Ejemplo de Plan de Gestión

INDICE
1.- Plan de Gestión de la Integración del Proyecto
2.- Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
3.- Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto
4.- Plan de Gestión del Coste del Proyecto
5.- Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto
6.- Plan de Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
7.- Plan de Gestión de Comunicaciones del Proyecto
8.- Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto
9.- Plan de Gestión de Adquisiciones del Proyecto

ANEXOS
A.- Acta de Constitución del Proyecto Aprobada
B.- Línea Base del Alcance (Anexo B)
 EDT Detallado ( Anexo B1)
 Diccionario del EDT (Anexo B2)
 Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)
C.- Cronograma de Hitos
D.- Línea Base del Cronograma
E.- Línea Base del Coste (Presupuesto Línea Base)
F.- Línea Base de la Calidad

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1.- Plan de Gestión de la Integración del Proyecto

1.1 PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS SELECCIONADOS

 Gestión de la Integración del Proyecto

 Gestión del Alcance
 Gestión del tiempo
 Gestión de los Costes
 Gestión de la Calidad
 Gestión de los Recursos Humanos
 Gestión de las Comunicaciones
 Gestión de los Riesgos
 Gestión de las Adquisiciones

1.2 PROCEDIMIENTO PARA SUPERVISAR Y CONTROLAR CAMBIOS

Los requerimientos de cambio deberán seguir el siguiente procedimiento:

 Requerimiento formal ante el Jefe de Proyecto, el cual deberá ser presentado

con el sustento correspondiente.

 Dentro de los 5 días hábiles de recepción de la solicitud de cambio y luego del

análisis correspondiente se emitirá la respuesta.

 El análisis debe incluir, entre otros, la evaluación del impacto en los plazos,
costos, calidad y riesgos.

 Para gestionar los cambios que se presenten durante la ejecución del proyecto,
se han identificado tres tipos de cambios, los cuales son:

Cambio Menor o MEJORA: Cuando el cambio solicitado no implica costos

adicionales, debido a que se encuentra enmarcado en el alcance del proyecto.

Cambio Mayor o CAMBIO: Se aplica para cada uno de los cambios que
impliquen un aumento o reducción en el costo, pudiendo este encontrarse o no
enmarcado dentro del alcance del proyecto.

Cambio Estructural o MODIFICACIÓN: Se aplicará para aquellos casos en los

cuales el cambio asociado no pueda ser manejado como una “Mejora” o un
“Cambio” dado que el monto base mensual se ve afectado. Se entenderá como
MODIFICACIONES al servicio.

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1.3 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION

 La empresa designará al Jefe del Proyecto y establecerá su nivel de autoridad.

Se determinará: la justificación del proyecto, los requisitos que satisfacen las

diferentes necesidades de las áreas involucradas, así como las necesidades del
servicio de elaboración de las bases de aseguramiento de la calidad del proceso.

 Acta de Constitución del Proyecto, en conformidad con los objetivos estratégicos

de la empresa.
 Se incorporarán dos instancias de dirección del servicio y coordinación con la
empresa:

El Comité Gerencial.-

Se reunirá quincenalmente. En él participarán los Gerentes, el Jefe de Proyecto y

los Jefes de las Divisiones involucradas. En este Comité se aprobarán los planes de
trabajo, los cambios mayores, los cambios estructurales y se realizará el
seguimiento de las actividades.

El Comité Operativo.-

Se reunirá semanalmente. En él participarán los Jefes de las Divisiones de la

empresa involucrada, los miembros del equipo del proyecto y el personal que éstos
consideren necesario. En este comité se aprobarán los cambios menores, se
revisarán y tomarán decisiones respecto a la parte operativa del día a día.
El Comité Técnico
Será responsable de evaluar todos los cambios al alcance relacionado al producto,
aprobando sólo los cambios que no afecten la configuración del producto.

1.4 PROCEDIMIENTO PARA ADMINISTRAR LAS LINEAS BASE:

- Línea Base del Alcance

 Se determinará en base a los objetivos y requisitos establecidos para el

Proyecto.

 Se controlará a través de la supervisión de los entregables establecidos de

acuerdo al cronograma establecido.

 Se revisará semanalmente y de darse el caso se actualizará.

 Una vez establecida la línea base del Alcance del Proyecto, cualquier cambio
que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la
correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por
los Gerentes y los Jefes de Proyecto en el Comité Gerencial.

- Línea Base del Tiempo

 Se establecerá utilizando como herramienta el Primavera, en el cual se

Ingresará el calendario del proyecto y se considerará la lista completa de todas
las actividades que se desarrollarán en el proyecto.

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 La duración de las actividades serán estimadas en base a juicio de expertos y

de proyectos similares anteriores. Será revisada, corregida y aprobada.

 La fecha para el inicio del proyecto será una restricción que se deberá
considerar.

