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´´AÑO DE LA UNIVERSALIZACION DE LA SALUD´´

LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS.

ESCUELA DE CONTABILIDAD.

ASIGNATURA: COTOS II.

DOCENTE : DR.C.P.C. MINAYA CHÁVEZ SATURNINO

TEMA : BALANS SCORECARD

ALUMNOS :
 Sheyla Melissa Coaguila Cueva
 Gianella Ericka S. Palma ObregoN
 Diana Jhulissa Fructuoso Lopez

HUARAZ-ANCASH-PERU
2020
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PRESENTACION

El presente trabajo monográfico es de tema balance scorecard es una herramienta que

ayuda en la gestión empresarial ofreciendo unas métricas y acciones definidas. Es una guía
muy útil para ejecutar cualquier tipo de estrategia. Esta fue creada por Robert Kaplan y
David Norton en 1992 esta herramienta es muy importante dentro de los rubros de
cualquier entidad.
Es muy importante dentro del ámbito laboral para poder saber tener un buen
conocimiento de las medidas de los controles de cada área de una entidad.
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DEDICATORIA

A Dios por brindaros salud para poder seguir adelante día a día y lograr
nuestros objetivos.
A Nuestros padres por el apoyo incondicional en nuestra formación personal
y universitaria para lograr ser grandes profesionales.
A nuestro profesor por la enseñanza obtenida durante el desarrollo del curso
y a nosotros por el gran esfuerzo, aptitud, unión, perseverancia y
compromiso para lograr nuestras metas.
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OBJETIVOS

1. OBJETIVOS GENERALES :
El objetivo general del presente trabajo es de informar y revelar los aspectos
generales y específicos que se encuentran en el tema de Balance scorecard.

2. OBEJTIVO ESPECIFICO :
 Saber en profundidades de Balance Scorecard
 Saber la importancia de Balance Scorecard
 Saber de qué manera se aplica Balance Scorecard en las entidades
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INDICE

Contenido
CAPITULO I..............................................................................................................................6
BALANCE SCORECARD.............................................................................................................6
1. ¿QUE ES UN BALANCE SCORECARD?...........................................................................6
2. ¿COMO HACER UN BALANCE SCORECARD?................................................................8
3. VISION ESTRATEGICA...................................................................................................9
4. ALINEACION ESTRATEGICA Y PLANIFICACION...........................................................12
5. PLANES DE INCENTIVO SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS.....................................12
6. PROCESOS INTERNOS.................................................................................................12
7. CLIENTES....................................................................................................................12
8. FINANCIERO...............................................................................................................13
9. MAPA ESTRATEGICO..................................................................................................13
10. INDICADORES- METAS............................................................................................14
11. RATIOS FINANCIEROS.............................................................................................14
12. RATIOS DE GESTION...............................................................................................16
13. RATIO DE SOLVENCIA.............................................................................................16
14. RATIO DE RENTABILIDAD........................................................................................18
CONCLUSION.........................................................................................................................19
ANEXOS.................................................................................................................................20
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................21
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CAPITULO I

BALANCE SCORECARD

1. ¿QUE ES UN BALANCE SCORECARD?

[CITATION Kap \l 10250 ] Nos explica que se trata de una estructura creada para
integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los
indicadores financieros de la actuación pasada, el cuadro de mando integral
introduce los indicadores de la actuación financiera futura. Los inductores, que
incluye los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento,
derivan de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia de la organización en
objetivos e indicadores intangibles sin embargo es algo más que un nuevo sistema
de medición. Las empresas innovadores utilizan el cuadro de mando integral como
el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas
pueden desarrollar un cuadro de mando integral, con unos objetivos bastantes
limitados: conseguir clarificar, obtener el conceso y centrarse en su estrategia, y
luego comunicar esta estrategia a toda la organización. Sin embargo el verdadero
poder del cuadro de mando integral aparece cuando se transforma de un sistema
de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas
trabajan con el cuadro de mando integral, se dan cuenta de que puede utilizarse.

