Nombres: Leidy Ramirez, Alma Vanessa Gallardo, Stiven Gomez.

Ficha: 2675347

Actividad: Conceptualice y desarrolle el cuestionario sobre fundamentación

administrativa, definidas en las siguientes preguntas y términos:

1. ¿Qué es el proceso administrativo?. El tema será debatido mediante mesa redonda.

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales

se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

El proceso administrativo se define como el conjunto de pasos o etapas sucesivas e

interrelacionadas entre sí, a través de las cuales se efectúa la administración.

2. ¿Cuáles son y en qué consisten las funciones administrativas?. El tema será

debatido mediante mesa redonda.

Las funciones de la administración más difundidas son la planeación, la organización, la

dirección y el control, pero no son las únicas. También se encuentran referencias en la
literatura a otras, entre ell evisión, la integración y la coordinación.

A continuación, las características principales de cada una:

● Planeación. Señala el rumbo preciso a recorrer detallando los principios, guías y

procedimientos necesarios. En suma, se orienta al futuro mediante la toma de
decisiones en el presente.
● Organización. Dispone de los recursos y estructura las funciones, los niveles y las
actividades. Así mismo, asigna responsabilidades y establece canales de
comunicación entre las personas y los grupos.
● Coordinación. Consiste en la armonización de los esfuerzos individuales y grupales
canalizados en la consecución de los objetivos generales.
 ● Dirección. Su propósito radica en movilizar la contribución de los integrantes hacia
el logro de los objetivos organizacionales con base en el liderazgo, la motivación y
la comunicación.
● Control. Elemento del proceso administrativo que permite monitorear el
desempeño y el cumplimiento de metas, de igual manera, incorpora la
implementación de los cambios y ajustes a que haya lugar.

3. Planeación (Tipos, ventajas, niveles).

La planeación o planificación es un proceso en el cual se definen metas y objetivos y los

pasos para alcanzarlos. Al hacerlo se consideran recursos, se establecen tareas, y se
definen prioridades.

Tipos de planeación

¿Qué es la planeación estratégica?

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el

quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este
sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización.

Así, la planificación estratégica es un proceso de formulación y establecimiento de

objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a lograr los objetivos.
¿Por qué hacer planeación estratégica?

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes,
como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la
organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común
basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y
de valor para la organización.

El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que

garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las
metas a futuro. (Conozca también los errores comunes en la Planeación Estratégica de
una organización)

Sus principales Características son:

● Está proyectado a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstos a varios
años.
● Cobija la empresa como una totalidad abarca todos los recursos y áreas de
actividad y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional.
● Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual
están subordinados todos los temas.
● Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
● Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
● Establece un marco de referencia general para toda la organización.
● Se maneja información fundamentalmente externa.
● Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
● Normalmente cubre amplios períodos.
● No define lineamientos detallados.
● Su parámetro principal es la efectividad

5 ventajas de la planificación estratégica.

Organizaciones proactivas y no reactivas.
La planificación estratégica ayuda a las organizaciones a ser proactivas en lugar de
reactivas. El plan estratégico ayuda a predecir el futuro y prepararse adecuadamente.

Establecer un sentido de dirección.

Un plan estratégico tiene en cuenta la situación interna y del entorno para establecer
objetivos realistas alineados con la visión y la misión de la organización.

Aumento de la eficiencia operativa.

El plan estratégico proporciona una hoja de ruta para alinear las funciones y los recursos a
fin de alcanzar los objetivos previamente definidos de forma eficiente.

Aumentar la cuota de mercado y la rentabilidad.

Un enfoque orientado y estructurado transforma los esfuerzos de ventas y marketing en
mejores resultados económicos.

Mayor sobrevida de las organizaciones.

No prepararse estratégicamente puede significar tener que cerrar las puertas por no
contar bases sólidas y enfoque basadas en los pronósticos.

¿Qué es la planeación táctica?

La planificación táctica establece objetivos específicos, principalmente de corto plazo,

alineados con la planificación estratégica en un determinado departamento. En ella se
incorporan las tareas a realizar para alcanzar.
La planificación táctica es el proceso por el cual, a partir de los objetivos generales, se
establecen objetivos específicos para el departamento de una empresa. En la planificación
táctica se deben incorporar todas las instrucciones y procesos que son necesarios seguir
para la consecución de los objetivos.

Llevar a cabo una planificación de este tipo permite optimizar el trabajo de los empleados,
obteniendo como resultado principal, el incremento de la productividad. Es necesario
especificar todas aquellas herramientas que debe utilizar cada trabajador para realizar
cada uno de los procesos establecidos. En consecuencia, la planificación táctica es
ejecutada por los directivos intermedios, ubicados en los puestos más altos de los
diferentes departamentos de una empresa.

Concretando, la planificación táctica se aplica a todos los niveles de una empresa ya que
consta de acciones específicas para cumplir con la estrategia general de la empresa en
cuestión.

Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si
se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

Sus principales características son:

● Está proyectada para el mediano plazo generalmente para el ejercicio anual
● Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por
alcanzar los objetivos del departamento.
● Es definida en cada departamento de la empresa.
● Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
● Es conducida y ejecutada por ejecutivos de nivel medio.
● Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
● Se maneja información externa e interna.
● Está orientada hacia la coordinación de recursos.
● Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

¿Cómo desarrollar una planificación táctica?