 Una vez establecida la línea base de tiempo, cualquier cambio que se tenga
que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la correspondiente
solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por los Gerentes y el
Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.

- Línea Base del Coste

 Se establecerá utilizando como herramienta el Primavera, en el cual se

ingresarán los requerimientos de recursos y materiales, así como los
porcentajes de su utilización por jornada laboral y por cada actividad,
distribuida a lo largo del proyecto y contenida en el EDT. De este modo se
obtendrán los costes por cada actividad, por cada entregable y del proyecto en
general.

 A través de informes de supervisión semanales, se controlará el avance de los

entregables y los costes incurridos en ellos.

 Se aplicará la técnica de valor ganado para evaluar la magnitud de las

variaciones que se producirán en los costes de los entregables. Se utilizarán
como indicadores: Curva “S”, CPI, SPI.

 Una vez establecida la línea base del Coste del Proyecto, cualquier cambio
que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la
correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por
los Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.

- Línea Base de la Calidad

 Se definirán los objetivos de calidad, basados en las políticas de calidad de la

institución.

 En base a los requerimientos contenidos en el enunciado del alcance, se

establecerán los criterios de aceptación de los entregables del proyecto.

 Se realizarán inspecciones como parte del Control de Calidad para determinar

si los entregables cumplen con las especificaciones.

 Dado que la variación de la línea base de calidad, implicará la variación del

alcance, afectando los costos y el cronograma del proyecto. Se reportarán las
variaciones detectadas en los informes de supervisión semanales, en cuyo
caso, se evaluará la magnitud de la desviación a fin de tomar las medidas
correctivas que amerite.

 Una vez establecida la línea base de la calidad del Proyecto, cualquier cambio
que se tenga que hacer a la misma, se realizará formalmente a través de la
correspondiente solicitud de cambios, los cuales deberán ser aprobados por
los Gerentes y el Jefe de Proyecto en el Comité Gerencial.

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1.5 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTION DE LA CONFIGURACION

Se definirá un procedimiento en conjunto con el cliente, e integrado con el proceso

integrado de control de cambios.

1.6 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida del proyecto incluye las siguientes fases:

 Requerimientos Aprobados
 Bases Revisadas
 Bases Publicadas

1.7 PROCEDIMIENTO PARA EL TRATAMIENTO DE LAS POLEMICAS

 Las polémicas pueden iniciarse por desacuerdos que surjan tanto en el equipo
de proyecto como por parte de los stakeholders.

 La parte que se encuentre en desacuerdo, comunicará por escrito el problema

a los supervisores de ambas partes, los cuales analizarán y resolverán el
conflicto, siempre que esto no afecte al alcance, cronograma, costo o calidad
del proyecto.

 Si la posible solución del conflicto afectara a alguna de las variables indicadas,

entonces el asunto se incluirá en el informe semanal y se colocará en la
agenda de la reunión semanal, en la cual se revisará y se propondrá una
solución a la polémica. En caso esta solución afectara a alguna de las
variables señaladas, la polémica será tratada en el Comité Gerencial, el cual le
dará solución, firmándose el acta correspondiente.

1.8 ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO APROBADA

Ver el Acta de Constitución del Proyecto (Anexo A)

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2.- Plan de Gestión del Alcance

2.1. Procedimiento para preparar un enunciado del alcance de proyecto.

El equipo del proyecto será responsable de definir el Alcance del Proyecto, para lo cual:

 Se analizará el servicio que se quiere contratar para establecer entregables y

requisitos, en base a los objetivos.

 Se analizará el Acta de Constitución del Proyecto.

 Se identificarán alternativas posibles para la ejecución y realización del trabajo a

través de reuniones en las que se efectuarán tormentas de ideas.

 Se utilizará el juicio de expertos, convocando a personas que tengan experiencia

relacionada al tema.

 Se realizará el análisis de los interesados a fin de identificar sus necesidades,

deseos y expectativas, con lo cual, se seleccionarán, cuantificarán y priorizarán estas
necesidades, deseos y expectativas.

 Se tomarán en cuenta proyectos similares anteriores realizados en la empresa.

 Finalmente se obtendrá el “Enunciado del Alcance del Proyecto”, el cual contendrá

los objetivos, requisitos, límites, restricciones, asunciones y productos entregables
del proyecto, así como la descripción del alcance y criterios de aceptación del
servicio de aseguramiento de la calidad del proceso.

2.2. Procedimiento para crear, mantener y aprobar el EDT.

2.2.1. Creación del EDT.

Una vez identificados los entregables del proyecto y el trabajo relacionado a ellos, se
procederá a estructurar el EDT, para lo cual:

 Se identificarán los principales entregables de las fases del ciclo de vida del
proyecto como el primer nivel de descomposición.

