza con el
Grupo UNICOMER (La Curacao y Tropigas), la cual luego de dos aos de
existencia, representa el 4.41% del volumen total de prima netas de la corredura.
Resulta evidente que el fortalecimiento de las alianzas existentes as como la
creacin de nuevas, ofrece una gran oportunidad para que GQ Corredores
aumente su participacin de mercado y diversifique su cartera de clientes.
Gracias al esfuerzo de la direccin, la empresa ha alcanzado un alto grado de
automatizacin en sus procesos internos; la gestin de cobros, gestin de
reclamos, entre otras reas, se encuentran soportadas en sistemas de
informacin automatizados. Sin embargo, la atencin personalizada a los clientes
sigue siendo un proceso fundamentalmente personal. De ah la importancia de
contar con un grupo de ejecutivos altamente competentes para brindar un
asesoramiento de alta calidad en la amplia gama de seguros existentes en el
mercado. Es fundamental que la empresa reduzca la alta rotacin de personal en
puestos crticos y mantenga un grupo de ejecutivos de cuentas productivo.
La publicidad es un factor poco explotado por la empresa, un plan de medios
enfocado en desarrollar la imagen corporativa que destaque sus ventajas
competitivas y elementos que la distinguen de sus competidores podra resultar
altamente beneficioso para el futuro xito de la empresa en un mercado tan
competitivo.
La economa nacional se proyecta de forma promisoria para los aos
subsiguientes, destacndose el crecimiento del mercado de seguros, as como de
diversos sectores econmicos gracias a un adecuado funcionamiento a nivel
poltico y legal en el pas. Esto conforma una gran oportunidad para GQ
Corredores y el resto de corredores a nivel nacional. Sin embargo, aquellas
empresas que estn mejor preparadas estratgicamente tendrn una ventaja
importante respecto a las que solo improvisan y reaccionan antes los
acontecimientos en el mercado.
106

RECOMENDACIONES
La Direccin de GQ corredores debe asegurar la participacin asertiva de todos
los miembros de la organizacin con el fin de asegurar el desarrollo de la presente
propuesta de plan estratgico para el periodo de 2014-2017.
Se recomienda que la Gerencia evale de manera peridica los parmetros de los
indicadores presentados por cada una de las estrategias, con el objetivo de
asegurar que estos sean adecuados (alcanzables) de acuerdo a la situacin
econmica, social y poltico del pas.
Es necesario que se revise y apruebe la propuesta de declaraciones de visin y
misin conforme a los procedimientos establecidos en la ISO 9001:2008.
Se recomienda el outsourcing para evaluar los niveles de satisfaccin de los
clientes internos y externos de GQ corredores. Esta evaluacin puede llevarse a
cabo cada dos aos, empezando en el 2014, lo anterior permitir validar los
resultados obtenidos de las encuestas de satisfaccin a los clientes que son
efectuadas por el rea de Gestin de Calidad.
En cuanto a polticas, recomendamos que la Gerencia General evalu las
condiciones salariales y prestaciones econmicas ofertadas en el mercado
laboral, para lograr condiciones econmicas adecuadas para los trabajadores que
permita afianzar la confiabilidad de estos con la organizacin y por supuesto que
permita retener el know how.
La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. Se recomienda que la
direccin adopte e implante una filosofa de planeacin estratgica en la
organizacin, ya que se requiere de dedicacin y determinacin para planear
constante y sistemticamente como parte integral del proceso de direccin. La
idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando
sea necesario.
107

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113

APNDICE: GLOSARIO DE TRMINOS EN MATERIA DE SEGUROS
19

Asegurado: Persona natural o jurdica que, mediante el pago de una prima, recibe
la proteccin de la sociedad de seguros, lo que le da derecho, en virtud de lo
establecido en la pliza de seguro, al cobro de las indemnizaciones que se
produzcan.
Beneficiario: Persona designada en la pliza por el asegurado o el contratante
como titular de los derechos indemnizatorios que en dicho documento sean
establecidos.
Cartera: Conjunto de plizas o contratos de seguros, reaseguros y fianzas
emitidos y suscritos, cuyos riesgos estn cubiertos por las sociedades de seguros.
Contratante: Persona que suscribe con una entidad aseguradora una pliza o
contrato de seguro.
Contrato de Seguro: Contrato mercantil de prestacin de servicios de futuro, por
el cual una sociedad de seguros se obliga mediante el pago de una prima, a
indemnizar a otra persona natural o jurdica, de las prdidas o daos que sufra
como consecuencia de acontecimientos probabilsticos, fortuitos o de fuerza
mayor, o a pagar una suma segn la duracin o los acontecimientos de la vida de
una o varias personas.
Corredor de seguros: Son corredores de seguros las personas naturales o
jurdicas autorizadas por el Superintendente y registradas en la Superintendencia,
dedicadas por cuenta y en nombre propio a solicitar, negociar u obtener seguros
en Nicaragua, a nombre de terceros, expedidos por sociedades de seguros
autorizadas para operar en el pas.

19
Ley No 733. Ley de Seguros, Reaseguros y Fianzas (Gobierno de la Repblica de Nicaragua,
2010)
114

Fianza: Es un contrato mercantil de carcter accesorio, en virtual del cual la
afianzadora se obliga a indemnizar al beneficiario, hasta por el lmite establecido
en el contrato, en caso de incumplimiento por parte del afianzado de sus
obligaciones contractuales, mediante las opciones estipuladas en el mismo. Las
erogaciones o pago de la fianza hecho por el afianzador deben ser reembolsados
por el afianzado o por quien garantice al afianzado ante la sociedad emisora de la
fianza.
Fronting: Es una operacin por la cual se designa a la entidad aseguradora que
asume un riesgo, pero se transfiere realmente su cobertura integra o gran parte
de ella a otros aseguradores o reaseguradores extranjeros.
Prima: El valor de la cuota o pago que debe satisfacer el contratante o asegurado
a una sociedad de seguros, en concepto de contraprestacin por la cobertura del
riesgo especificado en el contrato de seguro, reaseguro y fianza.
Siniestro: Es la realizacin del riesgo asegurado previsto en el contrato de
seguro, del cual surge la obligacin indemnizatoria del asegurador.
Subagentes: Son las personas naturales, nicaragenses o extranjeros residentes
en el pas, autorizados por el Superintendente a solicitud de una sociedad
corredora de seguros, o una agencia de seguros para colocar seguros por cuenta
y en nombre directo de la sociedad solicitante. Los subagentes propuestos
debern haber recibido capacitacin tcnica y prctica en materia de seguros.
Suma Asegurada: Valor atribuido por el titular de un contrato de seguro a los
bienes cubiertos por la pliza y cuyo importe es la cantidad mxima que est
obligado a pagar el asegurador en caso de siniestro.
115