Para poder diseñar una exitosa planificación táctica, es necesario seguir los siguiente
pasos:
1. Análisis: Es necesario conocer cuáles son los objetivos generales de la empresa.
2. Diseño de objetivos: Una vez que se conocen los objetivos generales, debemos
diseñar aquellos objetivos específicos que estableceremos en nuestro
departamento.
 3. Procedimientos: Establecidos los objetivos a conseguir, será necesario planificar
cómo se van a conseguir y qué acciones son necesarias llevar a cabo para lograrlos.
4. Recursos: Tras el diseño de la planificación, es importante contabilizar y movilizar
los recursos que serán necesarios para alcanzar las metas.
5. Información: Todos los empleados de nuestro departamento deberán ser
informados de la planificación táctica y de los beneficios que supone cumplir con
los objetivos establecidos.
6. Actualización: En último lugar, es recomendable revisar y, si es necesario,
actualizar las estrategias y metas propuestas.

En conclusión, la planificación táctica, como su propio nombre indica, consiste en

establecer objetivos particulares para un departamento de una empresa y trazar la
estrategia que hay que seguir para alcanzarlos.

IMPORTANCIA
Los planes tácticos son importantes para las empresas porque los pasos desarrollados en
el plan ayudan a la gerencia a descubrir ineficiencias en sus operaciones.
Luego de que se revelan las deficiencias operativas, la gerencia puede tomar las decisiones
necesarias para realizar las correcciones.

Objetivos audaces y estrategias reflexivas no producen nada si no se toman medidas para

ponerlos en acción. Los objetivos y estrategias dan una visión, pero las acciones hacen que
la empresa realmente planifique.

También permiten a las compañías favorecerse de la contribución de sus empleados. Los

planes tácticos prácticos deben contener la aportación de las personas involucradas en las
operaciones cotidianas de una compañía.

Una planeación táctica eficaz puede ser la clave del éxito. Puede ayudar a asegurar las
finanzas, priorizar los esfuerzos y evaluar las oportunidades.
Al principio puede parecer mucho trabajo; sin embargo, un plan táctico bien preparado
puede ahorrar tiempo y dinero a largo plazo.

¿Qué es una planeación operativa?

La planeación operativa es aquella que involucra los objetivos recogidos en la planeación
estratégica y táctica. La gerencia de la empresa suele preparar la estrategia, cada director
se centra en la táctica y al final muchos administradores de proyecto terminan aplicando
la planeación operativa.

Un plan operativo se realiza generalmente para un plazo de un año, por eso,

seguramente, leas y escuches hablar a menudo de POA (Plan Operativo Anual), porque es
el tipo de plan operativo más frecuente.

Características de un POA.

● Alineado con el plan estratégico. Antes de hacer tu POA (plan anual operativo)
deberás contar con un plan estratégico, algo así como tu plan maestro. El POA
debe ser coherente con las estrategias y metas que has diseñado a largo plazo.
● Claro y conciso. Al ser un plan más detallado puede que tu POA se convierta en un
plan operativo anual muy extenso. Evita elaborar un plan operativo excesivamente
largo y complejo, debe ser lo más conciso posible para que resulte más
comprensible y fácil de llevar a cabo.
● Viabilidad. El POA debe ser viable. Parece una obviedad pero necesitarás que sea
viable. Para ello, deberás contar con los responsables pertinentes de cada área a la
hora de realizar tu POA, de esta manera te aseguras que las acciones que estás
contemplando en tu Plan Operativo Anual son posible tanto por presupuesto,
como por recursos humanos y materiales.

¿Qué es un plan operativo?

Un plan operativo es el resultado de convertir tu plan estratégico en un mapa detallado
que describa exactamente qué acción llevará a cabo tu equipo cada semana o, a veces,
incluso cada día. Un plan operativo incluirá acciones pendientes e hitos que cada equipo o
departamento debe llevar a cabo para ejecutar tu plan estratégico.

La Planeación Operativa Consiste en:

Crear un plan basado en unos objetivos ya dados, en el que vamos a asignar unas tareas a
un equipo. Durante esta planificación, definimos plazos de entrega y recursos necesarios.
De ahí, que la figura que destaca en esta zona operacional es el Project Manager. Siempre
y cuando trabajemos con proyectos.
Durante esta planeación operativa debemos recoger toda la información necesaria, como
Directores del Proyecto, para poder realizar una planificación lo más realista posible. De
ahí, la importancia de investigar que vamos a necesitar para ejecutar las tareas, las cuales
también debemos averiguar.

Sus principales características son:

● Está proyectada para el corto plazo generalmente para lo inmediato.
● Cubre cada tarea o actividades aisladamente y se preocupa por alcanzar metas
específicas.
● Está definida para cada tarea o actividad.
● Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
● Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
● Trata con actividades normalmente programables.
● Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
● Normalmente cubre períodos reducidos.
● Su parámetro principal es la eficiencia.
4. Qué es un gráfico de Gantt

Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Un diagrama de
Gantt es una herramienta útil para planificar proyectos.
Al proporcionarte una vista general de las tareas programadas, todas las partes implicadas
sabrán qué tareas tienen que completarse y en qué fecha.
Un diagrama de Gantt te muestra:
-La fecha de inicio y finalización de un proyecto
-Qué tareas hay dentro del proyecto
-Quién está trabajando en cada tarea
-La fecha programada de inicio y finalización de las tareas
-Una estimación de cuánto llevará cada tarea
-Cómo se superponen las tareas y/o si hay una relación entre ellas.

Componentes de un diagrama de Gantt.

