REPÚBLICA DOMINICANA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SANTO DOMINGO

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA

-Cap. 3 del libro (Ensayo y ejercicios de simulación)

-Balanced Scorecard
-Análisis PEST
SUSTENTANTES:

ARGENIS TIBREY TAVERAS 100213504

KEYRON FIGUEROA GUICHARDO 100259107

FACILITADOR MODULO II :

Ing. Ramón Ovando

COORDINADOR:

HENRY BELLO PANIAGUA

SANTO DOMINGO, REP. DOM.

DICIEMBRE, 2020

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Contenido
1. Capítulo 3: Evaluación del ambiente externo de una compañía. .......................................... 3
1.1. Ensayo. ............................................................................................................................. 3
1.1.1. Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una empresa. ... 3
1.1.2. Siete preguntas que ayudan a los gerentes de una empresa a comprender mejor el
ambiente industrial y competitivo de la organización. ................................................. 4
1.2. Ejercicios de Simulación. .................................................................................................. 9
1.2.1. ¿Cuál de las cinco fuerzas competitivas crea las mayores presiones competitivas para su
empresa?.......................................................................................................................... 9
1.2.2. ¿Cuáles son las “armas competitivas” de que disponen las empresas rivales de su industria
para obtener ventas y aumentar su participación de mercado? Consulte la tabla 3.2 para
identificar posibles tácticas competitivas. (Tal vez se le ocurran otras). ......................... 9
1.2.4. ¿Hay factores impulsores de cambios en la industria en la que compite su empresa? ¿Qué
impacto tendrán estos impulsores de cambios? ¿Cómo alterarán la demanda o la oferta?
¿Provocarán que la competencia sea más intensa o menos intensa? ¿Contribuirán a
aumentar o a reducir los márgenes de utilidades? Liste al menos dos acciones que su
empresa deba considerar tomando en cuenta cualquier impacto negativo de los factores
impulsores de cambios ¿Cuál de las cinco fuerzas competitivas crea las mayores presiones
competitivas para su empresa? ..................................................................................... 10
2. BALANCED SCORECARD ...................................................................................................... 11
2.1. ¿Qué es? ......................................................................................................................... 11
2.2. Sus ventajas. ................................................................................................................... 12
2.3. ¿Cómo se aplica? ............................................................................................................ 13
2.3.1. Paso 1: Realizar la definición estratégica. ................................................................... 13
2.3.2. Paso 2: Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo. ................. 14
2.3.3. Paso 3: Generar formato de Balance Scorecard para la Dirección General. ............... 14
2.3.4. Paso 4: Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico. ......................................... 14
2.3.5. Paso 5: Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico. ......................................... 14
2.3.6. Paso 6: Hacer las revisiones de BSC o de desempeño de los objetivos....................... 15
2.3.7. Paso 7: Ciclo de mejora de tu sistema de BSC. ............................................................... 15
3. ANALISIS PEST ..................................................................................................................... 16
3.1. ¿Qué es? ......................................................................................................................... 16
3.2. ¿Cómo se aplica? ............................................................................................................ 16
3.2.1. Paso 1: Entender los factores de la PEST..................................................................... 16
3.2.2. Paso 2: Recopilar datos relevantes. ............................................................................ 17
3.2.3. Paso 3: Identificar oportunidades. .............................................................................. 17

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 1. Capítulo 3: Evaluación del ambiente externo de una compañía.
1.1. Ensayo.

1.1.1. Componentes estratégicamente pertinentes del macroambiente de una

empresa.

El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una

compañía. Este macroambiente incluye siete componentes principales: características
demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y
regulatorios; factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; condiciones
económicas generales, y fuerzas globales. Cada componente tiene potencial para afectar al
ambiente competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es probable que
algunos tengan un efecto más importante que otros.

