REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRA

EN EDUCACIN MENCIN: PLANIFICACIN EDUCATIVA

COMPETENCIAS GERENCIALES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y EL DESEMPEO LABORAL DE LOS DOCENTES EN ESCUELAS BSICAS Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster Scientiarum en Educacin Mencin Planificacin Educativa

Autora: Lcda. Roselin Camacho C.I: 15.626.173 Tutor: MSc. Joan Lozada

Maracaibo, Junio de 2011

COMPETENCIAS GERENCIALES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y EL DESEMPEO LABORAL DE LOS DOCENTES EN ESCUELAS BSICAS

AGRADECIMIENTO Quiero ofrecer el reconocimiento pleno a quienes han permitido finalizar este trabajo A la ilustre Universidad del Zulia por abrirme las puertas y permitirme culminar este gran esfuerzo. 1. A Msc. Joan Lozada, tutor, amigo por su preocupacin y gua constante en el desarrollo de este estudio. A los docentes y personal directivo de las propuesta. A todas aquellas personas que de alguna manera contribuyeron en la culminacin de esta meta. Escuelas Bsicas del

Municipio san Francisco I por sus valiosos aportes a los resultados de esta

A TODOS MIL GRACIAS

INDICE GENERAL NDICE GENERAL LISTA DE CUADROS LISTA DE TABLAS LISTA DE GRFICOS RESUMEN INTRODUCCIN................................................................................... CAPITULO I El Problema.. Planteamiento del Problema................................. Formulacin del Problema.......................... Objetivo de la Investigacin...................................................................... Objetivo General.................................................................................. Objetivos Especficos........................................................................... Justificacin de la Investigacin......................................................... Delimitacin de la Investigacin......................................................... CAPITULO II Marco Terico. Antecedentes de la Investigacin.......................................................... Bases Tericas............................................................................... La Gerencia Educativa..... Acepciones sobre el Trmino Competencias 1 3 4 9 9 9 10 10 11 12 13 17 17 20

Origen y Evolucin del Modelo de Competencias Tipos de Competencias....... Competencias Directivas...... Desempeo Docente........ Roles del Docente.. Satisfaccin Laboral..... Sistema de Variables..... CAPITULO III Marco Metodolgico Enfoque Epistemolgico Tipo de Investigacin. Diseo de la Investigacin Poblacin y Muestra.. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.. Validez y Confiabilidad. Procedimiento de la correlacin de las variables. Procedimiento de la Investigacin.. CAPITULO IV Resultados de la Investigacin Anlisis de los Resultados... Asociacin de las variables..

21 21 30 40 41 47 50 52 53 54 55 55 56 57 58 59 60 61 70

Conclusiones. Recomendaciones... CAPITULO V La Propuesta Lineamientos Estratgicos Fundamentacin de la Propuesta.... Justificacin de la Propuesta

72 74 75 76 78

Lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias 79 requeridas por el personal directivo en escuelas bsicas Referencias Bibliogrficas................................................................. Anexos...... 83 88

LISTA DE CUADROS CUADRO 1 2 3 Operacionalizacin de la Variable........................... Poblacin y Muestra..... Baremo.. Pp. 51 56 57

LISTA DE TABLAS TABLAS 1 2 3 4 5 6 Dimensin: Rol de Director......................... Dimensin: Rol de Coordinador.... Dimensin: Rol de Mentor..... Dimensin: Rol de Facilitador... Dimensin: Roles del Docente..... Dimensin: Satisfaccin Laboral.. Pp. 61 63 64 65 67 68

LISTA DE GRFICOS GRFICO 1 2 3 4 5 6 Pp. Dimensin: Rol de Director......................... 62 Dimensin: Rol de Coordinador.... Dimensin: Rol de Mentor.... 63 64

Dimensin: Rol de Facilitador... 66 Dimensin: Roles del Docente..... 67 Dimensin: Satisfaccin Laboral.. 69

Camacho Roselin. COMPETENCIAS GERENCIALES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y EL DESEMPEO LABORAL DE LOS DOCENTES EN ESCUELAS BSICAS. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para graduados. Maestra en Planificacin Educativa, Abril de 2011. Pp. 105. Resumen La presente investigacin tuvo como propsito Determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I del Estado Zulia. La investigacin fue de tipo descriptiva-correlacional, con un diseo no experimental, transeccional correlacional, dirigido a una poblacin conformada por dos estratos: el primero constituido por 3 directivos y el segundo por 44 docentes de Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Para la recoleccin de datos se empleo la tcnica de la encuesta y dos cuestionarios ambos estructurados por 22 tems y una escala con cinco alternativas de respuestas (05) siempre, (04) Casi Siempre, (03) a veces; (02) Casi Nunca y (01) Nunca. Estos fueron validados mediante el Juicio de Expertos, y para determinar su confiabilidad se aplic el coeficiente de Alfa Cronbach el cual arroj un coeficiente de 0,72 y 0,83 respectivamente. Para establecer la asociacin entre las variables se emple la frmula de Omega al Cuadrado. Al establecer la asociacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes se comprob que existe una asociacin estadsticamente significativa entre las variables, indicando que a medida que aumentaron las Competencias Gerenciales del personal directivo igualmente aumentaba en un 98% el Desempeo Laboral de los docentes que laboran en las Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I del Estado Zulia. Palabras Clave: Competencias Gerenciales, Desempeo Laboral, Escuelas Bsicas, Docentes, Personal Directivo.

Camacho Roselin. EXECUTIVE MANAGEMENT STAFF RESPONSIBILITIES AND JOB PERFORMANCE OF TEACHERS IN SCHOOLS BASIC. Universidad del Zulia. Faculty of Humanities and Education. Division of Graduate Studies. Master of Educational Planning, April 2011. Pp 105. Summary The present research was to determine the relationship between managerial competencies of managers and job performance of teachers in Primary Schools of the San Francisco I Zulia state. The research was descriptive and correlational study, with a non experimental, cross correlation, led to a population consisting of two layers: one composed of 3 directors and the second by 44 teachers of Primary Schools of San Francisco Municipality, Zulia state I . For data collection technique was used in the survey and two both structured questionnaires and a 22-item scale with five response options (05) always (04) Almost always, (03) sometimes, (02) Almost Never and (01) Never. These were validated by expert opinion, and to determine its reliability coefficient was applied which yielded Cronbach alpha coefficient of 0.72 and 0.83 respectively. To establish the association between the variables we used the formula of Omega Squared. To establish the association between managerial skills of managers and job performance of teachers found that there is a statistically significant association between the variables, indicating that as increased managerial skills of managers also increased by 98% Performance employment of teachers working in primary schools of the San Francisco I Zulia state. Key words: Management Competencies, Performance Work, Primary Schools, Teachers, Personnel Board.

INTRODUCCIN En la actualidad, la mayora de las organizaciones se han visto en la necesidad imperiosa de crecer en torno a las personas exitosas que las conforman y a su aporte innovador y creativo; por tanto, stas debern darle mayor importancia al conjunto de caractersticas que se relacionen con un desempeo superior del recurso humano en un determinado puesto laboral, es decir, a sus competencias. Ahora bien, todo esfuerzo organizado se emprende con el propsito de alcanzar fines comunes para lo cual la gerencia constituye un factor preponderante; en ese sentido, la direccin es uno de los elementos gerenciales ms importante, cuya funcin va desde armonizar, coordinar, conducir y hasta asesorar los procesos tendientes a alcanzar los objetivos organizacionales propuestos. De ese modo, la funcin directiva es de vital importancia para la buena administracin, puesto que aunque se cumplan las dems fases administrativas, sin la direccin la gerencia simplemente no existe. Sin embargo, los planteamientos actuales presentan al rol gerencial nuevos retos que impiden que se contine actuando en la forma tradicional; en la actualidad los gerentes deben desarrollar un conjunto de competencias que van ms all de la simple administracin de recursos. De tal forma, los encargados de la funcin directiva deben fortalecer su formacin y conocimientos, desarrollando a la vez un conjunto de competencias gerenciales para desempear ptimamente su rol. En ese sentido, una importante funcin de la direccin actual es promover el cambio y la innovacin en los centros educativos, gestionndolos con procesos de calidad. El aprendizaje y el proceso de cambio es la clave para transformar los centros educativos tradicionales en organizaciones que aprenden; de all que es necesario preparar al equipo directivo y al personal en general segn las exigencias del contexto donde se desenvuelven. En tal sentido, existen una serie de competencias que deben poseer quienes dirigen los centros educativos, ya sea en su interaccin laboral y/o personal, destacando en su desempeo competencias propias de su gestin, lo que es determinante en cualquier organizacin educativa para crear oportunidades para su personal y as fomentar al mximo la productividad. Cuando un director, subdirector o coordinador logra estos valiosos resultados, la gente que esta bajo su responsabilidad puede llegar a ser muy productiva.

2 Por tales motivos, el presente trabajo tiene como finalidad entonces, determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes, para luego proponer estrategias formativas para el desarrollo de un perfil de competencias gerenciales en el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I del Estado Zulia. La estructura de esta investigacin se presenta en cinco captulos: Captulo I: El Problema. Expone de manera detallada el planteamiento y formulacin del problema, los objetivos que guiaron el trabajo, as como la justificacin y delimitacin de la investigacin. Captulo II: Marco Terico. Expone los antecedentes que sirvieron de referencia a la investigacin, las bases tericas en las cuales se sustent y el sistema de variables en estudio, incluyendo la operacionalizacin de las mismas. Captulo III: Marco Metodolgico. En el se describe el tipo de investigacin, diseo, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y procesos de validez y confiabilidad de dichos instrumentos. Captulo IV: Resultados de la Investigacin. En el se presentan los resultados obtenidos, acompaados de sus respectivos anlisis y discusin sobre la base de los objetivos propuestos en el trabajo y los fundamentos tericos que sustentaron el estudio de las variables. De igual forma se presentan las conclusiones y recomendaciones a las que dio lugar el estudio. Captulo V: Propuesta. Presenta estrategias formativas para el desarrollo de un perfil de competencias gerenciales en el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes en Escuelas Bsicas. Finalmente, se presenta la bibliografa consultada y referida en el trabajo as como los anexos del mismo.

CAPTULOI ELPROBLEMA

 CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del problema Todo esfuerzo organizado se emprende con el propsito de alcanzar fines comunes para lo cual la gerencia constituye un factor preponderante; en ese sentido, la direccin es uno de los elementos gerenciales ms importante, cuya funcin va desde armonizar, coordinar, conducir y hasta asesorar los procesos tendientes a alcanzar los objetivos organizacionales propuestos. Para Villegas (1997: 489), la capacidad directiva se entiende como ... el conjunto de habilidades que capacitan para dirigir las organizaciones, estableciendo resultados e implementando sistemas decisorios para lograrlos. De ese modo, la funcin directiva es de vital importancia para la buena administracin, puesto que aunque se cumplan las dems fases administrativas, sin la direccin la gerencia simplemente no existe. Sin embargo, los planteamientos actuales presentan al rol gerencial nuevos retos que impiden que se contine actuando en la forma tradicional; en la actualidad los gerentes deben desarrollar un conjunto de competencias que van ms all de la simple administracin de recursos. De tal forma, los encargados de la funcin directiva deben fortalecer sus funciones desarrollando para ello un conjunto de competencias gerenciales a fin de desempear ptimamente su rol, adquiriendo conocimientos, habilidades y actitudes, basndose fundamentalmente en sus potencialidades y competencias. En consecuencia, Lvy-Leboyer (2000) refiere que se deben desarrollar las competencias gerenciales inherentes a las funciones directivas, puesto que estas afectan la puesta en prctica, de manera integrada, de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin compleja en el marco de una organizacin y dentro del espritu de sus estrategias y su cultura. Por su parte, Tobn (2006: 42) conceptualiza las competencias como aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en una actividad o funcin. Adems este autor, asocia el concepto de competencias con el

6 anlisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican. De tal manera, las competencias constituyen un vnculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en prctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria, por la otra. Por otro lado, los procesos de la globalizacin han permitido visualizar la preponderancia del individuo sobre los dems sistemas, donde es necesario hacer mayor hincapi en las caractersticas personales que necesita poseer un empleado para ser excelente en su desempeo laboral. Adems, el incremento en el desempeo de los empleados implica atender de manera cercana el mejoramiento de sus competencias as como impulsarlos a adquirir otras nuevas. As mismo, las nuevas tecnologas y las tendencias sociales que aparecen en el mundo empresarial contemporneo impactan profundamente la manera como se planifica, gestiona y desarrolla el recurso humano con la finalidad de alcanzar las metas organizacionales. En ese marco, sealan Dalziel, Cubeiro y Fernndez (1996): Las innovaciones tcnicas modifican la combinacin de capacidades directivas y profesionales, as como el propio marco de trabajo, (...) El resultado de todo ello es la necesidad de un mayor porcentaje de profesionales altamente capacitados, que generalmente exigen unos sistemas de gestin mucho ms refinados para responder a un mayor grado de educacin y afn de logro. (p. 47-48). En tal sentido, las organizaciones que desean progresar deben considerar como imprescindible el desarrollo de competencias directivas, teniendo en consideracin las diferencias individuales (de los directores) y las diferencias colectivas (de la organizacin). Los directores deben aprender a medir y valorar aun ms lo que hacen, el alcance de los efectos de su actuacin directiva sobre sus equipos y a modificar su manera de proceder, en caso necesario. Resolver conflictos, orientar a sus subalternos para que consigan resultados, dirigir proyectos e introducir cambios en la organizacin son, todas ellas, situaciones que exigen competencias gerenciales para desempear su rol directivo. Desde esta perspectiva, en el caso del personal directivo que labora en institutos de educacin bsica, el desempeo de su funcin gerencial requiere de un conjunto de competencias, a fin de poder enfrentar los cambios generados por el avance cientfico

