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ORGANIZACIN COLATERAL

Una organizacion colateral es una estructura paralela a la organizacion Iormal


(Iuncional, por un producto o matricial), y que el administrador puede emplear para
apoyar la estructura Iormal. La organizacion colateral atiende situaciones que
diIicilmente serian consideradas por la estructura Iormal. Se construye para cumplir una
tarea o un proposito particular y luego se desaparece. Tiene normas diIerentes a las
vigentes en la empresa, que se utilizan para identiIicar y resolver problemas
relacionados con la organizacion Iormal que aparenta no tener solucion. Este tipo de
estructura, integrada por el mismo personal de la organizacion Iormal, tiene las
siguientes caracteristicas:

1. Los canales de inIormacion estan abiertos para que todos los administradores
puedan comunicar sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el
intercambio de inIormacion relevante es completo y rapido
2. Sus normas estipulan un analisis cuidadoso de los metodos, alternativas y
obietos de la organizacion
3. Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs
de la organizacion Iormal son los outputs de la organizacion colateral. La
problematica o situacion que priva en la organizacion Iormal (inputs) alimenta
en la organizacion colateral, lo cual se reIleia en la solucion de problemas
(outputs). Las decisiones Iinales se toman dentro del contexto de la organizacion
Iormal.
4. Una caracteristica importante es que los administradores de la organizacion
Iormal pueden ayudar a resolver problemas que aIectan a la estructura inIormal.




ESTRUCTURA VENTA1AS DESVENTA1AS
MATRICIAL O Especializacion; el conocimiento
Iuncional puede ser aplicado en
todos los proyectos.
O Nuevos productos o proyectos
pueden ser implantados
rapidamente, dada la Ilexibilidad
de las personas para 'deslizarse
entre orientaciones por producto o
Iuncionales, segun lo demanden las
circunstancias.
O Pueden adaptarse a cambios en el
ambiente porque privilegia
aspectos tanto Iuncionales como
proyectos.

O Reconoce y produce mecanismos
para delinear con legitimidad la
Iuerza de los multiples recursos de
la organizacion.
O Mantiene la coherencia entre
diIerentes departamentos y
proyectos por los requerimientos
de comunicacion entre
administradores.
O Puede ser diIicil de maneiar.


O Incrementa la ambigedad de las
Iunciones, lo que ocasiona tension
para asignar persona a mas de un
departamento.



O Si un balance de Iuerzas entre
Iormas estructurales, ya sea por
productos o Iuncional, puede
disminuir la productividad de una
empresa.
O Se requiere madurez de los
integrantes de la empresa para que
acepten este tipo de estructura.

O Es cara.

O Requiere de tiempo para su
implementacion.

O Se puede aplicar en todo tipo de
empresa.

UNCIONAL O Promueve la especializacion de
actividades.
O Reduce el uso doble de recursos
escasos y usa al maximo los
recursos disponibles.


O Facilita la comunicacion y el
desempleo. Los ieIes de una
organizacion es la mas Iacil de
implantar.
O Al inicio de una organizacion es la
mas Iacil de implementar.
O Hace hincapies en las tareas
rutinarias.
O Fomenta una estrecha perspectiva
de carrera para los administradores,
lo cual limita sus capacidades para
altas posiciones gerenciales.

O Multiplica las dependencias
departamentales.


O Podria ser 'comodo para la
organizacion implementar y
continuar con esta estructura,
aunque no sea la meior
!OR
!RODUCTO
O Reconoce recursos en la
interdependencia
interdepartamental.
O Fomenta la orientacion hacia los
resultados.

O Admite diversiIicacion de
habilidades y entrenamiento.

O Promueve la delegacion de
autoridad y responsabilidad.
O Podria usar recursos y habilidades
de manera ineIiciente.

O Limita la promocion de carrera para
los especialistas Iuera del
departamento.
O Impone demandas de multiples
papeles sobre las personas. Pueden
provocar mucha tension.
O Podrian promover obietivos con
una division muy estrecha.
La organizacion colateral provee la Ilexibilidad necesaria y la oportunidad de respuesta
para resolver problemas deIinidos, lo cual permite a la empresa maneiar el cambio e
innovacion sin romper la estructura Iormal y los mecanismos necesarios para el maneio
de tareas repetitivas.

