SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

ZONAL AREQUIPA ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS

Curso : Racio a!i"acio E#$r%saria!

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AREQUIPA 3 PER4 5100

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INDICE

Resumen Introduccin 1. Administracin de la estructura y los sistemas 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. Estructura Sistemas Estrategia El estilo El personal, las ha ilidades y las metas superiores !a estrategia y la organi"acin El cam io estrat#gico !a organi"acin y el desempe%o !a estructuracin de las organi"aciones

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1.10. 'ecanismos (sicos de coordinacin 1.11. )ar(metros *undamentales del dise%o 1.12. ,actores situacionales 1.13. !as con*iguraciones -onclusiones Recomendaciones /i liogra*0a Ane1os

RESUMEN El presente tra a2o tiene como *inalidad dar a conocer los sa eres acerca de la administracin y la relacin con los sistemas, tomando esto como una ha ilidad para *acilitar una uena y ordenada administracin en la cual detallaremos cada uno de los roles 3ue se cumplen al poner en practica este tipo de administracin para las empresas.

INTRODUCCION
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!a mayor0a de las empresas en el mercado siempre uscan so resalir, es por ello 3ue uno de los importantes *actores es la uena administracin en su entorno, para esto se plantea una nue4a estrategia a utili"ar 3ue es la estructura en la organi"acin y en los sistemas, con la cual se de er( poner en practica adecuadamente para o tener resultados positi4os. El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una institucin (sica nue4a o alg5n nue4o grupo dirigente, han surgido tan r(pido como la administracin desde principios de siglo. !a administracin es el rgano social encargado de hacer 3ue los recursos sean producti4os, esto es con la responsa ilidad de organi"ar el desarrollo econmico 3ue re*le2a el esp0ritu esencial de la era moderna. 6na organi"acin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcan"ar o 2eti4os espec0*icos lo 3ue signi*ica 3ue las organi"aciones se proponen y construyen con planeacin y se ela ora para conseguir determinados o 2eti4os. !a administracin posee caracter0sticas como uni4ersalidad, especi*icidad unidad temporal, 4alor instrumental, amplitud del e2ercicio, *le1i ilidad, entre otras 3ue ser(n ampliadas en este contenido7 Adem(s poseen di*erente elementos como8 a la e*iciencia, otras e*icacia, producti4idad, disciplinas. coordinacin de recursos, o 2eti4os y grupos sociales 3ue la hacen El proceso administrati4o comprende las acti4idades interrelacionadas de8 plani*icacin, organi"acin, direccin y control de todas las acti4idades 3ue implican relaciones humanas y tiempo. !a administracin de empresas posee cinco 4aria les principales 3ue constituyen su estudio las cuales son8 tarea, personas, tecnolog0a, am iente y estructura.

2. ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS

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2.1.

ESTRUCTURA !a *inalidad de una estructura organi"acional es esta lecer un sistema de papeles 3ue han de desarrollar los miem ros de una entidad para tra a2ar 2untos de *orma ptima y 3ue se alcancen las metas *i2adas en la plani*icacin. El pro lema estructural hoy en d0a no es el 3ue en la mayor0a de los dise%adores organi"acionales pierden su tiempo esto es como di4idir las tareas es decir me2or apuntar 3ue es un asunto de coordinacin y de gran rele4ancia, por lo tanto a3u0 se ordenara y se pondr( cada tema en su lugar el desa*0o implica no tanto pretender la comprensin de todas las dimensiones posi les sino de desarrollar una ha ilidad para centrarse en a3uellas dimensiones 3ue en determinados momentos resultan importantes para la e4olucin de las organi"aciones y estar listos siempre para los cam ios cruciales.

2.2.

SISTEMAS Se entiende por sistemas a los procedimientos *ormales e in*ormales 3ue hacen 3ue la organi"acin *uncione d0a a d0a y a%o a a%o7 el sistema de presupuestos de in4ersiones y capital es decir un sistema de capacitacin en cuanto a presupuestos. )ara muchos administradores la pala ra sistemas posee una connotacin a urrida es decir lo 4en mas complicado, pero resulta muy sorprendente 4er 3ue estos sistemas de ordenamiento a la empresa pueden generar grandes cam ios y llegar a una e*ecti4idad organi"acional

2.3.

ESTRATEGIA !a estrategia son todas a3uellas acciones 3ue son planeadas por una compa%0a en respuesta o como anticipacin en los cam ios y su medio am iente e1terno. !a estrategia es una 4aria le de cr0tica para el dise%o organi"acional y mucho m(s critica es en la practica.

2.4.

