Estrategia: Objetivos, proceso estratégico y

formulación
1. Concepto y evolución de la estrategia
1.1. Concepto de estrategia
estrategia para la empresa en lo que se refiere a planificación
organización, gestión de sus recursos humanos, marketing, etc.

Por esta razón, la cúpula de la empresa deberá planificar su estrategia en

función de los objetivos que persiga.
para lo que deberá definir claramente lo que quiere conseguir, la forma de
conseguir los objetivos fijados y, posteriormente, un sistema de control. Es lo
que se denomina Formulación e Implantación de la estrategia.
Con la formulación de la estrategia, la dirección de la empresa define los
objetivos que pretende alcanzar.
El instrumento más común que se emplea para realizar un completo análisis
de la empresa y del entorno que la rodea es el llamado Análisis DAFO.
¿En qué consiste el Análisis DAFO?
Consiste en identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa, así
como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que ésta
desarrolla su actividad.

Una empresa ágil y dinámica será capaz de convertir una amenaza del
mercado en una oportunidad de negocio.
Para concluir esta sección, se ofrecen definiciones formales del concepto de
estrategia:
 La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la
adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la
consecución de estos objetivos. Alfred Chandler, Strategy and Structure
(Cambridge, MA: MIT Press, 1962).
 ...es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de las principales
políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que
definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de
compañía que pretende ser. Kenneth Andrews, The Concept of
Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971).
  La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El
único propósito de la planificación estratégica es permitir que la
empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja
sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone,
así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para
distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente. Kenichi
Ohmae, The Mind of the Strategist (Harmondsworth: Penguin Books,
1983).

1.2. El éxito de la estrategia

Como venimos diciendo, la empresa debe saber responder claramente a
dos preguntas:
1. ¿Qué objetivos perseguimos?
2. ¿Qué acciones hemos de desarrollar para el logro de tales fines?
3. Los elementos de las estrategias de éxito son: 

1.3. Estrategia de empresa y de negocio

La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia
la obtención de beneficios.

Las fuentes de rentabilidad superior son:

Estrategia corporativa
Define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados, selecciona el
ámbito en el que la empresa compite.
Estrategia de negocio
Se ocupa de cómo compite la empresa en el mercado seleccionado.

1.4. Funciones de la estrategia en la empresa

A nivel directivo la estrategia se emplea como el medio para realizar
diversas funciones, como:
1.Ser el soporte de los procesos de toma de decisiones
Aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa,
tanto en las pequeñas del día a día como en las más importantes.
2.Proceso de coordinación y comunicación
Responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la
coordinación y el consenso de las decisiones empresariales.
3. Meta
El propósito estratégico. Una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y
persigue como fin último la supervivencia de la empresa.
Otro punto de vista de la empresa: Shareholders – Stakeholders
Abarca a todas aquellas personas u organizaciones que, de una u otra forma, se
benefician de la implantación con éxito de una estrategia en una determinada empresa.

Shareholders
Son los accionistas de la empresa.
Stakeholders
Son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. 

La actividad de la empresa no sólo afecta a los accionistas, sino también a sus

trabajadores, consumidores (clientes), competidores, y a la sociedad en
general. Por ello es preciso analizar las consecuencias de las acciones
empresariales para los diversos grupos. Este análisis de las consecuencias y
la implantación de mejores prácticas empresariales constituyen parte de
la responsabilidad social de la empresa. 

1.5. Medir el beneficio

Los beneficios que crea una empresa no son fácilmente medibles, pues están
en función de a qué persona u organización le interesen los resultados o la
supervivencia de la misma.

Revisemos algunos ejemplos de intereses posibles de cada uno de estos

grupos: 
a. Clientes. Creación de valor para sí mismos con los productos o
servicios que requieren de la empresa.
b. Competidores. Los resultados de la empresa, la organización interna.
c. Entidades financieras. La solvencia de la empresa.
d. Organizaciones no gubernamentales. La labor social de la empresa.
e. Sindicatos de trabajadores. La defensa y protección derivadas de las
condiciones de trabajo de los empleados.
f. Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver a la sociedad:
vinculación con las actividades ciudadanas, respeto al medio ambiente.
g. Estado. Los beneficios de la empresa, respecto a los impuestos que
recauda.