El balance scorecard también se les conoce como cuadro de mando integral y lo

que trata es de optimizar los procesos de evaluación. anterior a este sistema había
otro tipos de modelo que hacían este labor, pero dejaban de lado elementos
intangibles como la relación los clientes o los procesos de calidad en cambio, el
balance scorecard permite una visión más global de lo que sucede dentro de la
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empresa. Asimismo, permite efectuar un seguimiento continuo de las tareas y

metas trazadas en el plan estratégico. De ahí que el balance scorecard se adoptara
casi de manera inmediata por las empresas.

 la aplicación de definir los objetivos estratégicos en base a resultados que

pueden ser medidos.
 alineación de los colaboradores con las estrategia establecida
 integración de todas las áreas de la empresa
 facilita la retroalimentación con el personal y el desarrollo profesional de
este ultimo
 la estrategia para poder cumplir mediante acciones concretas y viables
 se incrementa la generación de valor tanta para la empresa como para el
equipo que trabaja en ella.
 posibilita una mejor toma de decisión de las decisiones, ya que permite
optimizar la información obtenida, cuyo análisis nos permitirá dirigir el
negocio en un sentido o en otro.

2. ¿COMO HACER UN BALANCE SCORECARD?

ESTAS SON LAS INDICACIONES QUE DEBES SEGUIR PARA REALIZAR TU PROPIO
BALANCED SCORECARD DE FORMA CORRECTA:

1.1. DEFINE LA ESTRATEGIA.

Para ello hay que definir la misión ( la razón por la que existe la empresa), la
visión (hacia donde se dirige la empresa), los valores de las empresa ( su
filosofía ) la estrategia (el plan a seguir ). Puede haber tres tipos de estrategia:
liderazgo en costos (favorecer el precio más bajo del mercado), diferenciación
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(productos y servicios que hagan única a la empresa) y enfoque ( centrarse en

un nicho de mercado)
1.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVO.
Para que sea más fácil, dividiremos los objetivos en cuatro tipos de categorías:
financiero o numéricos (incrementar ventas, de mejor la rentabilidad),
desarrollo y aprendizaje (se centra en el equipo de trabajo, sistemas y clima
laboral), procesos internos (establecer procedimientos clave de la empresa que
aumentaran la productividad, mejora la calidad, etc) centrados en el cliente
(mejora de entregas, incrementar el número de clientes)
1.3. GENERACION DEL FORMATO DE BALANCE SCORECARD
En él se agregan la siguiente información: objetivo definido, métrica meta a
lograr, peso del objetivo, resultado del periodo, indicar visual de resultados y
plan de acción.
1.4. ASIGANCION DE LOS OBJETIVOS. A cada miembro del equipo, incluido
directivos y gerentes, que se le asignara una serie de objetivos en función de su
área de operación.
1.5. ASEGURA QUE LAS FUENTES DE INFORMACION
Son fiables, accesibles, fáciles de obtener y están actualizadas.
1.6. EFECTUAR REVISIONES DEL BALANCE SCORECARD
En este punto habrá que calificar si se están cumpliendo o no con los objetivos
marcados. En cuanto la periodicidad, dependerá del sector empresarial en el
que se esté, con esta evaluación tendremos una visión general del proceso y
podremos tomar decisiones respecto al plan de acción
1.7. IMPLEMENTACION DE UN CICLO DE MEJORA (feedback)
Se trata de hacer una revisión, cada seis meses, de la estrategia establecida, así
como de las metas y en caso de ser necesario, trazar los ajustes que permiten
cumplir esos objetivos.
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el cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas

de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en practica la
estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor el
cuadro de mando permite que la organización se equipare y se centre en la
puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el
cuadro de mando integral se convierte en los cimientos para gestionar las
organizaciones de la era de la información.

Se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relación

causa- efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada

3. VISION ESTRATEGICA
El Balance scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el
mercado y la estrategia para construir un Modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga a la dirección no solo a
consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo
llegar a ejecutar la estrategia.

Ejemplo:
Puede ser que haya consenso en el equipo de dirección acerca de la importancia
de crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión
geográfica, mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de
productos
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La dirección es la encargada de traducir la estrategia de su unidad de negocio en

el objetivo estratégicos concretos.
El éxito de su implementación radica en que el equipo de dirección dedique
tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.