7 tecnolgico y al mismo tiempo incorporarlos en beneficio de la institucin; adems, deben poseer conocimiento no slo sobre el proceso educativo, sino tambin respecto a los procesos administrativos que deben dirigir. Tales planteamientos se fundamentan en los sealamientos hechos Morn (1993), quien afirma lo siguiente: ...el proceso gerencial en una institucin educativa, no solo debe estar constituido por las funciones que debe cumplir todo gerente en cuanto a organizar, planificar, coordinar, evaluar y administrar, sino que este como lder debe ser capaz de conducir a todos los miembros de la organizacin al logro de los objetivos de la misma, poniendo en prctica todas las alternativas que estn a su alcance (p. 8). En ese contexto, tambin puede citarse a Douglas (1991), quien seala que la funcin directiva se identifica con los principios de la gerencia moderna en el sentido de que debe establecer objetivos, estructurar la organizacin, determinar los medios, establecer el cuerpo de responsabilidades, as como organizar un sistema adecuado de informacin. De acuerdo a los planteamientos hechos por los autores citados, el personal directivo de instituciones educativas en el cumplimiento de su funcin gerencial deben estar en capacidad de conducir a todos los recursos que las conforman (materiales y humanos) hacia el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. De all que la actuacin de los directores escolares, a partir de la identificacin de las competencias bsicas que la conforman y los elementos que las configuran, constituye una necesidad y resulta de gran utilidad para los procesos de gestin de su personal, en especial del docente. Se hace relevante destacar, que el docente representa un factor humano indispensable dentro de la escuela, estando abierto a todas las posibilidades de cambio, participando en todas las actividades planificadas en pro de la escuela y comunidad, a fin de lograr mayor efectividad en su desempeo laboral como relaciones productivas. Tomando como base lo antes planteado, puede inferirse que el docente es uno de los entes esenciales dentro de la escuela bsica, el cual debe ser valorado segn su desempeo y de acuerdo a su preparacin, por lo tanto, es necesario tomar en cuenta sus potencialidades para ejercer su trabajo; del mismo modo, su capacidad para mediador de aprendizajes entre los alumnos y la comunidad a la cual pertenece; logrando establecer

8 relacionarse y compartir con sus compaeros y alumnos en las actividades que se planifican. Por tal motivo, la Ley Orgnica de Educacin (2009) establece que, para cumplir con la profesin docente, la persona debe disponer por un lado, de una preparacin suficiente, una tica profesional reconocida, y por otro ser egresado de una institucin de educacin superior. As mismo, segn lo contemplado en el Currculo Bsico Nacional y por las exigencias propias de la Educacin Bsica, hoy por hoy, el educador amerita poseer ciertas habilidades, entrenamientos y formacin acadmica que le permitan desempear exitosamente los diferentes roles (ensear, orientar, planificar, evaluar, entre otros) que implica su labor profesional. Estos roles exigen al docente el desarrollo de estrategias para atender a los educandos y ayudarlos a descubrir y desarrollar su personalidad. En consecuencia, el desempeo laboral de un docente debe estar estructurado por el componente profesional, referido a la adquisicin de conocimientos, estrategias y procesos pedaggicos; as como tambin un componente personal que involucre habilidades sociales que faciliten la comunicacin, la interaccin y la socializacin. Al respecto Duarte (2003) seala que el docente es una persona humana, con tendencias, aspiraciones, deseos e insatisfacciones las cuales condicionan su accin personal, pedaggica y educativa, llevndolo a sentirse limitado, desvalorizado y resentido ante la gran responsabilidad que tiene en cuanto a educar, formar y convertirse en lder del proceso enseanza-aprendizaje. Por ello, no cabe duda que las competencias del directivo de la institucin escolar, juega un papel determinante en el desempeo del docente, pues en la medida en que el director como gerente educativo se comprometa con el cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales promover en los docentes bajo su conduccin la calidad, quienes demostrarn sus habilidades, potencialidades, responsabilidades, profesionalismo y excelencia hacia un resultado eficiente en su desempeo laboral. Por ello, adems de planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organizacin educativa, el papel primario de un gerente es influir en los dems para alcanzar los objetivos establecidos por la organizacin educativa. Tal situacin, requiere una persona cuyo perfil integre competencias personales y profesionales como patrones generales de comportamiento y ejecucin de acciones concretas, que propicien el desarrollo con excelencia del ejercicio profesional y, de donde emerjan un

9 conjunto de factores, componentes y relaciones entre los distintos actores, que le impriman calidad al sistema educativo. Es decir, se requiere de un talento humano preparado para cumplir con los objetivos y metas establecidos en el Currculo Bsico Nacional; que responda a los nuevos enfoques gerenciales demostrando dominio de las competencias bsicas y especficas para el desempeo de los roles de director, las cuales se manifestarn en el incremento de los niveles de calidad de los docentes de las escuelas bsicas. No obstante, la realidad indica otra situacin expresada en una serie de obstculos gerenciales y organizativos, que segn describen el Ministerio de Educacin y Deportes (2003) y el Proyecto Educativo Nacional (2000), existen en las zonas educativas y municipios escolares. Esos obstculos son: verticalismo y centralismo en las decisiones; rigidez administrativa, excesivos trmites y recaudos; planificacin

normativa, de simple cumplimiento; estadsticas poco confiables; escasa supervisin y, cuando existe, es bsicamente de carcter fiscalizadora y controladora, as como poca comunicacin entre instituciones educativas, los municipios escolares y las zonas educativas. En lo que respecta especficamente a la accin gerencial de los directivos, Esqueda (2006: 9), seala: "Los directivos en su mayora son ascendidos por aos de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administracin educativa, ejerciendo el cargo de manera emprica". As mismo, no todos los Gerentes Educativos poseen una slida preparacin acadmica en el rea de la administracin de recursos humanos, condicin primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativas. En este orden de ideas, Arvalo (1997: 3), acota "la accin de los directivos se preocupa ms por las actividades administrativas que por la funcin educativa". Esta imprecisin o cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en funcionarios carentes de habilidades para analizar variables contingenciales que correspondan a situaciones especficas, as como carentes de creatividad para aplicar estrategias administrativas ms efectivas y acordes con las teoras necesarias para propiciar mayor interaccin entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional eficiente. En consecuencia, para lograr un desempeo eficiente por parte de los docentes se

10 requiere que el personal directivo posea un perfil de competencias acordes con las necesidades inherente al cargo ocupado. En consecuencia, con esta investigacin se persigue determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia, a fin de proponer estrategias formativas para el desarrollo de un perfil de competencias gerenciales en el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes en tales Escuelas. Formulacin del problema Partiendo de los planteamientos anteriores, se formulan las siguientes interrogantes de investigacin: Cul es la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia? Cules sern los lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias requeridas por el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia? Objetivos de la investigacin Objetivos Generales Determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Proponer lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias requeridas por el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia.

11 Objetivos Especficos Identificar las competencias gerenciales asociadas a las funciones de direccin del personal directivo de Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Describir los roles desempeados por los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Identificar los indicadores de satisfaccin laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Establecer la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Formular lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias requeridas por el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Justificacin de la Investigacin Las instituciones educativas, tienen hoy un gran reto pues se espera que sean exitosas y competentes, lo cual no podr lograrse si no se cuenta con un recurso humano gerencial de alta competencia. En trminos organizacionales, se requiere potenciar la capacidad gerencial de los directivos donde se integren conocimientos, habilidades y actitudes acorde con las necesidades laborales de los docentes a su cargo, de modo que se adopten estrategias productivas e innovadoras a fin de garantizar el xito de su gestin y cumplir con los objetivos institucionales propuestos. Desde el punto de vista terico, la investigacin se apoyar en el empleo de enfoques y teoras del mbito gerencial para el desarrollo de estudios de temas en el rea de la educacin a fin de generar conocimientos ms precisos sobre problemas que se generan en esta rea del conocimiento. En el plano social, el estudio se justifica en funcin de lo expresado por el Ministerio de Educacin cuando propone crear condiciones al interior de las escuelas para una gerencia que trascienda las exigencias estrictamente administrativas, atendiendo al componente personal del director y subdirector para que se constituyan en autnticos agentes de cambio desde los centros educativos.

12 Por otra parte, la gerencia de las instituciones educativas, requiere de talento humano preparado para cumplir con los objetivos y metas establecidos en el Currculo Bsico Nacional; por lo tanto, el gerente educativo, debe responder a los nuevos enfoques gerenciales demostrando dominio de las competencias bsicas y especficas para el desempeo de los roles de director, coordinador, facilitador, mentor e innovador, las cuales se manifestarn en el incremento de los niveles de calidad de las instituciones educativas. A nivel institucional, se pretende proponer herramientas y estrategias que fomenten una relacin director docente de forma armnica y en sintona, como protagonistas del proceso educativo impartidas en las instituciones de educacin bsica, favoreciendo as el clima institucional. El aporte prctico, se traduce en el hecho de que sus resultados permitirn formular lineamientos que contribuyan a mejorar el desempeo docente en armona con los objetivos de la institucin, lo cual conducir a garantizar el fortalecimiento de su labor educativa desde una perspectiva amplia y cnsona con los requerimientos de la sociedad actual. Por otra parte, en su aporte metodolgico, para el logro del cumplimiento de los objetivos del estudio se acudir al empleo de tcnicas de investigacin y aplicacin de instrumentos confiables para determinar las competencias gerenciales que cumplen los directivos y su posible relacin con el desempeo docente. Delimitacin del Estudio El presente estudio se enmarc en la lnea de investigacin Gerencia Educativa, en el rea de competencias directivas, la misma se fundament en los aportes tericos de Alles (2005), Benavides (2002), entre otros. Se realiz sobre una poblacin conformada por directores y docentes adscritos a las Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. El tiempo para su ejecucin estuvo comprendido entre junio 2010 y julio del 2011.

CAPTULOII

14

MARCOTERICO

CAPITULO II MARCO TERICO Antecedentes de la investigacin En la realizacin de la presente investigacin, se efectu una revisin bibliogrfica sobre trabajos desarrollados en reas similares a la abordada en este estudio, los cuales estn centrados en la descripcin de posturas, discursos e indagaciones que guardan vinculacin con las variables de estudio. En tal sentido, se pueden citar los siguientes trabajos: Paz (2008) desarrollo el estudio denominado Competencias Gerenciales Del Director De Educacin Intercultural Bilinge En Organizaciones Educativas. La investigacin tuvo como propsito determinar las competencias gerenciales del director de la Educacin Intercultural Bilinge en las organizaciones educativas de la Parroquia Guajira. El estudio fue de tipo descriptivo, con un diseo de campo, no experimental. La poblacin estuvo constituida por 63 docentes y 15 directivos de las Escuelas de la Parroquia Guajira. Para la recoleccin de datos se disearon dos cuestionarios dirigidos al personal directivo y docente, conformado cada uno por 27 tems y cinco alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. El mismo fue validado mediante la tcnica Juicio de Expertos siendo su confiabilidad de 0,93 calculada mediante la frmula Alfa de Cronbach. Las conclusiones revelaron que las competencias laborales tienen presencia en el personal directivo, destacndose la toma de decisiones aunque por lo general es unilateral. En cuanto a las competencias sociales, se evidenci un liderazgo poco participativo para el cumplimiento de las metas trazadas. Al analizar las competencias cardinales se concluye que el director posee pocas habilidades en la comunicacin para compartir conocimientos. Como se observa, el antecedente es pertinente al presente estudio, a partir de que el mismo logr establecer las competencias que debe poseer personal directivo para permitirle un desempeo ptimo y por ende poder influir en el desempeo efectivo de los docentes. Tambin, Balzn (2008) realiz la investigacin Acompaamiento Pedaggico del

16 Supervisor y Desempeo Docente en III Etapa de Educacin Bsica, la cual tuvo como objetivo general determinar la relacin entre el Acompaamiento Pedaggico del Supervisor y el Desempeo Docente de III Etapa de Educacin en el Municipio Escolar N 4 de Maracaibo, Estado Zulia. La misma se fundament en los postulados tericos de Mosley-Megginson-Pietri (2005), Eslava (2006), Brigg (2000), Gutirrez (2006), Chiavenato (2006) Hernandez, Fernndez y Baptista (2006) entre otros. El tipo de investigacin fue descriptivo-correlacional, de campo con un diseo no experimental, transeccional-transversal. La poblacin del estudio estuvo constituida por 2 supervisores, 4 directivos y 43 docentes con un total de 49 sujetos. La recoleccin de los datos se realiz a travs de un instrumento conformado por 42 temes, utilizando una escala tipo Likert de 4 alternativas de respuesta, validado mediante el juicio de tres expertos. La confiabilidad del mismo se obtuvo a travs de la prueba piloto aplicndose el modelo Alfa Cronbach utilizando el paquete estadstico SPSS, versin 10.0 obtenindose como valor 0,8254** para la variable acompaamiento pedaggico del supervisor y para el desempeo docente 0,8131**, indicando que el instrumento era confiable para ser aplicado a toda la poblacin de estudio. La tcnica de anlisis fue de tipo descriptiva, sta se aplic en el proceso de tabulacin de los datos y para la interpretacin de los mismos recolectados a travs del cuestionario, se hizo el anlisis porcentual y se organizaron en tablas de doble entrada para su representacin. Se concluy que el supervisor educativo presenta marcadas dificultades para el manejo en sus funciones del Acompaamiento Pedaggico limitando el Desempeo de los Docentes bajo su responsabilidad. El estudio antes mencionado se relaciona con la presente investigacin, pues el mismo logr demostrar como la supervisin del gerente educativo influye de manera determinante en el desempeo de los docentes, sirviendo de esta forma de referente metodolgico al presente trabajo. Por otro lado, Gouveia (2007) desarrollo la tesis doctoral Competencias del Gerente Medio de la Universidad del Zulia: Lineamientos para su Desarrollo. La investigacin tuvo como objetivo analizar las competencias que poseen los docentes en cargos gerenciales medios del Ncleo Humanstico de la Universidad del Zulia y proponer lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias requeridas. La investigacin se realiz desde una perspectiva positivista (paradigma

