Contenido

BALANCED SCORECARD................................................................................. 2
1.

DEFINICIN:.......................................................................................... 2

2.

ORIGEN:................................................................................................ 2

3.

FUNCIN:.............................................................................................. 2

4.

OBJETIVOS:........................................................................................... 3

5.

CASO SANDIA LABS.............................................................................. 3

6.

LA ORGANIZACIN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA (Norton y Kaplan). .3

7.

UN MODELO PARA PLANIFICACIN ESTRATGICA.................................4

8.

PRINCIPIOS............................................................................................ 4
8.1.

Traducir la estrategia a trminos operativos:.................................4

8.2.

Alinear la organizacin con la estrategia:.......................................4

8.3.

Hacer de la estrategia el trabajo de todos:....................................4

8.4.

Hacer de la estrategia un proceso continuo:..................................4

8.5.

Movilizar el cambio a travs de liderazgo ejecutivo:......................5

9.

LA IMAGEN GENERAL ENTORNO AL BSC EN UNA EMPRESA:.................5

10.

MEDIR EL DESEMPEO:......................................................................5

10.1.

DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENE...........................................6

10.2.

DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA Y REGULATORIA................6

10.3.

DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO........................6

10.4.

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE.....................................................7

11.

MAPA ESTRATGICO...........................................................................7

11.1.

EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO 1:............................................9

11.2.

EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO 2:..........................................10

12.

ELEMENTOS FIJOS DEL BALANCED SCORECARD..............................10

12.1.

Indicadores - criterios de seleccin...........................................11

12.2.

Criterios para la seleccin de indicadores.................................11

12.3.

Metas......................................................................................... 12

12.4.

Propsito de las Metas...............................................................12

12.5.

Iniciativas.................................................................................. 12

12.6.

PROPSITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATGICAS:.......................13

13.

CONCLUSIONES............................................................................... 14

BALANCED SCORECARD

1. DEFINICIN:

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un

sistema de planificacin y gestin estratgica que se utiliza
ampliamente en los negocios y la industria, el gobierno y las
organizaciones sin fines de lucro de todo el mundo para alinear
las actividades de negocio de la visin y estrategia de la
organizacin, mejorar las comunicaciones internas y externas, y
monitorear el desempeo organizacional contrastndolo con las
metas estratgicas establecidas.

2. ORIGEN:
Se origin por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business
School) y David Norton como un marco de medicin del
desempeo que aadi las medidas de desempeo estratgico
no financieras para las mtricas financieras tradicionales para
dar a los gerentes y ejecutivos una visin ms "equilibrada" del
desempeo de la organizacin.
3. FUNCIN:

El Cuadro de Mando Integral transforma el plan estratgico de

una organizacin de un documento atractivo pero pasivo, en las
"rdenes de marcha" diarias para la organizacin. Proporciona
un marco que no slo proporciona mediciones de rendimiento,
pero ayuda a los planificadores a identificar lo que debe hacerse
y medido. Permite a los ejecutivos ejecutar realmente sus
estrategias establecidas.

El BSC provee a los grupos de inters de una medida

comprensiva de cmo la organizacin est avanzando hacia el
logro de sus objetivos estratgicos. Refuerza los objetivos de la
organizacin mediante la medicin de las cosas que son
importantes para el logro de la estrategia; no slo los que son
fciles de medir.
4. OBJETIVOS:

Lograr los objetivos estratgicos.

Proporcionar ms calidad con menos recursos.
Eliminar esfuerzos que no tengan valor agregado.
Alinear las prioridades y expectativas del cliente, y con el

cliente.
Seguir el progreso.
Evaluar cambios en el proceso.
Mejorar continuamente.
Aumentar la rendicin de cuentas.

5. CASO SANDIA LABS

En slo 90 das, Sandia Labs fue capaz de redirigir $ 190 000 en
ahorros al dejar caer las iniciativas que no se ajustaban a su
estrategia global.
"El BSC ha obligado a nuestro equipo de gestin para centrarse
ms all de las medidas financieras ... con demasiada
frecuencia, en el pasado nos dejbamos atrapar por el
pensamiento a corto plazo."
"El BSC mejorado dramticamente nuestro anlisis de datos...
nosotros ya no sobre reaccionamos como antes."

6. LA ORGANIZACIN ENFOCADA EN LA ESTRATEGIA (Norton y

Kaplan)

MISIN:
VISIN:
ESTRATEGIAS:

Qu hacemos?
Qu aspiramos ser?
Cmo
cumplimos

objetivos?
MEDIDAS:

Indicadores de nuestro progreso

nuestros

7. UN MODELO PARA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Anlisis del
Entorno
(Interno y
Externo)

Temas
Estratgico
s

Anlisis
FODA

Prioridades
Estratgica
s

Valores

Objetivos

Iniciativas

Misin y
Visin

Evaluacin

8. PRINCIPIOS

8.1.

