Louffat, E . ( 2012 ) . Competencias.

En Administracin del potencial

humano (pp.25-39)(2a ed). Buenos Aires : Cengage Learning. (C37330)

Captulo 2
Competencias

En los tiempos actuales hablar o referirse a la administracin del potencial humano y no relacionarla o contextualizada en el enfoque de competencia resultara casi una hereja.
El enfoque de competencias es quizs uno de los ms citados, comentados y empleados por
las empresas para valorizar de forma integral los valores de los trabajadores en sus dimensiones de
conocimientos, habilidades y actitudes en concordancia con las competencias institucionales (core-

competences). Sin embargo, en la prctica, algunas empresas slo se preocupan por definir e identificar qu competencias deben tener sus trabajadores en sus diversas unidades orgnicas y de puestos
sin siquiera conocer o identificar sus competencias (core-competences), teniendo quizs trabajadores
que han desarrollado ciertas competencias pero que no necesariamente tienen relacin prioritaria o
estn integradas con las necesidades de la empresa.

1.

concepto

Sobre competencias, en la literatura especializada se pueden encontrar innumerables definiciones y propuestas, LVI-LEBOYER (2003:8-10) comenta que el trmino competencia puede tener
las siguientes acepciones:
Competencia como autoridad, cuando alguna autoridad de una unidad orgnica o alguna institucin tiene el poder decisorio o las atribuciones de resolver o administrar una
situacin concreta. Ejemplo: "la competencia del caso se encuentra en mi jurisdiccin".

25

Administracin del Potencial Humano

Competencia como capacitacin, cuando un trabajador est preparado para desempearse eficaz y eficientemente en alguna funcin o actividad encomendada. Ejemplo: "demostr su competencia lingstica hablando ingls".
Competencia como competicin, se refiere a la situacin o rivalidad entre competidores que
se enfrentan por obtener mayor market-share. Ejemplo: "hay que ganarle a la competencia".
Competencia como cualificacin, cuando un funcionario cuenta con las caractersticas o
especificaciones para poder ocupar un puesto o para desarrollar exitosamente una carrera
profesional. Ejemplo: "le contratamos por su competencia profesional".
Competencia como incumbencia, se refiere a la acreditacin oficial formal para poder actuar sobre un tema o asunto especializado. Ejemplo: "estamos ampliando nuestro mbito
de competencias".
Competencia como suficiencia, cuando la persona est preparada para poder desempearse en un puesto con los deberes y derechos previstos. Ejemplo: "han certificado su
competencia laboral para este puesto".
En este libro definimos el trmino competencia como la sumatoria integrada de conocimientos,
habilidades y actitudes de la empresa y de sus trabajadores que generan valor econmico y social.
En el concepto podemos observar que existen dos dimensiones de competencias: de un lado,
las competencias organizacionales, conocidas tambin como core-competences, competencias del negocio, competencias centrales, competencias esenciales competencias nucleares; y de otro lado, las
competencias personales, conocidas tambin como competencias individuales o competencias del
trabajador.
Las competencias organizacionales deben ser entendidas como factores crticos de xito empresarial y que diferencia una empresa de cualquier otra empresa rival de su sector y la posiciona en
ventaja, a la luz de la percepcin y relacin con los clientes fieles y potenciales consumidores. La diferenciacin es un principio empresarial bsico que se puede mostrar de la siguiente manera: as como
no hay dos personas idnticas en el mundo, tampoco existen dos empresas iguales, esto sera funesto
para empresas que vendan los mismos productos y/o servicios con las mismas especificaciones tcnicas de calidad, al mismo precio, etc., ya que cada empresa se volvera dependiente de la voluntad del
cliente quien tendra a su disposicin un abanico de posibilidades para comprar el mismo producto;