17 cuantitativo), enmarcada en un Proyecto Factible con apoyo en un estudio descriptivo de campo bajo un diseo No experimental, transeccional. La poblacin estuvo conformada por dos estratos: el primero integrado por los 131 Gerentes con y 661 docentes respectivamente, para un total de 772 sujetos. El primer estrato fue seleccionado en su totalidad, en tanto que para el segundo estrato se seleccion una muestra probabilstica estratificada de 104. El estudio se sustent tericamente en los postulados Zabalza (2003), Benavides (2002), Chiavenato (2000), Cerda (2000), Alles (2000), Bonnefoy y otros (2004), Lvy-Leboyer (2003), la Ley de Universidades (1970) y su reglamento. La recoleccin de datos se efectu mediante dos cuestionarios, con cuatro opciones de respuestas. Al mismo tiempo, se elabor un guin de entrevista con tres preguntas abiertas dirigidas a ocho expertos con el fin de determinar las competencias que deberan tener los docentes con cargos gerenciales medios. Tales instrumentos fueron validados por el juicio de siete expertos, y su confiabilidad se calcul por el coeficiente Alfa Cronbach, con resultados altamente confiables de 0,98 para gerentes y 0,97 para docentes. Para el anlisis de datos construy un baremo para ubicar los puntajes arrojados por los instrumentos. De los resultados obtenidos se concluy en la necesidad de proponer lineamientos estratgicos para el desarrollo de las la Universidad del Zulia. El citado estudio constituye un valioso antecedente puesto que logro establecer la importancia de las competencias gerenciales en cargos de direccin para contribuir a la excelencia y eficiencia del proceso gerencial en pro de la calidad educativa por parte de los directores y docentes de escuelas de educacin bsica. As mismo, Marcano y Finol de Franco (2007) realizaron una investigacin titulada Competencias personales y gerenciales de los Directores y Subdirectores de las Escuelas Bsicas, la cual tuvo como propsito determinar las competencias personales y gerenciales que poseen los directores y subdirectores del nivel de educacin bsica, especficamente, de las escuelas de primera y segunda etapa ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia. El estudio fue de tipo descriptivo, de campo, se sustent tericamente en Mercader (1998), Quinn (1995), Ruiz (1992), Requeijo y Lugo (1997), entre otros. Se aplic un competencias requeridas en los docentes con cargos gerenciales medios del Ncleo Humanstico de

18 cuestionario contentivo de sesenta y cuatro (64) tems dirigido a 28 directivos que laboran en diez (10) escuelas bsicas. El mismo fue validado por ocho (8) expertos y su confiabilidad de 0.88, calculada mediante el coeficiente de Alpha Cronbach. Los resultados evidencian que, segn la percepcin de los gerentes educativos encuestados, ellos poseen las competencias personales en un alto dominio de las mismas, especficamente el conocimiento de s mismo, autorrealizacin y autocontrol. Igualmente para las competencias gerenciales en los roles de director, mentor y facilitador con promedios por indicador que oscilan desde 2.98 hasta 3.44 ubicndolos en la categora de alto dominio de la competencia; sin embargo, para el rol de innovador con los indicadores convivir con el cambio (1.66) y pensamiento creativo (1.77) se ubican en muy bajo dominio. Sobre este ltimo rol debern reflexionar quienes gerencian las escuelas en estudio, dada la importancia del mismo en el marco del proceso de reformas e innovaciones que vive el sistema educativo venezolano. El trabajo citado se relaciona con el presente estudio, pues el mismo logr demostrar como una de las competencias del gerente educativo tiene que ver con los procesos de toma de decisiones para lo cual se requiere de ciertas competencias gerenciales que deben desarrollarse. Por otro lado, Nez, (2006) efectu la investigacin Supervisin escolar y desempeo laboral del docente de educacin bsica. La misma estuvo dirigida a determinar la relacin entre la Supervisin Escolar y el Desempeo Laboral del Docente de Educacin Bsica, se utiliz una metodologa de diseo no experimental transeccional descriptivo. Sustentada en las teoras de Neagly y Evans (1996), Silva (1998), para la variable Supervisin Escolar y Lpez (2003), Marrero (1994) para la variable Desempeo Laboral. La muestra estuvo conformada por 52 docentes y 10 supervisores, la cual se determin de manera probabilstica. Los datos fueron recabados con los instrumentos de 35 tems S.E.D.L. dirigido a Supervisores y S.E.D.L. dirigido a docentes, obteniendo los siguientes resultados: relacin alta y estadsticamente significativa entre las variables, significando con ello que la supervisin ejercida por los directivos en las instituciones objeto de estudio se relaciona altamente con el desempeo laboral de los docentes. La presente investigacin constituye un aporte importante puesto que logro establecer que los procesos gerenciales llevados a cabo por los directivos en las

19 instituciones educativas se relacionan altamente con el desempeo laboral de los docentes, sirviendo as de referente terico metodolgico al presente estudio. Por ltimo, Lpez (2006) realiz un trabajo de investigacin titulado Formacin pedaggica y desempeo laboral del docente de educacin bsica. El trabajo tuvo como objetivo determinar la relacin entre la Formacin Pedaggica y el desempeo laboral en Educacin Bsica de la I y II Etapa. Fue de tipo descriptivo, con un diseo descriptivo-transaccional, la poblacin del estudio estuvo constituida por 38 docentes de las escuelas bsicas Dr. Lus Hmez y Gran Mariscal de Ayacucho. Para la recoleccin de informacin se empleo un instrumento versionado constituido por 42 tems, distribuido en dos variables: Formacin docente y la variable Desempeo laboral. Los mismos fueron validados mediante el juicio de expertos y su confiablidad se determino mediante el coeficiente de alfa combrach obteniendo como resultado un r= 0.7128. Para la correlacin se aplico la formula estadstica de Pearson, resultando una correlacin de r= 0.306 lo que determina una correlacin positiva moderada, demostrando as que la formacin pedaggica tenia una moderada incidencia en el desempeo de los docentes. Por lo cual se concluy que los docentes aunque poseen una formacin pedaggica, necesitan de la formacin permanente y actualizacin, por lo que se recomienda la planificacin de cursos y/o talleres de capacitacin para la actualizacin de conocimientos. La presente investigacin constituye un antecedente relevante, puesto que analiz la variable desempeo docente y logro especificar los factores que influyen en el mismo, sirviendo as de gua terico-metodolgica a la presente investigacin. Bases Tericas A continuacin se presenta el anlisis de la variable objeto de estudio a la luz de enfoques tericos expuestos por diversos autores y que, posteriormente, permitirn su contrastacin con los datos obtenidos de la realidad. La Gerencia Educativa En el mbito de la educacin, se suele hablar con frecuencia, como en otros mbitos, de gerencia, gerente, gerencial y trminos similares, no siempre con la correspondiente precisin del significado. Como todo en la sociedad, tambin el trmino gerencia tiene

20 una evolucin constante, y su incorporacin en lo educativo ha sido gradual y de una profundidad relativa. Manes (2003) trae un concepto sobre lo que denomina gerenciamiento institucional educativo refiriendo que es un proceso de conduccin de una institucin educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural. En este sentido, tanto la gestin pedaggica como la gestin administrativa se proyectan a vincularse con la comunidad, con una dimensin cultural que debe alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos humanos. Por su parte, Alvarado (2003) sostiene que la gerencia bsicamente, es una funcin administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes especficas que le favorezcan para la conduccin exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva. El citado autor ampla el concepto, expresando que esta acepcin cabe perfectamente al campo educativo, puesto que el gerente educativo, como cualquier otro gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones tpicas de planificacin, organizacin, direccin y control de sus tareas, que son las que permiten conducir cualquier entidad. A la vez, indica que todo gerente para conducir sus entidades, debe tener bien claro sus roles principales. De Armas (2003) considera el desempeo del gerente educativo como la gestin en que se sustenta una institucin educativa para la fijacin de planes, establecimiento de metas y objetivos en el cumplimiento de las funciones educativas. En ese sentido, la actividad gerencial en el rea educativa se orienta al uso racional de los recursos, la integracin de esfuerzos cooperativos para alcanzar el desarrollo de las actividades educativas con un mximo de eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en un marco de crecimiento institucional; la misma se da en diferentes niveles, yendo estos desde la ms alta jerarqua hasta el nivel ms operativo que corresponde al docente como coordinador directo del proceso de enseanzaaprendizaje; determinando las necesidades de su entorno o realidad, organizando el

21 ambiente adecuado para conseguir el logro de las metas en funcin de los recursos humanos y materiales. Lo expuesto conduce a plantear que el gerente educativo, no slo debe tener una slida formacin y capacitacin en el rea de su especialidad, sino que adems debe poseer una serie de competencias gerenciales que le permitan desarrollar efectivamente su rol gerencial, a fin de adaptarse a las demandas exigidas por su desempeo laboral. En consecuencia, en el mbito educativo, la gerencia tambin se refiere al proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar pero los resultados no son econmicos sino de orden social, y por ello, en el contexto de su evolucin, se ha aplicado predominantemente el enfoque administrativo, pero haciendo hincapi en los planteamientos del Proyecto Educativo Nacional. En el sistema educativo, plantea Ruiz (1992), administrar se ha interpretado ms como hacer funcionar el sistema, en cualquiera de sus niveles, para alcanzar las aspiraciones de los elementos que la conforman y los del propio sistema, orientndose ms por la eficacia, para lograr las aspiraciones de todos sus componentes, sin ser primordial lo que le cueste al sistema. En razn de ello, se exige que la gerencia educativa sea efectiva en cada una de las funciones que la componen y particularmente que sus resultados sean de alta productividad y excelente calidad. Otras de las funciones importantes del gerente es que debe decidir quin llevar a cabo una tarea en particular, asignando el trabajo al personal que segn sus caractersticas y capacidades pueda resolver las operaciones, por lo cual, se requiere que piense en forma analtica y conceptual, para tomar decisiones difciles y afrontar las dificultades. Todo ello implica, que el gerente combine su rol frecuentemente y se mantenga alerta ante lo que se necesite en el momento dado, por lo cual, la capacidad de reconocer el rol que debe desempearse y saber cambiarlo fcilmente es una caracterstica de un gerente eficaz. El gerente como recurso humano que administra y procesa las gestiones dentro de una institucin educativa tiene una responsabilidad muy grande e importante porque de l dependern muchas acciones, por lo cual, debe saber comunicarse con quines llevarn a cabo las actividades. De all la importancia de las competencias gerenciales en el desempeo del rol directivo.

22 Acepciones sobre el Trmino Competencias Para Dalziel Hay Group (2004) la competencia se define como una caracterstica subyacente en una persona, que esta causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Segn estos autores, las competencias para un determinado puesto de trabajo provocan un patrn y norma para la seleccin de personal, para la planificacin de la sucesin, para la evaluacin del desempeo y para el desarrollo de recursos humanos. De tal modo, las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo (actitudes o valores), contenido de conocimientos y capacidades cognoscitiva y de conductas; estos es, cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable y que puede diferenciar de una manera significativa, entre los individuos con un desempeo laboral excelente de los trabajadores adecuados. Para Lvy-Leboyer (2003) las competencias afectan a la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y tambin conocimientos adquiridos para cumplir bien una misin compleja en el marco de una organizacin y dentro del espritu de sus estrategias y de su cultura. De acuerdo a esta autora, una competencia es un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, tambin organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso. De ese modo, el concepto de competencia esta asociado al anlisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican. Por tanto, una cualidad fundamental de las competencias, es su relacin directa con las funciones a llevar a cabo en el marco de un empleo determinado; de hecho, las competencias estn referidas a comportamiento que contribuyen al xito profesional en el empleo ocupado. Ahora bien, como se puede desprender de los supuestos terico expuestos hasta aqu, las competencias difieren de las caractersticas individuales, que son las aptitudes y los rasgos de personalidad. Entonces las competencias, para desarrollarse, requieren a la vez de la presencia de cualidades especficas y el paso por experiencias de formacin o capacitacin, a fin de que sean aprehendidas no desde la perspectiva de las diferencias entre individuos, sino desde el punto de vista de los comportamientos que permitirn llevar a cabo con eficacia un empleo determinado.