ANEXOS

116

1. Microlocalizacin

Microlocalizacin de las instalaciones de GQ Corredores, S.A. en la ciudad de Managua
117

2. Ponderacin de factores Matriz EFE
FACTORES 1 2 3 4 5 Promedio
Calificacin
Ponderada
Seguros de Vida con crecimiento del 10%
y mayor participacin en el portafolio de
prima
7 8 8 8 9 8.00 0.0653
La perspectiva de calificacin de riesgo de
las aseguradoras centroamericanas se
mantendr estable
4 3 4 5 4 4.00 0.0326
Crecimiento producto interno bruto (PIB)
de un 5.2% para el 2012
8 7 7 7 7 7.20 0.0587
La inflacin a Dic 2012 es de 6.62% menor
a la proyectada 8%, controlada por
polticas gubernamentales
4 4 4 4 4 4.00 0.0326
Tasa de desempleo de 6.33% (2011)
inferior en 1.5 puntos porcentuales a la
tasa reportada en el 2010
4 4 5 5 6 4.80 0.0392
Crecimiento en las exportaciones del
18.3% y del 11.4% en las importaciones
para el 2012
8 8 8 8 8 8.00 0.0653
Crecimiento de los sectores Comercio y
Servicios (3.7%), Construccin (47.6%),
Hoteles y Restaurantes (5.7%) y
Actividades Pesqueras y Acucolas
(15.6%)
9 7 8 7 9 8.00 0.0653
Crecimiento sostenido del mercado de
seguros (17.41%) para el 2012
9 8 9 9 9 8.80 0.0718
Alto crecimiento de Seguros Amrica
(20% en 2012)
7 8 7 8 7 7.40 0.0604
El principal competidor (lder) presenta una
cuota de mercado del 12.28%, inferior a la
presentada en el 2010
8 8 9 9 8 8.40 0.0685
Crecimiento de seguros de vida (23%) y
accidente (37.1%) en el 2012
9 8 8 7 9 8.20 0.0669
Alta concentracin de cartera total en
seguros patrimoniales (72.92%)
9 8 8 9 9 8.60 0.0701
Posibilidad de apertura nuevas sucursales
en el territorio nacional
6 5 5 5 6 5.40 0.0440
Disminucin de las donaciones con
relacin a los prstamos como parte de la
cooperacin externa
3 4 5 4 4 4.00 0.0326
Rpido crecimiento del perseguidor
inmediato (Seguros Cardenal; 71% en
2010-2012)
9 9 8 8 7 8.20 0.0669
Tasa de entrada de competidores del 5%
(2012-2011)
3 4 4 5 4 4.00 0.0326
Fortalecimiento relativo de la cartera
directa de las aseguradoras frente a la
cartera de las correduras de seguros
(2010-2012)
7 7 7 6 7 6.80 0.0555
Nuevas disposiciones de la SIBOIF que
afecten al gremio de corredores (ej. Nuevo
aumento de la fianza requerida para
operar)
8 9 9 9 9 8.80 0.0718
122.60 1.0000
Califacacin
Total
118

3. Ponderacin de factores Matriz MPC


FACTORES
1 2 3 4 5 Promedio
Calificacin
Ponderada
Participacin de mercado 5 5 5 5 5 5 0.16
Permanencia en el mercado 4 4 3 3 3 3.4 0.11
Alianzas estratgicas 3 4 3 4 3 3.4 0.11
Publicidad 4 3 3 3 3 3.2 0.10
Alianzas regionales y globales 4 4 3 3 3 3.4 0.11
Sistema de gestin de calidad 4 3 3 4 3 3.4 0.11
Instalaciones fisicas y ubicacin 4 3 3 3 3 3.2 0.10
Grado de especializacin de
ejecutivos de cuentas
4 4 3 3 3 3.4 0.11
Automatizacin de procesos con
sistemas de informacin (SW)
3 4 3 3 3 3.2 0.10
31.6 1.00
Calificacin
Total
119

4. Estados Financieros
GQ CORREDORES, S.A.
ESTADO DE RESULTADO COMPARATIVO
ESTADO DE RESULTADO COMPARATIVO
Al 31 DE DICIEMBRE DE 2012
CIFRAS EXPRESADAS EN CORDOBAS
2012 2011 Diferencia %
Ventas Netas 14,587,682 12,640,864 1,946,818 15.40%
Utilidad Bruta 14,587,682 12,640,864 1,946,818 15.40%
Gastos de Ventas 6,654,314 5,352,275 1,302,039 24.33%
Gastos de Administracin 5,961,535 5,586,410 375,125 6.71%
Utilidad de Operacin 1,971,833 1,702,179 269,654 15.84%
Gastos Financieros 20,777 13,640 7,137 52.32%
Otros Egresos 41,161 6,176 34,985 566.47%
Ingresos Financieros 1,351,393 875,274 476,119 54.40%
Utilidad antes IR 3,261,289.21 2,557,637.85 703,651.36 27.51%
IR (30%) 978,386.76 767,291.00 211,095.76 27.51%
Utilidad Neta 2,282,903 1,790,346 344,789 27.51%
120