 En el segundo nivel, se colocarán los productos entregables.

 Sucesivamente se hará la descomposición de los entregables en sus componentes

hasta el nivel de paquetes de trabajo, asignándose un código a cada componente
del EDT.

Se incluirá el diccionario del EDT el cual contendrá la descripción de los componentes,

los paquetes de trabajo, identificación de los códigos de cuenta, así como la lista de
hitos.

2.2.2. Mantenimiento del EDT.

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Semanalmente se revisará, en base a los informes de supervisión presentados, que

el avance de los entregables se realice en conformidad con lo establecido en el
EDT.

El EDT se actualizará cada vez que exista alguna solicitud de cambio aprobada que
modifique el enunciado del alcance del proyecto.

2.2.3. Aprobación del EDT.

El EDT será revisado por los Jefes del Proyecto, los Jefes de División y los
Gerentes de las áreas involucradas, quienes indicarán las observaciones que
tuvieran, luego de incorporar los cambios que se requieran, será visado y firmado
por todos ellos.
El mismo procedimiento se seguirá para las actualizaciones que se realicen en el
EDT.

2.3. Procedimiento para verificar y aceptar formalmente los entregables.

 Los entregables deberán cumplir con los requisitos y criterios de aceptación

establecidos en el enunciado del alcance del proyecto.

 Se utilizará el diccionario del EDT para verificar que cada entregable se encuentre
comprendido dentro del alcance.

 Los entregables se aprobarán progresivamente de acuerdo al cronograma

establecido y de manera formal mediante la suscripción de actas de conformidad de
entrega.

 Si algún entregable no cumpliera con los criterios de aceptación, se devolverá para

que realicen las correcciones del caso.

2.4. Procedimiento de solicitud de cambios al enunciado del Alcance.

 Cualquier stakeholder podrá proponer cambios en el alcance siempre que presenten

los debidos sustentos.

 En la reunión semanal, el equipo del proyecto analizará la solicitud de cambio y su

impacto en el costo, cronograma y calidad de los entregables, luego de lo cual, se
aprobará o desaprobará, o se remitirá al comité Gerencial para su evaluación.

 Mediante un acta, se dejará constancia de los cambios aprobados o desaprobados.

 Se difundirán los cambios aprobados.

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2.5. Comentarios adicionales.

 La línea base del alcance del proyecto se constituirá por el enunciado del alcance
del proyecto, su EDT y el diccionario del EDT relacionados.

 El proyecto será susceptible a tener cambios a lo largo de su desarrollo, pero éstos

deben gestionarse y controlarse adecuadamente para evitar la corrupción del
alcance.

2.6.- Línea Base del Alcance (Anexo B)

2.6.1 EDT (Ver Anexo B1: EDT detallado)

2..6.2. Diccionario del EDT (Ver Anexo B2: Diccionario del EDT)

2.6.3 Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado (Ver Anexo B3)

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3.- Plan de Gestión del Tiempo

3.1. Formato del Cronograma.

3.2. Procedimiento para preparar el cronograma.

 Jefe de Proyecto convoca a reunión a equipo de proyecto.

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 Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen actividades del proyecto.

 Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto establecen secuencia de actividades de
proyecto.
 Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto definen unidad de medida de las actividades
del proyecto.
 Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman volúmenes de producción para cada
una de las actividades del proyecto.
 Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman recursos que requieren las
actividades en función a los volúmenes de producción.
 Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto estiman duración de actividades de proyecto
efectuando pilotos de estudio de tiempos de cada una de las actividades.
 Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto desarrolla cronograma considerando la
precedencia de las actividades y la duración de estas.
 Jefe de Proyecto y Equipo de proyecto analiza el cronograma (análisis de red,
método de camino critico, compresión de cronograma, que pasa si?, nivelación de
recursos, método de cadena critica, ajuste de adelantos y retrasos, entre otros).

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3.3. Política de Cambios de Cronograma

a) Los cambios en los plazos establecidos que modifiquen el cronograma deben

regirse por el "Procedimientos y Administración de Cambios de Cronograma".
b) Procedimientos y Administración de Cambios
Cualquier requerimiento que implique cambios (adición o reducción) en las funciones,
características de los servicios y costos relacionados al proyecto que impacten en el
cronograma, será tratado de la siguiente manera:
 Solicitud formal (correo electrónico, comunicación escrita) de requerimiento de
cualquiera de los integrantes del proyecto en las reuniones de coordinación del
proyecto.
 El integrante de proyecto que solicite el cambio debe presentar un análisis
detallado del requerimiento que impacta en el cronograma.
 El equipo de proyecto (Gerente de Proyecto e integrantes) aprueba o rechaza el
cambio.
 Implantación del cambio de acuerdo a los procedimientos descritos a
continuación.