23 Origen y Evolucin del Modelo de Competencias El estudio sobre competencias se remota a la dcada de los 60, cuando algunos estudiosos de la psicologa las interpretaron como equivalente de rasgos, lo cual no abarcaba el alcance pretendido por el trmino. Sin embargo, existe quienes atribuyen su origen a Douglas McClenlland, citado por Mitrani y otros (1992) quien durante la dcada de 1970 realiz investigaciones en el rea de la motivacin y relacionadas con el estudio de carencias en rendimientos laborales. No obstante, la orientacin de corte clnico de tales investigaciones distorsionaba el sentido del concepto integrado de competencias laboral y ocupacional; por tanto, aos despus MacClelland orient la evaluacin de calificacin personal y desempeo laboral, incursionando en un enfoque nuevo en el mbito laboral y especialmente en la gestin de recursos humanos. En la actualidad, segn Benavides (2002), el termino competencias se introduce en el argot empresarial a finales de la dcada de 1980, su uso se generaliz en los pases europeos difundindose a partir de su enfoque original de Inglaterra, pas que consolid el modelo de competencias en el sector privado, en el intento inicial de revisar y adecuar los sistemas de formacin y capacitacin para preparase para la globalizacin. Ahora bien, dado los resultados satisfactorios obtenidos en los sectores experimentales, el modelo de gestin por competencias se propuso como herramienta para el logro de la eficiencia publica en la misma Inglaterra durante la administracin de Margaret Tatcher. Posteriormente, se proyecto en Francia pero basado en los paradigmas constructivitas de Bernard Schwartz y en Amrica aparece bajo el enfoque conductual de McClelland. Tipos de Competencias Relativo a este aspecto, estudiosos han descrito un nmero de competencias que dan lugar a un desempeo superior. Dalziel, Cubeiro y Fernndez (1996) tras haber aplicado por ms de veinte aos la tcnica de entrevista de incidentes crticos a una amplia gama de puestos de trabajo en diferentes organizaciones, han descubierto que existen una serie de competencias que se repiten frecuentemente en diferentes puestos.

24 En concreto, concurren unas veinte competencias genricas, que aparentan ser la causa de algunos aspectos que dan lugar a un desempeo superior en una serie de roles; stas se organizan en seis grupos principales: a. Competencia de logros y accin: se expresan mediante la motivacin por el logro, es decir, la preocupacin por trabajar bien o por competir para superar un estndar de excelencia; preocupacin por el orden y la calidad, manifiesta en la preocupacin por disminuir la incertidumbre mediante controles, comprobaciones, y el establecimiento de unos sistemas claros ordenados; iniciativa, o predisposicin para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades; y por ltimo, bsqueda de informacin, esto es la curiosidad y deseo por obtener informacin amplia, tambin concreta para llegar al fondo de los asuntos. 1. Motivacin por el logro: preocupacin por trabajar bien o por competir para superar un estndar de excelencia. Para Chiavenato (2000), la motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea, las personas difieren en cuanto a su impulso bsico de motivacin y el mismo individuo puede tener diferentes niveles de motivacin que vara con el tiempo, es decir, puede estar muy motivado en un momento y menos en otra ocasin. De all, se concluye que el nivel de motivacin vara entre las personas y en una misma persona. Adems de las diferencias individuales, existen variaciones en el individuo que dependen del momento y de la situacin. La motivacin al logro, est relacionada con el esfuerzo dirigido hacia algn objetivo, es decir, el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a determinados fines organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer algunas necesidades individuales, por un fuerte sentido de compromiso personal para cumplir con sus funciones, inters por mantener altos noveles de calidad del trabajo propio y el de otras personas. 2. Preocupacin por el orden, la calidad: preocupacin por disminuir la incertidumbre mediante controles, comprobaciones, ordenados. 3. Iniciativa: predisposicin para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades, actuar antes de ser forzado por las circunstancias, Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad, la capacidad para hacer propuestas y crear las condiciones adecuadas para que las mismas puedan llevarse a cabo. el establecimiento de unos sistemas claros y

25 4. Bsqueda de informacin: curiosidad y deseo por obtener informacin amplia, concreta para llegar al fondo de los asuntos., inclinacin a valorar la informacin y a buscarla personalmente para asistir a la planificacin o para la toma de decisiones. b. Competencias de ayuda y servicio: en estas se inserta la sensibilidad personal, que privilegia la capacidad de escuchar sentimiento o intereses de los dems, sin que estos lo hayan expresado. Otro elemento asociado es la orientacin de servicio al cliente, que se refiere al deseo de ayudar o servir a los dems partiendo de la deteccin de necesidades para satisfacerla. 5. Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender, responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems, sin que stos los hayan expresado o los expresen slo parcialmente. 6. Orientacin al servicio al cliente: deseo de ayudar o servir a los dems a base de averiguar sus necesidades y despus satisfacerlas. Entre los clientes puede incluirse a los compaeros de trabajo dentro de la empresa. c. Competencias de influencia: se definen como el deseo de causar impacto en los dems y la capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de persuasin e influencia. Esto incluye el clculo anticipado del posible impacto de las palabras y acciones de uno mismo, para luego seleccionar las palabras y acciones con ms probabilidades de producir el efecto deseado; elegir el momento en que se emprenden las acciones a fin de maximizar su eficacia y presentar un argumento lgico o atrayente. Estas competencias se expresan a travs de los siguientes aspectos: impacto e influencia (deseo de producir un efecto determinado sobre los dems o impresionarlos con el fin de que sigan un plan o lnea de accin), conocimiento organizativo (capacidad de comprender y utilizar la dinmica existente dentro de las organizaciones), construccin de relaciones (capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo). 7. Impacto e influencia: deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems o impresionarlos con el fin de lograr que sigan un plan o lnea de accin. 8. Conocimiento organizativo: capacidad de comprender y utilizar la dinmica existente dentro de las organizaciones. 9. Construccin de relaciones: capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

26 d. Competencias gerenciales: cubren los aspectos referidos al desarrollo de personas o capacidad para emprender acciones eficaces para mejora el talento y las capacidades de los dems; direccin de personas que es la capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo; trabajo en equipo y cooperacin, es decir, la capacidad de hacer que los dems trabajen colaborando unos con otros; y, por ltimo, el liderazgo o la capacidad de desempear el rol de lder de un grupo o equipo. 10. Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. 11. Direccin de personas: capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo. 12. Trabajo en equipo y cooperacin: capacidad de trabajar, y hacer que los dems trabajen, colaborando unos con otros. Alles (2005) apunta que es la habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtencin de un objetivo comn. 13. Liderazgo: capacidad de desempear el rol de lder de un grupo o equipo. e. Competencias cognitivas: estas abarcan el pensamiento analtico, relacionado con la capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas, con base en la separacin de sus partes constituyentes meditando sobre ellas de una manera lgica y sistemtica, el pensamiento conceptual, entendido como la capacidad de identificar los modelos o conexiones entre situaciones y reconocer los aspectos subyacentes en asuntos complejos. Adems comprende conocimiento y experiencia tcnica profesional, que se refiere a la capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento tcnico o de propiciar en los dems la adquisicin de conocimientos vinculados al trabajo. 14. Pensamiento analtico: capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas, a base de separar sus partes constituyentes y meditar sobre ellas de una forma lgica y sistemtica. 15. Pensamiento conceptual: capacidad de identificar los modelos o conexiones entre situaciones y de identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos. 16. Conocimientos y experiencia: capacidad de utilizar y de ampliar el conocimiento tcnico o de conseguir que los dems adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

27 f. Competencias de eficacia personal: engloban el autocontrol, que es la capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones, la confianza en si mismo para elegir el enfoque adecuado para una tarea y llevarla a cabo, especialmente en situaciones difciles que suponen un reto, el comportamiento ante fracasos, es la capacidad para explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos, y el compromiso con la entendida como la capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin. Por ltimo, la flexibilidad. 17. Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provoquen fuertes emociones. 18. Confianza en s mismo: creencia en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado para una tarea, y llevarla a cabo, especialmente en situaciones difciles que suponen un reto. 19. Comportamiento ante fracasos: capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. 20. Compromiso con la organizacin: capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin. Por otro lado, segn Benavides (2002), se pueden mencionar los siguientes tipos principales de competencias: 1. Competencias Genricas: este tipo de competencias de acuerdo con Benavides (2002) Suponen una serie de caractersticas requeridas por los individuos que pueden generalizarse en una empresa u organizacin. Su finalidad est orientada a fortalecer la identidad del trabajador, con las polticas y objetivos de la organizacin. Adems, certifican un desempeo satisfactorio en el empleo, para seleccionar el ingreso o permanencia de un empleado en una organizacin, para clasificar a la alta gerencia y para las intermedias. Para Benavides (2002), stas son cualidades o atributos directamente relacionados con el desempeo en grupos de empleos determinados y afines. En consecuencia, las competencias genricas son el conjunto de caractersticas personales, subyacentes en el individuo, relativas al rol social, imagen de s mismo, actitudes y valores, rasgos de carcter y motivos que constituyen el componente menos visible del individuo. Estas son ms difciles de desarrollar que los conocimientos y las habilidades.

28 De acuerdo con Tobn (2006), las competencias genricas se caracterizan por: (1) aumentan la posibilidades de empleabilidad, al permitirle a las personas cambiar fcilmente de un trabajo a otro; (2) favorecen la gestin consecucin y conservacin del empleo; (3) permiten la adaptacin a diferentes entornos laborales; (4) no estn ligadas a una ocupacin en particular; (5) se adquieren mediante procesos sistemticos de enseanza y aprendizaje; (6) su adquisicin y desempeo puede evaluarse de manera rigurosa. Woodruff (1993, citado por Benavides, 2002), exhibe una lista de competencias genricas que pueden elegirse y emplearse de adhesin con el empleo tales como: a) Amplitud de conocimiento para estar bien informado: desarrolla y mantiene canales de comunicacin dentro de la organizacin y fuera de ella; utiliza tecnologa para ganar informacin; es consciente de lo que debera estar pasando y del progreso que se ha conseguido hasta ahora; esta al tanto de los desarrollos polticos y econmicos en los mbitos local, nacional e internacional; hace seguimiento de las actividades de la competencia. b) Astucia para tener un entendimiento claro: tiene una vista panormica de los asuntos recoge informacin continuamente; relaciona la informacin que obtiene; analiza todas las variables que afectan el asunto; llega al punto central del problema; tolera y maneja ideas o informacin conflictiva o ambigua. c) Razonamiento para encontrar alternativas: genera opciones; evala las opciones teniendo en cuenta los aspectos negativos o positivos de su uso; anticipa necesidades de recursos, anticipa los efectos de las opciones en otras personas; demuestra sentido comn e iniciativa. d) Organizacin para trabajar productivamente: identifica prioridades, organiza actividades antes del plazo lmite; identifica, organiza los elementos de las tareas anticipa recursos necesarios; ubica los recursos para las tareas; establece los objetivos para el personal; maneja su tiempo y el de los dems. e) Se enfoca en conseguir resultados: propone soluciones en el marco de tiempo; crea o adapta procedimientos para asegurar los resultados en los problemas, supera inconvenientes personales para asegurarse de que los problemas sean resueltos; anticipa ideal; propone retos; lucha por conseguir nuevos negocios; ubica objetivos personales; reconoce lugares para enriquecimiento personal; adquiere nuevas habilidades y acepta nuevos retos.

29 f) Liderazgo: Transmite y expresa su habilidad a los dems, esta preparado para tomar y apoyar decisiones, habilidades para calcular riesgos, aconseja a reas inexpertas. g) Sensibilidad para identificar otros puntos de vista: escucha los puntos de vista de los otros, se adapta a otras personas, tiene en cuenta las necesidades de otros, demuestra empata en comunicaciones orales o escritas; esta consiente de las expectativas del otro. h) Cooperacin para trabajar en equipo: involucra a otras personas en su rea y sus ideas, mantiene informado a los dems, hace uso de servicio de apoyo disponible; utiliza las habilidades de los miembros del equipo; est abierto a ideas y sugerencias. i) Orientacin a conseguir objetivos a largo plazo: se mantiene dentro del plan, sacrifica el presente por el futuro; lucha contra el tiempo cuando las condiciones son desfavorables. Estas son algunas clasificaciones de las competencias genricas, las cuales, pueden seleccionarse y aplicarse de conformidad en el empleo para lograr y desarrollar un amplio conocimiento para poder utilizar adecuadamente la informacin que ha adquirido, llegar al punto central del problema manejando informacin que es conflictiva y ambigua, y lograr generar las posibles soluciones para resolverlo; organizacin y cooperacin para trabajar productivamente y en equipo, tener liderazgo dentro del grupo de trabajo para poder as obtener la orientacin necesaria para el logro de sus objetivos fijados a largo plazo. 2. competencias Bsicas: Benavides (2002) las define como un grupo de competencias mnimas y comunes a los diferentes sectores laborales, reas y niveles de gestin. Son los cimientos que fundamentan el desempeo adecuado y el aprendizaje o know how (saber hacer) empresarial. Se refiere a la capacidad de transferir en la cotidianidad informacin, conocimientos, aptitudes y habilidades desarrolladas en la escuela bsica. Las competencias ubicadas en este grupo, son: a. Habilidades bsicas: capacidad lectora, escritura, aritmtica y matemtica, hablar y escuchar. b. Desarrollo del Pensamiento: pensamiento creativo, solucin de problemas, toma de decisiones, asimilacin y compresin, y capacidad de aprender a aprender y razonar. c. Cualidades Personales: autorresponsabilidad, autoestima.