GQ CORREDORES, S.A.
BALANCE GENERAL COMPARATIVO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2012
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2012
CIFRAS EN EXPRESADAS EN CORDOBAS
2012 2011 Diferencia % 2012 2011 Diferencia %
ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE CIRCULANTE
Efectivo y Bancos 3,041,559 1,786,656 Cuentas x Pagar Proveedores 9,485 0
Documentos x Cobrar 1,830,447 2,173,458 Otras cuentas x pagar 36,890 204,371
Gastos pagados por adelantado 1,414,927 1,136,981 Impuestos por pagar 0 -135,156
TOTAL CIRCULANTE 6,286,933 5,097,095 1,189,838 23.34% Retenciones x pagar 47,723 82,542
Gastos acumulados por pagar 2,012,179 1,694,545
NO CIRCULANTE Cuentas x Pagar Subagentes 0 0
Activo Fijo 197,132 155,485 Cuentas x Pagar Corresponsalas 399,670 82,775
Inversiones 161,602 161,602 TOTAL PASIVO 2,505,947 1,929,077 576,869 29.90%
Otros activos 50,115 30,115
TOTAL NO CIRCULANTE 408,849 347,202 61,647 17.76% PATRIMONIO
Capital Social 100,000 100,000
Aportaciones de capital 0 0
Utilidades acumuladas 1,796,933 1,614,873
Reserva legal 10,000 10,000
Utilidades del periodo 2,282,903 1,790,347
TOTAL PATRIMONIO 4,189,835 3,515,220 674,615 19.19%

ACTIVO 6,695,782 5,444,297 1,251,485 22.99% PASIVO + PATRIMONIO 6,695,782 5,444,297 1,251,485 22.99%


121

5. Diagrama organizacional (Actual)

Organigrama de GQ Corredores, S.A. (Septiembre 2013)
Fuente: Responsable de R.R.H.H. de GQ Corredores
122

6. Diagrama organizacional (Propuesto)

Organigrama de GQ Corredores, S.A. (Propuesto)
Fuente: Elaboracin propia
123

7. Clculo de ndice de rotacin de personal
GQ Corredores, S.A.
rea de R.R.H.H.
Altas y Bajas
2012


Entradas Salidas Total
# Empleados al inicio
0 0 26
Enero
0 0
Febrero 0 1
Marzo 1 0
Abril 0 0
Mayo 0 0
Junio 0 2
Julio 2 0
Agosto 0 0
Septiembre 1 1
Octubre 0 0
Noviembre 1 1
Diciembre
0 0
# Empleados al final
5 5 26

Rotacin del personal

Entradas 5
Salidas 5
Empleados al inicio 26
Empleados al final 26

ndice de Rotacin de Personal 19.23%
=
100


:
: ().
: , .
124

8. Rotacin de personal por rea funcional

GQ Corredores, S.A.
rea de R.R.H.H.
Altas y Bajas por rea

Febrero Marzo Junio Julio Septiembre Noviembre Total Ao
rea Altas Bajas Altas Bajas Altas Bajas Altas Bajas Altas Bajas Altas Bajas Altas Bajas Total
Direccin - - - - - - - - - - - - - - -
Cobranza - - - - - - - - - - - - - - -
Reclamos - - - - - - 1 - - - - - 1 - 1
Ejec. de Cuentas - 1 1 - - - - - 1 1 1 1 3 3 6
Informtica - - - - - - - - - - - - - - -
Contabilidad - - - - - 1 - - - - - - 1 1
Mensajera - - - - - 1 1 - - - - - 1 1 2
RRHH - - - - - - - - - - - - -

125

9. Grficos de distribucin de produccin (2012)
Fuente: Gerencia de Marketing y Ventas
126

10. Perfil del cargo de Ejecutivo de Cuentas

Fuente: Responsable de R.R.H.H.
127

11. Perfil del cargo de Ejecutivo de Cuentas Jr.

Fuente: Responsable de R.R.H.H
128

12. Formato de Encuesta de Clima Organizacional (2012)

Fuente: Responsable H.H.R.R.
129

13. Resultados de Encuesta de Clima Organizacional (2012)
Seccin: Motivacin (Parte 1 de 4)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)


0.00%
0.00%
12.00%
56.00%
32.00%
Tot. en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Tot. deacuerdo
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
19 - Mis compaeros colaboran conmigo y
con otras reas de la empresa.
0.00%
0.00%
8.00%
44.00%
48.00%
Tot. en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Tot. deacuerdo
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
20 - Mi jefe me conoce a m y a mi familia de
manera personal.
130

Seccin: Motivacin (Parte 2 de 4)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)



0.00%
0.00%
4.00%
32.00%
64.00%
Tot. en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Tot. deacuerdo
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
21 - Mi jefe me conversa sobre temas que
no son de trabajo.
0.00%
0.00%
0.00%
60.00%
40.00%
Tot. en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Tot. deacuerdo
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
22 - Siento que mi jefe conoce lo que hago y
lo que puedo hacer.
131

Seccin: Motivacin (Parte 3 de 4)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)



0.00%
0.00%
0.00%
24.00%
76.00%
Tot. en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Tot. deacuerdo
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
23 - Si pudiera mantener a mi jefe en su
puesto lo hara.
0.00%
0.00%
16.00%
52.00%
32.00%
Tot. en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Tot. deacuerdo
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
24 - Recibo recompensa por el cumplimiento
de metas.
132

Seccin: Motivacin (Parte 4 de 4)

Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

0.00%
0.00%
20.00%
60.00%
20.00%
Tot. en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Tot. deacuerdo
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
25 - Me siento orgulloso por pertenecer a
esta empresa
133