Dirigir con información financiera solo resulta en una gestión reactiva (es como
conducir con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente
resultados y no causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las
causas y no sobre las consecuencias. Por esa razón las relaciones causa – efecto
son el motor del modelo del negocio

RECURSOS

Procesos operativos servicio al cliente recursos

Proceso estratégico

2. RESULTADO FINACIERO
Los resultados financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el
mercado (servicio al cliente)

3. SERVICIO AL CLIENTE
Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la creación de
valor seguirá de consecuencia. En cambio, si los indicadores de servicio al cliente
empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejara en un resultado financiero
malo.
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Los indicadores de servicio al cliente son denominados indicadores avanzados, ya

que proporcionan información más temprana y permite reaccionar antes a los
cambios.
4. PROCESOS
El servicio al cliente depende de una correcta ejecución de los procesos internos,
tanto operativos como estratégicos
Los procesos operativos, generan valor a corto plazo.
Por ejemplo:
Procesos de producción de bienes y servicios

Los procesos estratégicos, generan valor a largo plazo.

Por ejemplo:
Desarrollo de nuevos productos
Si los procesos funcionan mal tarde o temprano, sufrirá el servicio al cliente y, a
continuación, la creación de valor (resultado financiero)
5. RECURSOS
Para que los procesos internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y
personas capacitadas.
Si la empresa invierte tanto en la selección desarrollo y formación de su personal, y
en la adquisición de bienes, los procesos internos se destacaran por encima de la
competencia, y por lógica consecuencia permitirá destacarla atención al cliente, lo
que se traducirá en creación de valor.

4. ALINEACION ESTRATEGICA Y PLANIFICACION

Los conceptos de planeamiento y control de Gestión van acompañados, ya que el
planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde
se está y como se prevé permitirán alcanzar ese estado futuro el circuito cierra su
feedback con el control de Gestión (cuál es el grado de cumplimiento de lo
planeado a lo largo del tiempo).
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Hay que tener en cuenta que el control de Gestión es efectivo solo cuando es
oportuno, es decir, que se puede tomar decisiones que modifiquen lo que está
sucediendo cuando a un se está a tiempo (plan de acción a largo plazo)
Debe existir un justo equilibrio entre los indicadores de resultado.
(Perspectiva financiera y del cliente ) y los inductores del resultado
(Perspectiva de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento).

 Relación causa – efecto

 Aprendizaje y crecimiento

5. PLANES DE INCENTIVO SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS

En el área de aprendizaje: crecimiento la empresa podría establecer inicialmente

como objetivo una serie de planes de incentivo, de forma tal que lo empleados
estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes.

6. PROCESOS INTERNOS

Calidad de servicio: de eso modo la calidad del servicio se incrementaría siendo

este un objetivo clave del área de procesos internos.

7. CLIENTES

Satisfacción del cliente

Fidelización: todo ello deriva en un mayor satisfacción del cliente, los que normal
mente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy
cuidado en el área de clientes.
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8. FINANCIERO

CRECIMIENTO RENTABILIDAD: final mente se realizara mayor venta, lo que hace

aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa,
lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor,
aspecto significativo del área financiera.

9. MAPA ESTRATEGICO
El mapa estratégico es el elemento básico del balance scorecard y su configuración
requiere un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se
pretenden alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.

Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.

Aprendizaje y crecimiento

Esta es la perspectiva que sirve a otras.

Los programas de mejora continua, a través de la innovación y la mejora, son la

clave.

También lo es la infraestructura organizativa que requiere:

 emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la

organización
 mantener un clima organizativo optimo
 implementar programas formativos para el personal con el objeto de
solicitar sus funciones o tareas
 Una fuerte gestión de RRHH acorde de las necesidades.
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Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos
de la empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor

La actuación del personal se la refuerza con agente motivador que estimulan sus
intereses hacia la Empresa.
 Las capacidades de los empleados.
 Las capacidades de los sistemas de información.
 El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del
personal.

