PROCESO DE PLANEACIÓN DE COSTOS

La planeación es el conjunto de elementos que permiten alcanzar los objetivos previstos. Permite marcar las directrices,
objetivos y medidas de actuación para un período de tiempo de dos a tres años, es decir, un mediano plazo, ya que ir
más allá de estos plazos resta credibilidad a los datos.

La planeación como parte del proceso administrativo, permite la toma de decisiones oportunas y un control eficaz en los
procesos de producción. El objetivo de este trabajo es determinar de qué forma influye la planeación y el control del
costo de producción en las pequeñas empresas (PE) manufactureras, que faciliten cumplir con los tiempos de entrega
del producto terminado. En esta investigación se aplicó un cuestionario a 30 PE del ramo alimentos. Los resultados
obtenidos fueron: falta de conocimiento y técnicas para planear funciones de producción acorde a las ventas esperadas,
no existe espacio suficiente para maniobras de producción, y falta simplificar los sistemas de producción, con tendencia
a producir, cumplir con la entrega del producto terminado y venderlo a precios competitivos. Palabras claves:
Planeación, control, producto terminado.

Es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad que se debe realizar, considerando 4 áreas básicas de
toda empresa: Planeación de producción. Predecir con exactitud cuándo, dónde y en qué momento se van a realizar las
actividades de producción, con el fin de cumplir con los pedidos de clientes y tiempos de entrega. Planeación de
mercados. Verificar que el volumen de producción esté acorde a las ventas, cubrir los pedidos y requisiciones de
clientes, su distribución y la aceptación del mercado consumidor. Planeación de finanzas. Planear los recursos
financieros y medir la relación entre el nivel de producción y el efectivo disponible, ya que cuanto más elevada es la
producción, mayor es la necesidad de invertir en circulante para sustentar la producción y las ventas. Planeación de
mano de obra. Determinar la cantidad de empleados que necesita la empresa, el pago de salarios, supervisión, sistema
de incentivos y capacitación de quienes laboran en la misma y contar con el personal calificado en los procesos
productivos. El enfoque de planeación de los insumos de producción en las PE deberá estar orientado a corto plazo con
la finalidad de generar oportunidades y obtener ventajas competitivas que les permitan ampliar su mercado y cumplir en
tiempo y forma los pedidos del cliente.

Para poder realizar esta planeación se necesitan una serie de elementos que deben estar relacionados entre sí y que,
además, se deben ir confeccionando de una forma ordenada.

N° ELEMENTOS CONCEPTOS
1 Misión de la organización. Descripción del propósito fundamental de una
organización en la actualidad.
2 Visión de la organización. Definición de lo que queremos alcanzar.
3 Fijar objetivos a mediano plazo. Enumerar todos los objetivos a alcanzar a mediano plazo.
4 Describir las iniciativas o planes de acción para Analizar las posibles iniciativas y determinar cuáles sirven
conseguir los objetivos. para alcanzar los objetivos.
5 Determinar indicadores y responsables. Confeccionar el detalle de los indicadores que permiten ir
comprobando que los objetivos previstos ser van

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 cumpliendo o no.
6 Realizar el plan financiero. Valorar las estrategias que sirven a la consecución de los
objetivos y obtener un resumen en forma de estados
financieros.

También es importante confeccionar un sistema de planeamiento por fechas, trabajos y responsables, que permitirá
obtener como resultado el informe de planificación de la organización relacionando objetivos, iniciativas, indicadores y
responsables.

 El proceso de elaboración de la planeación

Se basa principalmente en la definición de la misión, visión, objetivos, estrategias y plan financiero; cada uno de ellos es
necesario para obtener como resultado un informe que sirva como soporte de la planeación.

 Responsables de la planeación

Es necesario poder identificar a todos los responsables que participan en la elaboración de la planeación, pero también
se debe analizar el tipo de organización o proyectos, el tamaño, sector, mercador, costumbre y la necesidad de planificar
que existe en cada caso previamente, de esta manera se podrán determinar mejor las responsabilidades y trabajos a
realizar en cada una de las partes del proceso de planeación. Es indispensable que todo el equipo que participa en la
planeación representante a las diferentes áreas de la empresa.

 Planificador para la realización de la planificación

Es muy importante realizar un planificador o calendario que permita, mediante todas las instrucciones, procesos y
procedimientos, realizar el proceso de planificación de una forma formal y tangible. Es necesario que dicho planificador
tenga en cuenta también el proceso de planeación a corto plazo, ya que éste depende de la planificación a medio plazo.

Todo este proceso debe ser interactivo entre los diferentes responsables, lo que genera reuniones, cálculos,
comprobaciones y diseño de modelos para realizar diferentes simulaciones según varíen los datos.

 Diferencias entra la planeación a corto y a medio plazo

La planeación a medio plazo se recoge en el informe de planeación y abarca siempre un periodo superior a un año,
donde principalmente se plasman y explican los objetivos a alcanzar de la empresa en varios periodos, mientras que la
planeación a corto plazo parte de la anterior, pero abarca solo un año y contiene muchos más detalles a nivel de
objetivos, planes de acción, indicadores, responsables y valoración económica.

