ESTRATEGIA GERENCIAL

EVALUAR EL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

PREPARADO POR
JOSUE ABEL RAMOS R. MBA

BASADO EN EL CAPITULO 3 DEL LIBRO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA (TEORA Y CASOS) DE THOMPSON, STRICKLAND III, GAMBLE

INTRODUCCION
El diagnstico perspicaz de los ambientes externos e internos
de una empresa es un requisito para que los gerentes:
1. Logren idear una estrategia que se
ajuste perfectamente a la situacin
de su negocio
2. Sean capaces de construir ventajas
competitivas; y

3. Presenten buenas perspectivas para impulsar su

desempeo:
LOS TRES CRITERIOS DE UNA ESTRATEGIA TRIUNFADORA
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EVALUAR EL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

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INTRODUCCION
La tarea de idear una estrategia siempre debe comenzar con
una evaluacin de la situacin externa e interna de la empresa
(como base para elaborar una visin estratgica del rumbo que
debe tomar) y continuar despus con una valoracin de las
estrategias y modelos comerciales ms prometedores para
culminar en la eleccin de una estrategia especfica.
Pensar
estratgicamente en
el ambiente externo
de la empresa

Pensar
estratgicamente en
el ambiente interno
de la empresa

Elaborar una visin

estratgica del lugar
hacia donde la
empresa necesita
dirigirse

Identificar las
opciones
estratgicas
prometedoras para
la empresa

Seleccionar la mejor
estrategia y modelo
comercial para la
empresa.

Esquema del Anlisis Estratgico de la situacin de la

compaa a la eleccin de la Estrategia.
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COMPONENTES ESTRATEGICAMENTE PERTINENTES

DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

Todas las empresas operan en un macroambiente moldeado

por:
las influencias de la economa en su conjunto
la demografa
los valores y estilos de vida de la sociedad
la legislacin y regulaciones gubernamentales
los factores tecnolgicos y
ms cercanas, la industria y rea competitiva en que opera la
empresa.

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COMPONENTES ESTRATEGICAMENTE PERTINENTES

DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

En estricto sentido el macro ambiente abarca todos los

factores e influencias pertinentes fuera de los limites, de la
compaa; con pertinentes se hace referencia a que tienen
importancia suficiente para afectar las decisiones finales de la
empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo
comercial.

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COMPONENTES ESTRATEGICAMENTE
PERTINENTES
COMPONENTES DEL MACRO AMBIENTE DE UNA EMPRESA
DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

VALORES SOCIALES Y ESTILOS DE VIDA

CONDICIONES ECONOMICAS GENERALES

ESTRATEGIA GERENCIAL

Sin embargo, aunque los factores de la

parte externa del macro ambiente
cambien con lentitud o tengan un efecto
tan comparativamente bajo en la
situacin de la compaa, que solo
afecten su rumbo y estrategia; hay
suficientes tendencias y
acontecimientos externos
estratgicamente pertinentes para
justificar una supervisin atenta.
TE
CN
OL
OG

IA

M
DE

LEGISLACION Y REGULACION

Los eventos que suceden

en el anillo externo del
macro ambiente pueden
ser rpidos o lentos; con
advertencias o sin ellas.
El impacto de los
factores e influencias del
anillo externo, en la
eleccin de una
estrategia puede variar
desde muy alto hasta
mnimo.

FIA
RA
G
O

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COMPONENTES ESTRATEGICAMENTE PERTINENTES

DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

Sin embargo, los factores y fuerzas

en el macro ambiente de una
empresa que tienen los mayores
efectos en la formacin de la
estrategia por lo general se
refieren al Ambiente Industrial y
Competitivo Inmediato.

AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO INMEDIATO
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PROVEEDORES

EMPRESA

COMPAIAS
RIVALES

Y es en el Ambiente Industrial y
Competitivo Inmediato donde
concentraremos nuestra atencin
en este captulo.
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COMPRADORES

NUEVOS
ACTORES

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COMPONENTES
ESTRATEGICAMENTE PERTINENTES
COMPONENTES DEL MACRO AMBIENTE DE UNA EMPRESA
DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA

AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO INMEDIATO
LEGISLACION Y REGULACION

VALORES SOCIALES Y ESTILOS DE VIDA

CONDICIONES ECONOMICAS GENERALES

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PROVEEDORES

EMPRESA

COMPAIAS
RIVALES

COMPRADORES

NUEVOS
ACTORES

TE
CN
OL
OG

IA

ESTRATEGIA GERENCIAL

MO
DE

IA
AF
R
G

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PENSAR ESTRATEGICAMENTE
EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo,

los gerentes no necesitan reunir toda la informacin posible y
pasar mucho tiempo en su anlisis. En cambio la tarea es
mucho ms definida:
Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y
competitivo implica el uso de algunos conceptos precisos y
herramientas analticas para responder siete preguntas:

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PENSAR ESTRATEGICAMENTE
EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

1. Cules son las caractersticas econmicas predominantes en la

industria?
2. Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y que intensidad tiene cada una?
3. Que fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrn
en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la
industria: quin tiene una posicin slida y quin no?
5. Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?
6. Cules son los factores bsicos para el xito futuro competitivo?
7. Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto
de la rentabilidad?