10. INDICADORES- METAS

Cada indicador debe tener asociado valores que presenten las metas a cumplir. De
esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la
técnica tipo de semáforo para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación
de la empresa.

11. RATIOS FINANCIEROS

LIQUIDES O SOLVENCIA A CORTO PLAZO

Mide la capacidad más inmediata que posee una empresa para enfrentar sus
compromisos a coro plazo. Se diferencia de la razón circulante, porque elimina las
partidas menos liquidas, es decir, las características dentro de un balance general que
se hacen menos propensas a transformarse en capital o circulante.
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Activo corriente

LIQUIDEZ GENERAL = = veces

Pasivo corriente

Activo corriente – inventarios

PRUEBA ACIDA = = vs

Pasivo corriente

caja bancos

PRUEBA DEFENCIVA = pasivo corriente = días

CAPITAL DE TRABAJO = act. Corriente – pas. Corriente = um

Cuentas por cobrar x días al año

PERIODO PROMEDIO DE COBRANZA = = días

Ventas anuales al crédito

Ventas anuales a crédito

ROTACION DE LAS CTAS. POR COBRAR = = veces

Cuentas por cobrar

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12. RATIOS DE GESTION

Constituye las acciones y consecuencias de administrar un proceso, proyecto,

negocio o empresa. Gestionar es llevar a cabo las actividades que hacen posible la
operatividad comercial del ente.
La labor de gestión que se extiende a todos en conjunto de trámites llevados a
cabo para resolver determinado asunto o concretar un proyecto.

Cuentas por cobrar promedio x 360

ROTACION DE CARTERA = = días

Ventas

Inventario promedio x 360

ROTACION DE INVENTARIOS = = días

Costo de ventas

Costo de ventas

ROTACION DE INVENTARIOS = = vs

Inventario promedio

Caja y bancos x 360

ROTACION DE CAJA BANCOS = =días

Ventas
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13. RATIO DE SOLVENCIA

La solvencia en una empresa es la capacidad que tiene tu empresa para atender
todos los compromisos de pago con tus proveedores y tus acreedores, es decir, tus
deudas.
Ratios de solvencia nos indica cuanto de soles tiene nuestra empresa, entre bienes y
derechos, por cada sol que tiene en deuda.

ACTIVO

RATIO DE SOLVENCIA =

PASIVO

EJEMPLO:

RATIO DE SOLVENCIA = ACTIVO/ PASIVO =80000/10000= 0.80

RATIO DE SOLVENCIA ES <1,50

Si el valor de solvencia es menor de 1,5 indica que tu empresa está en una

situación financiera delicada y debes de tomar medidas correctoras urgentes.

EJEMPLO:

RATIO DE SOLVENCIA= ACTIVO/PASIVO = 130000/10000 =1.30

Ratio de solvencia =1.50

Si el valor de ratio de solvencia es igual a 1,5 indica que tienes un valor óptimo, la
situación de tu empresa esta equilibrada, tienes un colchón para amortiguar una
caída en caso de tenerla.

EJEMPLO:
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RATIO DE SOLVENCIA = 150,000/100,000 =1.30

Ratio de solvencia >1,50

Si el valor del ratio de solvencia es mayor de 1.50 indica que tu empresa tiene
un exceso de activos improductivos, lo cual no es aconsejable y has de tomar
medidas correctas.

14. RATIO DE RENTABILIDAD

Existen diversos que son utilizados para el análisis de rentabilidad, entre ellos se
encuentran:
BENEFCIO NETO SOBRE RECURSOS PROPIOS
Mide el beneficio del accionista sobre el valor en libros de los recursos propios (el
capital y las reservas). también se conoce con el nombre de ROE (return on
equity).este ratio se esperaría que fuera mayor que la rentabilidad que obtendría
el accionista si destina sus recursos a una inversión sin riesgo (por ejemplo, bonos
del gobierno)

EJEMPLOS:

15. A.- RATIO DE LIQUIDEZ GENERAL O RAZÓN CORRIENTE.

El ratio de liquidez general lo obtenemos dividiendo el activo corriente entre el
pasivo corriente. El activo corriente incluye básicamente las cuentas de caja,
bancos, cuentas y letras por cobrar, valores de fácil negociación e inventarios.