De acuerdo a la calificación del requerimiento, éste seguirá el procedimiento de

implantación correspondiente tomando en cuenta lo siguiente:

i) Cambio Menor
Cuando el requerimiento solicitado no implique variaciones en el tiempo total del
proyecto sino en los tiempos de alguna de las actividades
Para estos casos, el cambio pasará a formar parte del plan de trabajo
correspondiente y cada parte se asegurará de cumplir con las responsabilidades
que ésta genere.
ii) Cambio Mayor
Se aplicará para cada uno de los requerimientos que impliquen un aumento o
reducción en el plazo total del proyecto, pudiendo éste encontrarse o no
enmarcado dentro del alcance del proyecto.

3.4.- Cronograma de Hitos (Ver Anexo C)

3.5.- Línea Base del Cronograma (Ver Anexo D)

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4.- Plan de Gestión del Coste

4.1. Formato del Presupuesto.

Cuadro del Presupuesto del Proyecto por Entregable.

Cuadro del Informe del Presupuesto

4.2. Procedimiento para estimar Costos.

El procedimiento que se utilizó para Estimar Costos es la Estimación por Analogía, lo

cual implica utilizar el costo real de proyectos anteriores para estimar el costo del

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proyecto actual, siendo este el caso.

Tomando en cuenta que la publicación de El RFP es un proceso constante dentro de la
Institución, se realiza la estimación de costos en base al Juicio de Expertos asumiendo
que puede ser menos costosa pero con el riesgo de ser menos exacta.

4.3. Procedimiento para preparar presupuesto.

El procedimiento que se utilizó para preparar el Presupuesto es por la suma de Costos,

el cual se basa en la suma por paquete de trabajo de acuerdo con la EDT.
Posteriormente se suman los niveles superiores de componentes de la EDT y finalizando
con la suma de todo el proyecto.

A continuación el Resumen de la Línea Base de Costo del Proyecto, importante para

medir, supervisar y controlar el rendimiento.

Semana Costo Acumulado

1 1872.50 1872.50
2 8233.50 10106.00
3 5237.50 15343.50
4 5237.50 20581.00
5 10074.00 30655.00
6 6709.00 37364.00

Curva S
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
Semanas 5 6
3 4
1 2

4.4. Procedimiento para controlar los costos.

El procedimiento que se utilizó para controlar los Costos es el Análisis de Medición del
Rendimiento que ayuda a evaluar todas las variaciones que se pueden producir en el
transcurso del Proyecto.
Utilizando la Técnica del Valor Ganado (EVT) se controló los costos y la gestión de
recursos, basándose en el Valor Planificado (PV), Valor Ganado (EV) y el Costo Real
(AC). Del mismo modo se realizó el cálculo de las variaciones de Costos (CV) y del

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Cronograma (SV); así como también de los índices de Rendimiento del Costo (CPI) y
del Cronograma (SPI).

4.5. Procedimiento de integración de cambios de costes en el Proyecto

Basándose en la experiencia sobre el proyecto en mención, se realizará el siguiente

procedimiento para la integración de cambios de costos en el mismo:

 A través de los informes de supervisión semanales se controlará el avance de los

entregables y los costos incurridos en ellos, como también Se realizarán
mediciones mensuales de los gastos incurridos en el proyecto.
 Se comparará los costos reales contra el costo presupuestado para identificar
diferencias.
 Se establecerán los rangos de variación permisibles.
 En caso de encontrar variaciones dentro del rango permisible, se tomarán los
recursos programados en la partida de contingencia, a fin de asumir dicha
desviación.
 En caso de encontrar diferencias fuera del rango se deben plantear las acciones
de revisión de las causas que lo determinan, y determinar mediante un estudio
costo/beneficio si es necesario solicitar la ampliación del presupuesto.
 Se considera variación permisible toda variación en los costos dentro del monto
de la contingencia asignada al proyecto.

4.6.- Línea Base del Coste

Es el presupuesto distribuido en el Tiempo (Ver Anexo E: Presupuesto Línea Base)

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5.- Plan de Gestión de la Calidad

5.1 Estructura Organizacional y Responsabilidades de Calidad

De acuerdo al tipo y dimensión del proyecto se designará un solo responsable de la

calidad, el cual tendrá las siguientes funciones:

Actividad Roles Personas Responsabilidades

Planificación de la Responsable
calidad
Realizar aseguramiento Responsable
de la calidad
Realizar control de Responsable
calidad

5.2 Procedimiento de Aseguramiento de Calidad

Se utilizará la metodología sugerida en el PMBOK, en su capítulo relacionado a Gestión

de la Calidad, de tal forma que se minimice el riesgo de observaciones a los
entregables.

Para tal efecto se realizaran auditorias de calidad, en forma quincenal, para determinar
si las actividades del proyecto cumplen con las políticas y procedimientos de la
organización.