30 3. Competencias Laborales: las competencias laborales y ocupacionales, constituyen un aspecto clave en la coyuntura educacin trabajo- organizacin, se puede afirmar que una competencia laboral se exhibe, como la idnea para cumplir las tareas de una determinada ocupacin, viene a ser lo que el personal debe hacer, en tal sentido, el eje de las competencias, es la persona, el hombre mujer con sus capacidades. En otra palabras, es una capacidad cierta para llevar exitosamente un trabajo completamente, no es una probabilidad de xito en la ejecucin de la labor, es una aptitud real demostrada. Permiten la facilidad para realizar una tarea ha desempear en un puesto de trabajo eficazmente, poseen las calificaciones requeridas para ello, a saber: comportamientos, capacidades de ejecutar un trabajo, caractersticas

subyacentes de los individuos, conjunto de habilidades, destrezas y conocimientos. Los que poseen competencias laborales, disponen de conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesin, a travs de las cuales puedan resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible teniendo como consecuencia un profesional capacitado para colaborar con su entorno profesional, en la organizacin. Benavides (2002:72) define las competencias laborales o gerenciales como: comportamientos competitivos especficos, frente a productos, servicios, ventas o posicionamiento, que hace referencia al uso y mejoramiento del desempeo personal en el manejo de recursos financieros, tecnolgicos, de informacin, fsicos, de sistemas y a la consolidacin de duraderas relaciones interpersonales delegadas. Las competencias gerenciales u ocupacionales implican la existencia de cualidades personales que permiten un desempeo idneo y eficiente en un trabajo especfico, su exhibicin puede ser resultado de uno o ms factores individuales. Entre ellos se hallan conocimiento, habilidades y destrezas, auto concepto, rasgos y temperamento, motivos y necesidades. De acuerdo con Benavides (2002) las competencias laborales estn orientadas a la competitividad sobrepasan las caractersticas expuestas de manera atomizada y hacen referencia ms bien a la aplicacin, la proyeccin o la transferencia que el individuo logra desplegar en su trabajo y que son observables. Por lo tanto, las competencias laborales son la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,

31 habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. De tal forma, las competencias laborales, as definidas son entonces aquellas caractersticas que diferencian un desempeo superior de un desempeo promedio o pobre. Tambin se conceptualiza como la capacidad potencial para desempear o realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto. Para, Alles (2005), es la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. Se infiere entonces, que el desempeo laboral requiere de dominios concretos y que estos pueden ser organizados e identificados La Organizacin Internacional del Trabajo (1999:3) precisa que las competencias laborales estn relacionadas con el conjunto de saberes (saber, saber hacer, saber estar y saber ser conocimientos en el rea, procedimientos y actitudes) combinados, coordinados e integrados en el ejercicio profesional. El dominio de estos saberes hace capaz de actuar a un individuo con eficacia en una situacin profesional. En ese orden de ideas, la persona competente profesionalmente debe aplicar e integrar segn Cerda (2000) El saber, o conjunto de conocimientos aprendidos o adquiridos a lo largo de su formacin; el saber hacer, conjunto de habilidades y destrezas que le permitirn aplicar los conocimientos procedimentales o tcnicos de acuerdo al contexto donde este ejerciendo su rol. El saber hacer, lejos de entenderse como hacer a secas, requiere de conocimiento (terico, prctico o terico-prctico), afectividad, compromiso, cooperacin y cumplimiento, todo lo cual se expresa en el desempeo, tambin de tipo terico, prctico o terico-prctico. Por otro lado, el saber estar, es la capacidad de integrarse en un grupo, aceptando y cumpliendo sus normas, mientras debe ser un individuo analtico, crtico, comprometido, creativo, abierto al cambio, con espritu de investigacin; por otra parte, el querer hacer, mostrar el inters y la motivacin precisa para poner en juego el saber, el saber hacer, el hacer y el saber estar. De ello se deduce, que las competencias se especifican y encuadran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica. Por tanto una competencia no es un conocimiento, una habilidad o comportamiento aislado, sino la unin integrada y armnica de todos estos aspectos en el desempeo de una actividad laboral concreta. La competencia laboral es entonces una manera de describir: Lo que una persona es capaz de hacer

32 La persona en la que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho Bajo qu condiciones la persona tiene que demostrar su aptitud. Los tipos de evidencias necesarios para tener la seguridad de lo que hizo se realiz de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo y no como producto de la casualidad. Grados, Beuteispacher y Castro (2006), expresan que las competencias laborales son una mezcla de conocimiento, habilidades y caractersticas personales necesarias para obtener un determinado comportamiento, determinando que el sujeto sea laboralmente apto en su desempeo. Por lo tanto, las competencias laborales incorporan tanto accin como conocimiento, expresan la aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos de trabajo. Consiste en la capacidad demostrable de transferir habilidades, de resolver problemas y obtener resultados. Competencias Directivas La funcin de dirigir personas en la organizacin, es considerada por algunos especialistas como una de las ms complejas y difciles tareas, que exigen del ejecutivo mltiples competencias, siendo una de las ms importantes una formacin psicolgica y humanista slida. Sin embargo, el aprendizaje a travs de la propia experiencia resulta insuficiente para adquirir y mejorar las competencias que necesitan los directivos en el entorno actual. En relacin a este planteamiento Mitrani y otros (1992) exponen que las competencias informan lo que constituye el xito de las personas en el desempeo de determinadas funciones y en diferentes situaciones, por lo que es necesario estudiar a las personas que mantienen un desempeo exitoso en el trabajo y definir el puesto en funcin de las caractersticas y conductas de esas personas. Por lo cual, las competencias deben servir para predecir las conductas que definen un desempeo concreto, e incluyen una intencin, una accin y un resultado. Del mismo modo, indican Bonache y Cabrera (2002) que el manejo de las competencias por parte del gerente contribuira al cumplimiento de las funciones de la organizacin, dotando a sta del personal ms competente, puesto que los recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinmicos como los actuales. Por consiguiente, surge la necesidad de que los directivos desarrollen competencias

33 gerenciales y sean capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente motivador y positivo, as como resolver conflictos, destacando las necesidades de liderazgo entre otras. Deben ser capaces de adaptarse a los cambios, entender la historia, el entorno, ser un buen directivo. De un modo general, dentro de una organizacin se generan situaciones que indican al personal directivo el tomar decisiones relevantes, bajo estas circunstancias asume la responsabilidad de gestionar soluciones demostrando de esta manera sus competencias profesionales y personales, destacando su desempeo. Atendiendo a estas caractersticas se toma en consideracin el planteamiento de Holpp (2003) el cual recoge los seis papeles que caracterizan a un buen directivo, que describi la primera empresa que gan el premio Deming de calidad. Estos seis papeles son: Coordina las actividades del equipo: suministra apoyo, direccin y ayuda. Aconseja sobre problemas o sobre la seleccin de oportunidades. Trabaja para guiar al equipo en la seleccin de proyectos prioritarios. Proporciona recursos: preocupndose que otros miembros de la organizacin se ocupen de las necesidades y de la capacidad de su grupo. Ensea a resolver problemas: aprende primero el mtodo de resolucin de problemas y lo aplica despus con su equipo. Ayuda a la puesta en prctica: favorece la comprensin de la organizacin en todos los miembros del equipo y consigue apoyo para el equipo del resto de la organizacin. Aporta reconocimiento formal e informal. Al respecto, Koontz y ODonell (1994:265), al referirse al desempeo de los gerentes, en los cuales se involucran a los directivos sostienen que: Es importante conocer sus virtudes y defectos, para poder determinar si los esfuerzos desarrollados estn en la direccin correcta. Conocer la eficiencia con la cual un gerente planifica, organiza, integra el personal, dirige y controla, es la forma de corroborar que quienes desempean roles gerenciales lo estn haciendo de manera eficiente y eficaz. Atendiendo a lo anterior, Koontz y ODonell (1994) expresan que un gerente tiene gran importancia en el proceso laboral, debe poseer habilidad para analizar situaciones especficas para crear, inventar y aplicar estrategias administrativas que sean efectivas ante cualquier circunstancias que se enfrente. Este gerente debe poseer conocimientos

34 de teoras de liderazgo, comunicacin, participacin, toma de decisiones, planeacin y propiciar mayor interaccin entre el clima organizacional y la eficiencia de la institucin. En correspondencia con planteamientos realizados anteriormente, para Mercader (1998) las competencias del director estn asociadas a los componentes personales; los cuales se traducen en actitudes a desarrollar por el gerente a partir de las competencias que caracterizan su gestin, Adems de estas competencias personales, Quinn (1995) establece, entre las competencias gerenciales que debe poseer y aplicar el directivo de una empresa u organizacin, cinco roles fundamentales, stos son: Rol de director, coordinador, facilitador, mentor e innovador a cada uno de estos roles igualmente le define ciertas competencias especficas. 1. Competencias personales del gerente educativo: la gestin del gerente educativo en las escuelas bsicas se debe apoyar en una serie de caractersticas o cualidades personales que inciden a su vez en la conduccin de la organizacin que dirige. Mercader (1998) expresa que entre las competencias personales se distinguen las siguientes: Conocimiento de s mismo: se vincula con la necesidad de que el gerente se conozca, que tenga claramente definidos sus deseos e intereses, percepciones y motivaciones. De acuerdo con Marcano y Finol (2007) desarrollar el conocimiento de s mismo implica adentrarse en el mbito de las aspiraciones puestas de manifiesto en los objetivos personales que se posea, es lo que Senge (1997) identifica como visin personal; es decir, metas intrnsecas relevantes que brotan de un plano ms slido que los propsitos, los cuales por lo general expresan quererse liberar de algo. La visin, explica el autor, es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, la visin es concreta. De igual manera, Mercader (1998) explica que, las metas son de carcter psquico, espiritual o material y, en general, an sin concientizarlo, se logra la combinacin de las tres. En consecuencia, segn Marcano y Finol (2007) todo gerente debe establecer prioridades, definir metas, identificar una visin personal y profesional; para ello debe autoevaluarse, sta le aporta un conocimiento claro de sus aspiraciones, pero tambin de sus limitaciones. De tal manera que, el conocimiento de s mismo se fundamenta en la autoevaluacin, sta se convierte en la estrategia por excelencia para detectar las debilidades y fortalezas que poseen y su relacin con las oportunidades y amenazas como factores externos que pudieran impedir el logro de sus metas.

35 Autorrealizacin: otra de las competencias personales que debe poseer el gerente educativo es la autorrealizacin, sta es definida por Senge (1997) como una necesidad fundamental en la adquisicin de los propios ideales; es decir, hacer realidad las visiones. Por su parte, Acosta (1998) considera que la autorrealizacin es la aspiracin que sentimos para ser mejores, por buscar la excelencia en lo que se realice, Es una aspiracin que motiva. Depende de la voluntad. Es la bsqueda permanente del propio crecimiento y desarrollo personal. Vista de esta manera, para Marcano y Finol (2007) la autorrealizacin es consecuencia de la motivacin que siente el gerente educativo frente a las visiones que posee. Esta motivacin lo impulsa a actuar para el logro del xito, apoyndose en su fuerza de voluntad y en la confianza en sus capacidades. Segn Mercader (1998) todos poseen la capacidad para pensar con claridad, de mostrar decisin, de tener una mentalidad nica que permite discernir entre las posibilidades reales, eligiendo la mejor alternativa para la solucin de problemas. La autorrealizacin, segn este autor, no slo abarca alcanzar metas, sino sentir satisfaccin por el crecimiento que se experimenta; descubrir que se evoluciona en atencin a las posibilidades y destrezas. Autocontrol: enfatiza en la capacidad que debe tener cualquier persona y, entre ellas el gerente educativo del manejo equilibrado de su inteligencia emocional. Permite adems al gerente, unificar las aspiraciones que posee en cada rol que desempea. Mercader (1998) destaca que la presin del trabajo genera cierto nivel del saber para dosificarla. De esta forma se puede llegar a niveles controlables, los cuales logran resultados parciales que en sumatoria son los resultados de vida. En consecuencia, el campo de accin del autocontrol, se inicia con la respuesta emitida ante toda forma de resistencia que se oponga al logro de metas. El autor antes citado plantea que, es necesario y trascendental para el gerente, educar su mente; la educacin de la mente se fundamenta en el cultivo y desarrollo de ciertos hbitos que clarifican el sentido de la vida y el rol en ella. Estos hbitos son: sonrer, aprovechar la vida a plenitud en tiempo agradable, dejarse influenciar por las ideas positivas. El autocontrol emocional permite al gerente controlar los pensamientos, sensaciones y sentimientos. Segn Marcano y Finol (2007) las competencias del gerente educativo en su componente personal a travs del conocimiento de s mismo, autorrealizacin y autocontrol, hacen posible el desarrollo de habilidades y capacidades para actuar

36 teniendo presente los retos que debe enfrentar desde su posicin como gerente, ms las caractersticas o cualidades individuales dentro del componente humano que tambin est llamado a manejarlo equilibradamente. 2. Competencias gerenciales: Marcano y Finol (2007) sealan que junto a las competencias personales, el personal directivo tambin debe poseer un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas de tipo gerencial que lo lleven a gestionar eficientemente los centros educativos. En este sentido, diversos autores definen las competencias gerenciales de la siguiente manera: Quinn (1995) afirma que stas contribuyen al conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que debe poseer el personal directivo de una empresa para convertirse en verdaderos lderes. Dalziel y otros (1996) explican, que stas comprenden la capacidad de emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems; la capacidad para comunicar lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo. Por su parte, Vsquez (2005) seala que las competencias gerenciales deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro xito de la empresa u organizacin. Pero stas deben ser acompaadas por otros factores clave como son la misin, la informacin y la cultura. Todo ello, como una va para lograr que la organizacin tenga los directores que puedan desempear un liderazgo apropiado, que los empleados o subordinados sepan qu deben hacer con toda la informacin que reciben y las competencias que se necesitan se adquieran y estn garantizadas de un modo estructurado. En este orden de ideas cabe identificar, siguiendo los planteamientos de Quinn (1995), los roles competitivos que debe poseer el directivo o gerente de una empresa u organizacin. Junto a esos roles, el autor asocia una serie de competencias especficas. Estos roles y competencias se describen a continuacin. a. Rol de director: en este rol de acuerdo con Marcano y Finol (2007) se espera que el director clarifique las expectativas personales y las de su equipo, utilizando procesos como la planificacin y la fijacin de metas , que sea un iniciador decidido, defina los problemas, establezca los objetivos, especifique los roles y tareas, genere las polticas. Para este rol, Quinn (1995) identifica tres competencias especficas bsicamente similares; pero utilizadas conjuntamente constituyen las actividades bsicas de la