Traducir la estrategia a trminos operativos:

El Balanced Scorecard, cuando se centra en la estrategia
de manejo, es la receta para el xito, reuniendo a
diferentes departamentos, todos trabajando para llevar a
cabo una misin global. El Cuadro de Mando tendr su
visin y traducir eso en trminos y objetivos para todos
los niveles de la organizacin.

8.2.

Alinear la organizacin con la estrategia:

Utilice el cuadro de mando integral para ayudar a romper
las barreras entre departamentos. El uso de temas
estratgicos enlaza unidades operativas independientes.

8.3.

Hacer de la estrategia el trabajo de todos:

Es importante comunicar y educar a todos en la
organizacin. La comprensin de la estrategia es la clave,
as como la forma en que cada individuo contribuye a la
consecucin de la estrategia.

8.4.

Hacer de la estrategia un proceso continuo:

Utilice

las

reuniones

de

del

equipo

de

gestin

regularmente para revisar el estado de las medidas y

abordar

la

necesidad

de

modificar

las

iniciativas

estratgicas si el rendimiento no mejora. Estas reuniones

deben utilizarse como una oportunidad de aprendizaje,
centrado en la resolucin de problemas en equipo y la
adaptacin a nuevas situaciones.
8.5.

Movilizar el cambio a travs de liderazgo ejecutivo:

La mejora es el objetivo final, y no puede ser alcanzado
sin

el

liderazgo

ejecutivo.

Los

lderes

eficaces

proporcionan un ambiente que valora la creatividad y

acepta "la toma de riesgos", como una parte integral de
la gestin del cambio. Los ejecutivos tambin necesitan
utilizar el Cuadro de Mando Integral para comunicar los
xitos y oportunidades de mejora.

9. LA IMAGEN GENERAL ENTORNO AL BSC EN UNA EMPRESA:

Planeamie
nto
Estratgico
Misin
y
Visin

BSC

Costeo Basado en actividades

Valor Econmico aadido
Pronsticos
Benchmarking
Investigacin de Mercado
Mejores Prcticas
Six Sigma
Control Estadstico de Procesos
Reingeniera
ISO 9000
Gestin de la Calidad Total
Empoderamiento
Organizacin de Aprendizaje
Equipos de Trabajo Autodirigidos
Gestin Del Cambio

10.

MEDIR EL DESEMPEO:
La medicin del desempeo en una organizacin es necesaria
para determinar cun efectivamente y eficientemente los
procesos o servicios satisfacen al consumidor, adems logra
identificar oportunidades de mejora y a tomar mejores
decisiones basadas en hechos, datos (histricos y proyecciones)
y estndares.
Esta medicin debe traducir las expectativas del cliente en
metas, evaluar la calidad de los procesos, hacer un seguimiento
de la mejora, enfocar nuestros esfuerzos en nuestros
consumidores y respaldar nuestras estrategias.
A continuacin podemos ver algunas posibilidades de medicin
del desempeo desde distintas perspectivas.

10.1.

DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENE

Refleja el posicionamiento de la organizacin en el
mercado, identificando los segmentos de clientes, define
la proposicin de valor para los clientes objetivo. Amaro y
Fuentes (2004) mencionan que generalmente los
indicadores considerados en esta perspectiva son: la
satisfaccin y retencin del cliente, as como la
adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y
la participacin del mercado en donde la organizacin
participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la
entrega puntual, la innovacin constante y el alto
rendimiento de los productos y servicios ofrecidos por la
organizacin, es entonces que las habilidades, los
sistemas y procesos que intervienen la produccin de
productos y servicios adquieren mayor valor para la
organizacin (Altair, 2005).

10.2.

Satisfaccin del Cliente (Promedio)

Anlisis Gap de Satisfaccin (Satisfaccin vs. Nivel de
importancia)
Satisfaccin en la Distribucin (% de cada rea)
DESDE LA PERSPECTIVA FINANCIERA Y REGULATORIA
Describe los resultados tangibles de la estrategia en
trminos financieros tradicionales, indicadores tales como
la rentabilidad de la inversin, valor para los accionistas,

crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros,

midiendo as la creacin de valor para la organizacin.

10.3.

Costo / Unidad
Requerimientos o Proyectos sin financiacin
Costo de Servicio
Las proyecciones presupuestarias y Targets
DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Identifica los procesos internos que impactaran en mayor
medida en la satisfaccin del cliente. Rodiles y Fuentes
(2004) mencionan que algunos indicadores de esta
perspectiva son: productividad, calidad e innovacin de
productos y servicios. Dvila (1999) seala que esta
perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en
la medida que se cumple con los indicadores de
satisfaccin del cliente, cobertura de mercado y como
consecuencia se traducen en mayores ingresos, reduccin
de costos e incremento en la rentabilidad financiera y
social, contribuyendo as a los objetivos estratgicos
financieros.