26

Captulo 2

al contrario, lo ideal es que cada empresa ofrezca el producto con "algo a ms de diferente" que le
sea ms atractivo al cliente para poder adquirirlo en relacin a las empresas competidoras. En qu
aspectos podra una empresa diferenciarse de otras? La respuesta sera que en cualquier recurso o
capacidad tangible o intangible.
Podra obtener ventaja a travs de su know-how de gestin, una planificacin diferente, una
organizacin estructurada de manera muy flexible en relaci?n a competidores con modelos organizacionales obsoletos, un estilo de direccin ms democrtico en relacin a direcciones autocrticas,
o un control tradicional de corte financiero en relacin a indicadores y auditoras administrativas de
calidad en todos los aspectos de gestin no slo financieros. Asimismo podra obtener ventajas del
diseo y desarrollo de excelentes prcticas empresariales en rubros como marketing, finanzas, logstica, etc. Tambin los recursos administrativos podran actuar como factor diferenciador tal como
puede llegar a suceder con: una infraestructura o maquinarias con tecnologas de ltima generacin,
insumos de mayor calidad o diferentes en el producto y/o servicio final que ofrece la empresa, o
porque no, como ya lo vimos en el captulo anterior, a travs del potencial humano como elemento
generador de valor a travs de su conocimiento y capital intelectual y manifestados en planillas de
personal de alto nivel en cantidad y calidad.
Tomando como referencia a GODDARD (1999:8) se plantean tres dominios de competencias
organizacionales que l las denomina como a) el dominio epistemolgico, referido al conocimiento, al know-how de gestin, a la "teora del negocio"; b) el dominio logstico, referido a la puesta
en prctica del know-how de gestin, a la habilidad operativa por medio de metodologas y mejores
prcticas y c) el dominio idiomtico, referido a la actitud o comportamiento organizacional basado
en los valores intrnsecos de la cultura organizacional.
Para FERNNDEZ (2006:26) una core-competence para considerarse como tal, debe ser:

l.

Colectiva, debindose aplicarse similarmente a las diversas unidades orgnicas en sus

diversos niveles o categoras.

2.

Institucionalizada, debe ser reconocida por todos los stakeholders: directivos, personal,
proveedores, clientes, comunidad, etc.

3.

Inimitable, debe ser original, singular, innovadora, con caractersticas propias y patentadas
de hecho y de derecho. En principio, ningn competidor podra copiarlas a su libre arbitrio.

27

Administracin del Potencial Humano

4.

Duradera, es decir sustentable por un perodo de tiempo perdurable y dilatado, durante

el cual se consolida y se le respeta. Una competencia no se plantea de la anoche a lamaana, sino sera muy voltil y pasara sin pena ni gloria.

En la visin de CHIAVENATO (2007:102) las competencias esenciales pueden identificarse

por las siguientes caractersticas:
l.

Capacidades valiosas, porque permiten a la empresa afrontar y aprovechar las amenazas

y oportunidades de su entorno, empleando las fortalezas y disminuyendo las debilidades
de su intorno.

2.

Capacidades raras, que sean diferentes a las que existen o aplican sus competidores.

3.

Capacidades difciles de imitar, que las otras empresas no las puedan desarrollar con
rapidez o facilidad.

4.

Capacidades insustituibles, que generen valor, sobre codo estratgico, central, es un

factor de ventaja competitiva que no se puede reemplazar fcilmente por ocro(s).

En el plano individual las competencias personales o de cada trabajador, asignado en los diversos puestos o unidades orgnicas, tambin estn constituidas por las dimensiones conocimientos
personales, habilidades personales y actitudes personales. Los conocimientos personales se refieren
a la cantidad y calidad de conocimientos tericos sobre algn cerna, asunto, situacin; las habilidades personales estn constituidas por la capacidad de la persona en aplicar, en llevar a la prctica la
teora que se conoce ante alguna situacin, cerna o asunto y, finalmente, la actitud personal es la capacidad de la persona en tener la voluntad y deseos de querer realizar lo que conoce y que considera
vlido, tendiendo como base sus valores y principios de vida.
Una persona competente es aquella que ostenta de forma equilibrada los eres niveles de competencias, es decir, debe conocer mucho de manera general y especfica sobre un tema, debe ser capaz
de aplicar sus conocimientos a la prctica y debe tener la voluntad conciente de querer actuar. De las
eres dimensiones planteadas aplicadas a la gestin de potencial humano puede decirse que tradicionalmente se le daba mayor importancia a los rubros conocimientos y habilidades, sin embargo, en
las ltimas tendencias, notamos que se han revalorizado las actitudes, esto porque se trata de aspectos intangibles y abstractos del ser humano sustentados en valores y principios de vida. El aspecto de