ACTIVO CORRIENTE
1 ¿ LIQUIDEZ GENERAL= =veces
PASIVOCORRIENTE

Para la Empresa Martinez S.A.C. el ratio de liquidez general, en el 2018 es:

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1,664,718.00
1 ¿ LIQUIDEZ GENERAL= =1.73 veces
964,396.00

Esto quiere decir que el activo corriente es 1.73 veces más grande que el pasivo
corriente; o que, por cada UM de deuda, la empresa cuenta con UM 1.73 para
pagarla. Cuanto mayor sea el valor de esta razón, mayor será la capacidad de la
empresa de pagar sus deudas.

16. B.- RATIO PRUEBA ÁCIDA.

Es aquel indicador que al descartar del activo corriente cuentas que no son
fácilmente realizables, proporciona una medida más exigente de la capacidad de
pago de una empresa en el corto plazo.

ACTIVO CORRIENTE−INVENTARIOS
2 ¿ PRUEBA ACIDA= =veces
PASIVOS CORRIENTE

La prueba ácida para el 2014, en la Empresa Martinez S.A.C. es:

1,318,784.00−978,347.00
2 ¿ PRUEBA ACIDA= =0.35 veces
964,396.00

A diferencia de la razón anterior, esta excluye los inventarios por ser considerada la
parte menos líquida en caso de quiebra. Esta razón se concentra en los activos más
líquidos, por lo que proporciona datos más correctos al analista.

17. C.- RATIO PRUEBA DEFENSIVA.

Permite medir la capacidad efectiva de la empresa en el corto plazo; considera
únicamente los activos mantenidos en Caja-Bancos y los valores negociables,
descartando la influencia de la variable tiempo.
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CAJA BANCOS
3 ¿ PRUEBA DEFENSIVA = =%
PASIVO CORRIENTE

En la Empresa Martinez S.A.C. para el 2019 tenemos:

53,958.00
3 ¿ PRUEBA DEFENSIVA = =0.0559 %
964,396.00

Es decir, contamos con el 5.59% de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de
venta.

18. D.- RATIO CAPITAL DE TRABAJO.

Como es utilizado con frecuencia, vamos a definirla como una relación entre los
Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razón definida en términos
de un rubro dividido por otro.

4 ¿ CAPITALL DE TRABAJO= ACT .CORRIENTE−PAS . CORRIENTE=UM

El valor del capital de trabajo para la Empresa Martinez S.A.C. en el 2018 es:

4 ¿ CAPITAL DE TRABAJO=1,664,718−964,396=700,322UM

ANALISIS DE LA GESTION O ACTIVIDAD.

Miden la efectividad y eficiencia de la gestión, en la administración del capital de
trabajo, expresan los efectos de decisiones y políticas seguidas por la empresa, con
respecto a la utilización de sus fondos.

19. A.- RATIO ROTACIÓN DE CARTERA (CUENTAS POR COBRAR).

Miden la frecuencia de recuperación de las cuentas por cobrar. El propósito de
éste ratio es medir el plazo promedio de créditos otorgados a los clientes y, evaluar
la política de crédito y cobranza.
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CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO∗360

5 ¿ ROTACION DE CARTERA= =dias
VENTAS

Monto utilizado del 2017 para sacar el promedio

Para la Empresa Martinez S.A.C. en el 2018 tenemos:

226,085.00∗360
( )
2
5 ¿ ROTACION DE CARTERA= =10 dias
3,849,058.00

Rotación anual:

360
=36 veces rotacion al año
10

Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en
10 días o rotan 36 veces en el período.

La rotación de la cartera tiene un alto número de veces, es indicador de una

acertada política de crédito que impide la inmovilización de fondos en cuentas por
cobrar. Por lo general, el nivel óptimo de la rotación de cartera se encuentra en
cifras de 6 a 12 veces al año, 60 a 30 días de período de cobro.

20. B.- ROTACIÓN DE LOS INVENTARIOS.

Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en
efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un
año y cuántas veces se repone.