5.3. Procedimiento de Control de Calidad

Para el control de calidad de realizarán inspecciones semanales en forma programada,

para determinar si los entregables están conforme a los estándares propuestos, siendo
estos resultados comunicados al Jefe del proyecto mediante un informe. De
encontrarse alguna modificación esta se realizará mediante una solicitud de cambios.

Se tendrán en cuenta los siguientes puntos para la conformidad de entregables:

Estándares
Se verificará que los entregables estén de acuerdo con las especificaciones descritas
en el plan de gestión del alcance

Frecuencia de entrega
Se verificará que los entregables cumplan con las fechas pactadas para los mismos,
para la cual se llevará un registro de incidencias por tipo de entregables.

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5.4. Línea Base de Calidad

Como entregable principal de la gestión de calidad se elaborará la Línea Base de Calidad

(Anexo F).

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6.- Plan de Gestión de Recursos Humanos

6.1. Procedimiento de Adquisiciones de Personal

El equipo central será designado por la Gerencia de Operaciones, en base a experiencia

previa, y estará conformado por un consultor externo y funcionarios de la empresa, los cuales
deberán tener las siguientes características

EQUIPO DEL PROYECTO

CARGO FORMACIÓN EXPERIENCIA PERFIL Y ROL
Con cinco años de
Ingeniero, Administrador o Amplia capacidad de
experiencia acreditada en
Gerente del profesión a fin con Maestría en gestión y liderazgo,
puestos similar de
Proyecto Administración u Operaciones, habilidades de trabajo
servicios de envergadura
con conocimiento del PMBOK. bajo presión
semejante
Gran capacidad de
Ingeniero, Administrador o Con tres años de coordinación,
profesión a fin con Maestría en experiencia acreditada en comunicación,
Jefe Usuario
Administración u Operaciones, líneas de organización y integración e interacción
con conocimiento del PMBOK. producción con usuarios y personal
directivo
Gran capacidad de
Con dos años de
Ingeniero, Administrador o coordinación,
Profesional experiencia acreditada en
profesión a fin, con conocimiento comunicación,
Usuario líneas de organización y
del PMBOK. integración e interacción
producción
con usuarios
Gran capacidad de
Con dos años de
Ingeniero, Administrador o coordinación,
Profesional experiencia acreditada en
profesión a fin, con conocimiento comunicación,
Usuario líneas de organización y
del PMBOK. integración e interacción
producción
con usuarios

Gran capacidad de
coordinación,
Profesional de la Ingeniero, Administrador o Con dos años de
comunicación,
Gerencia de profesión a fin, con conocimiento experiencia acreditada en
integración e interacción
Desarrollo del PMBOK. puestos similares.
con usuarios y personal
directivo

Amplia capacidad de
gestión y liderazgo,
habilidades de trabajo
bajo presión. Gran
Ingeniero, Administrador o Con cinco años de
Consultor capacidad de
profesión a fin, con certificado de experiencia en elaboración
experto coordinación,
PMP. de bases
comunicación,
integración e interacción
con usuarios y personal
directivo

Gran capacidad de
Ingeniero, Administrador o Con dos años de coordinación,
Profesional de
profesión a fin, con conocimiento experiencia acreditada en comunicación,
Logística
del PMBOK. puestos similares. integración e interacción
con usuarios

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6.2. Horarios

Histograma de Recurso Humanos

160.00
equipo por semana
horas de trabajo del

140.00
120.00
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
7/11/05

5/12/05
31/10/05

14/11/05

21/11/05

28/11/05

12/12/05

19/12/05
semanas

6.3. Criterios de Liberación de Personal

Ante todo se debe señalar que el Jefe del proyecto es el Profesional Usuario.

En el proyecto se presentarán semanas en las cuales algunos integrantes del

proyecto no participen activamente en el proyecto, debido a las actividades
asignadas.

6.4. Necesidades de Entrenamiento.

Al seleccionar al grupo del proyecto deberá evaluarse al personal, en conocimientos

de normativas internas, normas legales, PMBOK.

6.5. Procedimiento de Reconocimientos y recompensas.

La empresa cuenta con un programa trimestral y semestral de premiación a los

trabajadores que han tenido un desempeño destacado durante esos periodos.

De igual forma, durante el desarrollo del Proyecto, se premiarán a los miembros

cuya participación y desempeño han sido destacada, habiendo obtenido logros y
alcanzando metas en beneficio del proyecto y de la institución.

6.6. Cumplimiento de Regulaciones Laborales

Las regulaciones que debe cumplir son las normas internas de conducta y de ética
profesional

6.7. Procedimiento de Seguridad Industrial

El desarrollo del proyecto no involucra riesgos físicos, no obstante es recomendable

instruir permanentemente al personal sobre las medidas de seguridad en caso de
siniestros (sismos, incendio, etc.), así como rutas de evacuación. En caso de
necesitar atención médica se contará con un servicio de enfermería para ser
atendido.