37 gestin y la organizacin, fijan una orientacin y una visin clara, desafiante y realista, dan poder y autoridad responsable a los miembros de la organizacin y les capacitan para que puedan convertir en realidad esa visin. - Toma de iniciativas: es algo similar a asumir el mando y como director con frecuencia tiene que hacerlo. Para tomar iniciativas Quinn (1995) plantea seguir cinco pasos bsicos, estos son: utilizar la motivacin interior; centrarse en las tareas ms importantes; ser persistente y paciente; ser un pigmalin positivo: contagiar el deseo de la excelencia; catalizar la accin inteligente. - Fijacin de metas: La fijacin de metas personales tiene lugar en todos los niveles de la organizacin independientemente de su razn de ser, sin embargo, aclara Quinn (1995) que la orientacin, el propsito y los tipos de actividades que forman parte del proceso varan en correspondencia con los diferentes niveles organizativos y de acuerdo a la naturaleza de la empresa. - Delegacin eficaz: Seala Quinn (1995) que, con frecuencia la delegacin se confunde con el simple proceso de asignar tareas a los subordinados; sin embargo, significa mucho ms pues no solo genera beneficios importantes para el directivo por cuanto le deja mas tiempo libre permitiendo as que centre su atencin en temas ms significativos. Tambin contribuye a la formacin y desarrollo de los subordinados y a la asignacin sabia de los recursos organizativos. b. Rol de coordinador: En este rol, para Marcano y Finol (2007) la tarea del directivo como gerente educativo, consiste en asegurar que el trabajo fluya adecuadamente y que las diversas actividades se realicen con la importancia del caso, y por supuesto, en una dinmica donde debe asegurarse el mnimo de conflicto entre las personas, los grupos y los diferentes departamentos que conforman los centros educativos. En el rol de coordinador igualmente, Quinn (1995) seala tres competencias especficas: planificacin, organizacin y control. - Planificacin: la planificacin y la fijacin de metas son herramientas importantes para determinar hacia donde se desea ir y cmo desea llegar all; concebida de esta manera, el autor antes citado identifica tres tipos de planificacin: la planificacin estratgica o planificacin orientada a la fijacin de la misin de la organizacin, la planificacin tctica que incluye la ejecucin del plan estratgico y la fijacin de objetivos especficos para cada departamento y para cada empleado, en ste se

38 especifica cmo se lograrn cada uno de los objetivos, y un tercer tipo de planificacin, la llamada planificacin operativa que implica decidir cmo se utilizarn los recursos financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia posible. - Organizacin: esta competencia especfica asociada al rol de coordinador del gerente educativo, refiere el proceso de dividir el trabajo en componentes manejables y de asignar las actividades para lograr con la mayor eficacia posible los resultados deseados. Acota Quinn (1995) que, si bien la planificacin ofrece las herramientas para decidir dnde ir y cul es la mejor forma de llegar all, la organizacin se convierte en las herramientas para realmente llegar all. Requeijo y Lugo (1997) explican que, la organizacin permite disear la estructura organizativa de las escuelas; sta debe tener correspondencia con los cargos existentes y atender los cinco principios de la organizacin planteados por Ruiz (1992), estos son: especializacin, divisin del trabajo, unidad de mando, cadena jerrquica y control. - Control: Es un proceso que le indica a quienes gerencian, si realmente se lleg al cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidos a travs de la planificacin. En este sentido, Quinn (1995) afirma que, para mantener la continuidad y estabilidad de la organizacin, el gerente utiliza el control como un mecanismo que ofrece informacin de retorno y le indica si ha cumplido o no las metas fijadas en la planificacin; ms an, advierte el autor, no solo es un proceso para determinar si el rendimiento real es coherente con el rendimiento planificado, y si la organizacin o unidad de trabajo ha cumplido sus metas. Es tambin un proceso para analizar las discrepancias entre el rendimiento planificado y el real y as poder modificar los planes y procesos organizativos para satisfacer las necesidades personales y organizacionales. c. Rol de Mentor: Entre los roles planteados por Quinn (1995), destaca el rol de mentor; ste se enmarca dentro del modelo de relaciones humanas, centrado en los individuos y en los grupos; supone que la participacin en la toma de decisiones genera un alto nivel de compromiso. En este rol, segn el autor, se espera que el director ayude, sea considerado, abierto, justo con las personas y equipo de trabajo; el lder escucha activamente, apoya las peticiones legtimas, exterioriza el aprecio y ofrece reconocimiento; sugiere entender a los empleados como recursos humanos importantes

39 y necesarios que deben ser comprendidos, valorados y desarrollados. Las tres competencias de este rol son: - Autocomprensin y comprensin de los dems: esta competencia implica que los directivos en su rol de mentor tienen que comprenderse a s mismos y a los dems, aunque todos los miembros de un equipo de trabajo tienen algo en comn, hay que entender a su vez la individualidad de cada persona, el reto consiste, segn Quinn (1995), en comprender y valorar los puntos comunes; pero tambin las diferencias; de igual manera, las mltiples formas en que pueden afectarse las relaciones entre las personas. Conociendo esto, el directivo puede comprender mejor sus propias reacciones ante ellos y las de unos y otros. - Comunicacin interpersonal: Para Quinn (1995) la comunicacin interpersonal es quizs una de las competencias mas importantes y menos comprendida del directivo, pero es vital para desempear el rol de mentor; por cuanto la habilidad para comunicarse con eficacia es un activo imprescindible. Afirma Quinn (1995) que la comunicacin significa el intercambio de informacin, hechos, ideas y significado. De igual manera puede utilizarse para coordinar y motivar a las personas. A pesar de las mltiples ventajas que ofrece una comunicacin eficaz, no es fcil comunicarse debido, entre otras cosas, a las barreras comunicacionales que pueden generarse en dicho proceso. segn Marcano y Finol (2007) la carencia de destrezas de comunicacin puede generar problemas en los niveles organizativos y de las relaciones interpersonales; las personas comienzan a experimentar conflictos, resistencia al cambio y evitan tener contacto con las otras personas que conforman una unidad o departamento; como consecuencia de esta situacin, se dificulta el logro de los objetivos y metas personales y de la propia organizacin, influyendo en el desarrollo de la moral y la productividad. - Desarrollo de los subordinados: Ruiz (1992) plantea que, el propiciar el desarrollo de los subordinados se constituye en elemento motivador para los empleados, quienes sentirn que sus jefes se preocupan por su crecimiento personal y profesional. d. Rol de facilitador: segn Marcano y Finol (2007) este, a similitud del rol de mentor, se inscribe en el modelo de relaciones humanas. En este rol el directivo fomenta el esfuerzo colectivo, crea la unin, aumenta la moral del equipo y gestiona los conflictos interpersonales. Las competencias especficas de este rol son:

40 - Creacin de equipos: en los equipos de trabajo se requiere interaccin y coordinacin por parte de un lder, sus miembros tienen roles especficos y muy especializados. De acuerdo con, Marcano y Finol (2007) es relevante, para el funcionamiento eficaz de la organizacin, que el directivo en concordancia con el puesto de trabajo defina con claridad los roles, evitando la ambigedad y el conflicto entre los empleados o subordinados. - Toma de decisiones participativa: para Quinn (1995) sta no es una tcnica nica que puede aplicarse universalmente a cualquier situacin; sin embargo, es conocido por los jefes las ventajas de involucrar a los empleados en la toma de decisiones; una de esas ventajas est referida al involucramiento y sentido de responsabilidad adquirida cuando forma parte de las decisiones tomadas; adems, las discusiones en grupo generan una gama amplia de valores y perspectivas, que representan a su vez la variedad de temas e intereses que estn en juego en la decisin. - Gestin del conflicto. La palabra conflicto comenta Quinn (1995) conlleva connotaciones negativas; en situaciones laborales muchos intentan evitar el conflicto por cuanto genera sentimientos negativos y con ello, un clima de trabajo tambin negativo. Existen tres perspectivas del conflicto, una primera, atendiendo a Robbins (2002), segn la cual lo ideal en la gestin del conflicto es la eliminacin de la fuente de conflicto. Una segunda perspectiva a juicio de Quinn (1995) es la conductual o de relaciones humanas, la cual considera inevitable el conflicto, teniendo en cuenta las diferencias entre las personalidades, las necesidades, metas y valores individuales; la estrategia para la gestin del conflicto se centra en reconocerlo cuando aflora e intentar resolver los temas causantes del conflicto inicial. La tercera, tambin llamada perspectiva interaccionista; difiere de las anteriores. Robbins (2000) reconoce que, el conflicto no slo es inevitable, sino que tambin en ocasiones, es necesario fomentarlo, con el fin de permitir que afloren nuevas ideas y crear fuerzas positivas, generadoras de innovaciones y cambios. Quinn (1995) plantea que, desde el punto de vista de la tercera perspectiva del conflicto, ste se desarrolla por variados motivos, tales como diferencias en los valores, en las actitudes, en las necesidades o en las percepciones. Tambin se desarrolla entre

41 los individuos cuando surgen malas interpretaciones o errores de comunicacin. A juicio de Marcano y Finol (2007) el directivo en su rol de facilitador deber gestionara el conflicto en funcin de las estrategias y perspectiva que asuma; es decir, las estrategias de no enfrentamiento se encuentran asociadas con las tcnicas de evasin y de conciliacin, las de control estn asociadas con la tcnica de competencia y las orientadas a la solucin con las de colaboracin y compromiso. e. Rol de innovador: sostienen Marcano y Finol (2007) que este rol forma parte del modelo de sistemas abiertos, responde a la capacidad que debe tener el directivo para adaptarse y darle respuesta al entorno externo. Implica el uso de la creatividad, la gestin de los cambios y de las transiciones organizativas; ofrece la oportunidad de afirmar el valor individual de los empleados dentro de la organizacin. Quinn (1995) seala que estas competencias exigen que el mando sea flexible y est abierto a las nuevas ideas y lneas de pensamiento, as como a nuevos retos que afronte en su rol de directivo y establece tres competencias para este rol: - Convivir con el cambio: Sostiene Quinn (1995) que uno de los retos que debe afrontar el directivo es convivir con los cambios no planificados y, en ocasiones, no deseados; es difcil ajustarse y enfrentar cambios planificados mucho mas cuando estos ocurren y no se est preparado para ello. En ambos casos, se quiere modificar la actitud frente al cambio y un esfuerzo consciente para eliminar la resistencia psicolgica al cambio. - Pensamiento creativo: existe una amplia variedad de comportamientos y caractersticas de personalidad asociadas con la habilidad creativa y, lo ms importante a juicio de Quinn (1995) el pensamiento creativo es una destreza que cualquier persona puede desarrollar, la idea de la creatividad consiste en el proceso de asociar las cosas o ideas conocidas para crear nuevas combinaciones y relaciones. En este orden de ideas, autores como Ruiz (1992) y Vera (2002) coinciden en afirmar que, el directivo debe poner a prueba su capacidad creativa dentro de los planteles y de la sociedad en general; aumentar progresivamente el reconocimiento de la necesidad de utilizar las destrezas de pensamiento creativo y critico para confrontar las innovaciones que representan los proyectos educativos.

42 Desempeo Docente El desempeo, puede ser exitoso o menos exitoso dependiendo de un conjunto de caractersticas que muchas veces se manifiestan a travs de la conducta, a tal respecto, Robbins (2002) define el desempeo como el conjunto de procedimientos y herramientas que aplica el individuo para viabilizar los procesos, es decir, el desempeo se vincula con la capacidad de coordinar y organizar las actividades que al integrarse modelan el comportamiento de las personas involucradas en el proceso productivo. Por su parte, Rojas (2001) define el desempeo docente como un proceso que compromete la aplicacin de capacidades y valores que delinean las experiencias de aprendizaje, ofreciendo a los estudiantes diferentes oportunidades dentro de un proyecto educativo definido. El desempeo se puede definir como el cumplimiento del deber como algo o alguien que funciona, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a la profesin, cargo u oficio, actuar, trabajar y dedicarse a una actividad satisfactoriamente. Son mltiples las definiciones que se podran hacer al respecto. Segn Gutirrez (2006) refiere una tarea vital del lder y su equipo es establecer el sistema de medicin del desempeo de la organizacin, de tal forma que se tenga claro cules son los signos de la organizacin, y con base en ellos se pueden encauzar el pensamiento y la accin a lo largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos. El proceso del desempeo laboral del docente es centrado en una tarea basada en la investigacin continua de su propia actuacin, de esta manera ir tomando conciencia de las situaciones que se le presentan lo cual se determina con su propia evaluacin, as como tambin la evaluacin del desempeo llevada a cabo por el director y el supervisor considerndose como una estrategia de motivacin. De igual manera, la labor a ser cumplida por el docente de la institucin no solo est ligada a la remuneracin econmica, sino tambin es necesario tener en cuenta que para alcanzar el desempeo eficiente, los docentes tengan un alto nivel de compromiso, una mstica de trabajo y lo conduzca a potenciar su nivel de vida profesional y personal. Guerra-Lpez (2007: 206) ven la mejora del desempeo como una perspectiva sistemtica para mejorar la productividad y competencia, utilizando una serie de mtodos y procedimientos para vislumbrar las oportunidades relacionadas con el desempeo de las personas.