Normalmente, un diagrama de Gantt contiene los siguientes elementos:

1. Fechas: las fechas de inicio y finalización permiten que los gestores de proyecto
tengan una visión de cuándo empezará y terminará la totalidad del proyecto
2. Tareas: los proyectos consisten en una serie de subtareas. Con un diagrama de
Gantt, podrás hacer un seguimiento de estas subtareas para que ninguna sufra
retrasos o se quede olvidada.
3. Plazos de tiempo previstos: el diagrama muestra cuándo debe llevarse a cabo cada
tarea. Te ayudará a garantizar que cada subtarea se completará según el programa
y que todo el proyecto se terminará a tiempo.
4. Tareas interdependientes: algunas tareas se pueden llevar a cabo en cualquier
momento, mientras que otras se deben completar antes o después de que
empiece o termine otra tarea. Estas tareas que dependen de otras se pueden
indicar en un diagrama de Gantt.
5. Progreso: el diagrama te muestra exactamente cómo se está desarrollando tu
proyecto ya que te ofrece una representación de las tareas que ya se han
completado. Al indicar la fecha actual, obtendrás una vista general de cuánto
queda por hacer y verás si todo procede como estaba planeado para completar el
proyecto a tiempo.
➢ Ventajas de un diagrama de Gantt.
Usar un diagrama de Gantt en tu proceso de gestión de proyectos te proporciona
las siguientes ventajas:

1.Claridad
2. Una vista general simplificada
3. Datos sobre el rendimiento
4. Una mejor gestión del tiempo
5. Flexibilidad

● Claridad: Un diagrama de Gantt desglosa múltiples tareas y líneas temporales en

una vista general única. De esta manera, sabes dónde se encuentra tu equipo en
cada fase del proyecto. Usa el diagrama para mostrarles a las partes interesadas
cómo están organizadas las tareas y qué recursos se destinan a cada una de ellas.
Así, podrás presentarles claramente en qué punto del proyecto te encuentras y si
se completará con éxito.

● Comunicación: Los equipos utilizan diagramas de Gantt para reemplazar las

reuniones y las actualizaciones de estado. De esta manera, los miembros del
equipo tendrán una vista general clara del progreso de cada tarea.

● Motivación: Al crear una vista general clara, los miembros del equipo son más
conscientes de su rendimiento general y podrán adaptar su rutina de trabajo según
las necesidades del programa del proyecto. Además, serán más conscientes de las
tareas interdependientes, y, por lo tanto, comprenderán mejor el impacto de los
retrasos dentro del proyecto. Este tipo de planificación fomenta la colaboración y
una mejor organización de las tareas.

● Gestión del tiempo: Los diagramas de Gantt te ayudan a establecer unos plazos de
tiempo realistas. Las barras del diagrama indican en qué periodo tiene que
completarse una tarea determinada. De esta manera, te asegurarás de no
perjudicar a otros proyectos que necesitan más recursos y tiempo.
 ● Flexibilidad: Los proyectos suelen sufrir modificaciones. Al tener una vista general
de los cambios inesperados dentro de los objetivos o los plazos de tiempo de un
proyecto, puedes ajustar las tareas y recursos como corresponde.

➢ Las desventajas de los diagramas de Gantt

● Complejidad: Los proyectos que consisten en un gran número de tareas y recursos

pueden resultar en diagramas de Gantt muy complejos, especialmente si estás
trabajando en un proyecto grande o tienes un equipo muy grande. Representar
docenas o, incluso, cientos de tareas en un diagrama de Gantt puede causar
confusión o ser difícil de leer. Por lo tanto, es fundamental valorar las diferentes
tareas y subtareas antes de hacer el diagrama y asignar a alguien para que haga un
seguimiento de los detalles.

● Linealidad cronológica: Para que un diagrama de Gantt sea eficaz debes planear tu
proyecto de forma lineal desde el principio hasta el final. Por lo que debes conocer
de antemano el resultado y los pasos que llevan a dicho resultado antes de
comenzar. Esto puede sonar bastante evidente a la hora de construir una casa, por
ejemplo, pero resulta mucho más complicado cuando se trata de desarrolladores
web dedicados a un proyecto donde el cliente no ha especificado el resultado final.

● Trabajo arduo: Como comentábamos antes, los proyectos cambian. Si vas a usar
un diagrama de Gantt, tienes que adaptarlo conforme a dichos cambios. El gestor
de proyectos responsable tiene que actualizar el diagrama con frecuencia, aunque
esta tarea se puede simplificar con la ayuda de un programa de gestión de
proyectos.

¿Cómo crear un diagrama de Gantt?

Para crear tu primer diagrama de Gantt, sigue el proceso que te presentamos a

continuación:

1. Haz una lista de todas las tareas

 2. Haz una lista de todas las tareas interdependientes
3. Crea una línea temporal del proyecto
4. Asigna tareas a los miembros del equipo

6. ¿Cómo se clasifican y cuales son los tipos de empresa en Colombia?. Defina cada uno
de los términos. Por medio de GAES (Grupos autónomos de estudio), realizar una
presentación en powerpoint donde expliquen y proporcionen ejemplos sobre estos
términos.

7. ¿Cuál es el proceso (pasos)para crear una empresa en Colombia?. El tema será

debatido mediante mesa redonda.

● Defina las razones para iniciar un negocio: oportunidad; necesidad; desempleo,

plan de vida, etc.
● Encuentre una idea asociada a sus metas, conocimientos e ideales respondiendo a
preguntas como: ¿esa idea resuelve una necesidad insatisfecha?, ¿su idea ya
existe?, ¿cuál es el producto o servicio?, ¿fabricar o comercializar? Analice
oportunidades de mercado para su idea: ¿quiénes son los clientes?, ¿cómo llegar a
ellos?, ¿cuál es el valor diferencial que tiene el producto frente a los ya existentes
en el mercado?
● Defina los recursos que necesita y analice su competencia, el potencial del
mercado, las habilidades que necesita y la propuesta de valor de su modelo de
negocio.
● Implemente el modelo de negocio definido teniendo en cuenta la propuesta de
valor ofrecida a sus clientes.
8. ¿Cuáles son las áreas funcionales de la empresa?, descríbalas.