1.6. Visión y misión

Visión
La Visión de una empresa, organización o persona, es cómo ve la misma un
determinado negocio en un futuro fijado.
Misión
Consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera
de los considerados anteriormente. En otras palabras, es la función de una
organización dentro de su particular visión del entorno.
Ejemplo
Se aconseja formular la Misión desde una perspectiva del cliente y no centrados en
una tecnología.

1.7. El análisis sectorial

En el análisis externo, vamos a ver cómo afecta el entorno al

funcionamiento de la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar su
beneficio.

Con el análisis sectorial se pretende:

a. Estructura del sector

Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en
su competencia y rentabilidad.

b. Competencia y rentabilidad

Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de

la empresa, siendo esta última menor cuanto mayor sea la primera.

c. Tendencias del sector

La anticipación en cuanto a tendencias del sector para ser más dinámicos que los
competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor.

d. Acciones comunes

Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.

e. Oportunidades de negocio

Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades

de la competencia.

1.8. Análisis dinámico del entorno

Relación información – tiempo – cambio

Hablamos ahora del dinamismo de la compañía, ya que éste puede

propiciar beneficios importantes a la empresa. 
Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los
cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en
oportunidades y debilidades en fortalezas.
Del análisis del entorno al análisis sectorial
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la
empresa, directa o indirectamente.
Determinantes del beneficio sectorial: demanda y competencia
Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la
supervivencia de la empresa. 

Los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:

a. El valor del producto o servicio para el cliente.
b. La intensidad de la competencia.
c. El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena
de producción.

La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos

en qué estructura de sector se encuentra nuestra empresa podremos
predecir tendencias dentro del mismo y el comportamiento de la
competencia, lo que favorecerá el dinamismo de nuestra empresa.
Paradigma ERC

Estructura – Conducta - Resultado

En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector.
Este es el que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la
Estructura del sector condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.

1.9. Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas

de Porter
Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente, hay que
mencionar a Michael Porter (Harvard Business School). Porter considera
que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen
determinados por las propias características de dicho sector .

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Este modelo trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector
determinado.

Porter considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el

capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión
competitiva.
Poder de negociación de los compradores
Dentro de cada sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son:
los mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos
financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus
bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores u otros
fabricantes).

En los mercados de productos, son dos los factores que influyen en la

determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente
a sus clientes:

Sensibilidad de los compradores al precio. Depende de:

 El coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de
bebidas).
 El grado de diferenciación del producto.
  La intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el
sector del automóvil).
 La importancia de la calidad del producto.
 Poder relativo de negociación.

En el poder de negociación de los compradores con respecto a los

vendedores influyen los siguientes factores:
a. El tamaño y la concentración de los compradores con respecto a los
proveedores.
b. La información de los compradores.
c. La posibilidad de integración vertical.

La competencia de los productos sustitutivos

Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características
del producto original. Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la
competencia, la aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el
precio de éstos.

Pero no siempre el consumidor compra el producto sustitutivo por razones de

precio. La relación de confianza del consumidor con un producto es
mayor cuanto más complejas sean las necesidades satisfechas por el
mismo.
Poder de negociación de los proveedores
Los compradores son las empresas del sector y los productores de los inputs son los
proveedores.

Definición del sector: ¿cuál es el mercado relevante?

1. En primer lugar, una empresa debe delimitar cuál es el sector del que participa.
Para los economistas, el sector es un grupo de empresas que suministra a un
mercado. De acuerdo con ello, cuando definimos el mercado en el que
queremos actuar, hemos de ponerle límites. Es decir, hasta dónde llega el
mercado relevante.
2. La empresa deberá estudiar su sector y ser ella misma la que, con su mejor
juicio, marque los límites en los que desarrollará su actividad, es decir, hasta
dónde va a competir, ya sea físicamente o en términos de capacidad productiva.
 3. No necesariamente debe ser tan concisa en la señalización del límite de su sector
o mercado, debido a que un cambio en las condiciones externas podría favorecer
su estrategia, sin que antes estuviera centrada en el mercado cambiante.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados “costes

hundidos”, que son aquellos que debe afrontar la empresa para invertir a
través de determinados activos sin poder recuperarlos cuando decida salir del
sector.
Por esto se dice que cuando no hay “costes hundidos” las empresas “utilizan”
el sector, en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y
crecimiento, sino en los beneficios que pueda generar en un momento
determinado, cuando han extraído intensivamente estos beneficios, se
marcharán.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores se crean barreras de entrada,
que son las siguientes:

Por otro lado, George Yip no cree que la razón de que las empresas decidan
no entrar en un determinado sector de su interés sea debido a las barreras de
entrada, puesto que esas barreras pueden superarse, si se cuenta con los
recursos y capacidades suficientes para poder competir.
Rivalidad entre competidores establecidos
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene
marcada por la competencia entre empresas y la influencia de ésta en la generación de
beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos
beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de
nuevas empresas.
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la
influencia de los siguientes factores:
 Concentración

Se refiere al número de empresas que compiten en un sector y al tamaño de las mismas.

Hay una relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos.
En el caso de oligopolios (mercados liderados por un pequeño grupo de
empresas), la competencia en precios queda limitada a acuerdos de “precios
paralelos “entre las mismas. 

Diferenciación del producto

Pero hemos de hablar en este momento del llamado “producto o servicio
commodity”, que es aquel que sólo se diferencia del resto por el precio. Por
ello, en este caso, la competencia solo se da en el precio, que suele ser muy
bajo, como bajos son también los beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo
de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construcción,
los productos de la minería, etc.

Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde podemos

llegar en la reducción de precios dependerá de la estructura de costes de la
empresa. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costes
variables. Así, en la relación entre costes fijos y variables, predominan los
primeros; la empresa tratará de emprender cualquier negocio para cubrir así
los costes variables.

Veamos un resumen del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter:

Proveedores
Los factores que determinan el poder de los proveedores respecto a los productos son
los mismos que determinan el poder de los productores respecto a los compradores.
Amenaza de productos sustitutivos
 Propensión del comprador a sustituir el producto.
 Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.
Poder de los compradores
Sensibilidad al precio
 Coste del producto en relación al coste total.
 Diferenciación del producto.
 Competencia entre competidores.

Poder de negociación
 Tamaño y concentración relativa de los compradores respecto a los productos.
 Costes de cambio de los compradores.
 Información de los compradores.
 Amenaza de creíble de integración hacia atrás.
Amenaza de nuevos entrantes
 Economías de escala.
 Venta absoluta en costes.
 Diferenciación de producto.
 Acceso a canales de distribución.
 Barreras administrativas o legales.
 Represalias.
Rivalidad
 Diversidad de competidores.
 Concentración.
 Diferenciación del producto.
 Exceso de capacidad y barreras de salida.
 Condiciones de costes.

1.10. Factores claves de éxito

En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe
ingeniárselas para aguantar la presión que efectúan sus competidores.

1.11. Análisis interno

Es por estas condiciones cambiantes que no basta sólo con conocer el

mercado, ya que esto lo puede hacer cualquier empresa. Debe diferenciarse,
hacer cosas distintas, y para ello hay que basarse en la innovación y el
cambio a partir del profundo conocimiento de los recursos con los que la
empresa cuenta.
En un entorno estable, el análisis externo es más importante. Pero en la
actualidad, y con el fenómeno de la globalización como telón de fondo el
entorno para nada es estable. 

Modelo VRIO
Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de
sus recursos, los cuáles deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que
forjen una empresa diferente, se puede lograr el éxito de la estrategia. Para ello nos
basamos en el análisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se
dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO, cuando aporta una ventaja
competitiva para ella. A continuación, explicamos las condiciones que debe cumplir un
recurso para ser VRIO:

Valiosos
Permiten nuevas oportunidades en el mercado.
Raros, únicos o escasos
Específicos de la empresa, difíciles de comprar / obtener en el mercado.
Inimitables
Difíciles de copiar por la competencia.
Inmersos en la Organización de la empresa
Se complementan con otros recursos.