Se deberá tener un sistema de soporte de información diaria, de tal forma que se

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cuente con un respaldo (backup) frente a posibles contingencias.

6.8 Plan de Capacitación del Equipo del Proyecto

Incluir Cuadro Excel que debe coincidir con los entregables del EDT y sus actividades
en el Cronograma

PERSONA CURSO FECHA N. HORAS

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7.- Plan de Dirección de Comunicaciones

7.1 Matriz de Distribución de Información

ENTREGABLE INFORMACIÓN MEDIO DESTINATARIO FRECUENCIA RESPONSABLE

Gestión del
         
Proyecto
Como se planificara Gerente del
Escrito
Acta de ejecutara, dependiendo de Proyecto
mediante Gerente de
Constitución supervisara y los cambios que
informes Administración
Firmada controlara y cerrara se efectúen
(formal)
el proyecto
Escrito Gerente del
Plan de Gestión como se ejecutara, dependiendo de Proyecto
mediante Gerente de
del proyecto supervisara y los cambios que
informes Operaciones
aprobado controlara el proyecto se efectúen
(formal)
El trabajo que debe Gerente del
realizarse para Escrito Proyecto
Documento de dependiendo de
efectuar el servicio mediante Gerente de
Definición Alcance los cambios que
con las funciones y informes Operaciones
firmado se efectúen
características (formal)
especificas
Descomposición Gerente del
jerárquica con Proyecto
orientación hacia el
servicio relativa al
trabajos que será Escrito
dependiendo de
ejecutado por el mediante Gerente de
EDT los cambios que
equipo del proyecto informes Operaciones
se efectúen
para lograr los (formal)
objetivos del proyecto
y crear los
entregables
requeridos.
Descripción de cada Gerente del
componente en el Proyecto
EDT, donde se de la
definición del alcance Escrito
dependiendo de
o enunciado del mediante Gerente de
Diccionario EDT los cambios que
trabajo, entregables informes Operaciones
se efectúen
definidos, una lista de (formal)
actividades
asociadas a una lista
de hitos
La estimación de los Gerente del
tipos y cantidades de Escrito Proyecto
dependiendo de
Estimación de recursos necesarios mediante Gerente de
los cambios que
Recursos para realizar cada informes Administración
se efectúen
actividad del (formal)
cronograma
Relación de cambios Gerente del
formalmente Proyecto
Escrito
documentada que se dependiendo de
Informe de mediante Gerente de
presenta para la los cambios que
Cambios informes Operaciones
aprobación al se efectúen
(formal)
proceso de control
integrado de cambios

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Ejemplo de Plan de Gestión

8.- Plan de Dirección del Riesgo

8.1. Metodologías.

Para desarrollar el Plan de Dirección del Riesgo se usó como metodología la sugerida
por el PMBOK en su capítulo de gestión del riesgo, siendo las actividades a considerar:

Actividad Descripción Herramientas Fuentes de

información
Planificación de Elaborar el plan de PMBOK Sponsor, usuarios en
Gestión de Riesgos Gestión general y equipo del
proyecto
Identificación de Identificar riesgos Checklist Sponsor, usuarios en
riesgos general y equipo del
proyecto
Análisis Cualitativo y Evaluar probabilidades Definición de Sponsor, usuarios en
Cuantitativo e impacto, probabilidad e impacto. general y equipo del
estableciendo prelación Matriz de probabilidad – proyecto
impacto, Primavera
Planificación de Definir y planificar PMBOK Sponsor, usuarios en
respuesta al riesgo respuesta a riesgos general y equipo del
proyecto
Supervisión y control Verificar ocurrencia de Primavera Sponsor, usuarios en
de riesgos riesgos calculados o general y equipo del
nuevos riesgos. proyecto
Supervisar la ejecución
y efectividad de las
respuestas.

8.2. Roles y Responsabilidades.

De acuerdo a las dimensiones del proyecto se designará un solo responsable de

planificar y ejecutar el plan de dirección del riesgo.

Actividad Roles (Equipo de Personas Responsabilidades

Planificación de Gestión
de Riesgos
Identificación de riesgos
Análisis Cualitativo y
Cuantitativo
Planificación de
respuesta al riesgo
Supervisión y control de
riesgos
Gestión del riesgo)
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,
responsable directo.
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,
responsable directo.
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,
responsable directo.
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,
responsable directo.
Responsable Gerente del Proyecto Ejecutar la actividad,
responsable directo.

8.3. Presupuesto.

De acuerdo a la metodología aplicada en la elaboración de este plan de riesgos, los

costos serán calculados de acuerdo a las actividades incurridas, las cuales se
especifican en el EDT y en el Plan de Gestión de Costos.

