3. La Contabilidad Administrativa En La Planeacin.

3.1 Tipos de planeacin.

Concepto de Planeacin
Determinacin de objetivos y la eleccin de los cursos de accin para
lograrlos con base en investigacin y la elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en el futuro.
Elementos Del Concepto de Planeacin
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o
estrategias.
Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms
adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos
y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la
investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en un futuro.
Hay una diversidad de tipos de planeacin. Consideramos dos o ms
tipos, de acuerdo a una jerarqua de la planeacin:

Planeacin estratgica.- Es la planeacin ms amplia. Tiene que

ver con los objetivos organizacionales y la estrategia.
La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una
actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de
toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula
indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los
agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso.
Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y
se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr
las metas organizacionales.
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Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la

planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos
que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo;
considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin,
como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe
operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un
plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de
todo plan).
Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar
separada de funciones administrativas como: la organizacin,
direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est
proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de
accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en
decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos
que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la
adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la
empresa como una entidad total.
Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es
que su parmetro principal es la efectividad.
Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms
utilizados en la Planeacin Estratgica son:
Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y
proyectos estratgicos.
Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la
puesta en marcha de las actuaciones del Plan Estratgico sobre el
desarrollo socioeconmico de la ciudad.
Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores
eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros.
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 Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del

progreso del Plan.
Todos estos instrumentos, segn el mismo autor295, deben permitir
dar a una respuesta a las siguientes preguntas:
Qu se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
Qu no se ha hecho y qu medidas han perdido vigencia?
Qu no se ha hecho pero sigue vigente?
Qu nuevas propuestas parecen convenientes?
Se ha consolidado la ciudad en dinamismo econmico?
Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?
Planeacin operativa.
La planeacin operativa se refiere
bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin
operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la
planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por los
jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente
programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda
precisin; cubre perodos reducidos; su parmetro principal es la
eficiencia.

Planeacin tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la

planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a
cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al
empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro
de los objetivos especficos.
Planeacin Financiera. La planeacin financiera expresa la forma
en que se deben cumplir los objetivos financieros. Por tanto, un plan
financiero es la declaracin de lo que se pretende hacer en el futuro.
Casi todas las decisiones requieren largos perodos de espera, lo que
significa que se requiere mucho ms tiempo para implementarlas. En
un mundo incierto, esto requiere que las decisiones se tomen con
mucha anticipacin a su puesta de prctica.

3.2 Concepto de Presupuesto.

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Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa

en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que
forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin
de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
3.3 Ventajas y Limitaciones de los Presupuestos
Ventajas de los presupuesto
Las ventajas que a continuacin se mencionan ayudan a lograr una
planeacin adecuada y a controlar las empresas:
1. Motiva y apoyar a la alta direccin para la definicin de los
objetivos.
2. Definir la estructura adecuada.
3. Una buena motivacin involucra a todos los niveles de la
organizacin.
4. Obliga a llevar archivos de datos histricos.
5. Facilita a la administracin.
6. Facilita la coparticipacin e integracin en la organizacin
7. Obliga el autoanlisis de manera peridica.
8. Facilita el control administrativo.
9. Es un reto constante dentro de la organizacin
10. Ayuda al logro de ms eficiencia y eficacia
Limitaciones de los Presupuestos:
Como toda herramienta, los presupuestos tienen ciertas limitaciones
que deben ser consideradas en la elaboracin o durante su ejecucin:
1. Basado en estimaciones, limitando el uso obligatorio de
herramientas estadsticas a la administracin para reducir la
incertidumbre.
2. Debe ser adaptada a los cambios constantes de importancia de
la organizacin.
3. Su ejecucin no es automtica.
4. Es un instrumento que en ocasiones se cree que sustituye a la
administracin de la empresa.
5. Toma tiempo y representa un costo su preparacin.
6. Sus resultados requieren de un tiempo de espera.
3.4 El proceso del presupuesto
1. Eleccin del periodo:
tiempo, el idneo es un ao
al trmino se analiza y revisa
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los presupuestos se dividen

2. Organizacin para la preparacin del presupuesto

se fijan pautas generales a seguir
se debe formar el comit de presupuesto de altos
ejecutivos
se deben coordinar los presupuestos que por separado se
preparan
se procede a realizar el presupuesto final
3. Ejecucin de los presupuestos
involucrar a todo el personal
4. Control de presupuestos
5. Manual del presupuesto
redactar las polticas, los mtodos y los procedimientos
para la elaboracin del presupuesto

Contenido
o Los objetivos y la finalidad de todo el plan
presupuestal.
o El periodo que incurra el presupuesto, como la
parcialidad de anlisis.
o Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento.
o Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos
y formas.
3.5 Presupuesto Base Cero.
El Presupuesto Base Cero es una metodologa de planeacin y
presupuesto que trata de revaluar cada ao todos los programas y
gastos de una entidad organizacional, de ah su denominacin. Se
emplea el trmino planeacin porque en su elaboracin se establecen
programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas
a la poltica bsica de la organizacin, se analizan en detalle las
distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un
programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los
resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus
beneficios y costos correspondientes.