Tipología de recursos de la empresa

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa (haz clic en cada uno de
ellos):
Recursos tangibles
Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se
pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: físicos y financieros.
Recursos intangibles
Actualmente son muy importantes para las empresas. De hecho, muchas empresas se
benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. 
Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y son de
difícil valoración. A continuación, los analizamos e ilustramos con ejemplos.
Reputación
Está relacionada con la relación de confianza entre la empresa y el
consumidor. 
Tecnología
Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explotan. Se
relaciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de
marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales.
Cultura
De todos es el recurso más intangible, pero, a la vez, de los más valiosos, y es
que la cultura identifica a la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su
orientación, sus comportamientos.
Recursos humanos
Entendemos por Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados
o colaboradores de una organización. Frecuentemente es la función o gestión que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los empleados de la
organización.

Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las
personas que trabajen en ellas:
 Conocimiento.
 Comunicación.
 Motivación.

Recursos, capacidades y ventaja competitiva

Para alcanzar una ventaja competitiva, hemos de identificar bien, mediante un análisis
interno, cuáles son los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Los
recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de
trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutinas organizativas). De esta
manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la
empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las
tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con
el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.

Las rutinas organizativas eficaces son capacidades para la empresa, y

desde ahí nacen las ventajas competitivas. La estrategia se basa en las
capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y, por
consiguiente, los objetivos fijados. Y todo ello está ligado a los factores claves
de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito
sectorial.

1.12. Cadena de valor

Análisis de la cadena de valor

Se emplea como un criterio para identificar las capacidades de una empresa a
partir de la desagregación de sus actividades. Se trata de ver, paso a paso, todo el
proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor,
incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa, etc.).
para explicar el análisis de la cadena de valor, nos basamos en el análisis de
Porter, quien propuso este concepto de cadena de valor, y que vemos en el
siguiente gráfico. Porter distingue entre actividades primarias y
actividades de apoyo.
Las actividades primarias a las que se refiere Porter son aquellas
relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente.
Las actividades de apoyo están más relacionadas con la estructura de la
empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo.

1.13. Capacidades básicas y dinámicas

Capacidades básicas
Son aquellas con las que ya cuenta la empresa. Se definen como “...habilidades de
coordinación y movilización de recursos que generan ventajas competitivas (rentas)”.
Eso podemos comentarlo como la ventaja competitiva traducida en resultados
económicos beneficiosos para la organización, que se generan como consecuencia del
trabajo conjunto de los recursos (stocks, activos) con los que cuenta la empresa.

Pero con las capacidades básicas ocurre lo mismo que con las rutinas
organizativas que comentábamos anteriormente, y es que existe un riesgo, ya
que estas capacidades básicas se hacen muy rígidas y difíciles de cambiar
si no se renuevan; lo mismo que ocurre con una rutina, ya que estas son muy
difíciles de cambiar cuando se encuentran muy asentadas en una organización.
Capacidades dinámicas
Son las nuevas capacidades que debe poseer una empresa debido al entorno en el que se
mueve, tan inestable, competitivo y dinámico. Y es que se exige que las
organizaciones sean flexibles, capaces de responder a los cambios que se den en su
entorno.

Para la creación de capacidades dinámicas partimos de:

Son esos recursos que están disponibles en la organización y que se pueden

utilizar para regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera otras
nuevas y superando rigideces actuales.

No pertenecen a las capacidades básicas actuales, pero existen en cualquier

otro lugar de la organización.

Están especialmente separadas de las capacidades básicas. Actúan como

reserva de conocimientos y recursos que sirven para renovar las capacidades
básicas. En ellas influye la transferencia de capacidades desde fuera de la
organización hasta el núcleo de este.

Es la capacidad que tiene la empresa para resolver problemas y situaciones

complejas de forma sistémica. Esta capacidad constituye una fortaleza
competitiva para la empresa.

La empresa debe ser flexible, adecuándose a esta flexibilidad desde dentro, es

decir, desde los recursos y capacidades con los que cuenta en un momento
dado. Con este requisito la empresa podrá adelantarse a los cambios del
entorno, en lugar de que éstos ocurran antes y condicionen su
supervivencia. Una empresa flexible y dinámica tiene mayor facilidad que
otra para encontrar la ventaja competitiva.