10.4.

Tiempo del ciclo de produccin

Porcentaje de finalizacin
Carga de trabajo y Utilizacin de empleados
Transacciones por empleado
Errores o Re-trabajo
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
La formacin y crecimiento de una organizacin proceden
principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el
trabajo de las personas son la clave de xito en las
organizaciones para lograr la estrategia. Dvila (1999).

Satisfaccin del empleado

Retencin y Facturacin
Horas de Capacitacin y Recursos
Inversin en Tecnologa

11.

MAPA ESTRATGICO
Un mapa estratgico presenta de un modo sencillo y coherente
la descripcin de la estrategia de una organizacin, con la
finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las
perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje
y crecimiento. Segn Fernndez (2001), el proceso de diseo
del BSC inicia con la definicin de la visin, misin y valores de
la organizacin y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que
se representa a travs del mapa estratgico. Un mapa
estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se
relacionan a travs de relaciones causa-efecto, ayudando a
entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y la
estrategia de la organizacin.
El mapa estratgico del BSC presenta los objetivos estratgicos
desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento. A este respecto Dvila
(1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar
el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la
informacin
Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas estn
relacionados entre s por las relaciones causa-efecto, y de

acuerdo a Altair (2005), el procedimiento para elaborar el mapa

estratgico es el siguiente:
a) Definir la visin y misin colegiadamente.
b) Definir los resultados financieros partiendo de la
premisa de que los clientes estn satisfechos. Lo
anterior se define en la perspectiva financiera.
c) Definir la propuesta de valor para el cliente para
contribuir a generar ventas y fidelidad de los clientes.
(perspectiva del cliente)
d) Los procesos internos crean y aportan la proposicin de
valor para el cliente. (perspectiva interna)
e) Los activos intangibles tales como el capital humano,
sistemas y el clima organizacional, contribuye a los
procesos internos que proporcionan los fundamentos
de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y
crecimiento)

11.1.

EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO 1:

11.2.

EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO 2:

12.

ELEMENTOS FIJOS DEL BALANCED SCORECARD

Misin, Visin y Valores (Marco Integrador)
Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos
Propuesta de valor al cliente
Indicadores y sus metas
Iniciativas estratgicas
Responsables y recursos
Evaluacin subjetiva

12.1.

Indicadores - criterios de seleccin.

Nmero de Indicadores: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.

Cuantificables y objetivos.
Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por
consideraciones polticas de la organizacin.
Deben respetar al Modelo de Negocio.
No hay que caer en la tentacin de elegir indicadores disponibles
aunque no respeten el Modelo de negocio.
Hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores que reflejen el
Modelo.
Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de
informacin.

12.2.

Criterios para la seleccin de indicadores

a) Comunicacin estratgica

La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en

la estratgica o diluye la atencin, distorsiona el
desempeo, sub-optimiza el comportamiento?

b) Repetible y Confiable

Son las medidas cuantificables, confiables y

repetibles?
c) Frecuencia de actualizacin
La frecuencia de actualizacin es muy importante. Los
ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales,
etc. Son las medidas seleccionadas actualizables?
d) tiles para fijar metas

Se pueden establecer metas significativas de mejora?

e) Utilidad para establecer responsabilidades

Pueden los equipos definir responsabilidades para

cada medida, haciendo Drill Down, etc.?

12.3.

Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que
representen las Metas a cumplir. De esta manera
podremos establecer el grado de cumplimiento de las
mismas utilizando la tcnica tipo Semforo, para que con
un rpido vistazo, podamos conocer la situacin de la
empresa.

12.4.

Propsito de las Metas

Establecen el nivel de desempeo esperado por la
organizacin. Dan a los individuos una clara definicin
sobre su contribucin a la estrategia de la organizacin.
Enfocan a la organizacin hacia la mejora continua.

12.5.

Iniciativas
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder
cumplir con la meta, estas permiten cerrar el Gap o
diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas

pueden ser Estratgicas u Operativas, las de mayor

importancia son las estratgicas.
12.6.

PROPSITO DE LAS INICIATIVAS ESTRATGICAS:

Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es

que la informacin que nutre al Tablero de Comando debe ser
CONFIABLE. Si la fuente de informacin (Base de Datos) no es llevada
correctamente, el esquema no funcionar, ya que sobre nmeros no
confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestin.
13.

CONCLUSIONES
El BSC es una herramienta concentrada en objetivos exclusivamente
estratgicos.
El BSC cubre la necesidad de la organizacin de pensar de forma
estratgica y amplia, pero implantar por piezas muy enfocadas y
concretas.
Permite adaptarse a todo tipo de cambios que se produzcan dentro y
fuera de la organizacin.
Se puede establecer para unidades de negocio concretas que tengan
su propia estrategia y misin.