● Área de dirección: área imprescindible, considerada la cabeza de la empresa.

Lleva el timón de la empresa, establece los objetivos y la dirige hacia ellos. Está
relacionada con el resto de áreas funcionales, ya que es quien controla todas
las áreas de trabajo que se encuentran en la empresa.
● Área de administración: relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la
operación de negocio en sentido general, desde contrataciones, pagos a
personal. Por lo general es el emprendedor o empresario quien se encarga de
esta área funcional. Está relacionada con otras áreas como recursos humanos.
● Área de ventas: orientada al exterior. En esta área se plantean las estrategias
que la empresa seguirá en el área del marketing, los mercados donde la
empresa opera, los segmentos de mercado, el ciclo de vida de los productos,
diseño de nuevos productos para la ganancia de dinero.
 ● Área de producción: área donde se llevan a cabo la producción de los bienes
que la empresa comercializará después a los centros, mercados, tiendas de
venta.
● Área de contabilidad y finanzas: reglamentario para todas las empresas, ya que
es obligatorio que lleven un registro contable. Tendrá en cuenta todos los
movimientos de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa, que también
en algunas veces pueden estar almacenadas en bancos o en una caja fuerte.

9. ¿Qué es una estructura organizacional?.

La estructura organizacional es la forma cómo se asignan las funciones y

responsabilidades que tiene que cumplir cada miembro dentro de una empresa para
alcanzar los objetivos propuestos.
La estructura organizacional es el sistema jerárquico escogido para organizar a los
trabajadores en un organigrama de una empresa. (El organigrama de una empresa
consiste en una representación visual ordenada de cada una de las estructuras
organizacionales que componen la entidad. Se trata de un sistema que permite identificar
las cadenas de mando, cómo se agrupan los empleados, bajo qué departamentos y las
funciones y relaciones jerárquicas de la plantilla.)
Gracias a ella, se abordan las formas de organización interna y administrativa. El reparto
del trabajo en áreas o departamentos se ramifica en un árbol.
Se podría decir que la estructura de la organización es el modo de planificar su trabajo y
repartir formalmente sus responsabilidades.

Tipos de estructura organizacional

Entre los modelos de estructura organizacional más comunes que una empresa puede
aplicar, tenemos los siguientes:

1. Lineal: Sobre todo, la estructura lineal se basa fundamentalmente en los niveles de

autoridad y se maneja un sistema de decisión centralizada. Esta se estructura de forma
piramidal, mientras más alta es la jerarquía disminuyen los puestos, pero aumenta en
cada cargo el número de responsabilidades.

2. Horizontal: Mientras que, en esta estructura existen pocos mandos medios de

autoridad, por lo que las personas que ocupan los niveles más altos de autoridad entran
en contacto directo con todos los trabajadores de primera línea.

3. Funcional: En cambio, el sistema funcional agrupa y ordena a las personas que ocupan
puestos similares dentro de la empresa. Se basa fundamentalmente en las tareas que
tiene que desarrollar cada jefe y su grupo de trabajo.

No obstante, todos los empleados dependen de un supervisor y cada equipo de trabajo se

organiza en departamentos especializados. Por ejemplo, departamento de marketing, de
ventas, de producción, de contabilidad, entre algunos que se pueden mencionar

4. Divisional: Por otra parte, el sistema divisional organiza a los trabajadores por un tipo
de producto o de servicio específico que se ofrece al mercado. Cada grupo de trabajo es
responsable del flujo de tareas en esa división en particular.

5. Matricial: Del mismo modo, en el sistema matricial la organización divide el esquema

de trabajo tanto por cada área de funciones como por los tipos de proyecto que se
desarrollan. Funciona como una matriz en la que cada empleado reporta a dos jefes
inmediatos; un supervisor de proyecto y un supervisor de funciones.

6. Central: Finalmente, la estructura central se usa más en empresas que son muy grandes
y por lo tanto su forma de trabajo es más compleja. Por eso cada empleado debe
responder a muchos supervisores que se encuentran en diferentes áreas o en diferentes
localizaciones.

10. ¿Cuáles son los recursos empresariales?.

Para que una empresa pueda operar de forma normal, necesita tener a disposición una
serie de bienes, activos y servicios que le permitan llevar a cabo los objetivos de la misma,
a esto se le conoce como recursos empresariales. Los recursos que una compañía tenga,
forman parte de su patrimonio y están a su servicio, por lo cual una buena administración
de los mismos será sinónimo de éxito financiero.

Clasificación de los recursos de una empresa

● Intangibles
Estos, a pesar de que no se pueden tocar, no significa que sean menos
importantes; puede ser información, los valores de una empresa o el talento de
una persona.
Dentro de lo que son los recursos empresariales intangibles existe una sola rama,
aunque no menos importante la cuáles son:

● Recursos humanos
Los trabajadores son el recurso más importante de cualquier empresa, pues a
través de cargos y puestos preestablecidos logran hacer funcionar a la compañía;
cabe destacar que este es el único recurso que no es propiedad de la organización,
sino que por trabajar devengan un sueldo o beneficios materiales, considerándolos
un bien intangible.

● Tangibles
Son todos aquellos que se muestran de forma física, son palpables y se pueden
acumular o desplazar de un lugar a otro; puede ser dinero, materia prima, o
productos tecnológicos que a continuación desarrollaremos.

● Recursos financieros
O dicho de otro modo, el capital que tiene la empresa que le permite moverse y
expandirse en el mercado; es todo el dinero que tienen, bien sea en efectivo o no,
siendo producto de las ventas, los inversores, acciones, pagos de deudas, etc.