De manera resumida, la siguiente table presenta los siete componentes del

macroambiente:

Componente Descripción

Los aspectos demográficos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución

por edades de diferentes sectores de la población, su distribución geográfica y la
Aspectos demográficos distribución del ingreso, así como las tendencias en estos factores.
Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida
Fuerzas sociales de la sociedad que impactan a los negocios. Las fuerzas sociales varían por
localidad y cambian con el tiempo.
Estos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la
Factores políticos, normatividad y leyes que las compañías deben cumplir.
legales y
regulatorios
En este renglón se encuentran fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y
Ambiente natural el cambio climático y factores asociados como la escasez de agua.
Factores tecnológicos Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los avances
técnicos que llegan a tener amplios efectos en la sociedad, como la
popularización de internet y los cambios en las tecnologías de comunicación.
Las fuerzas globales son las condiciones y cambios en los mercados globales,
Fuerzas globales como sucesos políticos
y políticas hacia el comercio internacional. También incluyen prácticas
socioculturales y el ambiente institucional en que operan los mercados globales.
Se trata de los factores económicos en los ámbitos local, estatal o regional,
Condiciones nacional o internacional que afectan a empresas e industrias, como tasas de
económicas generales crecimiento económico, de desempleo, de inflación y de interés, déficits o
superávits comerciales, tasas de ahorro y producto interno per cápita.

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1.1.2. Siete preguntas que ayudan a los gerentes de una empresa a comprender mejor
el ambiente industrial y competitivo de la organización.

1.1.2.1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

Para determinar si una industria ofrece o no la perspectiva de utilidades atractivas

se debe considerar si ofrece buenas oportunidades de crecimiento. Los indicadores
económicos clave de las perspectivas de crecimiento de una industria son el tamaño
del mercado, en términos de ventas unitarias globales y volumen de ventas, así
como la tasa de crecimiento de la industria. No obstante, la determinación del
tamaño del mercado y la tasa de crecimiento depende de que la industria se defina
de manera amplia o estricta en lo referente a sus características de productos o
servicios.

1.1.2.2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria

y qué intensidad tiene cada una?

El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada
industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta
más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las
principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e
importancia de cada una, estas son:

1) La competencia de vendedores rivales.

2) La competencia de nuevos participantes a la industria.
3) La competencia de los productores de productos sustitutos.
4) El poder de negociación de los proveedores.
5) El poder de negociación de los clientes.

El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las
presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de
la competencia en tres etapas:

• Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen
junto con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas.

• Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las
cinco fuerzas (vigorosa, de moderada a normal, o débil).

• Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas

permite ganar beneficios atractivos.

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1.1.2.3. ¿Qué factores promueben el cambio en la industria y qué efectos tendrán
en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?

Aunque algunos impulsores de cambios son exclusivos y específicos de la situación

particular de una industria, la mayor parte de los impulsores del cambio competitivo
y de la industria se agrupa en las siguientes categorías:

A. Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria.

El crecimiento o declive de una industria es el principal motor de sus cambios,

porque afectan el equilibrio entre la oferta y la demanda industriales, los
insumos y la producción, y las características e intensidad de la competencia.

B. Globalización creciente.

Los clientes en más y más países / regiones tienen una fuerte demanda, y los
gobiernos de muchos países toman medidas para reducir las barreras
comerciales o abrir mercados hasta ahora cerrados a competidores extranjeros
para promover la globalización. Europa, América Latina y Asia, son ejemplos de
estos.

C. Cambios de quien compra el producto y cómo lo usa.

Cambiar la información demográfica de los compradores y la forma en que se

utilizan los productos puede cambiar enormemente el estado de la competencia
y la industria.

D. Cambio tecnológico.

Los avances en la tecnología pueden cambiar enormemente la industria al

introducir productos alternativos para ofrecer a los compradores combinaciones
irresistibles de precio / rendimiento. Esto aumenta la capacidad de la agencia,
pero si tiene un impacto disruptivo en la demanda, puede cambiar el panorama
de una manera más fundamental.

