EVALUACIÓN DEL

AMBIENTE EXTERNO
DE UNA COMPAÑIA
Integrantes:
Ríos Valdez Luis Humberto
Vega Sotelo Odalys Michelle
Gastelum Ruiz Bethany Alejandra
Villanueva Moreno Javier Alejandro
Dos facetas de la situación de una compañía son especialmente pertinentes:

• Las condiciones competitivas en la industria en que opera la compañía su

ambiente externo.

• Los recursos y capacidades organizacionales de la compañía su ambiente interno.

Un diagnóstico profundo de los ambientes interno y externo de la compañía es un

prerrequisito para que los administradores logren formular una estrategia que se
ajuste de manera excelente a la situación de la compañía, lo cual constituye la
primera prueba de una estrategia ganadora.
La tarea de idear una estrategia siempre debe de comenzar por evaluar la
situación externa e interna de la empresa (como base para elegir un rumbo de
largo plazo y elaborar una visión estratégica), y continuar después con una
valoración de las estrategias y modelos de negocios más prometedores para
culminar en la elección de una estrategia específica.
 ESQUEMA DE ANALISIS ESTRATEGICO DE LA
SITUACION DE LA COMPAÑÍA ANTE LA ELECCION DE
UNA EMPRESA
 COMPONENTES ESTRATÉGICA PERTINENTES
DEL MICROAMBIENTE DE UNA EMPRESA

El microambiente
engloba el amplio
contexto ambientan
en que se ubica la
industria que incluye 7
factores
¿Qué clase de fuerza competitiva enfrentan los miembros
de la industria y que intensidad tiene cada una?

Las fuerzas competitivas nunca son las mismas para la industria.

El modelo de competencia de las 5 fuerzas es una herramienta mas poderosa para
diagnosticar las principales presiones competitivas de un mercado.
1) la competencia de vendedores rivales
La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas es casi siempre la maniobrabilidad en el
mercado y la competencia por la preferencia del comprador, presentes entre los
vendedores rivales de un producto o servicio.
2) la competencia de nuevos participantes a la industria
Las empresas de nuevo ingreso a un mercado traen consigo una nueva capacidad de
producción, el deseo de establecer para sí un lugar seguro en el mercado y, algunas veces,
recursos sustanciales. La gravedad exacta de la amenaza de ingreso en un mercado
particular depende de dos clases de factores: las barreras al ingreso y la reacción esperada
de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.
3) Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos
Las empresas de una industria resienten una presión competitiva por las acciones
de las compañías de una industria relacionada cuando los compradores
consideran los productos de ambas industrias buenos sustitutos.
4) Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del
proveedor
Los proveedores de los miembros de la industria representan una fuerza
competitiva fuerte o débil dependiendo de si tienen el poder de negociación
suficiente para influir en los términos y condiciones de la oferta en su favor.
5) Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del
comprador y de la sensibilidad al precio
Los compradores ejercen fuertes presiones competitivas sobre los miembros de la
industria según
1) el grado en que los compradores tienen poder de negociación
2) la medida en que los compradores son sensibles al precio.
 Etapas de las fuerzas competitivas

 Para determinar la naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una

industria determinada implica elaborar un cuadro de la competencia en tres
etapas:
 • Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que
intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones
competitivas.
 • Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de
las cinco fuer-zas (vigorosa, de moderada a normal, o débil).
 • Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas
permite ganar beneficios atractivos.
Análisis de la dinámica de la industria

La administración en condiciones cambiantes comienza con un análisis estratégico

de la dinámica de la industria.
Esto abarca tres pasos:
1) identificar los impulsores del cambio
2) determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan
para hacer la industria más o menos atractiva
3) determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para
los impactos del cambio anticipado.
 Posiciones comparativas en el mercado de cadenas
minoristas selectas. Ejemplo de un mapa de grupos
estratégicos

los mapas de grupos

estratégicos revelan
qué empresas son
competidoras cercanas
y
cuáles lejanas.