Si pensamos en lo que son los recursos empresariales, tenemos a este como el

motor principal de una compañía para poder moverse financieramente, pues con
 una buena gestión hará que se pueda lograr los objetivos económicos que se
propongan.

● Recursos materiales
Son todos los recursos que posee una empresa; aquí entra todo lo que tenga que
ver con materia prima (recursos naturales o productos procesados), maquinaria,
inmuebles o hasta camiones para llevar mercancía o transporte. Estos recursos se
pueden adquirir a través del capital para llevar a cabo la producción de la empresa,
como también el desarrollo del sistema empresarial de una compañía.

● Recursos tecnológicos
Nos referimos a todos aquellos sistemas, procesos, programas y software que
permiten que el funcionamiento interno se lleve de la mejor manera; además,
también puede ayudar a tener un excelente planeamiento estratégico.

Asimismo, existe el Sistema de Planificación de Recursos Empresariales o como se

conoce en inglés "Enterprise Resource Planning" (ERP), un software especializado
en la optimización de los procesos empresariales, el cual abarca la producción,
distribución, logística y contabilidad. Por otro lado, este sistema interviene en todo
lo que tiene que ver con la compra y la venta buscando el éxito en el mercado.

11. ¿Qué es el entorno global?.

El entorno global es un conjunto de fuerzas y condiciones del mundo que están más allá
de los límites de una organización y afectan la forma en que opera y moldean su conducta.

Ámbitos del Entorno Global Administrativo

● Ámbito Sectorial
● Ámbito Cultural
● Ámbito Legal y Político
● Ámbito Económico
● Ámbito Tecnológico
● Ámbito de Recursos Humanos
● Ámbito de Recursos Físicos
● Ámbito de Consumidores y Clientes

● Ámbito Sectorial
Las organizaciones deben estar conscientes de las condiciones existentes en el
sector que operan, siendo la competencia el área de mayor importancia.

Elementos relevantes:
● Amenazas de nuevas incorporaciones.
● Amenazas de Capacidad de Sustitución.
● Rivalidad Competitiva.

● Ámbito Cultural
La cultura es el fundamento que guía la mayor parte de lo que sucede en un
sistema social.
Cultura: Conjunto de valores, normas y creencias de la sociedad en que una
organización opera.

● Ámbito Legal y Político

Es la fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas.

Todas las organizaciones se hallan afectadas por los distintos sistemas políticos y
legales de su entorno.

● Ámbito Económico

Los aspectos más relevantes del ámbito económico son:

● Naturaleza del sistema económico
● Estado General de la Economía:
● Tasa de Inflación
● Índice de desempleo
● Estabilidad monetaria
● Tipo de cambio monetario
● Disponibilidad de capital
● Tasa de interés
● Costo de la mano de obra
● Demografía: Edad, sexo y nivel cultural de la población.

● Ámbito Tecnológico

Todas las organizaciones utilizan tecnología para realizar su trabajo.

● Tecnología: Habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades específicas

necesarias para realizar un trabajo.
● El Entorno es una fuente significativa de tecnología que debe ser monitoreada
constantemente para poder competir con éxito.

● Ámbito de Recursos Humanos

La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el tipo y cantidad
de habilidades requeridas.

Factores a considerar:

● Disponibilidad de la mano de obra

● Niveles de experiencia y educación
● Salarios
● Beneficios sociales locales
● Presencia de sindicatos
● Cultura local
 ● Ámbito de Recursos Físico.
Las características más importantes de este ámbito son:

● Materias primas
● Clima
● Geografía

● Ámbito de Consumidores y Clientes.

Es imperativo que los directivos identifiquen las características del mercado de
consumidores a quienes sirven.
También deben conocer el poder potencial de los compradores y las preferencias
cambiantes de los mismos.

Complejidad, Cambio y Munificencia del Entorno.

El entorno crea problemas a la organización debido a que es una fuente de

incertidumbre y restricciones

12. ¿Qué es la gestión del entorno?.

El entorno engloba todas aquellas cuestiones que están fuera de la empresa y que
influyen directa o indirectamente en su actividad. Por lo tanto, la empresa no puede
controlarlas. El entorno tampoco es estático sino todo lo contrario, puede cambiar con el
tiempo y esos cambios están rodeados de incertidumbre.

Entendemos el entorno como el espacio que rodea las operaciones de las empresas y con
el cual se interactúa. En él, confluyen circunstancias o factores sociales, culturales,
morales, económicos, ambientales, etc.

● Elaboramos y actualizamos estudios socioeconómicos y culturales (diagnósticos,

caracterizaciones o línea base) del entorno.
● Hacemos la gestión social y ambiental de los proyectos de su empresa.
 ● Realizamos el plan de gestión social o de responsabilidad social de la empresa para
todas las etapas de su negocio.
● Desarrollamos los informes sociales y de responsabilidad social periódicos que su
empresa requiera con los estándares de la normatividad vigente.
● Lo apoyamos en el cumplimiento de su Plan de Derechos Humanos y Debida
Diligencia.
● Gestionamos las causas estructurales para transformar la conflictividad socio
ambiental.
● Diseñamos e implementamos estrategias pedagógicas de diálogo informado con
sus grupos de interés.

Las estrategias, planes, programas o proyectos de gestión del entorno diseñados,

tenderán por un enfoque preventivo y de generación de confianza entre las partes
interesadas.
En la gestión del entorno incorporamos la «administración del riesgo», que consiste en un
enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de
una secuencia de actividades humanas que incluyen la identificación, el análisis y la
evaluación de riesgo, para luego establecer las estrategias para su tratamiento, utilizando
recursos gerenciales.