Estrategia: Objetivos, proceso estratégico y formulación

2. Objetivos Estratégicos de la empresa

2.1. Introducción
Los objetivos empresariales inspiran la formulación estratégica, dando lugar a
los objetivos estratégicos, que son guía del comportamiento operacional y táctico de la
compañía.
MODELO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA:

La estrategia, para que pueda ser interiorizada, no la implementa sólo el

equipo de Dirección, sino que debe contar con la colaboración del mayor
número de personas de la organización.

2.2. Maximizar el valor de los accionistas

El objetivo estratégico de maximizar el valor de los accionistas es el objetivo
por excelencia en las organizaciones con ánimo de lucro, ya que tienen por
objeto maximizar el beneficio de sus propietarios.

2.3. Crecimiento sostenido

El objetivo estratégico de Crecimiento Sostenido es un objetivo que puede ser
estandarizable a todo tipo de organizaciones. Aunque no hay que olvidar que la
estrategia de una empresa debe ser única y diferencial.

2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción

costes - Estructura
El objetivo estratégico de Reducción Costes - Estructura busca la meta
genérica de incrementar la rentabilidad, que es un eje estratégico por
antonomasia.

2.5. Fidelización de clientes

El objetivo estratégico de fidelización de clientes suele ser un requisito necesario,
aunque no suficiente, para conseguir un crecimiento sostenible.

Su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor planteada por la

organización, su capacidad para abordar factores como calidad, precio,
relaciones, imagen, de manera que proporcionen en su conjunto valor
agregado al cliente.

2.6. Satisfacción de clientes

La satisfacción de clientes es un objetivo estratégico de primer orden
y adopta un papel de posicionamiento primordial en el mapa
estratégico. A. Capacidades latentes

2.7. Optimización de los plazos de entrega

El objetivo estratégico optimización de los plazos de entrega sirve para lograr clientes
más satisfechos, más fieles, más recurrentes y, por tanto, más rentables.

El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la

buena marcha del resto de objetivos estratégicos de la perspectiva de
cliente.
2.8. Calidad de procesos
Entendemos por proceso el conjunto de actividades mutuamente relacionadas
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

La excelencia en la calidad de procesos da lugar al posicionamiento real

en el mercado. Procesos más eficientes y eficaces permiten asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de las perspectivas de nivel
superior.
2.9. Optimizar la cadena de
aprovisionamiento
El objetivo estratégico de optimizar la cadena de aprovisionamiento persigue
el éxito de todos los actores que forman parte de la cadena de suministro para
minimizar costes y procurar entregas de pedido a tiempo.
2.10. Incentivación y motivación de recursos
humanos (RRHH)
El objetivo estratégico motivar al cliente interno (RRHH) es clave para
conseguir procesos de mayor calidad y eficiencia en la gestión de personas

Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva suele incluir la

formación de los empleados, ya sea como objetivo estratégico o como una
iniciativa para la mejora en la satisfacción de los empleados.

2.11. Mejores prácticas y habilidades (best

practices)
El objetivo estratégico mejores prácticas y habilidades permite identificar los
procesos, actividades o habilidades que por su excelencia deben consolidarse
en la organización para que sirvan de ejemplo en el saber hacer de los
trabajadores.

La implantación de un sistema de mejores prácticas asegura la

continuidad en el saber - hacer de las organizaciones. Una vez
identificados los patrones de excelencia - best practices, se normalizan, se
reproducen y se repiten. La perpetuación de estos en la compañía preservará la
continuidad de sus activos intangibles como inductores de valor.

2.12. Activos intangibles - capital intelectual

En la nueva economía, la gestión del conocimiento está traspasando el
plano puramente teórico, dando paso a un enfoque más pragmático
mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral.

Para ahondar en el conocimiento del capital intelectual se establece su

clasificación en tres grandes bloques:
a. Capital Humano
Se refiere al conjunto de competencias, habilidades y conocimientos que
poseen las personas.
b. Capital Estructural
Un buen sistema de motivación debe ser completo, de forma que provea la
satisfacción de todas las necesidades que la persona genéricamente
siente (fisiológicas, sociales y/o personales).
c. Capital Relacional
Como conjunto de relaciones que la organización mantiene con los grupos de
interés (clientes, proveedores, accionistas...).