Diferencias entre la planeación a corto y medio plazo

PLANEACIÓN A MEDIO PLAZO PLANEACIÓN A CORTO PLAZO

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 Misión y visión No existe ni la misión ni la visión a corto plazo.
Objetivos Vendrán marcados por los objetivos de la planeación.
Iniciativas o planes de acción Se desarrollan las iniciativas elegidas para el primer periodo de
la planeación.
Plan financiero a medio plazo Se realiza un presupuesto, un balance previsional, una
previsión de tesorería y los indicadores de gestión más
detallados que en el plan financiero.
Informe de la planeación Informe del presupuesto anual de la empresa, con todos sus
detalles y anexos.

Modelos de procesos de planeación:

 Estrategia básica de planificación

Es el más básico y adecuado para las nuevas organizaciones que nunca hicieron el proyecto antes, empresas pequeñas o
muy ocupadas.

Las etapas de este proceso de planeación son las siguientes:

1. Identificar el propósito
2. Identificar abordajes y estrategias específicas
3. Identificar planes de acción para lograr la estrategia
4. Controlar y actualizar el plan
 Proceso de planeación basado en cuestiones

Es una mejora del plan básico que se utiliza en empresas que quieren profundizar en la planeación.

Sus etapas son:

1. Las partes interesadas identifican las mayores cuestiones y los objetivos.

2. Revisar la misión, visión y los valores de la empresa.
3. Desarrollar planes de acción anuales.
4. Establecer el presupuesto.
5. Ejecutar y monitorear.
 Planeación de alineación

El enfoque de este modelo de proceso de planeación es alinear la misión de la empresa con sus recursos.

Puede ser útil para los negocios que quieren entender por qué sus objetivos no alcanzan los resultados esperados, o que
quieren ajustar sus metas.

Sus etapas son:

1. Delinear la misión, los recursos y las acciones.

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 2. Identificar lo que está funcionando y lo que necesita cambiar.
3. Determinar cómo ocurren esos cambios.
4. Añadir los cambios al proceso de planificación.
 Planeación de escenarios

Es mejor cuando se utiliza con otros modelos para asegurar que el pensamiento estratégico se incorpora en el proceso.

Las etapas de ese proceso son:

1. Los participantes proyectan diferentes escenarios que pueden ocurrir externamente y afectar la
empresa.
2. Para cada escenario se proyectan tres posibilidades: la peor, la mejor y la razonable.
3. Se hace una idea de cómo respondería la organización a cada una de las posibilidades de la mejor
manera posible.
 Proceso de planeación orgánica

Este plan es diferente a los otros porque se desarrolla de una forma mucho más natural que los anteriores, que siguen
una formación más lineal y estructurada.

Este plan progresa naturalmente a través de un enfoque continuo en valores comunes y una comunicación consistente
entre los participantes.

Sus etapas son:

1. Aclarar los valores culturales de la empresa.

2. Articular la visión.
3. Conversar sobre los procesos que son necesarios para llegar a esa visión y cómo se conducirán.
4. Establecer una cultura que recuerde a todos que este tipo de proceso de planificación nunca acaba y
debe mantenerse en constante actualización.
5. Enfocarse en el aprendizaje y en la reflexión.

El Proceso de Planeación de los Costos comienza en las etapas iniciales de la planificación del proyecto. Para realizarlo se
requiere conocer el alcance, el cronograma de ejecución, la información sobre riesgos del proyecto, políticas de
contratación, condiciones de mercado, tasas de cambio, inflación y políticas, procedimientos y guías relacionadas con
control de presupuesto, etc.

El plan se realizará utilizando herramientas tales como juicio de expertos, técnicas analíticas y reuniones del equipo de
proyecto (director de proyecto, patrocinador, expertos, interesados, etc.). El producto de este proceso es el Plan de
Gestión de Costos en el cual se establecerá:

Las unidades de medida: dependiendo de la descripción del elemento al que se le asignará costo, pueden ser unidades
de tiempo (horas hombre, días, semanas, etc.), de cantidad (metros, metros cuadrados, toneladas, litros, etc.), pago
único (unidades, suma global, etc.).

Nivel de precisión: define el grado de redondeo de las cifras. Esto dependerá de la magnitud del proyecto.

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Nivel de exactitud: dependiendo del grado de definición del alcance del proyecto, la estimación de costos podrá tener
una mayor o menor desviación. Por ejemplo, si la información disponible es de alto nivel es posible que estemos
manejando cifras de ± 30 % pero a medida que se avanza en el desarrollo del proyecto y con una mejor definición del
alcance estas variaciones permitidas pueden ser de ± 5%. Aquí se definirá cómo se va a manejar esta incertidumbre y se
establecerán los criterios para determinar los montos para la contingencia y su uso posterior.