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CUALES SON LAS CARACTERISTICAS ECONOMICAS

PREDOMINANTES EN LA INDUSTRIA?

Debido a que las industrias difieren tanto, el anlisis del ambiente industrial
y competitivo comienza por identificar las caractersticas econmicas
predominantes de la industria y en formarse una idea del panorama
industrial.
Trabajar con las caractersticas econmicas distintivas de una industria no
solo prepara el camino para el anlisis subsiguiente, sino que tambin
promueve la comprensin de las clases de movimientos estratgicos que
quiz emplean los miembros de esta industria.

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CUALES SON LAS CARACTERISTICAS ECONOMICAS

PREDOMINANTES EN LA INDUSTRIA?
1. Tamao del mercado y tasa de crecimiento
2. Cantidad de rivales
3. Alcance de la rivalidad competitiva
4. Cantidad de compradores
5. Grado de diferenciacin del producto
6. Innovacin del producto
7. Condiciones de la oferta y la demanda
8. Ritmo del cambio tecnolgico
9. Integracin vertical
10. Economas de escala
11. Efectos de la curva de aprendizaje / experiencia

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QUE CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS

MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUE INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
El carcter, mezcla y sutileza de las fuerzas competitivas nunca
son las mismas en cada industria.
El modelo de Competencias de Cinco Fuerzas es, por mucho, la
herramienta ms poderosa, de mayor uso para diagnosticar de
manera sistemtica las principales presiones competitivas en
un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada
una.
Este modelo sostiene que el estado de competencia en cada
industria es un complejo de presiones competitivas que
operan en cinco reas del mercado general:

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QUE CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS

MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUE INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
1. Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a
la competencia por la preferencia de los compradores, presentes entre
vendedores rivales en la industria.
2. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los nuevos actores
en el mercado.
3. Presiones competitivas producto de las medidas de las empresas de
otras industrias para obtener compradores para sus propios productos
sustitutos.
4. Presiones competitivas por el poder de negociacin del proveedor y la
colaboracin proveedor vendedor
5. Presiones competitivas por el poder de negociacin del comprador y
la colaboracin vendedor comprador.

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QUE CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS

MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUE INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
La forma de emplear el modelo de 5 fuerzas para determinar la
naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una
industria determinada es elaborar una ilustracin de la
competencia en tres etapas:
Etapa 1 = Identificar las presiones competitivas especficas
asociadas a cada una de las cinco fuerzas
Etapa 2 = Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende
cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, intensa, de
moderada a normal, o dbil)
Etapa 3 = Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco
fuerzas competitivas permite ganar beneficios
atractivos.
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MODELO DE COMPETENCIA DE LAS CINCO FUERZAS

UNA HERRAMIENTA ANALITICA BASICA
EMPRESAS DE OTRAS
INDUSTRIAS QUE OFRECEN
PRODUCTOS SUSTITUTOS

Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos de empresas

ajenas a la industria por ganar compradores para sus productos

PROVEEDORES
DE MATERIAS
PRIMAS, PARTES,
COMPONENTES U
OTROS
RECURSOS E
INSUMOS

Presiones
competitivas
del poder de
negociacin
del proveedor
y de la
colaboracin
proveedor vendedor

Presiones
competitivas
del poder de
negociacin
del comprador
y de la
colaboracin
comprador vendedor

RIVALIDAD ENTRE
VENDEDORES
COMPETIDORES
Presiones competitivas de
una mejor posicin en el
mercado, mayores ventas y
participacin de mercado y
ventajas competitivas.

COMPRADORES

Presiones competitivas de las amenazas

de la entrada de nuevos rivales

NUEVOS ACTORES
POTENCIALES

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PRESIONES COMPETITIVAS ASOCIADAS A LAS MANIOBRAS

COMPETITIVAS ENTRE VENDEDORES RIVALES
La Rivalidad suele ser
Mayor cuando:

Armas frecuentes para

combatir a los rivales y
atraer compradores:

Precios ms bajos

Mas o mejores
caractersticas en mi
producto

Mejor desempeo del

producto

Mayor calidad

Mejor Imagen
Mejor capacidad de
servicio al cliente

Mayores capacidades
de innovacin de
producto

Rivalidad entre
vendedores
competidores
Cun fuerte son las
presiones competitivas de
las medidas de los rivales
para ganar mejores
posiciones en el mercado,
ms ventas y participacin
en el mercado, y ventajas
competitivas?

ESTRATEGIA GERENCIAL

La demanda del
comprador crece con
lentitud.

Los costos del

comprador para
cambiar de marca son
bajos.

La Rivalidad suele ser

Menor cuando:

La demanda del
comprador crece con
rapidez.