28

Captulo 2

conocimiento es considerado como el de mayor "facilidad" a ser trabajado, ya que si alguien no sabe
sobre un tema, se le puede capacitar y aprender, pero si alguien tiene problemas de tica y valores
(por ejemplo tendencia al robo) es muy difcil poder cambiarlo de la noche a la maana, porque
quizs eso ha sido aprendido y cultivado desde mucho tiempo atrs.
Competencias organizacionales

competencias personales

Son definidas en la dimensin estratgica

de la institucin.

Son definidas en la dimensin del diseo

organizacional de la institucin.

Son factores crticos de xito o fuentes de ventaja

competitivas diferenciadoras de la empresa en un
mercado competitivo.

Son fortalezas internas manifiestas en el personal

de la empresa, tanto en cantidad como en calidad.

Dan origen a las competencias personales.

Estn correlacionadas e integradas con las

competencias organizacionales, las sustentan.

Se aplican a toda la empresa, basadas en el principio

de unidad de direccin.

Se aplican a los diversos puestos y personal, segn

grados, escalas o intensidades necesarias, definidas
en el catlogo de puestos y competencias.

Tabla l.
Fuente:

Competencias organizacionales y competencias personales.

Elaboracin propia.

Por lo dicho anteriormente, se pueden presentar las siguientes relaciones integradas entre las
competencias organizacionales y personales, las cuales generan valor econmico y social:
El conocimiento organizacional integrado al conocimiento personal.
La habilidad organizacional integrada a la habilidad personal.
La actitud organizacional integrada a la actitud personal.
Y agregamos una cuarta relacin que es consecuencia de las tres anteriores:
Productividad organizacional y productividad personal.

29

Administracin del Potencial Humano

Competencias
Organizacionales

Competencias

Conocimiento
Organizacional

Conocimiento

Habilidad
O'rganiz~cional

Competencias
Personales

Hab.ilidad

Actitud
Organizacional

Actitud

Prodtctividad
Ql'lanl!acional

Productividad

Actitud
Personal

Productivldad

Personal

Figura 5. Competencias organizacionales y competencias personales.

Fuente:
Elaboracin propia.

La administracin del potencial humano basado en competencias otorga algunas ventajas, segn SATRE & AGUILAR, 2003 y SABATER, 2004 apudBRUNET & VIDAL (2008:144-145):
l.

Facilita el uso de un lenguaje comn en la empresa.

2.

Focaliza los esfuerzos de todo el personal de la organizacin hacia los resultados.

3.

Utiliza como predictor del comportamiento futuro del trabajador dentro de la empresa, el
mejor que se pueda emplear: su comportamiento pasado.

4.

Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias

de la persona.

5.

Posibilita la definicin de los perfiles profesionales que favorecen la productividad.

6.

Fomenta el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especfica de trabajo y su propio desarrollo.

7.

Permite identificar los puntos dbiles que permiten establecer mejoras que garantizan los
resultados.

30

Captulo 2

Fomenta la gestin de desempeo sobre la base de objetivos mensurables, cuantificables y

8.

con posibilidades de observacin directa, tambin permite el aumento de la productividad

y la optimizacin de los resultados.
Favorece la definicin de programas de entrenamiento y desarrollo que tienen que ver con

9.

las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

Da la posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los resultados de

10.

la inversin hecha en formacin.

2.

Taxonoma

Las competencias tambin encuentran en la literatura especializada un sinnmero de tipologas o clasificaciones, cada una obedece a criterios de agrupamientos determinados por cada autor. A
modo de ilustracin presentamos algunas de ellas, teniendo como fuente de informacin secundaria
referente a BLANCO (2007: 69) quien recopila algunas propuestas de autores, como:
AUBRUN & ORIFIAMMA (1990) proponen la siguiente categorizacin:
- Competencias referidas a comportamientos profesionales y sociales.
- Competencias referidas a actitudes.
- Competencias referidas a capacidades creativas.
- Competencias referidas a actitudes existenciales y ticas.
BOYATZIS (1992) propone la siguiente categorizacin:
- Competencias esenciales o umbral.
- Competencias diferenciales o diferenciadoras.
SPENCER & SPENCER (1993) propone la siguiente categorizacin:
- Competencias de logro y accin.
- Competencias de ayuda y servicio.
- Competencias de influencia.
- Competencias gerenciales.
-

Competencias cognoscitivas.