8.4. Periodicidad.

Los períodos incurridos en la creación y actualización de las actividades son:

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Ejemplo de Plan de Gestión

Actividad Momento de ejecución Entregables del EDT Periodicidad

Planificación de Gestión Al inicio del proyecto Informe Una vez
de Riesgos
Identificación de riesgos Al inicio del proyecto Informe Una vez
En cada replanificación del Quincenal
proyecto
Análisis Cualitativo y Al inicio del proyecto Informe Una vez
Cuantitativo En cada replanificación del Quincenal
proyecto
Planificación de Al inicio del proyecto Informe Una vez
respuesta al riesgo En cada replanificación del Quincenal
proyecto
Supervisión y control de En cada ciclo de control Informe Semanal
riesgos

8.5. Categorías de riesgo.

De acuerdo a las diversas categorías, se tienen los siguientes riesgos:

Riesgos Técnicos
 Software desactualizado
 Cambios en la tecnología usada

Riesgos Externos
 Recortes presupuestales.
 Instabilidad Jurídica
 Cambio de la normativa vigente.

Riesgos de la Organización
 Cambios en la priorización de proyectos
 Cambios en la asignación de presupuestos
 Mal uso de los recursos
 Asignación de personal
 Escaso apoyo de la Alta Dirección

Riesgos de la Dirección de Proyectos

 Rotación de personal
 Baja asignación de recursos
 Inadecuada definición del alcance del proyecto
 Falta de interés del personal asignado.

8.6. Definiciones de probabilidad e impacto.

De acuerdo al grado de impacto, reflejado en los objetivos del proyecto, se consideran

las siguientes definiciones:

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Ejemplo de Plan de Gestión

IMPACTO
Muy bajo bajo Moderado Alto Muy alto
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
Aumento del costo Incremento del costo Incremento del costo Incremento del costo Incremento del coste
COSTOS insignificante < 10% 10-20% 20-40% >40%

Aumento del tiempo Incremento del tiempo Incremento del tiempo incremento del tiempo Incremento del tiempo
TIEMPO insignificante < 2% 2-10% 10-20% >20%

Disminución del Areas de alcance Areas de alcance Disminución del El entregable del
ALCANCE alcance minimo secundarias afectadas principales afectadas alcance inaceptable proyecto es inservible
para la Gerencia
Baja de la calidad Solo algunos puntos Baja de la calidad solo Disminución de la El entregable del
CALIDAD imperceptible son afectados con aprobación de la calidad inaceptable proyecto es inservible
Gerencia para la Gerencia

8.7. Matriz de probabilidad e impacto.

En el siguiente cuadro se puede apreciar las diferentes zonas de control, que han sido
clasificadas en conformidad con los umbrales de riesgo de los interesados.

Impacto
Probabilidad 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
0.9 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72
0.7 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56
0.5 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40
0.3 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24
0.1 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08

La tabla siguiente (Matriz de probabilidad e impacto) muestra los principales riesgos

que deben ser tomados en cuenta a la hora de hacer seguimiento al proyecto.

Impacto
Probabilidad 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80
0.9 RR01 RR03
0.7 RR04 RR05
0.5 RR01
0.3 RR07RR08
0.1 RR02

8.8. Tolerancias de los interesados (umbrales de riesgo).

Se han definido 3 tipos de umbrales de riesgo para este proyecto:

Zona Optima:
Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctúan entre 0.00 y 0.09. En
esta zona están presenten los riesgos aceptables o riesgos comunes, que no varían en
forma significativa el desarrollo del proyecto.

Zona Aceptable:
Es la zona comprendida entre los valores de riesgo que fluctúan entre 0.10 y 0.19. En
esta zona están presentes los riesgos moderados, los cuales necesitan ser analizados
para aplicarles las medidas de respuesta.

Zona de Riesgo.
Es la zona comprendida entre los valores de riesgo mayores a 0.20 en esta zona están
presentes los riesgos críticos y deben tomarse medidas urgentes de respuesta.

8.9. Formatos de informe.

Para llevar un correcto control sobre el grado de ocurrencias de riesgos se utilizara

para todos los casos el siguiente formato:

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Ejemplo de Plan de Gestión

INFORME DE RIESGO N.

Proyecto
Fecha
Riesgo
Probabilidad
Impacto

Ocurrencia

Acción Tomada

Firma Responsable

10. Seguimiento

Se efectuará un seguimiento a los riesgos Aceptables y Críticos de forma semanal, de

encontrarse alguna ocurrencia se procederá a tomar acciones según el tipo de riesgo
que se presente.