Enlaces con los procedimientos de la organización: se debe definir dentro de la estructura de desglose del trabajo (EDT),
el componente que se utilizará para la contabilidad de costos, el cual estará relacionada con el sistema de contabilidad
de la empresa. Si esto no se hace adecuadamente se requerirán controles paralelos y procesos adicionales para reflejar
los costos del proyecto en los sistemas de control financiero de la empresa.

Umbrales de control: lineamientos sobre el porcentaje de desviación en los costos permitido antes de requerirse
acciones correctivas.

Reglas para medir el desempeño: definición de los indicadores de desempeño asociados a costos (valor ganado,
compromisos, ejecución presupuestaria, etc.)

Distribución de la información de gestión de costos: debe estar adaptada a los requerimientos de información de los
diferentes interesados del proyecto, como el contenido del informe (formato, nivel de detalle, etc.), la frecuencia (diario,
semanal, quincenal, mensual) y el medio de distribución (en línea, formal, correo electrónico, presentaciones).

Detalles adicionales: descripción de la estrategia de financiación, procedimientos de registros contables, etc.

La inclusión del Proceso de Planeación de Gestión de Costos ayudará a mejorar las estimaciones de costos dentro de los
proyectos y facilitará el control posterior, ya que se están fijando criterios que serán compartidos por todos los
integrantes del proyecto. Si bien cuando este proceso se realice por primera vez requerirá un esfuerzo de consolidación
de normas, políticas y procedimientos de la empresa, a largo plazo su realización será bastante expedita, especialmente
si pasa a formar parte de la documentación genérica de proyectos y se documenta con las lecciones aprendidas.

La planeación de costos requiere conocer en bastante detalle el proyecto y el entorno donde este va a ejecutarse.

A nivel interno, es necesario disponer de una definición clara del alcance en forma de lista de tareas, el cronograma del
proyecto y los recursos.

En relación al entorno debemos conocer la normativa fiscal del lugar donde va a desarrollarse el proyecto, ya que esta
puede afectar al flujo de caja e introducir costos adicionales en forma de impuestos.

Se deben detallar los criterios para estructurar, estimar, preparar y aprobar el presupuesto del Proyecto. También para
controlarlos. Los procesos de Gestión de Costos varían por área de aplicación. Por lo tanto, es conveniente
seleccionarlos y documentarlos en el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, que debe establecer:

Unidades de medida. Para cada uno de los recursos se definen las unidades a usar en la medición de los Costos, como,
por ejemplo, Costes indirectos, tasas horarias, etc.

Nivel de exactitud. El grado de redondeo permitido a las estimaciones de los Costos.

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Nivel de precisión. Las estimaciones de Costos se ajustarán a una precisión prescrita dependiendo del alcance de los
paquetes de trabajo y de la magnitud del Proyecto. También pueden incluir una cantidad para contingencias.

Enlaces con los procedimientos de la organización. El componente de la EDT usado para la contabilidad del coste del
Proyecto suele ser la Cuenta de Control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un código o número de cuenta. Éste
está vinculado de forma directa al sistema de contabilidad de la organización ejecutante. Dado que la cuenta de control
incluye la estimación de los Costos de los paquetes de trabajo, hay que tener en cuenta los métodos idóneos para
presupuestar dichos paquetes.

Umbrales de control. Se suelen dejar definidos umbrales de control para permitir desviaciones de costo antes de tomar
acciones correctivas o preventivas.

PRESUPUESTACIÓN Y CONTROL DE COSTOS

En un entorno cambiante de grandes retos económicos y financieros, las empresas deben desarrollar estrategias y
tácticas que permitan garantizar la sostenibilidad de los negocios, bajo unos escenarios de una alta competencia, alta
volatilidad de las tasas de cambio y tasas de interés, bajo crecimiento en precios de venta, generación de ingresos a
través del desarrollo de nuevos productos que implican cuantiosas inversiones en capital, egresos en publicidad y
promoción para el posicionamiento de los productos, variaciones en las cargas impositivas para las empresas y en
general, todo tipo de erogaciones propias para el desarrollo y gestión de las compañías.

Para lograr eficiencias organizacionales y productivas, cada vez cobra más importancia la implementación de
herramientas de gestión que permitan la optimización y control de costos y gastos de las compañías, enmarcadas en
efectuar una buena planificación y control de las erogaciones de recursos. Un eficiente proceso de gestión de costos y
gastos no se debe sustentar exclusivamente en la reducción de los mismos, por el contrario, éstos deben estar alineados
permanentemente con los objetivos y programas de desarrollo de negocios de la empresa. Es decir, toda erogación que
efectué la organización deberá estar relacionada con futuros ingresos por operaciones, ser consecuente con las metas
establecidas por la empresa y proporcionen beneficios económicos a todos los grupos de interés.

El proceso de planificación y presupuestación en la Empresa es de suma importancia desde el momento en que como
consecuencia de dichos procesos se fijan los objetivos y planes de la Empresa en el largo y en el corto plazo.