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Es un mtodo de presupuestacin que trata de revaluar cada ao

todos los programas y gastos de una organizacin. En este mtodo
deben ser justificados todos los gastos para cada nuevo periodo y por
cada unidad de la organizacin; al contrario de slo explicar las
cantidades requeridas como un simple incremento de los importes
presentados en periodos anteriores.
Este tipo de presupuesto se utiliza principalmente en entidades
paraestatales u organizaciones sin fines de lucro, y consiste en la
programacin de ingresos y egresos en una misma proporcin, es
decir, todo lo que se proyecta ingresar durante el ejercicio, ser
destinado a solventar el gasto corriente, el equipamiento y en su caso
la obra pblica que la organizacin tenga programada ejercer, de
manera que al cierre del ejercicio o periodo no exista diferencia entre
ingreso y egreso.
Con esa concepcin se desarrolla todo lo referente al tema.
COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO?
La secuela lgica para una presupuestacin con base cero es:
1.
Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades
existentes y nuevas de la empresa, en "Paquetes de Decisin".
2.
Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por medio
de un estudio de costos-beneficio o en forma subjetiva.
3.

Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores

VENTAJAS E INCONVENIENTES
1. VENTAJAS
A) PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS.
a) Identificacin, evaluacin, y justificacin de las actividades
propuestas, considerando los diferentes niveles de esfuerzo y
medios para desempear cada actividad.
b) Debido a la jerarquizacin consolidada de actividades, se
obtiene una aplicacin ms justa de los recursos.
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c) Se evita la duplicacin de esfuerzos al identificar plenamente

las actividades.
d) La identificacin y categorizacin de los paquetes de decisin
ayuda a lograr el nivel de gastos deseado.
e) Esta tcnica presupuestal no provoca cambio especial en la
contabilidad normal, nicamente consolida las bases de
informacin y control.
B) OPTIMIZACION DE BENEFICIOS
a) Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios
que establecen en sus paquetes.
b) Fcilmente se identifican las actividades productivas de las que
no lo son.
C) DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES.
a) Se acrecentar un ambiente de unidad y coordinacin para el
bien de toda la entidad.

2.

INCONVENIENTES
A) PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:
a) Con frecuencia los administradores sienten aprensin ante
cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y que
requiera de una revisin detallada de sus funciones.
b) La administracin y la comunicacin de proceso de
presupuestacin base cero pueden ser el origen de graves
problemas, debido a la participacin de un nmero mayor de
gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de
planeacin o presupuestacin.
c) Generalmente durante el primer ao requiere ms tiempo que
el empleado mediante otros procesos de planeacin y
presupuestacin en los aos anteriores.
d) De no contar con un mtodo formal y apropiado que prevea y
revise las suposiciones, se tendr una inadecuada coordinacin
entre actividades afines y de servicio.
B) PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION:

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a) Determinar las actividades, funciones u operaciones que

requieren para integrar un paquete de decisin. Lo que puede
ser significativo para un gerente departamental puede no serio
para la alta gerencia.
b) Establecer el nivel mnimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio
de cada gerente y adems sujeto a discusin.
c) Minimizar los costos en el paquete de decisin y conservar al
personal a nivel presente. Con frecuencia la reduccin de
gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones.
d) Es difcil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente
los medios de trabajo en muchas actividades para su
evaluacin en forma adecuada.
C) PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION:
a) Determinar quin har la clasificacin, a qu nivel de la
organizacin ser jerarquizado cada uno de los paquetes y, qu
mtodos y procedimientos se utilizarn.
b) Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se
requiere un criterio subjetivo.
c) Categorizar los paquetes considerados
importancia o bien como "bsicos".

como

de

gran

d) Manejar grandes volmenes de paquetes de decisin, que

evidentemente es un grave problema en entidades de gran
tamao.