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE UNA EMPRESA Y SU IMPORTANCIA.

El análisis de entorno de una empresa nos permite identificar las fortalezas y los puntos
débiles de una organización, algo fundamental para la planificación estratégica y el
desarrollo de esta.
El análisis del entorno de una empresa es una herramienta especialmente útil a la hora de
elaborar cualquier estrategia de marketing, ya que ayuda a establecer cuál es la
posibilidad de crecimiento real de esta mediante el estudio de toda una serie de factores
que influyen en ella. Ese estudio, tanto del contexto interno como del externo,
determinará también cuáles son sus debilidades, es decir, aquellos aspectos negativos que
pueden impedir la consecución de los objetivos marcados.

El entorno engloba todas aquellas cuestiones que están fuera de la empresa y que
influyen directa o indirectamente en su actividad. Por lo tanto, la empresa no puede
controlarlas.
El entorno tampoco es estático sino todo lo contrario, puede cambiar con el tiempo y esos
cambios están rodeados de incertidumbre.

13. ¿Cuáles son y en qué consisten las teorías modernas o modelos gerenciales?.
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de Management que se
utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se originan
en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última
generación.

¿Qué son las teorías modernas?

Es un tipo de relación contractual que permite a una organización cualquiera el uso de las
instalaciones físicas de otra que, además, provee a la primera de mantenimiento y
desarrollo de aplicaciones, proceso de datos, gestión de comunicaciones, etc.

¿Qué es empowerment en las organizaciones?

El empowerment en las organizaciones es una práctica de gestión de equipos y liderazgo
empresarial que otorga a los empleados poder y autonomía para tomar decisiones
importantes.

El empowerment proporciona a los equipos de trabajo influencia en ciertas áreas a través

de la autonomía para tomar decisiones. Esto ayuda a ejecutar tareas coordinadas y
resultados más efectivos en una compañía.

EMPOWERMENT
Empowerment, según Yohann Jonson, es "el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo." En
otras palabras, significa empoderamiento, empoderamiento o potenciación (la palabra
empowerment está compuesta por en y power que significa `poder" en inglés, la cual es
un antecedente del francés pouvoir). También se puede decir que es "donde los beneficios
óptimos de la tecnología de la información son alcanzados." Para Morales, gerente de
proyectos de Cargo Expreso, S.A. (Guatemala), "es todo un concepto, una filosofía, una
nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital,
manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente etc.,
haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la
organización". Según Cifuentes y Aspesi, su función se basa en una excelente relación
entre la organización y sus empleados. De esta manera la confianza, la responsabilidad, la
autoridad y el compromiso pueden incrementarse para servir mejor a la clientela.

ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT:

Los elementos más importantes del empowerment son:

v Responsabilidad ante los resultados.

v Poder para la toma de decisiones.
v Recursos materiales para la ejecución.
v Información y conocimientos necesarios.
v Competencia profesional del sujeto apoderado.

TEORÍA DE KOONTZ Y WEICHRICH ACERCA DEL FUNCIONAMIENTO DEL

EMPOWERMENT:

De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma:

● Poder=Responsabilidad (P=R)
● Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus
actos, tendría una conducta autocrática.
● Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la
falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son
responsables.

Principios del Empowerment:

El empowerment se basa en 10 principios:

● Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.

 ● Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
● Definir estándares de excelencia.
● Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
● Proveer la información y el conocimiento necesario.
● Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
● Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
● Confiar totalmente en los empleados.
● Dejar espacios para el proceso.
● Colaborar con dignidad y respeto.

CARACTERÍSTICAS DEL EMPOWERMENT:

● Promueve la innovación y la creatividad

● Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
● Enriquece los puestos de trabajo.
● El Proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para
asumir las crecientes responsabilidades.
● El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por
hacer que la organización funcione mejor.
● El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.
● Los equipos de trabajo mejoran su performance cuando alcanzan mejores niveles
de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
● La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus
integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo
que se necesita hacer.
● La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de
trabajo.
● El liderazgo propicia la participación.
● El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus
criterios.
 ● Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
● Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.

REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT:

Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:

● Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y

relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar
conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
● Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones
que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones
y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.
● Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora
continua de la actuación y desarrollo profesional.
● Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de
aprender. El superior fomentará está autoestima escuchando y entendiendo a sus
empleados.
● Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de
información entre jefes y empleados.
● Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la
persona controlada.
● Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las
probables vías de mejora.

TEORÍA DE OUTSOURCING
DEFINICIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

El Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

 1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a
un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de
control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su
negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto
no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de
negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados
globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas
la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores.
Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta
con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa
podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias
independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para
acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s
enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS,
Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones
de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil
millones de dólares.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya

que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía
internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía
de escala que obtienen las compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las

diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y
operación de la infraestructura.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El
Outsourcing no queda exento de esta realidad.

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA

EFECTIVA.

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una
estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté
regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de
este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar
y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el
suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece
como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del
suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre
ambas partes.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales

a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información
compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:

● No negociar el contrato adecuado.

● No adecuada selección del contratista.
● Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
● Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
● Inexistente control sobre el personal del contratista.
● Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
● Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se
dé cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no
tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa
requiere.

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
CertoS. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización
posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización
prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en
las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las
necesidades de una organización en un momento determinado.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de
que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su
uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que
nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones.
Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que
dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la
contribución positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir
espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que
las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las
organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u
organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b)
comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de
la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la
realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil,
2006).

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde
entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones. Se tiene en cuenta el cómo de la
estrategia, no solamente los resultados Concibe que para alcanzar metas propuestas es
necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos
recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un
todo.