- Competencias de eficacia personal.

31

Administracin del Potencial Humano

BUNK (1994), propone la siguiente categorizacin:

Competencias tcnicas.

Competencias metodolgicas.

Competencias sociales.

- Competencias participativas.
MERTANS (1997), propone la siguiente categorizacin:
-

Competencias genricas.

- Competencias especficas.
- Competencias bsicas.
PEREDA & BERROCAL (2001) proponen la siguiente categorizacin:
- Competencias estratgicas genricas.
- Competencias especficas (comunes y tcnicas).
Hay otras propuestas como las de SAGI-VELA (2004: 90) quien propone la siguiente categorizacin:
- Competencias tcnicas.
- Competencias claves.
Tambin se puede mencionar la propuesta de ALLES (2000: 85) quien propone la siguiente
categorizacin:
-

Competencias cardinales.

Competencias especficas.

Finalmente tambin consideraremos la propuesta de ANSORENA (1996), quien propone la

siguiente categorizacin:
-

Competencias de metahabilidades.

Competencias de betahabilidades.

- Competencias de habilidades operativas.

32

Captulo 2

- Competencias de habilidades interpersonales.

- Competencias de habilidades directivas.
Es importante comentar que las propuestas sealadas anteriormente son muy vlidas y sirven
como referencia. No est de ms aclarar que si una empresa desea trabajar por competencias, la idea
"no es copiar" las que proponen estos u otros autores citados, sino que lo ideal es identificar, y desarrollar sus propias competencias, definindolas segn el contexto y/o actividad propia de la empresa.

3.

Metodologa de aplicacin

Las etapas recomendadas para poder desarrollar una administracin del potencial humano por
competencias son los siguientes:

Etapa l.

Identificacin de competencias organizacionales: en esta etapa inicial se trata de sentar

las bases del modelo de competencias para la empresa, identificando cuales seran las principales
competencias organizacionales con las cuales desea obtener ventaja competitiva y as diferenciarse
del resto de los competidores del mercado donde acta para ganar la preferencia de los clientes.
Se trata de identificarlas, pues los contextos estratgicos, organizacionales y operativos, son muy
particulares para cada empresa o institucin, sea privada o pblica. Para determinar cuales son
las core competences es condicin sine qua non realizar un diagnstico interno sobre el proceso
administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) as como de expertise en reas administrativas (marketing, finanzas, logstica, tecnologa informtica, potencial humano, etc.) y
de los recursos administrativos (dinero, material e infraestructura y personal) ya que para poder
aplicarlas a la prctica, la conjuncin de dichos elementos son necesarios.
El nmero recomendable de core-competences es un promedio de cinco, las cuales servirn de
base referencial para, en el segundo paso, definir las competencias personales de los trabajadores. Un ejemplo de core-competences podra ser: el de una empresa de supermercado, la cual,
entre otras, formulara una de sus competencias centrales como "servicio de calidad al cliente'',
es decir, le interesa diferenciarse del resto de sus competidores y ser reconocida en el medio por

33

Administracin del Potencial Humano

sus clientes y otros stakeholders, como la mejor en este aspecto, es decir, sus competidores le
podran "ganar" en otras competencias organizacionales, pero "nunca" en "servicio de calidad
al cliente".

Etapa 2.

Identificacin de competencias personales: en esta etapa de lo que se trata es que

cada empresa identifique competencias que debern tener sus trabajadores y que sustenten o
que se correlacionen a las core-competences definidas anteriormente en la etapa 1. Por ejemplo,
para el caso de la core-competence "servicio de calidad al cliente" podran identificarse dos o tres
competencias personales que podran ser: "comunicacin", "empata'', "trabajo en equipo".
Se estima que por cada competencia organizacional identificada anteriormente podran formularse en promedio dos competencias personales, para los trabajadores.
Hay dos aspectos importantes a definir en esta etapa, por parte de la empresa:
a)

Si el total de competencias (100%) identificadas sern iguales para todo el personal, independientemente de que nivel jerrquico ostente o en que unidad o reas especializadas
acte;

b)

Un porcentaje de las competencias (digamos un 50%) sern iguales para todos los trabajadores, pero el otro 50% de competencias sern especficas dependiendo del nivel y/o rea
especializada donde acte.