43 Segn Corona (2000: 22) el desempeo laboral del docente es el conjunto de funciones y roles que hacen posible su accin, aunado a las cualidades de su comportamiento y ajustado a las normas educativas y de la comunidad involucrndose e identificndose con su trabajo. De acuerdo con este autor, el desempeo laboral se asocia con el rendimiento en cuanto a la cantidad y calidad del trabajo realizado por un individuo, grupo u organizacin. De all, que en oportunidades se puede realizar comparaciones del nivel de desempeo de instituciones unas con otras o tambin entre algn personal u otro y aplicando as medidas correctivas tomando en cuenta los aspectos que son meramente importantes o beneficiosas entre los grupos y las personas para ser aplicados donde haya la debilidad e ir fortaleciendo para lograr el xito o el objetivo planteado. Por ello, un buen supervisor debe ocuparse de lograr en los docentes los niveles ms altos de desempeo, lo cual plantea el coaching como estrategia gerencial, y en consecuencia motivarlos para que alcancen sus metas, esto induce a la estimulacin y favorece el desarrollo profesional del docente, contribuye al mejoramiento de la misin pedaggica de las instituciones y favorece la formacin integral de los nios y adolescentes. Roles del Docente Los roles del docente estn relacionados con las funciones que debe poner en prctica en el ejercicio cotidiano de sus actividades impartiendo educacin. Las instituciones slo pueden funcionar cuando las personas que estn en sus puestos de trabajos son capaces de desempear los roles para los cuales fueron seleccionados, contratadas y preparadas. Segn Antnez (2000: 47) un rol agrupa un conjunto de acciones conductuales esperados que se atribuyen a quienes ocupan una determinada posicin en una unidad social. Es por tanto un conjunto de actuaciones o de tareas que debe cumplir un docente en las escuelas. Seala Lafrancesco (2004: 79) que un nuevo rol de un directivo docente en un proceso de cambio es Disminuir el trabajo relacionado con la administracin y vincularse ms al trabajo de tipo pedaggico generando y participando de los espacios de reflexin educativa. De esta manera, un docente enmarcado en las nuevas tendencias educativas, busca la enseanza del conocimiento cientfico, debe ser

44 preparado en la materia, abierto a las opiniones de los alumnos, flexibles en su planificacin, creativos en la investigacin, capaz de disear actividades tiles para su desempeo. En el mismo orden de ideas, Colomer (2006: 847) enfatiza como un rol del docente directivo Es tambin muy importante aprovechar y promover las redes de apoyo comunitarias y de otra naturaleza, el docente enfrenta hoy en da nuevas tendencias, en el marco de la comunicacin y la tecnologa el docente en su rol especfico debe capacitarse para poder encarar el desarrollo acelerado. En consecuencia se hace necesario que los docentes empleen toda la energa humana para as lograr los objetivos planteados e ir ms all de lo que se ve frente a los ojos e incluir en estos a la comunidad. Asimismo, esto hace que la Universidad se vea obligada a revisar sus modelos educativos, sus prcticas de docencia y de aprendizaje, a aprovechar los servicios de las tecnologas para mejorar sus procesos y a formar estudiantes capaces de responder con xito a los retos que la sociedad actual les plantea, en funcin de esto el supervisor debe analizar estos avances para adaptarlo a las nuevas necesidades del entorno y de esta manera hacer y revertir en el docente el hecho de aprender las nuevas tecnologas, desaprender lo que ya no hace falta y enfrentarse a los nuevos retos del futuro. Entre de los roles que debe desempear el docente para un desempeo laboral ptimo destacan: a. Mediador: un concepto fundamental que debe manejar el maestro en su rol de mediador es el de la zona de desarrollo prximo. Se relaciona con el papel de mediacin que realiza el maestro para llevar al nio y la nia a su nivel de desarrollo potencial, cuando no es capaz de llegar por s mismo. Por tanto, Klenowski (2005) se refiere a la distancia entre el nivel actual de desempeo, determinado por la capacidad de resolver independientemente un problema, y el nivel de desarrollo potencial, determinado a travs de la solucin de un problema bajo la gua de un adulto o un colaborador con compaeros ms capacitados. Al respecto se puede decir la relacin que tiene la definicin de Vigotski con el coaching como una nueva tendencias de acompaamiento pedaggico, en el cual el docente tambin realiza su rol como un mediador para que el nio alcance sus conocimientos desarrollando aptitudes y actitudes para llegar a ser un adulto exitoso. Segn Ortega (2006: 220) un docente que aprende de su propia accin y reflexin

45 debe tener capacidad suficiente para tomar decisiones siendo un facilitador de los aprendizajes y un mediador entre la organizacin y el desarrollo de las capacidades de sus estudiantes. En este orden de ideas, la docencia es un proceso dinmico y sistemtico para garantizar el cumplimiento de los fines y propsitos de la educacin, para asegurar que se logre el desarrollo pleno de la personalidad del alumno en igualdad de oportunidades e igualdad de condiciones. El docente est comprometido con la formacin integral de un ciudadano con valores en funcin de todos los integrantes de la comunidad. Por su parte, Zubiria (2004: 103) refiere que el docente en su rol de mediadorfacilitador en el siglo XXI deber desestructurar sus pautas de enseanza tradicionales para prevenir la dependencia cognitiva por parte de los estudiantes. Asimismo, conviene decir lo importante que es el proceso que lleva a cabo el mediador, ya que involucra a las dos partes en la bsqueda de soluciones efectivas, con el respectivo acompaamiento del supervisor y del director este rol sera mas eficaz y llevara implcito el logro de las metas y objetivos que se deben alcanzar dentro y fuera del aula. b. Orientador: la funcin de orientacin, entendida como tarea de apoyo, animacin y acompaamiento de los alumnos y alumnas dentro de la institucin educativa, es uno de los modos del ejercicio de la funcin docente. La tutora exige al docente la capacidad de ofrecer a sus alumnos ayudas no slo en los procesos de aprendizaje y construccin del conocimiento, sino tambin en la resolucin de sus problemas personales, grupales y sociales, en sus conflictos de autonoma-dependencia, en sus decisiones cotidianas. Y en esta tarea, que implica el dilogo como el modo ms eficaz de ayuda, nadie est excluido. El docente siempre ha ejercido el rol de orientador, el cual tiene importancia en la formacin de la personalidad del alumno, ofreciendo informacin a los padres del desarrollo integral del alumno, con el fin de orientarlos y darles oportunidad de integrarse al proceso, as como tambin planificar actividades especiales tales como: charlas, talleres, foros, mesas redondas, conferencias etc., todo en funcin de los mismos. El Ministerio de Educacin (1987) estableci en su normativa de educacin que el docente en su rol de orientador debe propiciar al educando atencin como persona, tomar en cuenta sus necesidades, caractersticas e intereses, fomentar el conocimiento de s mismo y del ambiente que lo rodea, igualmente intervenir y estimular

46 la organizacin, coordinacin y administracin de los recursos humanos dentro y fuera del mbito educativo, a fin de lograr objetivos educacionales. De esta manera, asumir en el contexto actual el ejercicio de esta funcin exige generar hacia adentro de la Institucin una profunda reflexin acerca de los compromisos que asumen los docentes. La necesidad de asumir este rol como colectivo docente est relacionada con la evidencia del escaso impacto de los esfuerzos que individualmente se pueda hacer, esfuerzos que se diluyen o generan sensacin de frustracin e impotencia para quien debe cargar en soledad con la responsabilidad de comprender la problemtica vital y existencial de los adolescentes y, a la vez, traducirla en estrategias para entusiasmar, animar, potenciando a cada uno en todas sus posibilidades de aprender. Asimismo, Cabrera y Gonzlez (2006: 382) sealan que un modelo pedaggico representa una especie de orientador conceptual que resume tericamente los componentes fundamentales del proceso educativo que caracteriza a una institucin determinada y le imprime sello de identidad. Es por ello, que la representacin de un modelo pedaggico basado en la buena orientacin de los docentes hacia los alumnos es de clara importancia en la sociedad y por ende en una comunidad donde la identificacin de la institucin genera credibilidad hacia la misma. Cabe resaltar, que la accin orientadora del docente est en todas las actividades que el alumno realiza, involucrando a la familia, a todo el equipo de la institucin y a la sociedad, haciendo nfasis en la parte humana y en el aprendizaje, de all que deba desempearla con efectividad. Este rol de orientacin le proporciona al estudiante atencin como persona. Seala, Espot (2006: 136) que cuando se trata de enunciar las tareas del profesor suele hacerse referencia a los distintos papeles que se espera que el docente desempee: orientador, director del aprendizaje, instructor, asesor, mantenedor de la disciplina, motivador, transmisor de valores, evaluador. El primer orientador de los alumnos en el aula es el docente, as como tambin de los padres y en general de las dems personas que unidos a l contribuyen al desarrollo de los alumnos y a que el proceso educativo se cumpla de acuerdo con las exigencias del Ministerio del Poder Popular para la educacin, por ello, tambin, se puede decir que cumple un acompaamiento pedaggico al orientar a todos los actores del proceso. c. Investigador: el docente en su rol de investigador debe asumir una actitud hacia su

47 profesionalizacin, para as desarrollar conocimientos que interfieran en su experiencia laboral y pueda conducir con propiedad el desarrollo integral. De esta manera poder solventar problemas que se van suscitando, cooperar con la transformacin y modificacin de situaciones, para propiciar el buen funcionamiento de las operaciones y del logro de aprendizajes significativos en los alumnos. As mismo, la investigacin educativa demanda competencias cientficas especficas, lo que significa que estn facultados para tomar decisiones acerca de las polticas y prcticas educativas. Al respecto, Sierra (2000: 24) plantea que la investigacin cientfica es un procedimiento ordenado controlado y riguroso, mediante el cual manipulamos objetos, hechos o ideas para corregir o verificar el conocimiento en cualquiera de los dominio de la ciencia y de la educacin. Se busca que el docente asuma la investigacin como un elemento para resolver los problemas cotidianos. Por otro lado, Misas y Oberto (2004: 247) refieren que el buen docente tan slo puede transmitir adecuadamente su conocimiento, su saber, si lo domina con profundidad, y para dominarlo es necesaria la aplicacin de la teora en la prctica investigativa. El docente investigador conoce las tcnicas adecuadas para el manejo de proyectos que correspondan con las necesidades y que clarifique limitaciones y potencialidades as como debilidades del colectivo. En el mismo orden de ideas, Pia (2003: 111) seala que entonces naturalmente el maestro tambin es investigador, se va haciendo investigador de manera emprica sobre la experiencia de la misma. Asimismo, el maestro debe manejar a menudo teora que no puede quedar atrs, es de all que parte toda esa experiencia que lo convierte en un docente investigador, el maestro puede que no conozca toda la informacin acerca de un tema, pero utiliza debe utilizar estrategias que inducen al alumno a investigar y que ellos mismos le provean esa informacin. Finalmente, no debe quedar de lado que el docente detecta las necesidades de la escuela y la comunidad indagando a travs de las tcnicas de investigacin, y debe adems poseer conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que permitan conocer la realidad socio-educativa e incorporarse efectiva y permanentemente a la investigacin que incite a un inters propio y del estudiante para intervenir factores importantes o negativos en la comunidad que ocasionan los problemas que influyen en el desarrollo de actividades.

48 d. Promotor Social: el docente como promotor social acta cuando promueve la participacin en la institucin y la comunidad. Es importante destacar, que dentro del contexto de la realidad social actual, que el docente debe ser un promotor de la participacin, lo cual permite argumentar sus acciones a los fines, principios, perfiles y normativas educativas. De acuerdo con Ander-Egg (2005) el docente promotor social, es el que interviene en la comunidad para estimular la participacin, organizacin de esfuerzos, a fin de lograr objetivos educacionales e integrar la comunidad a la organizacin y viceversa, donde juntos conforman un grupo, compartan experiencias, establezcan metas claras y factibles para emprender la bsqueda de estos objetivos planificados. Por tanto, el desempeo docente se ve afectado muchas veces por el comportamiento que su directivo o su supervisor tenga sobre el, influyendo positiva o negativamente a como se manejan las estrategias comunicativas, y de motivacin, la toma de decisiones y las relaciones interpersonales que se apliquen en las instituciones. Para Lizarazo (2001: 74) el promotor social tiende a rescatar el papel de lder de la comunidad que en una poca desempearon los docentes. Seala adems, que es necesario vincular la escuela a la comunidad, tanto para estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del aprendizaje de los alumnos, y para el fomento de la cooperacin en la solucin de problemas de la escuela y de la comunidad. Sin duda, el docente debe ser un lder ante la comunidad para influir en ellos y lograr que se unifique esfuerzos y criterios obteniendo la satisfaccin de la efectividad de los procesos educativos. Se plantea hoy en da que el docente no puede estar disociado de disear proyectos comunitarios, lo cual hace valorizar la identidad nacional e involucra al hombre a la sociedad. En ese sentido, Par y Lazos (2003: 57) consideran al maestro como un Promotor Social destinado a transmitir sus conocimientos de acuerdo con las necesidades especficas de las comunidades. Desde esta perspectiva, ofrecer propuestas de solucin y participar activamente en las comunidades, es asumir una actitud crtica frente a situaciones inherentes y aportar situaciones viables en beneficio al estudiante y la comunidad identificndose con el entorno que le rodea haciendo ms interesantes las estrategias y metodologas que se utilizan en el aula y que a su vez facilitan la comunicacin entre docente y alumno.