EL ESTILO
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El pro lema 3ue se tiene con el estilo no consiste en reconocer su importancia, mas ien en recalcarla tanto. !as personalidades no cam ian o al menos es lo 3ue la sa idur0a popular sostiene. !as organi"aciones suelen escuchar lo 3ue los administradores dicen, pero solo creen en lo 3ue hacen. 6no de los elementos del estilo del administrador es la manera en 3ue opta por distri uir su tiempo es decir hacer una planeacin detallada de las cosas, por lo cual e1iste una in*inidad de las cosas a los 3ue los administradores de er0an dedicar su atencin. 2.5. EL PERSONAL, LAS HABILIDADES Y LAS METAS SUPERIORES El personal es el *actor importante de la empresa con *recuencia se 4e amena"ado de dos maneras es decir tiene 3ue estar siempre capacitado y tener sistemas y m#todos de e4aluacin para 3ue genere una renta ilidad y una calidad de ser4icio en su tra a2o, en cuanto ha ilidades esto esta relacionado de ido a 3ue cada uno de los integrantes de la empresa de er( poseer estas capacidades e1traordinarias para tener impulsos nue4os 9ideas de*inidas: para poder rindar una aplicacin estrategia y lograr una e*iciencia del personal *rente a una e*icacia de ser4icio , solo as0 se lograran las metas superiores es decir a3uellas aspiraciones 3ue se 3uieren lograr y 4an relacionadas a los o 2eti4os corporati4os. 2.6. LA ESTRATEGIA Y LA ORGANI ACI!N El centro de gra4edad de las empresas depende de donde empe" la cadena de a astecimiento industrial, las industrias manu*actureras ser4ir(n para e1plicar la cadena industrial, la l0nea 3ue separa la cadena en dos segmentos di4ide la industria en corriente arri a y a a2o. !as etapas corriente arri a a%aden un 4alor reduciendo la 4ariedad de materias primas 3ue pro4ienen del su suelo a unos cuantos art0culos de primera necesidad, a3u0 la mentalidad del administrador esta dirigida a la estandari"acin y la e*iciencia mientras 3ue las etapas de corriente a a2o a%aden el 4alor mediante
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la produccin de una 4ariedad de productos 3ue satis*acen las di*erentes necesidades del consumidor. !as compa%0as corrientes arri a 4an impulsadas por un capital y un presupuesto as0 como poseen di*erentes controles de los recursos y proyectos, las de corriente a a2o tam i#n cuentan con un capital pero son impulsadas por el presupuesto de in4estigacin y desarrollo. 2.7. EL CAMBIO ESTRATEGICO El primero 3ue de e reali"ar una organi"acin consiste en integrarse de manera 4ertical en la industria. Al alcan"ar cierto tama%o, la organi"acin puede retroceder a etapas anteriores para garanti"ar *uentes de a astecimiento y asegurar *uer"a de negociacin con los 4endedores o ien a4an"ar para garanti"ar mercados y 4olumen para in4ersiones de capital y con4ertirse en un cliente 3ue proporciona in*ormacin so re nue4os productos. El centro de gra4edad esta lece la ase de la cual surgir(n los su secuentes cam ios estrat#gicos es decir como compa%0a y como una industria madura. 2.8. LA ORGANI ACI!N Y EL DESEMPE"O !os negocios relacionados son a3uellos cuya mo4ili"acin es hacia industrias nue4as desde su propio centro de gra4edad. )or lo general las compa%0as corriente a a2o adoptan un es3uema de di4isiones con centros de utilidad descentrali"ados en mercadotecnia, manu*actura e in4estigacin y desarrollo. !os estudios so re el desempe%o econmico comparan los distintos patrones estrat#gicos y el concepto de adaptacin entre estrategia y organi"acin los dos con2untos de resultados tienen implicaciones en cuanto a dise%o de organi"aciones. Es muy di*0cil cam iar el centro de gra4edad, independientemente en donde se u i3ue la organi"acin en la cadena industrial. la ra"n es un cam io de centro de gra4edad 3ue re3uiere el desmantelamiento de la estructura de poder 4igente, el recha"o de algunos.
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2.9.

LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANI ACIONES !os espacios de control y tipos de *ormali"acin y descentrali"acin de los sistemas de planeacin as0 como las estructuras matrices no de en ser seleccionados de manera independiente, como un comprador 3ue escoge 4erduras en el mercado por el contrario estos elementos de dise%o organi"acional de en con*igurarse de manera lgica en grupos consistentes. )ara comprender estas situaciones se de e entender los

mecanismos por los cuales las organi"aciones coordinan sus acti4idades, los par(metros 3ue se utili"an para dise%ar sus estructuras y sus contingencias o *actores situacionales. 2.10. MECANISMOS BASICOS DE COORDINACION todas las acti4idades humanas desde la *a ricacin de artesan0as hasta el descenso del hom re en la luna son necesarios para la di4isin del tra a2o en 4arias la ores para 3ue tengan una reali"acin e*ecti4a y el desempe%o en la coordinacin de las tareas para lle4ar a ca o la acti4idad en cuestin. !a estructura de una organi"acin puede ser de*inida sencillamente como la totalidad de maneras distintas en las 3ue el tra a2o ha sido di4idido en la ores di*erentes para despu#s lograr la coordinacin entre tales tareas e1isten la adaptacin mutua de la coordinacin de tra a2o mediante el sencillo proceso de la comunicacin in*ormal 9;ue generalmente es la mas e*ecti4a: y la Super4isin directa en la 3ue la persona coordina las ordenes y otros 3ue por lo general indica 3ue un gran numero de personas siempre de er( tra a2ar 2untas. As0 la coordinacin tam i#n tiene 3ue lograrse a tra4#s de la estandari"acin del proceso de tra a2o 3ue signi*ica la especi*icacin es decir una programacin del contenido directamente de los procedimientos, la estandari"acin de los resultados 3ue es la especi*icacin no de lo 3ue se 3uiere hacer sino de los resultados, la estandari"acin de las ha ilidades 3ue son iguales al conocimiento
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aun3ue no muy rigurosas, la estandari"acin de las normas 3ue son lo 3ue los tra a2adores comparten en una serie de creencias comunes y por lo tanto logran una coordinacin a partir de estos hechos. Estos mecanismos de coordinacin se consideran como elementos (sicos de la estructura y as0 parece 3ue a medida de 3ue e1iste el tra a2o organi"acional se mantiene cierto orden y se 4uel4e di*0cil y comple2o. <al es as0 3ue m5ltiples organi"aciones un mecanismo 3ue otros, al menos en ciertas etapas de su 4ida. =e hecho las organi"aciones 3ue no pre*ieren ninguno parecen m(s procli4es o politi"arse, simplemente por los con*lictos 3ue por lo general surgen cuando las personas tienen 3ue ri4ali"ar para o tener cierta in*luencia en un 4acio relati4o de poder. 2.11. PARAMETROS #UNDAMENTALES DEL DISE"O !a esencia del dise%o organi"acional es la manipulacin de una serie de par(metros 3ue determinan la di4isin del tra a2o y el logro de la coordinacin, algunos de ellos implican el dise%o de posiciones indi4iduales>, otros el dise%o de la superestructura 3ue implica el dise%o y la tomad e decisiones de la organi"acin, los principales par(metros del dise%o estructural y los 40nculos con los mecanismos de coordinacin, entre ellos tenemos8 !a especiali"acin del tra a2o 3ue se re*iere al numero de tareas determinadas en un puesto y control !a *ormali"acin del comportamiento 3ue se re*iere a

estandari"acin del proceso de tra a2o mediante la imposicin de instrumentos de operacin y descripcin de puestos. !a capacitacin 3ue es la utili"acin de programas *ormales de instruccin.

El adoctrinamiento 3ue son los programas y t#cnicas mediante las normas de las organi"aciones 3ue ser(n estandari"adas.

!a agrupacin de unidades 3ue es la seleccin de

ases los

cuales *orman unidades y tienen 2erar3u0a y orden superior. El tama%o de la unidad 3ue es el numero de posiciones contenidas en una sola unidad El sistema de control y planeacin y control se utili"an para estandari"ar los resultados. !os dispositi4os de enlace 3ue se re*ieren a toda la serie de mecanismos utili"ados para estimular la adaptacin mutua dentro de las unidades. !as posiciones de enlace 3ue son puestos creados para coordinar directamente en el tra a2o de dos unidades !os grupos de tra a2o temporales y permanentes 3ue son *ormas de reuniones institucionales 3ue congregan a miem ros de4arias unidades de ases intensi4as !os grupo de tra a2o temporales !os administradores integradores !a estructura matri1 3ue conduce a la conclusin natural en un ni4el de organi"acin.