El Cuadro de Mando Integral no transforma los activos intangibles en

unidades monetarias, pero mediante la utilización de indicadores no
financieros y relaciones de causalidad se consigue gestionar su aportación a
los mecanismos de generación de valor.
2.13. Renovación back-office inversiones en
TIC
El objetivo estratégico de renovación sistemas de BackOffice forma parte de
la estrategia de dotar a la organización de los medios tecnológicos que
permitan afrontar los retos del futuro con garantías de éxito en materia de
gestión de la información.

Estrategia: Objetivos, proceso estratégico y

formulación
3. El proceso estratégico
Definiciones importantes
Estrategia
Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a seguir.
Metas u objetivos
Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados,
pero no cómo serán logrados.
Políticas
Son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la
acción.
Metas estratégicas
Son las metas principales que afectan a la dirección general y a la viabilidad de la
organización.
Programas
Especifican paso a paso la secuencia de las acciones dentro de los límites
establecidos por las políticas, necesarias para alcanzar los principales objetivos.
Políticas estratégicas
Son las que guían la dirección general y la posición de la organización.
Programas estratégicos
Son los que determinan el empuje y la viabilidad.
Decisiones estratégicas
Establecen la dirección general de una organización y su máxima viabilidad a la
luz de los cambios (predecibles e impredecibles) que ocurren en los ámbitos de su
interés. Ayudan a delinear los límites dentro de los cuáles se va a operar, y
determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas.

Diferencias entre estrategia y táctica

Las estrategias existen en todos los niveles de la organización, relacionadas
jerárquicamente. La diferencia con las tácticas radica principalmente en la
escala de acción o perspectiva del líder (por ejemplo, lo que puede ser una
táctica para el ejecutivo puede ser una estrategia para el jefe de marketing).

Tácticas
Son los lineamientos de corta duración, ajustables, asumen la acción e
interacción y pueden surgir a cualquier nivel.
Estrategias
Son acciones emprendidas al más alto nivel y definen una base continua para
enfocar estos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.

Las estrategias pueden considerarse:

a. A Priori: Como guías de acción.
b. A Posteriori: Como el resultado de un comportamiento decisorio real.
La estrategia real suele diferir de la estrategia planeada a priori, por lo
que para conocer la verdadera estrategia hay que tener en cuenta el
patrón aparente de las metas operativas, las políticas y los principales
programas de la empresa.
Dimensiones de la estrategia
  Metas u objetivos más importantes.
 Políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción.
 Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr
las metas definidas dentro de los límites establecidos.

Se debe tratar de construir una posición sólida, pero a la vez flexible que
permita a la organización lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
comportamiento.

Existen múltiples “rangos” de grandes estrategias jerárquicamente

relacionadas y sustentables entre sí, congruentes con el nivel de
descentralización de la organización.

Criterios para una estrategia eficaz

Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, los siguientes factores:
Tipos de estrategia
Los distintos aspectos serán estratégicos según el contexto, sin importar si
la intencionalidad estuvo presente antes de la acción o si fue asumida después.

La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos, clientes,

ciudadanos, control, etc.
La estrategia como...
La estrategia como plan
Es un curso de acción conscientemente determinado, es una guía para abordar una
situación específica.

Las estrategias tienen dos características esenciales:

a. Se desarrollan antes de las acciones donde se aplicarán.
b. Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

Las estrategias como plan pueden ser:

a. Generales.
b. Específicas.

Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra
para lograr un objetivo.

La estrategia como patrón

La estrategia es un modelo.

La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo

es. Un patrón de comportamiento puede ser una estrategia o no.

Las estrategias pueden ser:

La estrategia como posición

Es la fuerza mediadora entre la organización y el medio ambiente, entre el contexto
interno y el externo.
Una posición puede definirse en función de un solo contrincante, varios contrincantes o
con relación a los mercados.
Nicho
Porción de un segmento de mercado en la que los individuos poseen características y
necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta
general del mercado.

La estrategia como perspectiva

El contenido de la estrategia como perspectiva implica no solo la selección de una
posición, sino una manera particular de percibir el mundo.
La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.

Interrelación
a. La estrategia como posición o perspectiva resulta compatible con la estrategia como
plan o como patrón.
b. Una estrategia emergente implica que un patrón surgió y fue reconocido, de tal modo
que dio origen a un plan formal, quizás con una perspectiva global.
c. Los planes y las posiciones pueden modificarse, pero las perspectivas son inmutables.
Son más difíciles de cambiar y se acercan más a un patrón que a un plan.
d. La posición puede modificarse con facilidad si es compatible con la perspectiva
existente.