14. Formato de Encuesta de Satisfaccin del cliente (2012)


Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)
GQ CORREDORES, S.A.
Aprobado por: RD
Cliente Telfono
Contacto Tipo de Cliente
Ejecutivo Encuestador:
1 Muy Insatisfecho 4 Satisfecho
2 Insatisfecho 5 Muy satisfecho
3 Ni satisfecho ni insatisfecho NR (No Responde)
1. COMUNICACIN CON GQ CORREDORES, S.A.
Como valora a GQ Corredores, S.A. en relacin a: 1 2 3 4 5 NR
- Amabilidad y rapidez por parte de la persona que atendio su llamada
- Facilidad para comunicarse con la persona indicada y la informacin solicitada
Como califica al EC en funcin a: 1 2 3 4 5 NR
- La frecuencia de Visita/llamadas
- Conocimiento de los productos y/o servicios
- Tiempo transcurrido entre la cotizacin hasta la entrega de su tramite
- Asesora Tcnica y Disponibilidad del ejecutivo
Como califica Ud.el producto / servicio respecto a: 1 2 3 4 5 NR
- Calidad del servicio
- Adecuacin a sus necesidades
- Rapidez
- Seguimiento e informacin de sus solicitudes
1 2 3 4 5 NR
- La exactitud de la informacin contenida en su tramite
- Como evalua la presentacion y trato de nuestros colaboradores
Como calificara el seguimiento brindado por GQ Corredores, S.A.: 1 2 3 4 5 NR
- Aplicacin oportuna en su cuenta (pagos, dbitos u otros)
- Estados de cuenta contiene informacin correcta
- Aviso oportuno sobre el vencimiento de su cuentas
Tomando en consideracin todos los aspectos: 1 2 3 4 5 NR
- Qu tan satisfecho esta Ud. con GQ Corredores, S.A.?
SATISFACCION
ASPECTO:
SATISFACCION
2. COLOCACION Y SEGUIMIENTO: SATISFACCION
3. PRODUCTO / SERVICIO: SATISFACCION
4. ENTREGA DE PRODUCTOS / SERVICIOS SATISFACCION
SATISFACCION 6. GENERAL
Como califica la entrega de sus productos/servicios en cuanto a:
- La exactitud al recibir documentacin completa, en orden y una presentacin adecuada ?
5. POST ENTREGA
- Desempeo general en la atencin a reclamos
ESCALA DE SATI SFACCI ON
(Qu tan satisfecho est usted con nuestra atencin)
Califique el nivel de satisfaccin de los productos y servicios ofrecidos por nuestra empresa.
ENCUESTA DE SATISFACCION DE CLIENTES
Periodo ____________
R-MED-10
Fecha de Aprobacin: 01/12/2012 Versin: 5
Con el propsito de mejorar la atencin a nuestros clientes hemos diseado la siguiente encuesta, para conocer su percepcin de los
diferentes servicios que le brindamos. Aydenos a mejorar de manera continua el servicio que le ofrecemos, su opinin es lo ms importante
para nosotros. La informacion que nos proporcione es estrictamente confidencial y para uso exclusivo de la Gerencia de GQ Corredores:
134

15. Resultados de Encuesta de satisfaccin del cliente (2012)



Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)


Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)

135


Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)


Fuente: Responsable ISO (GQ Corredores, S.A.)
136

16. Certificado ISO 9001:2008 de GQ Corredores, S.A.

Certificado ISO 9001:2008 GQ Corredores, S.A.
137


17. Entrevista a Gerente de Marketing y Ventas
Persona entrevistada: Lic. Cristiana F.
Fecha: 25/02/2013
1. Cules son los medios de distribucin que utiliza la empresa en la
actualidad?
GQ Corredores utiliza una gran variedad de formas para alcanzar llegar hasta los
tomadores de seguros. La mayor parte de la cartera ha sido generada a partir de
la gestin de los ejecutivos y directivos de la propia corredura, sin embargo una
parte importante ha sido generada a partir de subagentes y de alianzas
estratgicas con otras correduras a nivel internacional. Somos los corresponsales
de AON, una de las correduras ms importantes a nivel mundial, la cual nos
refiere cuentas de clientes muy importantes.
2. Cmo se encuentran segmentados o categorizados sus productos?
La Superintendencia de Seguros y Otras Instituciones Financieras es el ente que
regula los seguros en Nicaragua, ellos han definido una clasificacin de seguros
que posee tres grandes grupos de seguros: seguros de personas, seguros
patrimoniales y fianzas.
Quines constituyen los clientes ms importantes para GQ Corredores? Por
qu?
En GQ Corredores nos enfocamos en brindar el mejor servicio a todos nuestros
clientes, sean personas naturales o jurdicas. En trminos de volmenes de
primas netas contamos con clientes muy importantes como son la Compaa
Cervecera Nicaragense (CCN), Cemex, Agricorp, Cukra Industrial y NIMAC
(Nicaragua Machinery)
3. Qu caractersticas presentan los clientes que ms aportan a la
rentabilidad de la empresa?
Generalmente, las cuentas locales son relativamente ms rentables que las
cuentas fronting (referidas desde el extranjero), ya que en el caso de estas ltimas
138

se comparte la comisin con el corredor que refiere la cuenta, adicionalmente en
ests cuentas muchas veces requieren mayores gastos administrativos para la
corredura en visitas a las instalaciones, capacitaciones, etc.
4. Qu tipo de clientes consideran menos importantes para el andar de la
empresa? Por qu?
Todos nuestros clientes son muy importantes para nosotros, intentamos darle el
mismo servicio de alta calidad a cada uno de ellos.
5. Cules son los proveedores de seguros ms importantes para la empresa
y cules son sus caractersticas?
Es nuestra filosofa buscar siempre la mejor pliza de seguros para nuestros
clientes, en precios y en caractersticas, por lo que normalmente cotizamos con
todas las aseguradoras a nivel nacional. Sin embargo, de acuerdo con las
estadsticas, nuestras cuentas han sido colocadas mayormente en Seguros
Amrica, Iniser y Assa, aunque tenemos negocios importantes con Mapfre y Lafise
tambin.
6. A qu problemas se enfrenta diariamente en el ejercicio de sus funciones?
Tiene problemas con la toma de decisiones?
Como en todo negocio, existen dificultades en el da a da, sin embargo
trabajamos en conjunto con los distintos departamentos de la corredura para
solventarlos de la mejor manera.
7. De qu forma cree usted que debera la empresa enfrentar sus desafos
el escenario futuro? Qu modificaciones hara en su rea o empresa en post de
obtener mejores resultados?
Creemos que vamos por el buen camino con el trabajo que estamos realizando,
sin embargo, siempre hay cosas que pueden y deben mejorarse para mantener la
preferencia de nuestros clientes.
8. Qu producto es el ms comercializado? Por qu? Cul es el ms
rentable?
Estadsticamente los productos que ms se colocan son los de seguros
patrimoniales, especialmente en los ramos de Incendio y Automvil.
139