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Desde siempre el mayor beneficio de la administración estratégica ha consistido en que
sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un
enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda de
que se trata de un beneficio importante, pero se han realizado ciertas investigaciones que
demuestran que la contribución más importante de la administración estratégica está en
el proceso y no en la decisión o documento que resulte.

IMPORTANCIA Y BENEFICIOS
1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.

2).-Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.

3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos.
5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

A) La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.

• Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.

• Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de tiempo.
• Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para el
desarrollo institucional.

B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de

individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas.

• Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades operativas.
• Crea un ambiente que fortalezca la confianza y la credibilidad en el personal.
• Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de evitar o
minimizar la amenaza externa.

C) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua.

• Adopta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios.
• El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la universidad a sus
metas.
• La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometerse
con el logro de las metas.

D) El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente

TEORÍA DE REINGENIERÍA

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas

décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa
provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan
los enfoques. En efecto, de la fase emergente pasó rápidamente a la fase de alto impacto
y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la
fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas.
Ahora está por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece
sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su
aplicación.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un
vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en
que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían
rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y
James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y
rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro.
Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la
Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de
Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.

Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y
el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas
seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las
empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su éxito.

A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales

promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos
de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la
necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering
Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la
Gerencia: Cómo modificar el trabajo gerencial, James Champy.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse
éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y
dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se
basa la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente
la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa
permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a
buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un
mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de
estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran
suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y
llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

¿Qué es la reingeniería?
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los
procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros
en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el
cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de

actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de
valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades
relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.

Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo

proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se
cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a
decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida
para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien
diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo está diseñado
siguiendo prácticas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo
actual, razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de
las organizaciones.

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es

otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún prejuicio, sin dar
nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo
hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en cómo debe ser.

El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto

tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las
cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual
para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.

Impacto de este enfoque.

La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los
ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como una
alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus
compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora
estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más
grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la
reingeniería, además, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la
posibilidad de adoptarla.
Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la
empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada por la empresa
para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones más frecuentes para llevar a cabo un
proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la
rentabilidad y la participación en el mercado.

En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un impacto significativo y

una gran cantidad de empresas han ejecutado o está evaluando la posibilidad de aplicar la
reingeniería.

Críticas y revisiones a la reingeniería.

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos.
La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado.
Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma
significativa la productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su
implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial
durante estos últimos años.

Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa gerencial para
despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la
práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniería, pero
aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" , acompañado
normalmente por despido de personal. A veces se hace a propósito, a fin de confundir a la
opinión pública y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo
que es realmente la reingeniería. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su
solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desánimo.
Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización. La
automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha provocado
que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la
automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una empresa puede
automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero no
necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La
reingeniería en cambio es el rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía por donde
pasará la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatización es, sin duda, una ayuda
fundamental.

TEORÍA DE BENCHMARKING
DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de
benchmarking al área de fabricación
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya
que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está
implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios
y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición
es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la
definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y
funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o
como los líderes de la industria.

Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como :
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa
como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

ASPECTOS Y CATEGORÍAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas
dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez
más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante
revisar.

ASPECTOS

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de
vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada
por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con
la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren
que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y
estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de
desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo
como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del
mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las
áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del
desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración,
producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de
mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el
tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORÍAS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias
de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que
sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.
También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno
de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el
hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los
competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es
la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.

Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el
interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de
la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe
un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

BENCHMARKING GENÉRICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que
no se implementan en la propia industria del investigador. Este tipo de investigación tiene
la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Qué mejor prueba de la posibilidad
de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es
el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

METODOLOGÍAS

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa
a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos

esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el

producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de
una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un
nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aún más las producciones en
partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables
que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se
les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar

qué tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o
genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de
comparar, es importante recordar que sea cualquiera el tipo de estudio, se deben de
buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar
a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos,
las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del
investigador.

3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación
de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas
fuentes. La información obtenida puede ser :
Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía,
estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.
Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de

cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.

Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar
de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de
las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un
itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las
empresas.

Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el
análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas
actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
Determinar la brecha de desempeño actual: En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que
las prácticas externas son mejores.

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa
en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en
base a los servicios de operación que desea el mercado.
Proyectar los niveles de desempeño futuros: Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro,
el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En
este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el
tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el
futuro.

Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el
desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo.
Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra la productividad
futura proyectada.

Productividad Histórica: Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de
productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo
que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el
momento de la medición de la brecha.

Brecha de Benchmarking: La brecha se muestra como una función de un paso por una
sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de
la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea
vertical al momento del estudio.

Productividad Futura: Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra
una gráfica "Z".

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

(michael j. spendolini, ph.d., es el fundador y presidente de mjs associates, firma
especializada en entrenamiento y desarrollo organizacional, en laguna beach, california.
es, también, uno de los directivos de the benchmark partners, inc., de oak brook, illinois.
el doctor spendolini ha desempeñado varios cargos en xerox, y es un reconocido experto
en control de calidad, administración y benchmarking. obtuvo su doctorado en la
universidad de california.)

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

● Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

● Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
● Identificación de factores críticos de éxito.
● Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

● Consideración de benchmarking como actividad de equipo.
● Tipos de equipos de benchmarking.
● Grupos funcionales de trabajo.
● Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
● Equipos ad hoc.
● Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
● Especialistas internos.
● Especialistas externos.
● Empleados.
● Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
● Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
● Capacitación.
● Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

● Establecimiento de red de información propia.
 ● Identificar recursos de información.
● Buscar las mejores prácticas.
● Redes de Benchmarking.
● Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

● Conocerse.
● Recopilar la información.
● Organizar información.
● Análisis de la información.