34

Captulo 2

")

l. Identificacin de
Competencias Organizacionales

t
2. Identificacin de
Competencias personales

t
3. Confeccin del diccionario o catlogo
de competencias personales

t
4. Diseo organizacional
yde puestos

Reclutamiento

'
~'

''

''

''

Remuneraciones
compensaciones

1
1

1
1

1
1

Seleccin

Capacitacin

Administracin
de Carreras

Evaluacin del
Desempeo

Figura 6. Proceso de identificacin, definicin y desarrollo de competencias.

Fuente:
Elaboracin propia.

Etapa 3.

Confeccin del diccionario o catlogo de competencias: una vez definidas cuales se-

rn las competencias que debern ostentar los diversos trabajadores de la empresa, se debe proceder a definirlas, a conceptualizarlas, a determinar que significan para la empresa en particular,
porque es bueno recordar que no se trata de copiar lo que est en algn libro de algn autor o
de otra experiencia empresarial, se trata siempre de poner un concepto propio. Del mismo modo

35

Administracin del Potencial Humano

a cada una de las competencias se les debe establecer grados o niveles de intensidad a modo de
catlogo. En cada grado deben especificarse rasgos o conductas o comportamientos que muestren los niveles progresivos de cada competencia. El nmero de grados aceptables podra girar
en torno de tres a siete.

Etapa 4.

Diseo organizacional y de puestos: en esta etapa se trata de sealar cuales son las

competencias y el grado o nivel mnimo de cada competencia, que debe ostentar el trabajador
ocupante en cada puesto de la estructura organizacional diseada. Esta definicin es esencial
porque lo que se defina en esta etapa se torna referencia para cada uno de los procesos tcnicos
de la administracin del potencial humano, es decir, no se puede estar cambiando o modificando competencias y/o grados segn se reclute, capacite, evale el desempeo, administre carrera o se paguen remuneraciones. Al contrario, las competencias definidas en esta etapa sirven
de base para una administracin sinrgica e integrada del potencial humano.

Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin
Evaluacin
Desempeo
Administracin
carreras
Remuneraciones
compensaciones

36

Figura 7.

Matriz de correlacin entre competencias y procesos tcnicos de administracin del

potencial humano.

Fuente:

Elaboracin propia.

Captulo 2

Preguntas de repaso
l.

Cules seran las principales competencias organizacionales (core-competences) de la empresa donde labora actualmente? Comntelas y justifique vuestra eleccin.

2.

Teniendo como referencia la pregunta anterior, Cules seran las competencias (personales) que debern tener los trabajadores -en las diversas unidades orgnicas y/o puestos- de
la empresa donde labora actualmente?

3.

Podra disear y definir el "diccionario de competencias" identificadas en la pregunta

anterior?

4.

Podra identificar sus 10 competencias y 10 incompetencias personales? Comntelas e

incluya ejemplos en cada una de ellas.

5.

Para Ud. cul de las dimensiones de las competencias -conocimientos, habilidades o

actitudes- es la ms importante? Por qu?