9. Qu aspecto del servicio es el ms valorado por los clientes? Porque?
Nosotros nos dedicamos a todo el ciclo de los seguros, desde el asesoramiento,
la colocacin y el seguimiento de los mismos. Sin embargo, sabemos que el
asesoramiento en materia de reclamos es muy importante para nuestros clientes,
ya que es cuando ven principalmente los beneficios de haber tomado un seguro.
10. En materia de comercializacin, en que productos cree que hay mayores
oportunidades a corto y mediano plazo?
Creemos que debemos fortalecer nuestras ventas en algunos ramos de seguros
que a veces son un poco ms difciles de comercializar en nuestro mercado, como
los planes de seguros mdicos y vida, que son generalmente los ramos que
otorgan mayores porcentajes de comisin.
11. Qu medios de publicidad utiliza la empresa?
Actualmente no tenemos implementado ningn plan de publicidad. Sin embargo,
contamos con la referencia de nuestros clientes, la cual es el mejor tipo de
publicidad. Hace un par de aos, recin comenc mis labores en GQ realizamos
una campaa publicitaria con la revista Summa, el cual es un medio especializado
en economa con alcance a nivel regional.
140

18. Entrevista a Gerente General
Persona entrevistada: Lic. Janina J.
Fecha: 25/02/2013
1. Cmo se compone el mercado de seguros y donde cree usted que se
centran las principales fuerzas en la actualidad? Considere los principales actores,
potenciales competidores y proveedores.
Bueno, en Nicaragua, el mercado de seguros se compone por cinco proveedores
o compaas de seguros: INISER, Seguros Amrica, ASSA, Lafise y MAPFRE.
Por otro lado, tenemos a los clientes o tomadores de seguros (personas o
empresas). En el medio estamos los corredores de seguros (sociedades y
corredores individuales) que actuamos como intermediarios. La actualidad est
marcada por la preferencia de los clientes por las aseguradoras de capital privado,
lo que ha afectado a INISIER quien era hasta hace poco la aseguradora nmero
uno en el mercado.
2. Cul es el papel que juega GQ corredores, S.A. en el mercado local?
Somos uno de los intermediarios de seguros ms grande y con ms experiencia
en el mercado nacional de seguros. Desde que esta empresa se form hace ms
de 20 aos, nos mantenemos en los primeros puestos en produccin de primas y
calidad de servicio.
3. Cmo describe la situacin actual de la empresa en los aspectos
financieros, relaciones comerciales, produccin de prima y recursos humanos
internos?
La empresa se encuentra en una posicin estable en cuanto a finanzas,
mantenemos una buena relacin con nuestros proveedores y clientes. En cuanto
a ventas, hemos mantenido nuestra cartera de clientes gracias a la calidad de
servicio que brindamos. Sin embargo, consideramos que hay muchos aspectos
en los que debemos mejorar para ser una crecer como empresa. Hemos notado
una rotacin de personal que se ha acelerado en los ltimos meses y estamos
analizando las causas para buscar soluciones. Un aspecto que debemos mejorar
141

es el de la fidelidad de nuestros ejecutivos y subagentes, ya que cuando se van
de la empresa algunos aprovechan la experiencia y conocimientos que
adquirieron con nosotros para convertirse en corredores o agentes por su cuenta,
convirtindose en competidores y en algunos casos haciendo que perdamos
algunos de nuestros clientes.
4. Cmo son las relaciones que mantiene la corredura con las distintas
aseguradoras? Hay alguna que usted considera que sea mejor que las otras?
GQ Corredores mantiene excelentes relaciones con todas las aseguradoras a
nivel nacional, en todas hemos colocado cuentas importantes. Sin embargo, la
tendencia de los clientes es hacia las aseguradoras con capital privado, sobre
todo hacia Seguros Amrica la cual es la nica que tiene capital mayormente
nacional. A parte de lo anterior, creemos que Seguros Amrica ha logrado grandes
ventajas respecto a la competencia en aspectos como atencin al cliente y a los
corredores, a travs de una mayor inversin en tecnologa. Siguiendo con lo
anterior, Seguros Amrica ha puesto a nuestra disposicin un sistema informtico
en lnea Amrica Virtual, el cual es de gran utilidad para nosotros.
Adicionalmente a todo lo que te mencion anteriormente, mantenemos una
excelente comunicacin con Seguros Amrica a nivel de gerencia.
5. Cmo proyecta usted a la empresa para el ao 2017 en cuanto a tamao,
participacin de mercado y rentabilidad?
Somos optimistas en que seguiremos siendo la mejor opcin en corretaje de
seguros, manteniendo nuestra posicin como uno de los principales corredores
en colocacin de seguros. Creemos que con un buen conjunto de estrategias
podemos acercarnos al liderato en produccin de primas, en el que actualmente
somos segundos.
6. Qu importancia tiene para la empresa la innovacin tecnolgica? Qu
cambios ha experimentado la empresa a partir de esta? Que se est realizando
actualmente y cules son las propuestas?
La tecnologa es parte fundamental de esta corredura, hemos realizados grandes
esfuerzos para estar en la vanguardia en cuanto a eficiencia y calidad de servicio.
142

Contamos con nuestra propia oficina de informtica la cual ha desarrollado
aplicaciones computarizadas que nos han permitido aumentar la eficiencia de
nuestros procesos. En estos momentos, creemos que aunque hemos alcanzado
un alto grado de automatizacin an tenemos mucho recorrido por realizar en este
mbito para aprovechar todos los beneficios que la tecnologa nos puede brindar.
7. Cules son los principales retos a los que se enfrenta GQ Corredores,
S.A.?
Los retos para GQ Corredores son muchos, pero principalmente nos gustara
alcanzar un 95% en renovacin de plizas (actualmente estamos alrededor del
90%), as como en crecer al menos un 10% anual en primas netas aprovechando
la tendencia creciente del mercado de seguros en el pas. Otro aspecto en el que
debemos mejorar es en el de aumentar nuestra capacidad de retener a nuestros
ejecutivos de cuentas y subagentes, ya que existe la amenaza latente de que se
conviertan en corredores individuales y se lleven algunas de las cuentas que
hemos desarrollado en conjunto.