Un eiemplo practico de este tipo de de organizacion lo constituyen los grupos
multidisciplinarios con personal de distintas aereas que conIorman la empresa. Tremec
(Transmisores y Equipos Mecanicos, dedicadas a la Iabricacion de transmisores
manuales y automaticas para automoviles, tractores, etc.), ubicadas en la ciudad de
Queretaro, Mexico.
Como opera?
Supongamos que el problema a resolverse es el siguiente: nuestro proveedor 'estrella
decide de Iorma sorpresiva cambiar de giro de manera que ya no nos surtira.. Que
hacer?

La empresa cita de inmediato a los responsables de cada una de las areas Iuncionales
involucradas. Cuales?
O Compras (Obviamente)
O Finanzas
O Produccion
Alguna otra?
Luego entonces, se reunen en salas especialmente preparadas para sesionar y encontrar
una rapida solucion al problema presentado.
Si se siguiera las lineas Iormales de mando para resolver la situacion planteada Cuanto
podria tardar la respuesta? No olvidemos que la solucion por encontrar debe ser
expedita, so pena de generar perdidas para la organizacion!

Resultados obtenidos
En muchas organizaciones, de Estados Unidos principalmente se ha reportado como
exitosa la operacion de la estructura colateral ya que debido a la Iacilidad con que opera
se ahorran horas-hombre al ventilarse con mayor eIicacia situaciones diIiciles de
contemplar por la organizacion Iormal.
No es comun que empresas mexicanas empleen este tipo de estructura paralela, ya que
solo tratan de apoyarse en un esquema equivalente: el comite o los grupos inIormales de
trabaio. Como ya se menciono. Tremec es una de las que aplican de manera sistematica
esta intervencion.

CONCLUSIONES
El diseo de organizaciones implica la eleccion de tres dimensiones claves que existen
en las empresas:
O La estrategia
O El tipo de estructura existente
O Los mecanismos para integrar a las personas en la organizacion
Por lo tanto, se puede adoptar un determinado tipo de estructura organizacional de
acuerdo con la situacion que se presente entre la organizacion y el ambiente.
Se debe analizar con cuidado las ventaias y desventaias de cada tipo de estructura, y
ponderar cuales son las consecuencias de adoptar determinado tipo.
Lo que se puede asegurar es que independientemente de la estructura que se les adopte,
este debe ser muy Ilexible para poder modiIicar de ser necesario- su diseo estructural
y adoptar el esquema que meior se adecue a las circunstancias.














CALIDAD DE VIDA EN EL TRABA1O
Es indudable que desde el momento mismo en que el hombre aparecio sobre la Iaz de la
tierra ha existido la inquietud de buscar las razones de su existencia. Ademas, aunada a
esa inquietud, han surgido diversas hipotesis relacionadas con la deIinicion de la calidad
de vida el trabaio (CVT).
La CVT se reIiere al caracter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su Iinalidad es
crear una atmosIera laboral excelente para los empleados que contribuya a meiorar los
indices economicos de la organizacion.
Existen ciertos elementos clave que pueden contribuir a la CVT, entre ellos:
reconocimiento al trabaio, supervision adecuada, trabaio desaIiante, clima laboral
armonioso, equidad, desarrollo integral y enriquecimiento del trabaio. El trabaio
humanizado presupone Iundamentalmente que es preIerible oIrecer lo meior para los
trabaiadores: los empleos, la tecnologia y el ambiente laboral. Los experimentos socio
tecnicos surgen en la decada de 1960. Volvo, empresa automotriz Sueca, es una de las
pioneras al respecto.
Esta guarda estrecha relacion con el diseo o enriquecimiento-dentro del trabaio, el cual
se origina a partir de los estudios de Herzberg de los Iactores higienicos y motivadores.
El enriquecimiento del trabaio consiste en crear cinco dimensiones clave o Iundamentos
que permiten que este sea algo real, a saber:













1970
roaramas socloLecnlcos
Calldad de vlda en el Lraba[o
1960
uesarrollo Craanlzaclonal
1930
8elaclones Pumanas
1900
AdmlnlsLracln clenLlflca
Ldad medla
Lra arLesanal
LsclavlLud