5.- Actuar.

● Producir un informe de benchmarking.

● Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.
● Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
● Visión del proyecto en su totalidad.

TEORÍA SISTÉMICA DE LA ADMINISTRACIÓN,

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS.

La TGS surgió con los trabajos del aleman Ludwing Von Bertalanffy, publicados entre 1950
y 1968.La TGS no buscaba solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación
en la realidad empírica.

CONCEPTO DE SISTEMA.
El sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. El sistema total está representado por
todos los componentes para la consecución de un objetivo.
No hay sistemas fuera de un medio específico, están condicionados por el ambiente.

PREMISAS
—Los sistemas existen dentro de sistemas: todo sistema está compuesto de subsistemas y
al mismo tiempo de un sistema más grande el supra sistema.
—Los sistemas son abiertos: Cada sistema existe dentro de un medio ambiente e
interactúa con él.
—Las funciones de un sistema dependen de su estructura: esto quiere decir que para q un
sistema cumpla su objetivo depende de otro sistema.

TIPOS DE SISTEMAS
Físicos o Concretos: Se componen de Equipos de maquinaria objeto y cosas reales.
Hardware-

Sistemas Abstractos o Conceptuales: Se componen de conceptos filosofías planes

hipótesis e ideas, muchas veces solo existen en pensamientos de personas software.

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente.

Sistemas Abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de
innumerables entradas y salidas.

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

Un Ejemplo Claro es Una Empresa de Camisas en la siguiente Imagen vemos como es el
desarrollo.

CARACTERISTICAS DEL ANALISIS SISTEMATICO

· Punto de vista sistemático

· Enfoque dinámico
· Multidimensional y multinivelado
· Multimotivacional
· Probabilístico
 · Multidisciplinaria
· Descriptivo
· Multicausal
· Adaptiva

14. Por medio de GAES (Grupos autónomos de estudio), realizar una presentación
en powerpoint donde expliquen y proporcionen ejemplos sobre: Empowerment,
Outsourcing, Administración estratégica, Reingeniería, Benchmarking, Coaching
empresarial.

BIBLIOGRAFÍA:
https://concepto.de/planeacion/#ixzz7u40KO9u6
https://www.ccb.org.co/Cree-su-empresa/Pasos-para-crear-empresa
http://principiosadministrativos1.blogspot.com/2012/06/teorias-modernas-o-modelos-
de-las.html
https://jjconsulting.com.co/gestion-del-entorno/
https://guiadelempresario.com/administracion/planeacion/#:~:text=La% 20planeaci
%C3%B3n%20o%20planificaci%C3%B3n%20es,se%20est%C3%A1%20cumpliendo%20el
%20plan.
https://economipedia.com/definiciones/planificacion-tactica.html
https://www.google.com/search?
q=un+grafico+de+gantt&sxsrf=AJOqlzXCms7XHPA8pIPBCb19cxDF1Cg1SA:1677160970397
&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwi4
https://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-
estrategica-estrategia
https://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-
estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-
la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-
desventajas-de-la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://
www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-estrategica-
estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-
planificacion-estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-
desventajas-de-la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://
www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-estrategica-
estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-
planificacion-estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-
desventajas-de-la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://
www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-estrategica-
estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-
planificacion-estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-
desventajas-de-la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://
www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-estrategica-
estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-
planificacion-estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-
desventajas-de-la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://
www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-estrategica-
estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-
planificacion-estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-
desventajas-de-la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://
www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-estrategica-
estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-
planificacion-estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-
desventajas-de-la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://
www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-estrategica-
estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-
planificacion-estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-
desventajas-de-la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://
www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-estrategica-
estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-
planificacion-estrategica-estrategiahttps://www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-
desventajas-de-la-planificacion-estrategica-estrategiahttps://
www.tipsempresariales.com/tips/ventajas-y-desventajas-de-la-planificacion-estrategica-
estrategia%20plazo.
https://www.sarralle.com.mx/blog/planeacion-operativa-que-es-y-como-hacerla-flexible-
a-los-cambios
https://asana.com/es/resources/operational-planning
https://margaritaberdugo.wordpress.com/2015/09/04/niveles-de-planeacion/
https://www.bizneo.com/blog/estructura-organizacional/#:~:text=La%20estructura
%20organizacional%20es%20el,se%20ramifica%20en%20un%20%C3%A1rbol.https://
www.bizneo.com/blog/estructura-organizacional/#:~:text=La% 20estructura
%20organizacional%20es%20el,se%20ramifica%20en%20un%20%C3%A1rbol.
https://www.bizneo.com/blog/organigrama-de-una-empresa/
https://www.euroinnova.co/blog/que-son-los-recursos-empresariales#:~: text=Son
%20todos%20los%20recursos%20que,para%20llevar%20mercanc%C3%ADa%20o
%20transporte.
https://www.unir.net/marketing-comunicacion/revista/analisis-del-entorno-empresa/
#:~:text=El%20entorno%20engloba%20todas%20aquellas,cambios%20est%C3%A1n
%20rodeados%20de%20incertidumbre.
https://prezi.com/atpsdf3feyhy/teorias-modernas-o-modelos-gerenciales/?fallback=1
TEORÍAS MODERNAS O MODELOS DE LAS ADMINISTRACIÓN
https://blog.hubspot.es/sales/empowerment
https://www.buscalibre.com.co/libro-benchmarking/4022740/p/4022740#:~:text=du
%20pont%20company.-,michael%20j.,%2C%20de%20oak%20brook%2C%20illinois.