Caso 4: Definiendo competencias organizacionales y personales en HIRATOCA

HIRATOCA es una empresa especializada en la venta de artefactos electrodomsticos de las
mejores marcas internacionales como SOTY, SAMBUNG, TP, LIFE OK, etc. Este ao estar
cumpliendo sus bodas de plata institucionales y pretende seguir siendo lder del mercado ya que
la competencia es fuerte con otras empresas como LA CURACAZAO, ELECTRIFICATE HOGAR, etc. En ese contexto, segn su dueo don CARLOS MIRAMOTO, es necesario que se
reinvente adoptando estrategias de desarrollo organizacional. En ese contexto el da de ayer hubo
una reunin de la alta direccin para adoptar medidas concretas que sienten las bases de la nueva
HIRATOCA. Por unanimidad se determin la necesidad de redefinir las competencias organizacionales (core competences) y las competencias del personal. Este trabajo le fue encomendado a don
JAIME FURUKAWA, actual gerente de RR.HH. de la empresa quien, junto a su equipo, luego
de un minuciosos levantamientos de informacin y opiniones, a base de entrevistas, cuestionarios,
observacin aplicados al personal de los diversos niveles jerrquicos y reas de actividad, deber proponer cuales sern las nuevas core-competences y competencias de personal de HIRATOCA.

37

Administracin del Potencial Humano

Asuma Ud. el papel de

d~m

JAIME FURUKAWA. Despus de un arduo trabajo realizado

deber sustentar ante el directorio la propuesta de nuevas competencias organizacionales y competencias de personal, debiendo:
l.

Identificar, definir y justificar cada una de la core-competences.

2.

Identificar y definir en un diccionario de competencias, cada una de las competencias del

personal con las respectivas escalas o niveles de intensidad.

Caso 5: Competencias organizacionales y del personal de un Grupo Hotelero

El grupo hotelero PER RESSORT est constituido por un grupo de empresarios peruanos
que desea aprovechar las ventajas comparativas del Per, por medio de sus diversidades y apreciados
recursos naturales para invertir en el sector turismo. La idea es formar un cadena de padrn internacional con hoteles de 5 estrellas en diversos puntos del territorio nacional, en la primera etapa se
invertir en Lima, Cuzco, Arequipa, Piura e !quitos. Todos los hoteles de la cadena estn dirigidos a
la captacin de todo tipo de turistas, sin embargo, cada uno de ellos se focalizar en segmentos bien
diferenciados, en Lima y Arequipa el turismo de negocios; en Piura turismo de surfy descanso, en
Cuzco el turismo arqueolgico y en !quitos el turismo de aventura ecolgico.
La cadena planea contribuir a posicionar la marca Per, por medio de la promocin de clusters
tursticos con infraestructura y diseo arquitectnico, que en cada hotel estarn acorde a su respectiva temtica central, integrndose a proveedores, agentes tursticos, universidades, comunidades
locales, gobiernos regionales, empresas privadas, etc. todo con base en la responsabilidad social con
el pas.
El 100% del personal en todos sus niveles sern peruanos y de la respectiva zona donde se
ubican los hoteles. Este ltimo aspecto es de carcter vital para la cadena PER RESSORT porque
consideran que su factor de ventaja competitiva a nivel internacional ser su gente, en ese contexto
desea identificar en primer lugar sus core-competences y luego identificar, definir y graduar el perfil
~

de competencias de todos sus funcionarios.

Para tal cometido Ud. acaba de ser contratado como consultor asociado para ayudar en:

38

l.

Identificar y justificar las core-competences de la cadena PER RESSORT.

2.

Construir el diccionario de competencias del personal.

Captulo 2

caso 6: Competencias en gestin de restaurantes

La gastronoma y culinaria peruana en aos recientes viene cosechando un desarrollo y prestigio nacional e internacional sin precedentes, sin duda es uno de los sectores econmicos ms
rentables. Algunas de las razones por las cuales las comida peruana est alcanzando estos niveles
son: la formacin profesional de chefs peruanos en renombradas escuelas de cocina, las inversiones
financieras en restaurantes gourmets de nivel Al, la variada riqueza de recetas de comidas peruanas
tradicionales, fusionadas o innovadas con culinarias internacionales, el "buen diente" del ciudadano
y su deseo de consumir estas delicias, la promocin a nivel internacional por parte de ministerios e

instituciones tursticas estatales y/o privadas.

Este contexto est propiciando la apertura o crecimiento de restaurantes de diversos tipos de
comidas internacionales y nacionales.
Asumiendo hipotticamente que Ud. desea invertir en el sector comidas abriendo un restaurante de comidas andinas en Lima, proceda a definir:
l.

Cules seran las core-competences de su restaurante?

2.

Cules seran las competencias personales de sus empleados administrativos, de cocina y

mozos?

39