E. Nuevas capacidades y aplicaciones de internet.

La capacidad de la empresa para llegar a los consumidores a través de Internet

aumenta el número de competidores de la empresa, generalmente al combinar
vendedores en línea puros con vendedores que combinan instalaciones físicas y
en línea y solo instalaciones físicas.

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F. Innovación de producto y de marketing.

La innovación continua de productos a menudo cambia el panorama

competitivo de la industria al atraer nuevos compradores, actualizar su
crecimiento o crear más o menos diferencias de productos y, al mismo tiempo,
tiene un impacto en la competencia, las amenazas y la competencia de los
nuevos participantes y el poder del comprador.

G. Entrada o salida de empresas importantes.

La entrada de una o más empresas extranjeras en mercados geográficos

originalmente dominados por empresas estatales casi siempre altera el
equilibrio de oferta y demanda y altera las condiciones competitivas al expandir
la diversidad.

H. Difusión del conocimiento técnico entre más empresas y países.

A medida que el conocimiento se expande para realizar actividades específicas

o realizar técnicas de fabricación específicas, los productos tienden a convertirse
en mercancías.

I. Cambios de costos y eficiencia en mercados adyacentes.

Si el costo de sustitución de productores cambia de manera significativa, la

competencia se destruirá por completo al cambiar el equilibrio entre el precio y
el desempeño de los productos de una industria y los productos sustitutos.

J. Reducción de incertidumbre y riesgo de negocios.

Muchas empresas se muestran reacias a entrar en industrias con futuros

inciertos o altos riesgos comerciales, y las empresas de esas industrias pueden
ser cautelosas al realizar grandes inversiones de capital para la expansión,
generalmente porque no tienen claro su duración y duración. . Se necesitarán
fondos para superar varios obstáculos técnicos y lograr costos de producción
aceptables.

K. Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales.

Los cambios en las políticas y acciones regulatorias del gobierno afectan la

competencia en la industria de varias maneras.

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 L. Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad.

Los problemas sociales emergentes y los cambios en las actitudes y los estilos de
vida son motores poderosos del cambio industrial.

1.1.2.4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:
quién tiene una posición sólida y quién no?

Un grupo estratégico consta de los miembros de la industria con planteamientos

competitivos y posiciones semejantes en el mercado. Las empresas del mismo grupo
estratégico se asemejan de diversas maneras: pueden tener una línea de productos
de amplitud comparable, vender en la misma categoría de precio/calidad, preferir
los mismos canales de distribución, usar en esencia los mismos atributos de
producto para atraer a tipos de compradores semejantes, depender de
planteamientos tecnológicos idénticos u ofrecer servicios y asistencia técnica
similares al cliente.

La fortaleza de la competencia varía de grupo en grupo; hay pocas razones para

creer que todas las empresas de una industria resienten los mismos grados de
presión competitiva, pues sus estrategias y posiciones en el mercado pueden diferir
en aspectos importantes.

Una industria contiene sólo un grupo estratégico cuando todos los vendedores
tienen estrategias en esencia idénticas y posiciones comparables en el mercado. En
el otro extremo, una industria puede contener tantos grupos estratégicos como
competidores haya cuando cada rival tenga un planteamiento competitivo distinto
y ocupe una posición en el mercado sustancialmente diferente.

Las ganancias potenciales varían en cada grupo estratégico. Las perspectivas de

ganancias para las empresas en distintos grupos estratégicos varían de buenas a
malas en virtud de las diferentes tasas de crecimiento de los principales segmentos
de compradores que atiende cada grupo, los diferentes grados de rivalidad
competitiva dentro de los grupos estratégicos, las diversas presiones de posibles
nuevos participantes a cada grupo, distintos grados de exposición a la competencia

1.1.2.5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus acciones

y declaraciones más recientes, su desempeño financiero, sus fortalezas y
debilidades, y las formas de pensar y de liderazgo de sus ejecutivos, es valiosa para
anticipar los movimientos estratégicos que quizás emprendan los competidores en
el mercado.