2.12. #ACTORES SITUACIONALES E1isten di4ersos *actores de contingencia o situacionales 3ue in*luyen en la seleccin de estos par(metros de dise%o y 4ice4ersa. Se comprende entre ellos la edad y el tama%o de la organi"acin su sistema t#cnico de produccin, 4arios sistemas de poder como por
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e2emplo si es o no controlada de manera rigurosa por in*luenciadores e1ternos. Algunos de los e*ectos de estos *actores, 3ue aparecen con *recuencia en la literatura so re las in4estigaciones. 2.13. LAS CON#IGURACIONES Se de e contar con un directorio con una estructura est(ndar esta lecida para los proyectos, dentro de un repositorio de administracin de la con*iguracin 9p.e2. -?S:. Si es un proyecto o mdulo nue4o se crear( un nue4o directorio en el repositorio. Si se trata de mantenimiento se utili"ar( el 3ue ya e1ista para ese proyecto. Se de en de esta lecer y controlar los permisos necesarios para el acceso y mantenimiento de dicha in*ormacin para el e3uipo de tra a2o y la gente in4olucrada en su ela oracin. Este repositorio puede estar en el ser4idor central de proyectos y lo de e de crear el administrador de la con*iguracin al comen"ar un nue4o proyecto en la *ase de concepcin, a solicitud del l0der de proyecto. El l0der del proyecto de e asegurarse 3ue los miem ros del e3uipo mantengan actuali"ados sus respecti4os productos@documentos del proyecto en el repositorio de administracin de la con*iguracin del proyecto, dentro del su directorio 3ue les corresponda y utili"ando los est(ndares para la identi*icacin de los archi4os y sus 4ersiones. El repositorio de tra a2o de e ser creado por soporte a2o solicitud e1presa del administrador de proyectos, y todos los documentos y archi4os del proyecto se mane2ar(n de *orma centrali"ada en dicha li rer0a, incluyendo el cdigo y li rer0as e2ecuta les.

CONCLUSIONES PRIMERA

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!a *inalidad de una estructura organi"acional es esta lecer un sistema de papeles 3ue han de desarrollar los miem ros de una entidad para tra a2ar 2untos de *orma ptima y 3ue se alcancen las metas *i2adas en la plani*icacin.

SEGUNDA !as compa%0as corriente arri a y las corriente a a2o son entidades muy di*erentes. !as di*erencias un tanto e1ageradas a3u0 dada la dicotom0a conlle4an a di*erencias predominantes, trayectorias de sucesin y creencias en 4alores administrati4os. TERCERA
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Se llama autoridad de l0nea por 3ue a un superior se le concede una l0nea de autoridad entre sus su ordinados. =e a3u0 surge el )rincipio escalar8 cuanto m(s clara sea la l0nea de autoridad desde el puesto gerencial, m(s alta ser( la l0nea de autoridad hasta todos los puestos su ordinados y m(s clara ser( la responsa ilidad por la toma de decisiones.

CUARTA
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<oda organi"acin crea su propia cultura o clima, con sus propios ta 5es, costum res y usos. El clima o cultura del sistema re*le2a tanto las normas y 4alores del sistema *ormal como su reinterpretacin en el sistema in*ormal, as0 como las disputas internas y e1ternas de los tipos de personas 3ue la organi"acin atrae, de sus procesos de tra a2o y distri ucin *0sica, de las modalidades de comunicacin y del e2ercicio de la autoridad dentro del sistema. =ichos sentimientos y creencias colecti4os, se transmiten a los nue4os miem ros del grupo.

RECOMENDACIONES

!a administracin incluye lo siguiente

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P$%&'%()*&. Esta lecimiento de los o 2eti4os y las estrategias para su negocio. O+,%&)-%()*&. =ecisiones calendarios. P'+./&%$. -ontratacin, entrenamiento y despido de empleados. D)+'(()*&. Super4isin y moti4acin de los empleados. C/&0+/$. E4aluacin y an(lisis del estado del negocio. PASOS PARA LOGRAR UNA BUENA COMUNICACI!N <enga algo ueno 3ue decir y est# preparado para decirlo ien. =0galo ien 9re3uiere pr(ctica:. =ecirlo con sinceridad, pensar y 3uerer lo 3ue se dice. Ser re4es y decirlo con estilo. so re las tareas, delegacin de tareas,

Intensidad al decirlo, sentimientos *uertes, es la gran di*erencia. !as pala ras por s0 solas producen un cierto e*ecto, las pala ras dichas con con4iccin logran todo el e*ecto. ABo lo diga si no lo sienteA. )ersuasin cuando se comunica.

BIBLIOGRA#IA
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-onsultor0a en 'arCeting, Recursos Dumanos y Ser4icios en In*orm(tica E -apacitacin !a oral y Empresarial 'int" erg FAdministracion de la estructura y los sistemasG
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El proceso estrat#gico8 conceptos, conte1tos y casos E Escrito por Denry 'int" erg,Hames /rian ;uinn,Hohn ?oyer

ANE1OS

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