Estrategia: Objetivos, proceso estratégico y

formulación
4. Formulación de la estrategia
4.1. El concepto de estrategia corporativa

Este patrón hará posible la especificación de objetivos y gobernará de

forma directa la movilización de recursos para hacer que las decisiones
sean efectivas. Algunos aspectos de este patrón de decisiones serán
inalterables, tales como: el compromiso con la calidad, con la tecnología, las
buenas relaciones laborales...etc., y otros aspectos de la estrategia se podrán
modificar: cómo será la línea de producción, el proceso de manufactura o el
estilo de ventas.

Una estrategia se diferencia de otra por:

a. Línea de productos o servicios ofrecidos.
b. Mercados o segmentos del mercado en los que se ofrecen los productos
o servicios.
c. Seguridad del capital frente a niveles de rentabilidad.
d. Abastecimiento.
e. Manufactura.
f. Investigación y desarrollo.
 g. Relaciones laborales.
h. Tamaño, forma y clima de la organización.

Formulación de la estrategia
La estrategia corporativa es un proceso organizacional, pero es posible abstraer del
proceso los aspectos importantes: la formulación y la implantación.

Formulación de la estrategia
Las principales actividades y subactividades de la formulación de la estrategia
incluyen:
a.  La identificación de oportunidades y amenazas en el entorno en el que se
desarrolla la compañía.
b. La estimación de los riesgos.
c. La valoración de los puntos fuertes y débiles de la organización, así como los
recursos disponibles.
d. La financiación de la operación.
e. Objetivos en cuanto a utilidad.
f. La evaluación de la capacidad real y potencial para tomar ventaja en relación
con las necesidades de mercado.
La opción estratégica que resulte de mezclar la oportunidad y la
capacidad en un nivel aceptable de riesgo constituye la estrategia
económica.

Implantación estratégica
La implantación de la estrategia comprende una serie de actividades y subactividades
de naturaleza administrativa:
a. Diseño de una estructura organizacional apropiada, con sistemas de información
y relaciones que permitan la coordinación de actividades subdivididas.
b. Sistemas de incentivos, controles y evaluación de desempeño para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Para el éxito de la estrategia el papel del liderazgo personal es importante y

decisivo.

Existe una gran interdependencia entre la formulación y la implantación del objetivo

corporativo.
La elección de una estrategia contiene un importante rasgo ético,
asociándolo con lo que la compañía debería hacer.}
4.2. Relacionar las oportunidades con los
recursos
La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con
la identificación de las oportunidades y los riesgos en su entorno.

4.3. Identificación de factores

Competencia corporativa y recursos
Una empresa debe conocer sus fuerzas y limitaciones y mantener una
constante y adecuada observación del entorno en el que se mueve.

Puntos fuertes y fuentes de las capacidades

Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el
crecimiento y la diversificación, se acrecientan principalmente en
la experiencia de fabricar y comercializar una línea de productos o
servicios, así como en la habilidad de diferenciación para explotar una
oportunidad.
En toda empresa, el estilo en que la competencia, los recursos y valores se
combinan debería ser único y original, brindándole a la estrategia un
tratamiento de singularidad.

4.4. Evaluación de estrategias de negocios

El producto de la evaluación de las estrategias de negocios presenta las

respuestas a tres preguntas:
a. ¿Son adecuados los objetivos de negocio?
b. ¿Son adecuados los planes y las políticas principales?
c. ¿Los resultados obtenidos hasta ahora confirman las premisas en las
que se apoya la estrategia, o las contradicen?

Los puntos importantes que el analista deberá confrontar en la evaluación

estratégica son:
a. Si la estrategia está dedicada como prioridad a la selección de metas y
objetivos.
b. Si la estrategia de negocios es tratada como única y de manera original.
c. Si la tarea de evaluación de estrategias implica un estilo administrativo
que se sustenta.

4.5. Principios de la evaluación de las

estrategias

Entre las diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de
negocios, se pueden distinguir los siguientes criterios generales.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas
que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de imitar.