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Ejemplo de Plan de Gestión

9.- Plan de Dirección de Adquisiciones

Como alternativa para dar cumplimiento al proyecto de elaboración de las el RFP se ha

considerado en la fase de “requerimientos aprobados” la participación de un consultor para
que efectué el servicio de diagnóstico de las actividades para el servicio de aseguramiento
de la calidad del proceso de verificación, por lo que se han considerado los siguientes ítems:

9.1.- Tipos de Contratos

Contrato de consultor a suma alzada

9.2.- Responsables de Estimaciones

Gerente y Equipo de Proyecto

9.3.- Organización de las adquisiciones

Las etapas contempladas para la adquisición del servicio del consultor es opcional y
por tanto de no llevarse a cabo, se ejecutaría únicamente el procedimiento de compras
de útiles de oficina siguiendo el procedimiento de compras que se indica mas adelante

ITEM
ACTIVIDADES COMPRAS PROYECTO
S
Elaborar Términos de Referencia
1 del RFP - OK
2 Seleccionar comité de adjudicación OK -
Convocar personal a participar en la
3 adjudicación (invitación) OK -
4 Publicar OK  
5 Seleccionar al postor OK OK
Adjudicación (incluye firma de
6 contrato) OK -
7 Administrar contrato - OK
8 Auditar contrato OK OK
9 Cierre de contrato OK OK

- Procedimientos de Adquisiciones dentro del Proyecto

9.4.- Documentos estandarizados

9.5.- Procedimiento de Reporte de Rendimiento de Proveedores

 Checklist

Página 25
Ejemplo de Plan de Gestión

 Reporte de avance de cada entregable

9.6.- Restricciones que afectan a las adquisiciones

 Política de montos para contrataciones

 Requisitos de los proveedores
 Cierre (cumplimiento de entregables)

9.7.- Asunciones que afectan a las adquisiciones

 Que obtenemos un ganador

 Que obtenemos lo requerido en el servicio

9.8.- Procedimiento para decidir hacer o comprar

 Usuario plantear la necesidad y revisa presupuesto asignado

 Usuario comunica los requerimientos técnicos del servicio o producto requerido
 Área de Logística verifica la disponibilidad de recursos
 Área de Logística cotiza el servicio o producto
 Área de Logística costea la elaboración propia del servicio o producto
 Área de Logística efectúa análisis costo/beneficio entre hacer o comprar
 Área de Logística comunica a área usuaria la decisión
 Área de proyectos incluye actividades para la opción elegida

9.9.- Procedimiento para la administración de garantías y/o seguros

 Área de Logística informa sobre monto del contrato

 Área de Logística revisa política de garantía
 Área de Logística incluye cláusula en contrato sobre monto de la garantía según
monto del contrato
 Área de Logística comunica a área usuaria la decisión

9.10.- Instrucciones a proveedores para reporte de EDT del Proveedor

No aplica.

9.11.- Vendedores certificados

 Considerar la base de datos de proveedores con servicios ofrecidos de similares

características
 Considerar una depuración previa utilizando los requisitos mínimos para el
servicio a contratar
 Considerar restricciones para contratar con empresas del estado

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Ejemplo de Plan de Gestión

ANEXOS

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Ejemplo de Plan de Gestión

ANEXO A.- Acta de Constitución del Proyecto Aprobada

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Ejemplo de Plan de Gestión

ANEXO B.- Línea Base del Alcance

 EDT Detallado ( Anexo B1)
 Diccionario del EDT (Anexo B2)
 Enunciado del Alcance del proyecto detallado y aprobado ( Anexo B3)

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Ejemplo de Plan de Gestión

ANEXO C.- Cronograma de Hitos

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Ejemplo de Plan de Gestión

ANEXO D.- Línea Base del Cronograma

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Ejemplo de Plan de Gestión

ANEXO E.- Línea Base del Coste (Presupuesto Línea Base)

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Ejemplo de Plan de Gestión

ANEXO F.- Línea Base de Calidad

Como entregable principal de la gestión de calidad se elaborará la Línea Base de Calidad.

N. Objetivo Cantidad Medida

1 Aseguramiento de la
Calidad
1.1 Proceso de Gestión Máximo 1 observación Número de
Uso de metodologías de observaciones
gestión sugeridas por el
PMBOK.
1.2 Desarrollo del proyecto Máximo: 2 Número de
Cumplir con los observaciones observaciones
procedimientos de las
metodologías en la
elaboración del proyecto.
2 Control de Calidad
2.1 Estándares Máximo: 5% de Número de
Todos los entregables del observados observaciones
EDT deben cumplir con las
especificaciones estipuladas
en el alcance.
2.2 Frecuencia Máximo: 1% de Número de
Todos los entregables deben observados observaciones
ser terminados en el plazo
programado.
3 Reprocesos Máximo 1% de Número de
Todos los entregables observados por 1 vez y observaciones
observados deberán ser 0 por segunda vez.
reprocesados.

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