Un costo óptimo para el proyecto se logra, entre otros aspectos, tomando en consideración el sopesar los costos y
riesgos, tales como fabricar o comprar un insumo o bien intermedio, comprar el local en lugar de alquilarlo, así como el
intercambio de recursos.

Los costos estimados no son montos inamovibles. Deben ser revisados y ajustados en el transcurso del proyecto para
que reflejen los detalles adicionales en tanto estos se hacen disponibles. La estimación del costo aumenta su exactitud
conforme avanza el proyecto.

La determinación del presupuesto del proyecto es un proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales para establecer una línea base de costo. Esta línea base incluye todos los presupuestos
autorizados, pero excluye las reservas de gestión.

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Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. El desempeño de los costos
del proyecto se medirá con respecto al presupuesto autorizado.

Por otro lado, controlar los costos es un proceso por el cual se monitorea la situación del proyecto para actualizar el
presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. Cuando se actualiza el presupuesto es porque se
debe haber registrado los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha. Cualquier aumento con relación al
presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso denominado Realizar el Control Integrado de
Cambios.

La clave para un control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los
cambios de línea base.

Para determinar el costo de un proyecto debemos tener definido el alcance. Si el alcance está poco definido tendremos
poca precisión en los estimados de costos y la probabilidad de tener desviaciones será mucho mayor. Adicionalmente, el
cronograma de ejecución también nos afecta porque si debemos hacerlo en menos tiempo, posiblemente usaremos más
recursos. O si el proyecto es largo debemos tener en cuenta factores que afectan los costos, como la inflación, la
estabilidad monetaria, modificaciones contractuales, etc. También deberemos tomar en cuenta otros factores tales
como el análisis de riesgo, los estándares de calidad, los procesos de procura, etc.

Dentro de las organizaciones se solicita a las diferentes disciplinas involucradas en el proyecto su mejor estimado sin
establecer lineamientos claros para realizar esta actividad, lo que ocasiona adicionalmente, a la hora de controlar los
costos no tengamos criterios unificados que den una información confiable.

Con el fin de hacer que los departamentos cumplan con sus metas y objetivos de la empresa, el control presupuestario
compara la fecha anterior a la fecha actual. Al hacer esto, asegura que, si un área no satisface sus objetivos, el
presupuesto se puede ajustar según sea necesario. En algunos casos, el presupuesto se incrementa y, en algunos casos,
el presupuesto se reduce. Para que el control del presupuesto funcione correctamente, es necesario que haya un
sistema de presentación de informes periódicos establecido. Por ejemplo, si estás a cargo del presupuesto de la mano
de obra, es posible que desees informar semanalmente sobre los costos laborales. De esa manera, si encuentras que se
paga un exceso de horas extras, puedes planificar en consecuencia o se puede aumentar el presupuesto de trabajo.

El presupuesto forma, o debería formar parte, del proceso de análisis estratégico de la Empresa, enfoque estratégico
que a su vez está influenciado por la Visión, Misión y Valores de la misma. Mientras que la Visión («hacia dónde
queremos ir»), Misión («cuál queremos que sea la esencia de nuestro negocio») y Valores («la manera como hacemos
las cosas») no debería tener modificaciones frecuentes durante la vida de la Empresa, el enfoque estratégico, y en
consecuencia los presupuestos, sufren mayores cambios. Por tanto, y sin considerar la Visión, Misión y Valores (de
naturaleza menos económica, al menos conceptualmente), distinguiríamos tres niveles de análisis sobre la planificación
de actividades de una Empresa:

 Planificación estratégica:

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Enmarcada en el largo plazo, entendiendo éste como un período superior a 1 año, generalmente entre 3 y 5 años. Su
finalidad es establecer los objetivos a largo plazo de la Empresa, determinar los medios necesarios para su obtención y
los resultados (a un nivel no excesivamente detallado) esperado de dichas actuaciones futuras.

Su confección, restringido al máximo nivel de la Empresa, incluso en algunos casos a nivel exclusivo del Consejo de
Administración; requiere una serie de pasos de análisis y valoraciones que básicamente serían:

– Planificación y determinación de objetivos globales.

– Análisis interno de la empresa, identificando aspectos positivos y negativos.

– Análisis del entorno, tanto desde un punto de vista macroeconómico, como de competencia, madurez del mercado, de
los productos, etc.

– Análisis de la posición competitiva de la Empresa, mediante técnicas de análisis DAFO o similares.

– Selección de las alternativas estratégicas resultantes, en función de los intereses de los accionistas y de las
posibilidades reales de obtención y/o financiación de cada una de estas alternativas.

– Fijación de objetivos y formulación de políticas departamentales, en áreas como investigación y desarrollo, comercial y
marketing, producción, recursos humanos, etc. Como resultado de las mismas deberían obtenerse/confeccionarse unos
estados financieros previsionales que reflejaran las necesidades de fondos derivadas de las inversiones necesarias, de la
explotación, de la financiación de circulante; etc.; así como, en su caso, el destino previsto a la tesorería excedentaria
(reembolso de deuda o dividendos, por ejemplo).