Los elementos de un programa tipico de CVT comprenden aspectos tales como
comunicacion abierta, sistemas equitativos, interes por la seguridad laboral de los
trabaiadores y la participacion de estos en el diseo de puestos.
Muchos de los programas se centran en el enriquecimiento del trabaio. Aparte de los
programas tendientes a meiorar el sistema socio tecnico de trabaio, los programas CVT
suelen hacer hincapie en el desarrollo de habilidades, la reduccion del estres
ocupacional y el establecimiento de relaciones mas cooperativas entre la direccion y los
empleados.
Durante su evolucion, la CVT utilizo la division total del trabaio, una ierarquia rigida y
la estandarizada de la mano de obra para alcanzar sus obietivos de eIiciencia.
En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo de personal, este incrementa sus mas
grandes necesidades en lugar de trabaiar solo para ganar lo necesario.
Trabaio Humanizado
La CVT produce un ambiente laboral mas humano. Trata de cubrir tanto las necesidades
prioritarias de los trabaiadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades
mas desarrolladas de estos y oIrecer un ambiente que los estimule a meiorar sus
capacidades.
La CVT se basa en el principio de que los trabaiadores constituyen capital humano que
deben ser desarrollados y no solo utilizado. Mas aun, de acuerdo con este enIoque, el
Calldad de
vlda en el
Lraba[o
Supervlsln
adecuada
1raba[o
desaflanLe
Cllma laboral
armonloso
Lquldad
(modelo de !
SLacv Adams)
uesarrollo
lnLearal
LnrlqueclmlenLo
del Lraba[o
8econoclmlenLo
al Lraba[o
trabaio no debe implicar condiciones negativas ni constituir una presion excesiva ni
periudicar o degradar al aspecto humano del trabaiador. Por ultimo, debe contribuir a
que el trabaiador se desempee en otras actividades vitales, como los de ciudadano,
conyuge o padre.
En un aspecto Iundamental, el trabaio humanizado presupone que se debe oIrecer lo
meior para los trabaiadores: los empleos, la tecnologia y el ambiente. No es una accion
unica que se mantiene de manera indeIinida. Por el contrario se necesita un reaiuste
continuo de estos Iactores con el Iin de mantener el equilibrio.
La Irase calidad de vida en el trabaio Iue implementada en estados Unidos a Iinal de la
decada de 1960 para tratar de solucionar el estres en las empresas causado por la pobre
calidad de vida en el lugar de trabaio, lo cual dio lugar a:
O Sistemas socio tecnicos de trabaio meiorados
O Equipos de trabaio naturales
En el siguiente paso de los empleados enriquecimiento es 'enIocar los equipos de
trabaio. Cuando los empleos han sido diseados de tal manera que una persona
desarrolla un ciclo completo de trabaio para producir un articulo completo o una
subunidad el el, se dice que esta desempeando un modulo natural de trabaio. El trabaio
inIluye de manera natural desde el principio hasta el Iin y proporciona al individuo una
sensacion de identiIicacion y signiIicacion de la tarea. De manera similar, puede
integrarse varios empleos en un equipo natural de trabaio que desempee una unidad
completa de trabaio. Por ello, los empleados cuyas tareas requieran que trabaien iuntos
estan mas capacitados para aprender unos de otros y para desarrollar un equipo. Los
equipos naturales de trabaio tambien permiten que aquellos que desempean una labor
rutinaria desarrollen mas sensibilidad para poder dar signiIicado a la tarea, que se
sientan mas unidos a un equipo mayor que desempean una tarea importante. Asi,
resulta sorprendente como nuestro deseo de lograr la especializacion lleva con
Irecuencia a la separacion de personas que son necesarias para integrar equipos
naturales de trabaio.
En el siguiente paso de los empleados enriquecidos y los equipos naturales de trabaio
son los sistemas socio tecnicos de trabaio meiorados, en los cuales toda la organizacion
o una parte de ella crean un sistema equilibrado, humano y tecnico. El obietivo es
desarrollar un enriquecimiento total del trabaio, que requiere cambios de mayor
magnitud, particularmente en los procesos de Iabricacion especializada.
El proceso completo de produccion podria requerir una nueva reingenieria con el Iin de
integrar las necesidades humanas mientras que otros establecimientos necesitarian
cambios para poder propiciar el trabaio en equipo. El obietivo Iundamental es disear
un sistema completo de trabaio que sirva tanto a las necesidades de las personas como a
los requerimientos de produccion.