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 Un indicador de los tipos de movimientos probables de un rival es su desempeño
financiero es decir cuánta presión tiene para mejorar. Es probable que los rivales
con un buen desempeño financiero continúen su estrategia actual y hagan sólo
cambios finos.

Los rivales ambiciosos que buscan ascender en las filas de la industria son fuertes
candidatos para lanzar nuevas ofensivas estratégicas con objeto de perseguir
oportunidades emergentes en el mercado y explotar las vulnerabilidades de rivales
más débiles.

1.1.2.6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?

Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos
que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los
elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos,
competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan la
diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en ocasiones, entre pérdida y
ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes para el éxito
competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben prestarles gran
atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar.

Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en

tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las
condiciones competitivas no son estáticos.

1.1.2.7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y presenta buenas
oportunidades, elabora un proyecto que ha de ser sólido con inversiones agresivas
para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posición competitiva de
negocios en el largo plazo. Cuando un competidor fuerte concluye que disminuye el
atractivo de una industria, puede simplemente optar por proteger su posición
actual, invertir con cautela, si acaso, y buscar oportunidades en otras industrias. Una
compañía competitivamente débil en una industria poco atractiva puede ver su
mejor opción en ponerse a la venta, quizá para un rival.

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1.2. Ejercicios de Simulación.

1.2.1. ¿Cuál de las cinco fuerzas competitivas crea las mayores presiones competitivas para
su empresa?

El poder de negociación de los clientes. Cuando los productos de la industria están

estandarizados o su capacidad de distinción es débil, el poder de los compradores aumenta.
En este caso, los compradores toman decisiones basadas en los precios, lo que intensifica
la competencia de precios entre los vendedores. Cuando el producto es diferente, las
opciones del comprador son más limitadas y su atención a los precios bajos se reduce, lo
que indica baja calidad.

1.2.2. ¿Cuáles son las “armas competitivas” de que disponen las empresas rivales de su
industria para obtener ventas y aumentar su participación de mercado? Consulte la
tabla 3.2 para identificar posibles tácticas competitivas. (Tal vez se le ocurran otras).

• Publicidad de características del producto o servicio, anuncios para mejorar la

imagen o reputación de una compañía: Impulsa la demanda del comprador,
incrementa la diferenciación del producto y el valor percibido (V); incrementa el
volumen total de ventas y la participación en el mercado puede incrementar los
costos unitarios (C) o reducir los márgenes de utilidad por unidad vendida.

• Importación de equipos enviados directamente por los fabricantes: Esto permite

que los beneficios sean notablemente mayores que cuando los equipos son
adquiridos en el mercado local.

1.2.3. ¿Cuáles son los factores que afectan la intensidad de la rivalidad en la industria en la
que compite su empresa? Consulte la figura 3.4 y el análisis que la acompaña para
destacar los factores específicos que más afectan la intensidad competitiva.
¿Caracterizaría la rivalidad entre las empresas de su industria como brutal, fuerte,
moderada o relativamente débil? ¿Por qué?

• Los competidores son numerosos, y de mayor tamaño y fuerza económica.

• Algunos rivales poseen estrategias provenientes de países con mayor
experiencia en el área.

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1.2.4. ¿Hay factores impulsores de cambios en la industria en la que compite su empresa?
¿Qué impacto tendrán estos impulsores de cambios? ¿Cómo alterarán la demanda o
la oferta? ¿Provocarán que la competencia sea más intensa o menos intensa?
¿Contribuirán a aumentar o a reducir los márgenes de utilidades? Liste al menos dos
acciones que su empresa deba considerar tomando en cuenta cualquier impacto
negativo de los factores impulsores de cambios ¿Cuál de las cinco fuerzas
competitivas crea las mayores presiones competitivas para su empresa?

• Cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden alterar de forma drástica

una industria al introducir sustitutos que ofrecen a los compradores una
combinación irresistible de precio/desempeño. Esto incrementa el poder de los
sustitutos, pero puede cambiar el panorama en formas más fundamentales si tiene
un efecto devastador en la demanda. El cambio tecnológico también impacta el
proceso de manufactura de una industria; esto puede generar mayores economías
de escala, por ejemplo, lo que elevaría las barreras al ingreso en la industria; o
también una mayor diferenciación del producto, como lo hicieron las técnicas de
“personalización masiva”.