Dicho proceso debería realizarse de forma anual, aun cuando el horizonte del Plan sea a 3/5 años, efectuando los
cambios correspondientes en las proyecciones financieras, como consecuencia de los ajustes realizados.

 Planificación presupuestaria:

Orientada en el corto plazo, entendiendo como tal un ejercicio anual. Su objetivo fundamental es trasladar las
proyecciones globales del primer ejercicio incluido en las proyecciones estratégicas, a presupuestos y objetivos
detallados por departamentos, áreas, etc.; siendo su confección, generalmente, responsabilidad del equipo ejecutivo de
la Compañía.

De esta forma es posible tener un nivel de presupuestación con un grado de detalle suficiente que permita su
seguimiento periódico y el análisis de desviaciones que, casi sin ninguna duda, se producirán durante la marcha del
ejercicio. Dicha presupuestación operativa será tratada con mayor profundidad a lo largo de este artículo.

 Planificación operativa:

Dicha planificación, más que orientarse a la fijación de metas y objetivos que permitan alcanzar los objetivos globales
anuales, está más enfocada a la planificación de la actividad diaria/semanal de la producción. Por lo tanto, aun
englobándose obviamente en la planificación anual y en la estratégica, su confección y seguimiento se ciñe más al
segundo o tercer nivel de la Organización.

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Aspectos básicos del presupuesto:

Dentro del proceso de planificación de la Empresa, el presupuesto ocupa secuencialmente su lugar justo después de
haberse producido la aprobación del Plan estratégico a 3/5 años y determinar los objetivos generales de la Empresa.

Una vez se dispone de dicho marco de actuación, se inicia el proceso presupuestario en la empresa, proceso que
habitualmente suele ser un gran consumidor de recursos, monetarios y no monetarios, en la empresa.

Al objeto de minimizar dichos costes del proceso y obtener la mayor eficiencia del presupuesto resultante, existen una
serie de factores que consideramos deben tenerse en cuenta:

 Influencia de la estructura organizativa:

El presupuesto ha de efectuarse con el nivel de detalle suficiente que permita su seguimiento en el futuro y, en
consecuencia, efectuar los correspondientes cálculos de desviaciones.

Pero más allá del puro cálculo de desviaciones, el objetivo es analizar las mismas para poder tomar las adecuadas
acciones correctoras; acciones que serán de mejor y más rápida implantación en la medida en que la estructura
presupuestaria tenga el mayor

grado de paralelismo con la estructura organizativa.

Adicionalmente a dicho paralelismo organizativo/presupuestario, la cultura de la compañía ha de permitir una

identificación entre presupuestos y objetivos, entre organización y toma de decisiones; de forma que cada responsable
pueda gestionar su presupuesto y tener la convicción que los resultados obtenidos son fruto de su gestión y no de
decisiones ajenas o de imputaciones, más o menos arbitrarias, de otros Departamentos.

 La motivación del equipo gestor:

No existe nada más desalentador en un equipo gestor que verse en la tesitura de tener que cumplir un presupuesto en
el que no ha tenido ningún papel en su confección y que le ha venido impuesto. Sin duda es un debate sin solución
única. Mientras que existen culturas empresariales en que la formulación de objetivos y presupuestos fluye de arriba
abajo

(de la planificación estratégica al presupuesto) sin ningún tipo de conflicto, en otras organizaciones existe una
necesidad, al menos visual, de que exista un flujo de fijación de objetivos de abajo arriba (del presupuesto al plan
estratégico). Ambas posiciones plantean situaciones en algunos casos de difícil resolución. Mientras en un caso generan
un equipo desmotivado e incapaz de desarrollar el Proyecto, en el otro los planteamientos presupuestarios pueden
entrar en contradicción con el planteamiento estratégico de la Empresa.

 La vinculación con el sistema retributivo:

En la medida en que exista una correlación entre el grado de cumplimiento presupuestario y la retribución variable del
equipo gestor (hasta el nivel organizativo que la cultura de la empresa determine como el óptimo), debería producirse
una mayor identificación entre los objetivos empresariales y el equipo gestor. El punto de vista contrario, y erróneo,

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sería el de utilizar el presupuesto como un instrumento de vigilancia sobre el rendimiento de la Organización, o parte de
ella.

Los objetivos de la presupuestación y control de costos son:

 Determinar los perfiles de entradas y gastos para el trabajo.

 Desarrollar presupuestos y alinearlos con fondos.
 Implementar sistemas para gestionar entradas y gastos.

Estimaciones de los costos iniciales se basan en técnicas de estimación comparativas o paramétricas. Estas son refinadas
como alcanzables, la conveniencia de la obra es investigada y una comprensión detallada de alcance, cronograma y
recursos se desarrolla.