Los costos del

comprador para
cambiar de marca son
altos.

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FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETENCIA DE LOS

PRODUCTOS SUSTITUTOS

LAS PRESIONES
COMPETITIVAS
PROVENIENTES DE LOS
SUSTITUTOS SON MENORES
CUANDO:
Los buenos sustitutos no
estn disponibles con
facilidad o no existen.
Los sustitutos son ms
caros respecto del
desempeo que ofrecen.
Los usuarios finales
incurren en costos altos
al cambiar a los sustitutos

Compaas de otras Industrias

que ofrecen productos sustitutos

Qu intensidad tiene las presiones

competitivas provenientes de las
medidas de empresas ajenas a la
industria para ganar compradores
para sus productos
Rivalidad entre
vendedores competidores

LAS PRESIONES
COMPETITIVAS
PROVENIENTES DE LOS
SUSTITUTOS SON
MAYORES CUANDO:
Los buenos sustitutos
estn disponibles o
aparecen nuevos.
Los sustitutos tienen
precios atractivos.
Los sustitutos son
comparables o tienen
mejores caractersticas
de desempeo.
Los usuarios finales se
sienten ms cmodos
al usar sustitutos.

SEALES DE QUE ES FUERTE LA COMPETENCIA DE LOS SUSTITUTOS

Ventas de sustitutos crecen ms rpido que las de la industria que se analiza

Los productores de sustitutos adquieren mayor capacidad
Las ganancias de los productores de sustitutos estn en alza
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FACTORES QUE AFECTAN EL PODER DE NEGOCIACION DE

LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES
DE MATERIAS
PRIMAS, PARTES,
COMPONENTES U
OTROS INSUMOS

Qu tan fuertes son las presiones

competitivas del poder de
negociacin de los proveedores y
de la colaboracin
vendedor proveedor?

RIVALIDAD
ENTRE
VENDEDORES
COMPETIDORES

El poder de negociacin del proveedor es ms fuerte cuando:

Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar de proveedores
Hay poca oferta de insumos necesarios (lo que da a los proveedores una mejor posicin para fijar precios)
Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la calidad o desempeo de los productos del
vendedor, o es una parte valiosa o bsica del proceso de produccin del vendedor.
Hay pocos proveedores de un insumo particular

El poder de negociacin del proveedor es ms dbil cuando:

El artculo que se provee es una mercanca disponible con muchos proveedores al precio de mercado
Los costos de cambiar de proveedor para el vendedor son bajos
Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos
Aumenta la disponibilidad de proveedores (debilita en gran medida el poder de fijacin de precios)
El asocio del vendedor con proveedores selectos ofrece atractivas ganancias para ambas partes.
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FACTORES QUE AFECTAN EL PODER DE NEGOCIACION DE

LOS COMPRADORES

RIVALIDAD ENTRE
VENDEDORES
COMPETIDORES

Las presiones competitivas del

poder de negociacin del
comprador y de la colaboracin
vendedor comprador son fuertes?

COMPRADORES

El poder de negociacin del COMPRADOR es MAYOR cuando:

Los costos de cambiar a otras marcas o a productos sustitutos son bajos para el comprador
La demanda de compra es dbil o est en declive
Mejora la cantidad y calidad de informacin disponible para el comprador
Los compradores son grandes y pueden exigir concesiones al adquirir grandes cantidades

El poder de negociacin del COMPRADOR es MENOR cuando:

Los compradores adquieren el articulo con poca frecuencia o en pequeas cantidades

Hay un aumento en la demanda de compra que crea un mercado de vendedores
La reputacin de la marca de un vendedor es importante para un comprador
El asocio del comprador con vendedores selectos ofrece oportunidades atractivas para ambas partes

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LA FUERZA COLECTIVA DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

GENERA UNA BUENA RENTABILIDAD?

El anlisis de las fuerzas competitivas ofrece un diagnstico til de la

competencia, una vez que se han comprendido las presiones
competitivas especficas y determinado si estas presiones
constituyen una fuerza competitiva fuerte, moderada o dbil, el
siguiente paso es evaluar la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas y
determinar si el estado de la competencia permitir una buena
rentabilidad.
Por lo general, mientas ms intenso sea el efecto de las 5 fuerzas
competitivas, menor ser la rentabilidad de los participantes en
esa industria; en contraste cuando el efecto es de moderado a
dbil, es ms atractiva.
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AJUSTAR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA A

LAS CONDICIONES COMPETITIVAS

El evaluar el modelo de las cinco fuerzas promueve un pensamiento

estratgico slido para mejorar el ajuste de la estrategia de la
empresa al carcter competitivo especfico de un mercado.
Un ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones competitivas tiene
dos aspectos:
1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor
cantidad posible de presiones competitivas
2. Emprender acciones calculadas para producir una ventaja
competitiva sustentable con el fin de aprovechar la
competencia en favor de la empresa.

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