• Innovación de producto y de marketing. Un flujo constante de innovaciones de

productos tiende a alterar el patrón de la competencia en una industria al atraer
nuevos compradores, renovar su crecimiento o crear una diferenciación mayor o
menor del producto, con efectos concomitantes en la rivalidad, en la amenaza de
nuevos participantes y en el poder del comprador.

• Reducción de incertidumbre y riesgo de negocios. Muchas compañías vacilan en

entrar a industrias con un futuro incierto o altos riesgos de negocios, y las empresas
que ya están en dichas industrias pueden mostrarse cautelosas sobre la posibilidad
de realizar fuertes inversiones de capital para ampliarse, a menudo porque no es
claro cuánto tiempo y dinero se requerirán para superar diversos obstáculos
tecnológicos y alcanzar costos aceptables de producción (como sucede con la
reciente industria de producción de energía solar).

1.2.5. Trace un mapa de grupos estratégicos para mostrar las posiciones de mercado de las
empresas de su industria. ¿Qué empresas cree que ocupan la posición más atractiva
del mapa? ¿Qué compañías tienen la posición más débil? ¿Qué empresas cree que
es más probable que se desplacen a otra posición en el mapa estratégico de grupo?

10
1.2.6. ¿Qué factores consideraría clave para ser un competidor exitoso en su industria?
Liste al menos tres.

• Poseer buenos proveerdores, con esto se complementa el control de los costos,

aunque esto involucre otras cosas.
• Tener esta estrategia de negocio bien definida.
• Ofrecer equipos de calidad.

2. BALANCED SCORECARD

2.1. ¿Qué es?

En una organización, lo que no se puede medir no se le puede hacer seguimiento y por

consiguiente no se puede gerenciar. Todos los empleados de una organización, sin importar
su jerarquía contribuyen con el cumplimiento de las metas organizacionales, esto no es
exclusividad de los directivos de las empresas.

Robert Kaplan y David Norton escribieron en 1992 un artículo en la revista Harvard

Busineess Review en el que presentaron una herramienta revolucionaria para alinear a
todos los integrantes de una organización hacia la consecución real de las estrategias de
negocio mediante el seguimiento de objetivos medidos a través de indicadores.

Podríamos entender al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta o metodología que
ayuda a lograr un balance integrado y estratégico del crecimiento, productividad y
competitividad de una organización y que proporciona la dirección que deberá seguir la
compañía en el futuro.

El BSC permite convertir la visión de la compañía en acción mediante la medición de un

grupo de indicadores que se agrupan en cuatro categorías específicas que abarcan en su
totalidad los procesos que necesita desarrollar una compañía para que funcione con éxito.

En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se
puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratégicos de la
organización:

11
 2.2. Sus ventajas.

La esencia del BSC es que posibilita una visión global de la empresa desde distintas
perspectivas, huyendo de enfoques demasiado lineales y rígidos, que impiden detectar las
interrelaciones entre las necesidades y objetivos de diferentes áreas o departamentos.
Esta concepción de la empresa como un todo integral y relacionado, conduce a otra serie
de ventajas:
• Permite tener una visión y control de cómo el funcionamiento de cada área y
miembro de la empresa influye en el resto de la organización.

• Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa y las

acciones necesarias para lograrlos.

• Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo influyen en otras áreas de
la empresa, lo que permitirá ejecutar correcciones adicionales si es necesario.

• Implantar un modelo de gestión flexible e interactivo, acorde a los actuales

requerimientos y exigencias del mercado.

• Incorporación de perspectivas distintas a las financieras, como la perspectiva del

cliente o la interna o de procesos de negocio.

• Disponer de una imagen muy clara y gráfica del status de la organización en cada
momento en cuanto a metas, resultados y acciones en desarrollo o ya implantadas.