El costo base es el costo de la obra de acuerdo al cronograma. Esto normalmente se compone de los costos asociados
con:

 Recursos como el personal o los contratistas.

 Alojamiento e infraestructura tales como alquiler de oficinas o el apoyo a los sistemas.
 Consumibles, como la energía o la papelería.
 Los gastos tales como viajes del personal y su subsistencia.
 Bienes de capital, tales como la compra de herramientas y equipos.

Estos costos básicos tienen dos pares de atributos posibles:

Directos e indirectos: gastos que son directamente atribuibles al proyecto, programa o portafolio son los costos
directos, mientras que los gastos generales compartidos con otras partes de la organización de acogida son indirectos; y

Fijos y variables: costos fijos siguen siendo los mismos, independientemente de la forma en que avanza el trabajo, por
ejemplo, los costos de capital. Los costes variables fluctúan con la cantidad utilizada, por ejemplo, sueldos, honorarios,
etc.

Todo costo será una combinación de atributos de estos dos e.g. costos directos variables o costos indirectos fijos.

Si los sistemas financieros lo permiten, es útil romper los costos bajo en una estructura de desglose de costes (CBS). Los
costos también se pueden clasificar de acuerdo con la estructura de división del trabajo y la estructura de desglose de la
organización. Estas clasificaciones permiten la notificación de los costos de acuerdo con cualquier combinación de tipo
de coste, tipo de recurso o sección de trabajo.

La gestión de riesgos identificará el costo potencial de tratar con riesgo conocido y asignar a un presupuesto de
contingencia. Incluso la mejor gestión del riesgo no puede prever todas las posibles causas de coste adicional lo que
obliga a mantener un mayor nivel de reservas por el patrocinador para cubrir circunstancias imprevistas. Esto se conoce
como la reserva de gestión.

Cuanto mayor es la probabilidad de circunstancias imprevistas, se requiere más reserva de gestión; así que el trabajo
altamente innovador tendrá una reserva de gestión más grande que el trabajo rutinario.

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Ventajas

Las ventajas con el control presupuestario son múltiples. Es una herramienta de comunicación eficaz para la dirección y
los trabajadores, especialmente en las etapas de planificación del presupuesto. También se centra la atención en el
futuro, por lo que los responsables de la gestión y de decisión determinan cuál será el desembolso económico para cada
división y departamento. La responsabilidad es otra ventaja, ya que el proceso de presentación de informes periódicos
permite a la gestión averiguar qué áreas no están dentro del presupuesto y abordan las cuestiones.

Flexibilidad

Es necesario que haya un cierto nivel de flexibilidad del concepto de control presupuestario. Por ejemplo, si el
departamento de envíos ha tenido un aumento en los artículos que son entregados debido a un aumento en las ventas,
podría ser necesario aumentar el presupuesto para el departamento de envíos para compensarlo. Por otro lado, si hay
una disminución en el transporte marítimo, es posible reducir el presupuesto para el envío en ese trimestre.

Clasificación de los presupuestos:

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

1. Según la flexibilidad.
2. Según el periodo de tiempo que cubren.
3. Según el campo de aplicabilidad de la empresa.
4. Según el sector en el cual se utilicen.

PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACIÓN

1. Principios de Previsión

 Determinación cuantitativa
 Predictibilidad
 Objetivo

2. Principios de Planeación

 Contabilidad
 Previsión
 Flexibilidad
 Unidad
 Participación
 Confianza
 Contabilidad por áreas de responsabilidad
 Oportunidad

3. Principios de Organización

 Comunicación

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  Orden

4. Principios de Dirección

 Autoridad
 Coordinación

5. Principios de Control

 Conciencia de Costos
 Reconocimiento
 Normas
 Excepción

Motivos del fracaso de la presupuestación:

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación
sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

 Calendario presupuestal

Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del
tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

 Organización del presupuesto

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para
que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un
plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.

 El presupuesto dentro del plan estratégico

Se entiende por planificación al acto de prever y decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado,
ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados
(que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y
oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así como los puntos altos y
críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras
metas, todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.

CICLO PRESUPUESTARIO

Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas entre sí que van a estar
amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e

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internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a
partir de:

El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración de sus planes de acción,
programas y presupuestos.

Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual se programan las actividades
presupuestarias dentro del plazo establecido por la alta dirección.

La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para su ejecución de acuerdo a la
experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, así como a las contingencias que puedan plantearse.

La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboración
presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer la
conexión entre los centros de responsabilidad y los altos montos.

El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que
permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.

 Presupuesto maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año,
debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico,
mejor se presentará el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

 Presupuesto de operación

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la
producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio.

El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado en el lapso de un
año: si bien puede prolongarse hasta dos o tres años, el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal
proyección. Este presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación real al cabo del
periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en todos los programas.

 Presupuesto financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el
estado económico y real de la empresa.