143

19. Entrevista a Responsable de Informtica
Persona entrevistada: Ing. Byron S.
Fecha: 26/02/2013
1. Cul es la plataforma tecnolgica que posee GQ?
En la actualidad, GQ Corredores cuenta con una red LAN que permite que la
informacin generada en los distintos procesos fluya entre las distintas reas de
la organizacin, el uso de correo electrnico es fundamental para que haya una
comunicacin gil con las compaas aseguradoras y los clientes. Con el fin de
brindar el mejor servicio a nuestros clientes, hemos desarrollado un sistema de
informacin automatizado para el manejo de la informacin de nuestros clientes y
sus plizas.
2. Qu trabajos le permite desarrollar a los trabajadores la plataforma con la
que cuenta GQ? Defnalo por reas?
El sistema de informacin automatizado que hemos desarrollado se ha convertido
en una herramienta fundamental en la mayor parte de las reas de la
organizacin. El departamento de cobranza lo utiliza principalmente para
mantener al da la informacin de los pagos realizados y pendientes de los
clientes, les presenta recordatorios de las cuotas que vencen prximamente o que
ya lo estn, y genera automticamente cartas de aviso de cobro para los clientes.
Lo utilizan tambin para evaluar la efectividad de la gestin de cobro del
departamento, ya que maneja distintos reportes como estados de cuentas y
reportes de antigedad de saldos, etc. Para el rea de aseguramiento tambin es
muy til, ya que los ejecutivos pueden acceder a la informacin de las plizas
gilmente, y consultar en muchos casos la versin digitalizada de las plizas y sus
endosos sin tener que ir al archivo fsico para buscar los documentos. Tambin
utilizan la informacin del sistema para realizar reportes solicitados por la gerencia
o por los clientes. Otra de las reas crticas de la empresa que se ve beneficiada
con esta herramienta tecnolgica es la de reclamos, ya que el sistema le brinda la
posibilidad de llevar un mejor control de los casos abiertos, de los documentos
144

(requisitos) pendientes por entregar por los asegurados y de las indemnizaciones
(liquidaciones) realizadas por las aseguradoras a favor de nuestros clientes. Las
distintas gerencias de la organizacin se benefician grandemente de esta
plataforma tecnolgica en vista de que es una fuente importante de datos e
informacin actualizada que les sirve para la toma de decisiones. El departamento
de contabilidad se beneficia del mdulo de liquidacin de comisiones que hemos
desarrollado.
3. Qu reas funcionales no cuentan con un sistema automatizados para
sus funciones? Por qu?
Todas las reas administrativas y comerciales de la empresa tienen distintos
grados de automatizacin a travs de las herramientas que hemos desarrollado
en nuestra oficina.
4. Con qu aplicaciones o mdulos cuenta el sistema automatizado de la
corredura? Desde cundo?
El sistema de informacin de la corredura inici en el ao 2006 con el mdulo de
Control de Clientes y Produccin. Posteriormente se implement el mdulo de
Gestin de Cobros en el ao 2007. Les siguieron los mdulos de Gestin de
Siniestros (Reclamos) y Liquidacin de Comisiones en 2008 y 2009
respectivamente. Los mdulos implementados ms recientemente son los de
Control Documental (2010) y Flujo de Actividades (2012).
5. En que est trabajando el rea de informtica actualmente?
En el rea de informtica nos estamos concentrando en realizar correcciones o
mejoras a las herramientas existentes, y en mantener el buen estado de la red
interna en las instalaciones.
6. Cree usted que las personas estn debidamente capacitadas para hacer
uso de los diferentes mdulos o sistemas existentes?
Creo que tenemos algunas deficiencias al respecto, ya que el sistema se mantiene
en constante mejora y actualizacin y es difcil mantener a todo el personal al da
en cada uno de los aspectos del mismo.
145

7. Cmo cree usted que se mejora actualmente la tecnologa en GQ
Corredores?
Creo que hemos alcanzado un grado de automatizacin en nuestros procesos
internos que nos brinda la gran oportunidad de externalizar esta informacin
hacindola ms accesible a nuestros clientes. Las tecnologas web mejoran cada
da
146

20. Ponderacin de factores EFI

FACTORES 1 2 3 4 5 Promedio
Calificacin
Ponderada
Solidez financiera. 10 10 10 10 10 10.00 0.0446
Bajo nivel de endeudamiento (37.43%). 9 9 10 10 10 9.60 0.0428
Slida estructura organizacional 9 9 9 10 9 9.20 0.0410
Mucha experiencia en el mercado
nacional (ms de 20 aos). 9 9 9 9 8
8.80 0.0393
Personal altamente motivado. 10 8 10 10 10 9.60 0.0428
Gerente General con vasta experiencia en
el mercado nacional de seguros (15 aos) 9 9 10 10 10
9.60 0.0428
Slida posicin en el mercado (Top 3
durante los ltimos cinco aos) 8 8 8 9 8
8.20 0.0366
Directivos mantienen excelentes
relaciones con aseguradoras privadas. 10 10 10 10 9
9.80 0.0437
Corresponsales exclusivos de AON para
Nicaragua. 9 8 8 9 9
8.60 0.0384
Importantes alianzas con corredores de la
regin (Grupo Somit, Grupo Unity). 8 9 9 8 8
8.40 0.0375
Diversidad de canales de colocacin de
seguros (cartera directa, subagentes,
alianzas estratgicas) 10 9 9 10 9
9.40 0.0419
Clientes con mucho prestigio a nivel
nacional e internacional. 9 9 9 9 9
9.00 0.0401
Excelente ubicacin e infraestructura
fsica 10 10 10 10 10
10.00 0.0446
Alta efectividad de renovacin de plizas
(Ms de 90%) 9 9 8 9 9
8.80 0.0393
Grupo de subagentes con participacin
significativa en la produccin total de la
corredura (27.84%) 9 10 8 9 9
9.00 0.0401
nicos corredores a nivel nacional con
certificacin ISO 9001:2008. 9 9 9 8 9
8.80 0.0393
Alto grado de satisfaccin general de los
clientes (90%). 9 9 10 9 9
9.20 0.0410
Recuperacin de cartera con alta
efectividad (67% de la cartera tiene
menos de 30 das de vencida). 10 9 9 9 9
9.20 0.0410
Procesos internos altamente
automatizados 10 10 9 9 10
9.60 0.0428
Alto nivel de gastos administrativos
40.87% (2012) 1 1 3 2 2
1.80 0.0080
No se manejan cuentas por cobrar a nivel
contable 5 5 6 6 5
5.40 0.0241
Alta rotacin de personal en reas
crticas (Ejecutivos de cuentas) 3 6 6 7 5
5.40 0.0241
Personal subcalificado en algunas reas
claves (Ejecutivos de cuentas) 4 4 5 5 4
4.40 0.0196
Poca experiencia por parte de los
ejecutivos de cuentas en seguros de
personas (vida y gastos mdicos) con
relacin a los seguros patrimoniales
(incendio, automvil, etc.). 5 5 5 5 4
4.80 0.0214
No cuenta con un plan de publicidad 5 6 7 6 6 6.00 0.0268
Crecimiento de la produccin de la
corredura inferior al del mercado (12% vs
17%) en los ltimos aos 2 8 8 8 7
6.60 0.0294
Alto costo de colocacin de seguros con
subagentes (60% de la comisin) 2 5 5 6 5
4.60 0.0205
Alto nivel de concentracin de la
produccin total en clientes AAA (Ms
del 50% de las primas netas) 5 6 6 6 6
5.80 0.0259
Falta de servicios electrnicos orientados
a los clientes 4 5 5 4 5
4.60 0.0205
224.20 1.00
Califacacin
Total
147