Experimentos Socio tecnicos
Se han realizado numerosos experimentos innovadores relacionados con la calidad de la
vida laboral y los sistemas socio tecnicos enriquecidos. Durante la decada de 1960 se
llevaron a cabo dichos experimentos en VOLVO (Suecia) y en GENERAL MOTORS
(Estados Unidos), ambas empresas del ramo automotriz, ademas de otro realizado en
GENERAL FOODA de TOPEKA (Estados unidos). La inIormacion que se obtiene
mediante estos experimentos da una idea de lo que se aprendido de cada uno. De hecho,
se siguen eIectuando otros experimentos como los de Digital Equipement.
A principios de la decada de 197, VOVO construyo una nueva planta de armado en
KALMAR, Suecia, donde trato de incorporar innovaciones tecnicas, de gerencia y
sociales que cubrieran meior las necesidades de los empleados. El diseo costo casi
10 mas que una planta convencional, pero VOLVO corrio este riesgo porque conIio
en asegurar de este modo una mayor satisIaccion y productividad asi como una mayor
reduccion del ausentismo y rotacion del personal. La Iabrica Iue diseada para armar
60 000 automoviles al ao utilizando equipos de 15 o20 trabaiadores para cada tarea
importante. Por eiemplo un equipo arma sistemas electronicos mientras otro se ocupa de
los Irenos. Cada equipo cuenta con su propia area de trabaio y su propia autonomia. El
equipo asigna el trabaio a los miembros y establece el ritmo de los mismos. No existe
linea de montaie. Los equipos pasan a la zona correspondiente a recoger un vehiculo
cuando lo necesitan, y lo transportan a su lugar de trabaio. Cuando terminan, el
automovil se coloca en la siguiente zona, procedimiento que permite a cada equipo
trabaiar a su propio ritmo, siempre cuando se cumpla los requerimientos de produccion.
Cada equipo se encarga de abastecer el material necesario y maneia su propio
inventario. Esta situacion es muy diIerente a la linea tradicional de ensamblaie. Volvo
continua sus esIuerzos de incrementar la eIiciencia y de meiorar la calidad de vida
laboral mediante otros experimentos en sus plantas de montaie de autobuses, taxis y
camiones en toda Suecia.
Evaluaciones independientes de su exito en Kalmar revelaron que tanto los costos de los
trabaiadores de la planta como de los oIicinistas eran los mas baios de la compaia. Los
empleados sealan que sus trabaios son meiores que los de la linea tradicional de
montaie, y se siente un mayor deseo de poder tomar la iniciativa y lograr su desarrollo
en el trabaio.
Cuales son los criterios en que se basan el diseo socio tecnico de las organizaciones?
1. Integrar Iunciones de apoyo en el trabaio diario tales como:
O Mantenimiento
O Control de calidad
O Proceso sociales (ConIlicto, liderazgo, motivacion)
2. Diseo del trabaio que constituye un desaIio. Todas las actividades deben
requerir habilidades de orden superior tales como planeacion, diagnostico, etc.
Ademas, la tecnologia de trabaio debe estar diseada para eliminar trabaios
monotonos y rutinarios.
3. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaie. Se debe considerar la
conIormacion de grupos semiautonomos de trabaio y pagar por lo que el
personal aprende y no por lo que hace.
4. En este enIoque, los supervisores actuan como Iacilitadores y no como los ieIes,
es decir, son responsables de desarrollar grupos y de Iacilitar que estos tomen
decisiones.
5. Por ultimo, si se cuenta con la inIormacion disponible en todos los niveles de la
organizacion, la toma de decisiones se realiza lo mas cerca posible del problema,
ademas de que se crea un sistema permanente de retroalimentacion de
desempeo.












CONCLUSION
No existe una deIinicion concreta de lo que es calidad de vida en el trabaio; sin
embargo, una persona ciertamente la experimenta cuando se presenta los siguientes
Iactores:
a) La persona desea estar en la organizacion y no se siente obligada a permanecer
en ella.
b) Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el primer intento.
c) El personal encuentra en su trabaio Iacetas tan importantes o mas que en otros
aspectos de su vida.
,e[oramlenLo
de la
lnnovacln
,e[oramlenLo
de la
comunlcacln
,e[oramlenLo
de la
producLlvldad
,e[oramlenLo
de las
capacldades
lnLervencln
de C1v
Es prudente remarcar que la autentica calidad de vida en el trabaio implica mantener un
equilibrio e interrelacionar los siguientes tres aspectos claves en la vida de todo ser
humano:
O Persona
O Trabaio y
O Familia.










BIBLIOGRAA
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I) Ribbins Stephen. Comportamiento Organizacional