El responsable de elaborar estos presupuestos es la función Contabilidad o Finanzas. Cabe destacar también que la
importancia de dichos presupuestos no sólo está en la previsión de resultados (ANTES), sino que permiten un posterior
control de los resultados reales al ser comparados y medir sus variaciones, buscando la causa de esa diferencia
(DESPUÉS). Asimismo, se puede aplicar un análisis financiero (ratios).

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  Presupuestos de inversiones

El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y financieros de corto y largo plazo, que se
producirán en la empresa como resultado de un programa de inversiones. Se enfocan principalmente en la compra de
activos fijos.

Los efectos de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el Balance General (aumento de activo no
corriente), en el presupuesto operativo (cambio en los costos de mantenimiento, de depresión; mayor capacidad de
venta), en el presupuesto de gastos financieros (si la inversión se financia, debe considerarse intereses a pagar) y
principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos de dinero).

 Presupuesto de ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para
determinar límite de tiempo.

 Presupuesto de gasto de ventas (pgv)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.

Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar
la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

 Presupuesto de inventarios

Una vez predeterminadas las ventas cuyos presupuestos es un elemento indispensable en la formulación del programa
de trabajo de casi todas las funciones de las empresas, es necesario proyectar la producción. Para formular el
presupuesto de producción es indispensable predeterminar la existencia necesaria para cubrir eficientemente las ventas
pre-calculadas.

 Presupuesto de producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario
deseado.

 Presupuesto de costo de producción

Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere
decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de
línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

 Presupuesto de publicidad

Es el conjunto de medios necesarios para despertar el interés de los consumidores en potencia y crear hábitos de
compra a través de mensajes, de igual forma el impacto que produzca la presentación del producto beneficios que
ofrezca el mismo, la calidad, etc.

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  Presupuesto de requerimiento de materiales (prm)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia
de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así
como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de
compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un
mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los
requerimiento de producción.

 Presupuesto de materias primas y partes componentes

Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el
momento en que hayan de necesitarse, así como para planificar los costos di tales insumos.

PRESUPUESTO DE CAPITAL

Dentro de esta herramienta, encontramos que, son los procesos de la planeación de los gastos correspondientes a
aquellos activos de la empresa, cuyos beneficios, se esperan que se extiendan en plazos mayores a un año fiscal.

La clasificación de los proyectos en los cuales se basa esta técnica es variada, las tenemos desde los proyectos de
reemplazo; como son; mantenimiento del negocio consistente en la continuación de elaboración de productos mediante
los procesos actuales de producción. También en los proyectos de reducción de costos tales como la mano de obra,
materias primas, etc. que den como beneficio un menor costo de producción.

 Presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo es una herramienta altamente significativa en los procesos de control y planeación financiera
de empresas de negocios. Es una proyección de las entradas y salidas futuras de efectivo a lo largo de un intervalo de
tiempo. Esto proporciona al administrador financiero un marco de referencia para revisar y controlar las entradas y las
salidas futuras de efectivo en el futuro.

 Presupuesto de mano de obra (pmo)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de
producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de
producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

 Presupuesto de gasto de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se
deben cargar al costo del producto.

 El presupuesto de caja

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El presupuesto de caja les ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy
amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las
decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo.

 Presupuesto de gastos administrativos (pga)

En este presupuesto se incluyen aquellos gastos que se deriven directamente de las funciones de dirección y control de
las diversas actividades d la empresa, ya que su contenido es tan amplio y que la determinación de su naturaleza,
dependerá de la organización interna y del medio en que se desarrolle en particular.

 Control presupuestario

Etapa del proceso presupuestario que consiste en el registro de operaciones realizadas durante el ejercicio
presupuestario, a fin de verificar y valorar las acciones emprendidas y apreciar el cumplimiento de los propósitos y
políticas fijadas previamente, a fin de identificar desviaciones y determinar acciones correctivas. Es un sistema
compuesto por un conjunto de procedimientos administrativos mediante los cuales se vigila la autorización, tramitación
y aplicación de recursos humanos, materiales y financieros integrantes del gasto del Sector Público Federal en el
desempeño de sus funciones.

 Sistemas de control

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. También, permite mantener a
la organización o sistema en buen camino.

 Factores del control

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

 Tiempo
 Cantidad
 Calidad
 Costo

PRINCIPIOS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

Principios de previsión

De predictibilidad. - es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

De determinación cuantitativa. - debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el
período presupuestal.

De objetivo. - se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

Principios de planeación

De precisión. - los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta.

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De costeabilidad. - el beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de
instalación y funcionamiento del sistema.

De flexibilidad. - todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible
y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

De unidad. - debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar
debidamente coordinados.

De confianza. - el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo
el grupo directivo de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.

De participación. - es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el
último de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos
en su área de operación.

De oportunidad. - los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de
tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

De contabilidad por áreas de responsabilidad. - la contabilidad debe modificarse en tal forma que además de cumplir los
postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.

Principios de organización

Del orden. - la planeación y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organización, esta
organización debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las líneas de
autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el área en que actúa.