CONCLUSIONES
1. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones
para el logro de un implementacin efectiva, tanto de la
Presupuestacin Base Cero, como la de cualquier otro sistema:
a. Apoyo de la alta gerencia.
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b. Diseo adecuado del sistema para solventar las necesidades de

la organizacin.
c. Direccin y supervisin efectiva del sistema.
2. El mtodo de Planeacin y Presupuesto Base Cero, proporciona
grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial, puesto que
contando con esta herramienta de operacin, tiene la oportunidad de
compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto, de
utilizar ms informacin para evaluar, tomar decisiones, asignar
recursos de manera ms efectiva, y de reducir los costos en forma
lgica y no arbitrariamente, en forma integral.
3. El diseo del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los
diversos factores ambientales que afecta a la organizacin, el "nivel
cultura" de la misma, y sus objetivos.
4. Este mtodo no viene a desplazar el sistema presupuestal que se
tenga implantado, muchos menos a ese gran progreso presupuestal
conocido como Presupuesto por Programas y Actividades", sino ms
bien viene a ser un complemento, mediante un enfoque adicional,
que permite todas las ventajas citadas.
5. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones.
6. Ms bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre
lo ms importante o sobre lo que se crea conveniente, y con base en
lo resultante, tomar la decisin que servir de fundamento para la
elaboracin del Presupuesto, puede ser Por Programas y Actividades,
o el tradicional. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base
Cero de Pyhrr, no viene a sustituir las otras tcnicas presupuestases,
puesto que es un simple mtodo, y no vaya a pasar, como aconteci
en nuestro medio con el mtodo de Costo Variable, que se introdujo,
por sus fanticos, como algo de tanto alcance, que era lo mximo, y
borraba prcticamente todo lo anterior, pero el tiempo ha venido a
colocarlo en su lugar, como un apndice, que en el caso del
presupuesto base del tema es el mismo, o sea un complemento.
7. Si se llegara a implantar este mtodo presupuestal a gran escala,
es lgico que se considere como un enfoque a adjudicacin de
recursos, y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse
rutinariamente.
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3.6. Presupuesto maestro.

De la utilidad y prdida que se espera tener en el futuro y por el otro
lado formular estados financieros presupuestados que permiten a la
administracin tomar decisiones sobre un periodo futuro en funcin
de los planes operativos para el ao venidero.
El presupuesto maestro est integrado por dos areas:
Presupuesto de operacin
Presupuesto financiero

Presupuesto de venta.
Es la primera parte que enfrentar a la organizacin ser la
determinacin
del comportamiento de su demanda para
desarrollar el presupuesto de venta es recomendable la siguiente
secuencia.
1) Determinar claramente el objetivo con respecto al nivel de
ventas del periodo as como las estrategias.
2) Realizar un estudio del futuro de la demanda.
3) Elaborar el presupuesto de ventas
divisiones, lneas etc.

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distribuyndolo en zonas,

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INTEGRACIN DEL PRESUPUESTO

Presupuesto de produccin
Una vez que el presupuesto de venta esta determinado se deber
elaborar el plan de produccin para determinar la cantidad que se
debe de producir de cada una de las lneas hay que considerar las
siguientes variables.
-

Ventas presupuestadas de cada lnea.

Inventario final deseado por cada lnea
Inventario inicial con que se cuentan para cada lnea.

Presupuesto de necesidades de materias primas y compras.

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El presupuesto de produccin de materias primas proporciona la

referencia para diagnosticar las necesidades de los insumos.
La cantidad de materia prima debe estar en funcin del estndar que
haya determinado para cada tipo de insumo por producto as como de
la cantidad presupuestada para producir en cada lnea indicando el
tiempo en que se requiera.
Materia prima A requerida = (Produccin presupuestada de una lnea) x (Estndar de Materia
Prima A)

Presupuesto de mano de obra directa.

Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de mano de
obra directa para satisfacer los requerimientos de la produccin
planeada.
Una vez calculado el nmero de obreros
requeridos se debe
determinar el costo de mano de obra directa expresado en horas o
nmero de personas y presupuestar el costo de mano de obra.

Presupuesto de cargos indirectos de fabricacin y gastos

indirectos de fabricacin.
El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los
centros de costos responsables de la produccin o servicio que
efectan cualquier gasto indirecto de fabricacin.
Cuando sea elaborado el presupuesto debe calcularse la tasa de
aplicacin tanto en su parte variable como en su parte fija. Y elegir
una base adecuada para la estructuracin del presupuesto.
Presupuesto de gastos de operacin.
El presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurren las
funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar
a cabo las actividades propias.
Los gastos de administracin y venta deben ser separados en todas
las partidas en gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto
flexible a estas reas utilizando costeo con base en actividad.

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Estado de resultados presupuestado

El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos: el de
operacin y el financiero. El primero se refiere propiamente a las
actividades de producir, vender y administrar una organizacin que
son las actividades tpicas a travs de las cuales una empresa realiza
su misin de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas
actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de produccin,
de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra,
de gastos indirectos de fabricacin de costo de venta y de gastos de
operacin. stos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a
la administracin conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos de la
compaa, lo cual se logra a travs del estado de resultados
presupuestado.

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