INVENTARIO PROMEDIO∗360
6 ¿ ROTACION DE INVENTARIO= =dias
COSTO DE VENTAS
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Podemos también medirlo de dos formas, tomando como ejemplo la Empresa

Martinez S.A.C. en el 2019:

978,347.00+770,286.00
6 ¿ ROTACION DE INVENTARIO=
( 2 )∗369
=96 dias
3,272,888

 Rotación anual:
360
=3.75 veces de rotacion alaño
96

Esto quiere decir que los inventarios van al mercado cada 96 días, lo que
demuestra una baja rotación de esta inversión, en nuestro caso 3.75 veces al año.
A mayor rotación mayor movilidad del capital invertido en inventarios y más rápida
recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado. Para
calcular la rotación del inventario de materia prima, producto terminado y en
proceso se procede de igual forma.

COSTO DE VENTAS
7 ¿ ROTACION DE INVENTARIOS= =VECES
INVENTARIO PROMEDIO

3,272,888
7 ¿ ROTACION DE INVENTARIOS= =3.75 veces
978,347.00+770,286.00
( )
2

Nos indica la rapidez con que cambia el inventario en cuentas por cobrar por medio de
las ventas. Mientras más alta sea la rotación de inventarios, más eficiente será el
manejo del inventario de una empresa.
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21. C- ROTACIÓN DE CAJA Y BANCOS.

Dan una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir días de venta. Lo
obtenemos multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 (días del año) y dividiendo
el producto entre las ventas anuales.

CAJAS Y BANCOS∗360
8 ¿ ROTACION DE CAJA BANCOS = =dias
VENTAS

Para la Empresa Martinez S.A.C. en el 2018, tenemos:

53,958.00∗360
8 ¿ ROTACION DE CAJA BANCOS = =4 dias
4,220,790.00

Interpretando el ratio, diremos que contamos con liquidez para cubrir 4

días de venta.

22. D.- ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES.

Ratio que tiene por objeto medir la actividad en ventas de la firma. O sea,
cuántas veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor igual a
la inversión realizada.

Para obtenerlo dividimos las ventas netas por el valor de los activos totales:

VENTAS
12 ¿ ROTACION DE ACTIVOS TOTALES= =veces .
ACTIVOS TOTALES

Para la Empresa Martinez S.A.C. en el 2018, tenemos:

4,220,790.00
12 ¿ ROTACION DE ACTIVOS TOTALES= =1.16 veces
3,627,301.00

Es decir que nuestra empresa está colocando entre sus clientes 1.16 veces el valor
de la inversión efectuada.

Esta relación indica qué tan productivos son los activos para generar ventas, es
decir, cuánto se está generando de ventas por cada UM invertido. Nos dice qué tan
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productivos son los activos para generar ventas, es decir, cuánto más vendemos
por cada UM invertido.

CONCLUSION

La evaluación continua de la gerencia estratégica usada por el balance scorecard

nos da conocer ver el amplio panorama de la visión planteada a cada gerencia a
diferentes áreas dentro de la entidad, nos da un mejor conocimiento dentro
cualquier rubro que se lleve a cabo.
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ANEXOS

FINANCIERO: para tener

éxitos financieros como
deberíamos aparecer
ante nuestros
inversionistas?

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO:
CLINTES: para Para alcanzar nuestro
alcanzar, nuestro objetivo como
VISION Y
objetivo como mantener la habilidad
ESTRATEGIA
debemos ser visto de cambiar y
por los clientes? progresar??

PROCESO INTERNO DE NEGOCIO:

para satisfacer a los clientes en que
procesos debemos sobresalir?
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BIBLIOGRAFIA

https://.gestiopolis.com/balanced-scorecard-bsc-vision-estrategica-empresarial/

https://www.emprendepyme.net/pasos-para-elaborar-tu-propia-balanced-
scorecard.html

https://www.gestiopolis.com/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-que-sirve/

https://www.percontables.com/empresa/todo-sobre-los.ratios-de-gestion/
27

https://anatrenza.com/ratio-de-solvencia/