12
 • Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento oportuno para
maximizar la rentabilidad y productividad de la empresa.

• Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y empleados para que

todos tenga una idea muy clara de los objetivos, específicos y generales, de la
empresa y de las acciones necesarias para lograrlos.

El valor añadido más importante del BSC es que permite detectar, de manera objetiva
y cuantitativa, la forma en que cada acción llevado a cabo por la empresa influye en
otros circuitos, lo cual implica tomar a su vez otra serie de medidas, entrando así en un
provechoso ciclo de mejora continua.

2.3. ¿Cómo se aplica?

2.3.1. Paso 1: Realizar la definición estratégica.

En este paso deberás definir:

a) Misión: Este estatuto es el que comunica el propósito para el que fue creada la empresa.

b) Visión: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige una empresa, un vistazo al
futuro de cómo se ve en 10, 15 o 20 años.

c) Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la filosofía y forma de
trabajar, así como la manera en que se conduce la gente que labora en ella, y los
comportamientos que se promueven tanto de manera interna como hacia afuera de la
organización.

d) Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo, así como las acciones y
recursos requeridos para lograrlos. La estrategia debe de contestar la pregunta cómo se va
lograr concretar la misión, visión y valores.

Existen 3 tipos de estrategias según Michael Porter, reconocido como el padre de la

estrategia moderna.

1) Liderazgo en costos
2) Diferenciación
3) Enfoque

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 2.3.2. Paso 2: Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo
plazo.

Una vez que hayas definido los objetivos debes categorizarlos para tener un balance
adecuado, de acuerdo a la metodología de Balanced Scorecard deberás ubicarlos en alguna
de las siguientes categorías o perspectivas:

a) Financieros / numéricos
b) Enfocados en el cliente
c) Procesos
d) Desarrollo y aprendizaje.

2.3.3. Paso 3: Generar formato de Balance Scorecard para la Dirección

General.

Teniendo tus objetivos categorizados y priorizados, es momento de generar el formato el

cual se forma de varias columnas con conceptos importantes, te los presento a modo de
ejemplo para que puedas visualizarlos de mejor manera.

• Objetivo definido.
• Métrica.
• Meta a lograr.
• Peso del objetivo.
• Resultado del periodo.
• Indicador visual del Resultados.
• Plan de acción/Iniciativas Estratégicas

2.3.4. Paso 4: Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico.

El siguiente paso para la implementación del BSC consiste en que el director asigne a cada
uno de sus gerentes los objetivos que les corresponden según su área de operación. A este
proceso se le conoce como cascadeo de objetivos.

2.3.5. Paso 5: Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico.

Cuando ya tienes tus formatos listos para ingresar la información, una consideración muy
importante es que te asegures de contar con las fuentes de información más fidedignas y
confiables de las cuales obtendrás los datos de los resultados de cada una de las métricas
para llevar a cabo las revisiones periódicas del Balanced Scorecard.

Las fuentes de información que utilices para obtener los datos relevantes deberán tener 3
características esenciales:

a) Ser confiable.

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b) Tener la información accesible y con facilidad de obtención.

c) Estar actualizadas o en línea.

2.3.6. Paso 6: Hacer las revisiones de BSC o de desempeño de los objetivos.

Para calificar el avance en logro de los objetivos, poder identificar los retrasos en tiempos y
poder tomar decisiones efectivas respecto a las actividades que se tienen que llevar a cabo,
puedes asignar según tus parámetros un identificador visual según el nivel de cumplimiento
al momento de la revisión, como podría ser un semáforo.

2.3.7. Paso 7: Ciclo de mejora de tu sistema de BSC.

Cuando se implementa en una empresa la metodología del Balanced Scorecard es

importarte considerarla como parte de la filosofía de gestión de la empresa, no solamente
un tablero de, es por esto que una pieza esencial es la mejora continua. Después de seis
meses o un año de haber comenzado a utilizar la metodología, es importante que volver a
evaluar la misión, visión, valores, estrategia y objetivos, esto con el fin de identificar si el
camino trazado es el correcto, si las metas fueron realistas o no y si es necesario realizar
ajustes conforme se van teniendo las evaluaciones y las retroalimentaciones.