21. Cronogramas de actividades de estrategias
E1: Desarrollo de servicios electrnicos que aprovechen la infraestructura tecnolgica
actual.
No Actividad
rea /
Responsable
rea de
Apoyo
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalizacin
Indicador de
Verificacin
1
Identificacin
de los
problemas y
oportunidades
en materia de
servicios
informticos
Gerencia
General,
Gerencia de
Marketing y
Ventas
Responsabl
e de
Informtica
13/01/2014 30/01/2014
Minuta o Acta
de reunin
2
Anlisis de
requerimiento
s para los
nuevos
servicios
Gerencia
General,
Gerencia de
Marketing y
Ventas
Responsabl
e de
Informtica
01/02/2014 01/03/2014
Documento
de
levantamiento
requerimiento
s
3
Diseo de los
servicios
informticos
(plataforma
electrnica)
rea de
Informtica
Consultora
Externa
02/03/2014 02/05/2014
Documentos
tcnicos
4
Desarrollo de
la nuevos
servicios
electrnicos
rea de
Informtica
Consultora
Externa
03/05/2014 03/07/2014
Documentos
de avance de
desarrollo
5
Pruebas de la
plataforma y
nuevos
servicios
electrnicos
Consultora
Externa
rea de
Informtica
04/07/2014 04/09/2014
Informes de
resultados de
pruebas
6
Implementaci
n
rea de
Informtica
Consultora
Externa
05/09/2014 05/10/2014
Informe final
de
implementaci
n
148

E2: Desarrollo de planes de venta dirigidos a captar clientes en los sectores de la
construccin, comercio y servicios.
No Actividad
rea /
Responsable
rea de
Apoyo
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalizacin
Indicador de
Verificacin
1
Identificaci
n de las
necesidade
s y
oportunidad
es en los
sectores en
cuestin
Gerencia de
Marketing y
Ventas
Gerencia
General
02/02/2015 30/04/2015
Informe,
Minutas o
Actas de
reuniones
2
Anlisis de
requerimient
os de
seguros
Responsables
de reas de
seguros,
Gerencia de
Ventas y
Marketing
Consultora
Externa
04/05/2015 15/05/2015
Informes por
rea de
seguros
3
Definicin
de los
objetivos,
metas e
indicadores
Responsables
de reas de
seguros,
Gerencia de
Ventas y
Marketing
Consultora
Externa
18/05/2015 23/05/2015 Informe
4
Desarrollo
de los
planes de
venta por
rea de
negocio
Responsables
de reas de
seguros
Gerencia de
Ventas y
Marketing
25/05/2015 26/06/2015
Planes de
Venta
5
Implementa
cin de los
planes
diseados
Responsables
de reas de
seguros,
Subagentes
Gerencia de
Ventas y
Marketing
29/06/2015 30/06/2015
Informes de
venta,
registros de
visitas,
cotizaciones
149

E3: Aumento de la productividad de los ejecutivos de cuentas.
No Actividad
rea /
Responsable
rea de
Apoyo
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalizacin
Indicador de
Verificacin
1
Creacin de
tres reas
de seguros:
Patrimoniale
s, Personas
y Fronting
Recursos
Humanos
Gerencia
General
01/02/2014 28/02/2014
Fichas de
puesto,
Organigrama
2
Definicin
de los
responsable
s y personal
de apoyo de
cada rea
Gerencia
General
Gerencia de
Marketing y
Ventas,
Recursos
Humanos
03/03/2014 11/03/2014 Memorandos
3
Establecimi
ento de las
metas de
cada rea
Gerencia de
Marketing y
Ventas
Gerencia
General
12/03/2014 21/03/2014
Ficha de
metas y
objetivos de
rea de
seguros
4
Anlisis de
requerimient
o de
capacitacin
para los
miembros
de las
nuevas
reas
Gerencia de
Marketing y
Ventas
Recursos
Humanos
24/03/2014 31/03/2014
Informe de
necesidades
de
capacitacin
5
Diseo de
plan de
capacitacin
para el
personal y
subagentes
en cada
rea
Gerencia de
Marketing y
Ventas
Recursos
Humanos
24/03/2014 31/03/2014
Plan de
capacitacin
150

E4: Creacin de nuevas alianzas estratgicas con aseguradoras y organizaciones
comerciales
No Actividad
rea /
Responsa
ble
rea de
Apoyo
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalizacin
Indicador de
Verificacin
1
Identificacin de
posibles socios
estratgicos
Gerencia
General,
Gerencia
de
Marketing
y Ventas
Consultora
Externa
04/07/2015 30/07/2015
Listado socios
potenciales,
minuta o acta
de reunin
2
Establecimiento
de los medios y
personas a
contactar en las
organizaciones
seleccionadas
Gerencia
General
Gerencia de
Marketing y
Ventas
02/08/2015 09/08/2015
Directorio con
datos generales
de los socios
3
Elaboracin de
perfil de
negocios para
presentacin
Gerencia
de
Marketing
y Ventas
Ventas 12/08/2015 17/08/2015
Perfil de
Negocios
4
Visita de
Presentacin de
perfil de
Negocios
Gerencia
de
Marketing
y Ventas
Gerencia
General
19/08/2015 30/09/2015
Acta firmada de
Visitas
5
Elaborar el Plan
de Negocios
Gerencia
de
Marketing
y Ventas
Asesor
Financiero
03/10/2015 15/10/2015
Plan de
Negocios
6
Firma de
contrato de
alianza
estratgica
Gerencia
General
Empresas
externa
17/10/2015 16/11/2015
Contrato o
Escritura
Pblica
7
Implementacin
del plan de
negocios
Gerencia
de
Marketing
y Ventas
Recursos
Humanos
18/11/2015 31/01/2017
Informe de
Resultados de
Ventas por
socios
Estratgicos
151