De la comunicación. - la comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para
evitar que la información se tergiverse.

Principios de dirección

De la autoridad. - este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir
totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.

De la coordinación. - el interés general debe prevalecer sobre el interés particular; el control presupuestal actúa como
coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

Principios de control

De reconocimiento. - debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

De las excepciones. - los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los
asuntos que marchan de acuerdo con los planes.

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De las normas. - el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a
las utilidades y producir además otros beneficios.

De la conciencia de costos. - si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo;
comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con la
competencia, es esencial para el éxito de los negocios.

AJUSTES FINANCIEROS

Los ajustes no solamente se aplican a los balance de la empresa sino también a los estados de pérdidas y ganancias en
todos sus rubros, a los estados de costos y a los estados presupuéstales, de tal manera que los resultantes financieros
permanezcan actualizados y uniformes ; sin embargo el proceso de presentar los datos con ajuste no está
institucionalizado y ahora tímidamente las empresas apenas comienzan a utilizar esta herramienta internamente para
efectos de desarrollo institucional o gerencial.

PROCESO DE PROGRAMACION-PRESUPUESTACION

Etapas interrelacionadas que forman parte del proceso de control administrativo en las que se definen objetivos y
metas, así como los recursos que se requieren para alcanzarlos. Constituye la estrategia de acción a corto plazo que la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público utiliza para definir competencias, responsabilidades y actividades a realizar
tanto por las entidades globalizadoras como por las coordinadoras de sector y las entidades coordinadas sectorialmente
en la formulación del proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación. Las etapas que lo integran son formulación,
ejecución, control y evaluación.

Planeación presupuestal de costos y gatos:

Presupuesto del costo de materias primas, mano de obra directos y Costos Indirectos de fabricación (CIF): Una vez
aprobado el presupuesto de ventas y producción, se hará la explosión de materiales para asignar las necesidades de
compra de materia prima, la determinación de utilización de mano de obra y se calculan los costos indirectos de
fabricación que corresponden a aquellos necesarios para la producción y no son atribuibles directamente al producto
como: Arrendamiento edificios y maquinaría, mantenimiento, salarios supervisión, depreciaciones y amortizaciones,
seguros, etc.

Presupuesto de gastos de administración: Generalmente tienen un comportamiento fijo y por lo tanto debemos ser muy
racionales en su presupuestación. Se desarrollan inmediatamente después de que el plan de ventas es aprobado y del
presupuesto de producción. Se deberán asignar de acuerdo a su generación de valor a la operación. Los gastos de
administración los componen los demás gastos no asociados a producción y ventas como: Gastos de la gerencia,
administración y finanzas, seguros oficinas administración, asesorías legales, etc. Para su control anual, se recomienda
presupuestarlos anualmente “base cero” es decir, pronosticarlos y aprobarlos de acuerdo a los planes de ventas y
producción.

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Presupuesto de gastos de ventas: Los gastos de ventas corresponden a todas las erogaciones necesarias para colocar los
productos a disposición del cliente y en lo posible se deben presupuestar variables de acuerdo al presupuesto de ventas
de la compañía, incluyen: Salarios de mercadeo, ventas y logística, comisión vendedores, mercadeo, material
publicitario, almacenamiento, seguros, impuesto de industria y comercio, gastos de puntos de venta, etc.

Presupuesto de Estado de Resultados y Flujo de Caja: Para conocer los resultados reales de la organización e identificar
las eficiencias en la operación y la optimización de costos y gastos, debemos generar un Estado de Resultados Integral y
el Flujo de Caja, estados que nos permiten de manera consolidada determinar los beneficios de la organización, una vez
optimizadas las cifras.

Compromisos para lograr eficiencia en presupuestación:

La reducción de gastos tiene como objetivo final maximizar recursos y lograr mayor eficiencia en una empresa. Algunos
pasos a considerar para iniciar este proceso son:

Conocer al detalle todos los gastos de operación.

Ejecutar las compras y gastos teniendo en cuenta las necesidades reales de la organización.

Desarrollo de proveedores y negociaciones que permitan economías de escala y ahorros en negociación.

Generar cultura del ahorro al interior de todas las áreas de la organización. Insistir en la responsabilidad del gasto a cada
área de la organización.

Antes de adquirir o renovar maquinaria y equipos, efectuar el análisis detallado del costo-beneficio y diferentes
mecanismos de financiación (ej. Leasing).

Ser exigentes en la elaboración de los presupuestos y su ejecución.

Control mensual de costos y gastos. Lograr cierres contables como mínimo el día 10 hábil del mes, para generar
oportunidad en las decisiones y ejecución del gasto.

Diseñar mecanismos de compensación variable, medidos de acuerdo a los indicadores y resultados en el cumplimiento
de objetivos de ahorros.

Efectuar análisis trimestral de las estructuras de costos y gastos y generar los correctivos en aquellas cifras que
presenten desviaciones relevantes.

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