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3. ANALISIS PEST

3.1. ¿Qué es?

El Análisis PEST es un análisis de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos

en el entorno externo de la organización, los cuales pueden afectar las actividades y el
desempeño. El nombre viene de las siglas en ingles de Political, Economic, Social y
Technological.
Este análisis es una herramienta simple y eficaz que se utiliza para evaluar la situación actual
de la empresa y de esta manera identificar las principales fuerzas externas (a nivel macro)
que puedan afectar al negocio. Estas fuerzas pueden crear tanto oportunidades como
amenazas.
En los objetivos del análisis PEST están:
• Conocer los factores externos que afectan a la organización.
• Identificar los factores externos que pueden cambiar en el futuro.
• Explotar los cambios (oportunidades).
• Defenderse de ellos (amenazas) mejor que los competidores.
3.2. ¿Cómo se aplica?

3.2.1. Paso 1: Entender los factores de la PEST.

• Político: Esto analiza cómo los asuntos legales y las regulaciones gubernamentales
afectan la probabilidad de que un negocio sea exitoso y rentable. Los temas que
deben ser considerados incluyen la estabilidad política, las leyes de empleo, las
regulaciones de seguridad y las regulaciones comerciales.

• Económico: Este factor se centra en los aspectos económicos para determinar si

pueden o no desempeñar un papel en el éxito de un negocio. Deben tenerse en
cuenta cuestiones como el crecimiento económico, las políticas de desempleo y el
ciclo económico del país, así como las tasas económicas, de interés y de inflación.

• Social: Se examinan los aspectos culturales y demográficos para determinar si la

empresa puede competir en el mercado. Este factor ayudará a evaluar las
necesidades de los consumidores, así como las cosas que los obligan a hacer una
compra. La distribución por edades, los cambios en el estilo de vida, el crecimiento
de la población, la demografía, el medio ambiente, la salud y la conciencia educativa
son algunas de las cuestiones importantes que deben tenerse en cuenta.

• Tecnológico: Este factor analiza los factores que afectan a los medios para llevar su
producto o servicio al mercado. La tecnología disponible puede hacer que sea fácil
o difícil mejorar el nivel de producción o entrar en la industria. Por lo tanto, es

16
 necesario tener en cuenta aspectos como el gasto público en tecnología, los avances
tecnológicos y el ciclo de vida de la tecnología disponible, así como el papel de
Internet y los cambios en ella (si los hubiera).

3.2.2. Paso 2: Recopilar datos relevantes.

A continuación, debe recopilar todos los datos relevantes que pueda sobre el entorno
externo de la empresa. Usted puede encontrar la mayor parte de la información en
Internet. Es una forma rápida, fácil y asequible, pero también puede realizar su propia
investigación.

3.2.3. Paso 3: Identificar oportunidades.

Una vez que haya reunido toda la información necesaria, el siguiente paso es evaluarla e
identificar las oportunidades que estos cambios pueden brindarle. Por ejemplo, ¿podría
abrir nuevos mercados, ayudarle a desarrollar nuevos productos o hacer más eficientes los
procesos?

3.2.4. Paso 4: Identificar las amenazas.

Además de identificar las oportunidades que estos cambios pueden traer, también es
importante determinar si están minando su negocio. Esto le permitiría prevenir
problemas, o al menos reducir su intensidad. Por ejemplo, si un declive en una parte de su
mercado es inminente, ¿podría abrir su negocio en otras áreas?

3.2.5. Paso 5: Tomar acción.

Ahora que se han identificado las oportunidades, es el momento de aprovecharlas

incluyéndolas en su plan de negocios. Del mismo modo, si existen riesgos significativos,
tome las medidas adecuadas para eliminarlos o gestionarlos.

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