E5: Desarrollo de la imagen corporativa
No Actividad
rea /
Responsable
rea de
Apoyo
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalizacin
Indicador de
Verificacin
1
Diseo de
Plan de
publicidad
Gerencia de
Marketing y
Ventas
Asesor
Financiero
01/02/2015 28/02/2015
Plan de
Publicidad
2
Determinar
los
indicadores
para la
evaluacin
del plan de
publicidad
Gerencia
General
Gerencia de
Marketing y
Ventas
02/03/2015 09/03/2015
Tabla de
Control de
Indicadores
3
Implementar
el plan de
Publicidad
Gerencia de
Marketing y
Ventas
Recursos
Humanos
10/03/2015 30/03/2015
Informe de
Resultados de
Venta
152

E6: Aumento de la lealtad de los clientes AAA
No Actividad
rea /
Responsabl
e
rea de
Apoyo
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalizacin
Indicador de
Verificacin
1
Desarrollar
un Sistema
de Gestin
de
Fidelizacin
de clientes
AAA
Gerencia
General
Gerencia de
Marketing y
Ventas
01/02/2016 30/06/2016
Documentos
SGF clientes
AAA
2
Promover y
fomentar el
nuevo
Sistemas de
Gestin a
todos los
niveles de la
organizacin.
Gerencia
General
Gerencia de
Marketing y
Ventas
01/07/2016 31/08/2016
Reporte de
actividades
SGF
3
Implementar
el Sistema de
Fidelizacin
Gerencia
General
Todas 01/09/2016 30/09/2016
Informes de
Satisfaccin
clientes AAA
153

E7: Diversificacin de la cartera de clientes
No Actividad
rea /
Responsable
rea de
Apoyo
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalizacin
Indicador de
Verificacin
1
Desarrollar
un plan de
Ventas para
los
Ejecutivos
de las tres
diferentes
reas de
negocios
que permita
aumentar
los
volmenes
de venta a
la cartera de
cliente
tipificado
como AA, A,
B y C.
Gerencia de
Marketing y
Venta
Responsable
de rea
03/01/2017 28/02/2017
Planes de
Ventas
2
Implementar
un
programa
de metas e
incentivos
para los
Ejecutivos
de Cuenta
Responsable
rea de
negocios
Gerente de
Marketing y
Venta
01/03/2017 31/03/2017
Programa de
metas e
incentivos
3
Implementar
un
programa
de metas e
incentivos
para los
Sub-
agentes
Gerencia de
Marketing y
Venta
Gerencia
General
01/04/2017 30/04/2017
Programa de
metas e
incentivos
154

E8: Implementacin del proceso de Inteligencia Competitiva a lo largo y ancho de la
organizacin
No Actividad
rea /
Respons
able
rea de
Apoyo
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalizacin
Indicador de
Verificacin
1
Elaborar un plan
para la
implementacin
del proceso de
inteligencia
competitiva en la
Organizacin
Gerencia
General,
Gerencia
de
Marketing
y Ventas
Consultor
Especialista
01/05/2016 31/05/2016
Plan proceso
de inteligencia
competitiva
2
Dar a conocer a
todo el personal
de la
importancia del
proceso de
inteligencia
competitiva
Gerencia
General
Recursos
Humanos
01/06/2016 15/06/2016
Actas de
capacitaciones
3
Implementar el
proceso de
inteligencia
competitiva a
travs de
consultores
especializados
Gerencia
General
Recursos
Humanos
16/06/2016 30/07/2016
Reporte del
entorno
competitivo
155

E9: Fidelizacin de los empleados en puestos crticos en la empresa, incluyendo a los
subagentes.
No Actividad
rea /
Responsable
rea de
Apoyo
Fecha de
Inicio
Fecha de
Finalizacin
Indicador de
Verificacin
1
Crear
polticas de
RRHH que
tengan en
cuenta las
necesidade
s del
personal.
Gerencia
General
RRHH 01/04/2015 31/04/2015
Manual de
polticas
2
Desarrollar
un
programa
de
reconocimie
nto pblico.
Gerencia
General
RRHH 01/05/2015 15/05/2015
Informe de
Reconocimien
tos
3
Desarrollar
un
programa
de
incentivos
monetarios
y no
monetarios
Gerencia
General
RRHH 16/05/2015 31/05/2015
Informe
Programa
incentivos
monetarios y
no monetarios
156

22. Cronograma de actividades consolidado

PT ST TT CT PT ST TT CT PT ST TT CT PT ST TT CT
1
Desarrollo de nuevos servicios
electrnicos agregados que
aprovechen la infraestructura
tecnolgica actual
x x x x
2
Desarrollo planes de venta dirigidos
a captar clientes en los sectores de
la construccin, comercio y servicios
X X
3
Aumento de la productividad de los
ejecutivos de cuentas.
x x
4
Creacion de nuevas alianzas
estratgicas con aseguradoras y
organizaciones comerciales
x x x x x x x
Desarrollo de la imagen corporativa x
6
Aumento de la lealtad de los
clientes AAA
x x x
7
Diversificacion de la cartera de
clientes
x x
8
Implementacion del proceso de
Inteligencia Competitiva a lo largo y
ancho de la organizacin
x x
9
Fidelizacion a los empleados en
puestos crticos en la empresa,
incluyendo a los subagentes
x x Seguimiento y evauacin
Seguimiento y evaluacin
Seguimiento y evaluacin
Seguimiento y evaluacin
Seguimieno y evaluacin
CRONOGRAMA CONSOLIDADO DE EJECUCION DE ESTRATEGIAS
PLAN ESTRATEGICO GQ CORREDORES, S.A.
2014-2017
No Estrategia
2014 2015 2016 2017
Seguimiento y evaluacin
Seguimiento y evauacin
Seguimieno y evaluacin