49 Satisfaccin Laboral Se puede decir que la satisfaccin laboral es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo y si tiene bienestar estos se encuentran motivados. Algunas instituciones consiguen motivar a sus empleados y logran que estn satisfechos en y con el trabajo. Otras, en cambio, no cumplen de forma satisfactoria estos objetivos. La motivacin y la satisfaccin estn muy relacionadas al respecto. Mientras que, Gutirrez (2006: 53) seala Como una de las medidas del desempeo del Sistema de Gestin de Calidad (SGC), la organizacin debe dar seguimiento a la informacin acerca de la percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisito por parte de la organizacin. Sin duda, es la organizacin en este caso las escuelas en manos de los directivos las que deben motivarse para proveer a su personal el mximo bienestar lo cual se relaciona con la satisfaccin, porque el individuo al estar motivado se siente satisfecho con el trabajo y muestra voluntad para realizarlo y alcanzar las metas propuestas, se encuentra condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal., bien sea por la salud, educacin, etc. Sealan, Guillen y Guil (2000: 197) que en definitiva, podemos considerar la satisfaccin laboral como una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin de trabajo; actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del mismo. Al respecto, la satisfaccin en el trabajo es una actitud que se posee, facilita y hace menos penoso el proceso de satisfaccin de necesidades a las que orienta la motivacin hacia la meta que se quiere lograr. La satisfaccin depende del grado entre lo que una persona quiere y busca en su trabajo. Tambin Mosley y otros (2005) sealan que en igualdad de circunstancias, los empleados que estn motivados tendrn un desempeo sobresaliente. Igualmente, esta afirmacin hace nfasis en la motivacin del individuo hacia su desempeo. Sin duda alguna, las compensaciones efectivas, son importantes, ya que las personas tienen diferentes razones para trabajar y el paquete de compensaciones ms apropiado depende de estas razones. Por otro lado, los aspectos sobre motivacin, compensacin y satisfaccin laboral estn muy relacionados al desempeo

50 laboral del docente, un docente al estar satisfecho en su trabajo es ms productivo y se siente motivado debido a que su compensacin se le ha sido retribuida y en consecuencia la calidad educativa podra ser elevado al mximo desarrollo que es lo que se quiere hoy en da. a. Incentivo Personal: todo miembro de una organizacin o de una institucin educativa necesita ser reconocido por su labor y aporte a la empresa. De no ser as, la persona entra en un proceso de desmotivacin. Segn el Diccionario Enciclopdico Estudiantil Mentor (1998: 486) el incentivo es lo que mueve o excita a desear o hacer una cosa. Mosley y otros (2005) refieren que las cosas que incentivan a los trabajadores de una organizacin pueden ser el reconocimiento, progreso, logros, trabajo estimulante y ser su propio jefe, adems el trabajo en s mismo. De acuerdo con Mosley y otros (2005) el incentivo personal debe ser considerado un aspecto de valor institucional que no se puede olvidar, ya que de ello depende el progreso y el estmulo del docente hacia la optimizacin del desempeo y que predomina en los aspectos individuales y organizacionales que motivan la interaccin del personal y la identificacin con la institucin para crear un clima organizacional estable. A este respecto, Alles (2005) refiere que las posibilidades que se le ofrecen al trabajador de formacin, crecimiento y el poder mantener una buena calidad de vida y armonizar la actividad laboral con otros intereses personales constituyen importantes fuentes de incentivo para los individuos. Las experiencias que posee un docente durante su desempeo laboral es tambin un elemento motivador personal que hacen posible una actitud positiva, como un incentivo personal a travs de actitudes afectivas y reconocimientos, necesarias e impartidas por la institucin donde se desempea. La institucin debe sentirse comprometida con el reconocimiento de su personal y de esta manera motivar o estimular siempre su desempeo. b. Incentivo Acadmico: un plan de desarrollo de competencias, habilidades y destrezas, elaborado por las instituciones donde se desempean los docentes, son tareas de los supervisores y directores para incentivar o compensar al educador en el desempeo de su trabajo y como elemento motivador hacia el progreso y desarrollo. A medida el personal se incentiva en todos los aspectos en esa medida las instituciones irn al xito y su sentido de pertenencia e identificacin con la institucin ser ms arraigada.

51 Al respecto en la jerarqua de necesidades de Maslow citado por Guillen y Guil (2000: 199) cada persona tiene una jerarqua de cinco necesidades: Fisiolgicas, de seguridad, sociales, estima y autorrealizacin, esta ltima es a la que se hace referencia en la cual el individuo necesita saber o conocer cmo llegar a ser lo que es capaz de ser de forma continuada. Segn Guilln y Guil (2000) la motivacin intrnseca se puede desarrollar a travs del desarrollo de las capacidades, la significatividad en el trabajo, la responsabilidad personal y el conocimiento de los resultados que posean los docentes, las cuales son moduladas por los conocimientos que poseen, la necesidad de crecimiento y la satisfaccin personal. Por lo tanto, se infiere que el incentivo acadmico es importante para desempear su labor con confianza porque conoce realmente lo que hace. Dentro de ese marco referencial, Alles (2005), seala que las organizaciones deben preocuparse por crear condiciones favorables para que sus empleados desarrollen sus competencias. Adquirir nuevas competencias no es una actividad anterior a su trabajo o que se efecta aparte del trabajo; se realiza en el transcurso del mismo trabajo y mediante este. En lneas generales, son las organizaciones las que deben preocuparse, es decir en ste caso las instituciones educativas, para que este desarrollo de competencias se lleve a cabo y explotar esas capacidades planificando actividades de formacin en conocimientos, finalmente saber aprovechar activamente estas capacidades. Por lo tanto, se dice que la capacidad de aprender es cada da ms requerida. c. Incentivo Monetario: las condiciones bajo las cuales se desarrollan el trabajo dentro de una institucin, adems de las condiciones de contratacin y salariales constituyen un aspecto que condiciona la motivacin en el desempeo laboral del docente en las instituciones. Al respecto Espot (2006) refiere que las cuatro razones de mayor satisfaccin del profesorado son las siguientes: posibilidad de usar la propia iniciativa, vacaciones, trabajo docente y relaciones con sus compaeros y las cuatro de menor satisfaccin son: las expectativas de promocin, la remuneracin, la colaboracin con los padres y el desarrollo personal Segn Guillen y Guil (2000) el incentivo monetario debe ser considerado como una motivacin extrnseca porque tiende a la satisfaccin de estas necesidades a partir de los aspectos externos a la propia tarea, como las retribuciones econmicas, o las

52 caractersticas del contrato laboral. Sin embargo, se bebe tomar en cuenta que el incentivo monetario ejerce tambin influencia sobre los aspectos motivacionales del docente y por ende en su desempeo laboral. Sistemas de Variables Variable I: Definicin Nominal: Competencias Gerenciales Definicin Conceptual: aspectos referidos al desarrollo de personas o capacidad para emprender acciones eficaces para mejora el talento y las capacidades de los dems; direccin de personas que es la capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo; trabajo en equipo y cooperacin, es decir, la capacidad de hacer que los dems trabajen colaborando unos con otros; y, por ltimo, el liderazgo o la capacidad de desempear el rol de lder de un grupo o equipo (Hay Group, 2004). Definicin Operacional: operacionalmente, fue medida a travs de los puntajes arrojados por el instrumento dirigido a medir las competencias gerenciales asociadas a las funciones de direccin del personal directivo de Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Variable II: Definicin Nominal: Desempeo Laboral Definicin Conceptual: conjunto de funciones y roles que hacen posible su accin, aunado a las cualidades de su comportamiento y ajustado a las normas educativas y de la comunidad involucrndose e identificndose con su trabajo (Corona (2000: 22). Definicin Operacional: operacionalmente, fue medida a travs de los puntajes arrojados por el instrumento dirigido a medir los roles desempeados por los docentes y la satisfaccin laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia.

53 CUADRO N 1 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

Objetivo General: Determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I del Estado Zulia. Proponer lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias requeridas por el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I del Estado Zulia. Objetivos Especficos Variables Dimensiones Indicadores Items Identificar las competencias 1,2 Toma de iniciativa Rol de Director gerenciales asociadas a las 3,4 Fijacin de metas funciones de direccin del Delegacin eficaz 5,6 personal directivo de Escuelas Bsicas del Municipio San 7,8 Planificacin Rol de Francisco I 9,10 Coordinador Organizacin 11,12 Control Comunicacin 13,14 interpersonal Rol de Mentor Desarrollo de los 15,16 subordinados 17,18 Creacin de equipos Rol de Toma de decisiones Facilitador 19,20 participativas 21,22 Gestin del conflicto Describir los roles desempeados 1,2,3 Mediador por los docentes en Escuelas 4,5,6 Orientador Bsicas del Municipio San Roles del 7,8,9 Francisco I Investigador Docente 10,11,12 Promotor Social Especificar los indicadores de 13,14,15 Incentivo Personal satisfaccin laboral de los Satisfaccin 16,17,18 Incentivo Acadmico docentes en Escuelas Bsicas del Laboral 19,20,21,22 Municipio San Francisco I Incentivo Monetario Establecer la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo SE CALCULARA MEDIANTE LA FRMULA DE OMEGA AL CUADRADO laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I Formular lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias requeridas por el SE DERIVARAN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes INVESTIGACIN al desempeo de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I

Fuente: Camacho, 2010

Desempeo Laboral

Competencias Gerenciales

55

CAPTULOIII MARCOMETODOLGICO

CAPTULO III MARCO METODOLGICO Este captulo corresponde al momento tcnico-operacional del proceso investigativo, y en el mismo se exponen los mtodos, tcnicas y protocolos instrumentales que permitirn alcanzar los objetivos propuestos en el presente estudio. En tal sentido, el captulo est conformado por el enfoque epistemolgico, el tipo de investigacin, el diseo seleccionado, la poblacin y muestra, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, los procedimientos estadsticos empleados tanto para determinar la validez y confiabilidad del instrumento como para procesar y analizar los resultados. Enfoque Epistemolgico Para el anlisis del objeto de estudio se parti asumiendo una perspectiva positivista, propia del paradigma cuantitativo segn la cual el proceso del conocimiento se orienta fundamentalmente hacia la descripcin, explicacin y prediccin de la realidad como objeto cognoscitivo, donde priva la objetividad. (Biddle y Anderson, 2005). De acuerdo con tal postura epistemolgica, la relacin sujeto-objeto en el proceso de produccin del conocimiento es dinmica y variable por que no se establece de una vez sino a travs de sucesivas aproximaciones y por que resulta diferente de acuerdo a la actitud del sujeto investigador frente al objeto estudiado. En ese sentido, es necesario que el sujeto investigador se site frente al objeto como algo externo a l, colocado fuera de s; de all, la importancia de la objetividad, la cual segn Locke (1994), es producto del anlisis del objeto, sin el cual no hay conocimiento. Desde esa perspectiva, entonces, se hace necesario validar el conocimiento a obtener mediante el mtodo cientfico, esto es, la lgica general tcita o explcita para dar valor a los mritos de la investigacin, haciendo uso especficamente de la deduccin, que parte de un marco general de referencia y va hacia el anlisis de casos particulares. A travs de este mtodo se comparan las caractersticas de un objeto de investigacin con la definicin que se ha acordado para una clase determinada de objetos.

57 En consecuencia, se debi entonces seleccionar una serie de tcnicas, procedimientos y recursos propios del paradigma cuantitativo que permitieron determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I del Estado Zulia, y partiendo de esta relacin proponer estrategias formativas para el desarrollo de un perfil de competencias gerenciales en el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes. Tipo de investigacin Para realizar un estudio exhaustivo se debe identificar el tipo de investigacin. La tipificacin de una investigacin debe tomar en cuenta la situacin-problema a investigar, los objetivos planteados y la poblacin objeto de estudio. En este sentido, el tipo de investigacin define hasta donde se pretende llegar en la bsqueda del conocimiento (Sabino, 2000). Desde esa perspectiva, la presente investigacin se tipifico como descriptivacorrelacional. Chvez (2000:137) refiere que el propsito de los estudios correlacinales es determinar el grado de relacin entre variables, detectando hasta que punto las alteraciones de una depende de la otra, el cual da como resultado un coeficiente. Por consiguiente, la presente investigacin corresponde a esa tipologa dado que su objetivo est orientado a verificar la relacin que puede existir entre competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en escuelas bsicas. Cabe destacar tambin que, segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), en los estudios de carcter correlacional, primero se miden las dos o ms variables en estudio y luego, a travs de frmulas que calculan coeficientes de correlacin, se determina si la variacin de una de las variables se asocia o relaciona con el comportamiento de la otra. En consecuencia, en esta investigacin primero se midieron las dos variables en estudio, vale decir, las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes, y luego se verific su correlacin.

58 Diseo de la investigacin Luego de definido el tipo de investigacin a realizar, se debe concebir la manera prctica y concreta de alcanzar los objetivos propuestos. Para tal fin, es necesario seleccionar y desarrollar un diseo de investigacin y aplicarlo al contexto particular del estudio. Segn Hernndez y otros (2003) el diseo de investigacin seala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio; si el diseo est bien concebido, los resultados de la investigacin tendrn mayor posibilidad de ser vlidos. En el presente estudio, el diseo de investigacin seleccionado fue el no experimental transeccional correlacional; para Hernndez y otros (2003: 274), Estos diseos describen relaciones entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un momento determinado. De acuerdo con los citados autores, en estos estudios aun cuando se trata de descripciones, no se analizan categoras, conceptos, objetos ni variables individuales sino sus relaciones, sean estas puramente correlacionales o relaciones causales. En consecuencia, lo que se mide o evala es la asociacin entre tales categoras, conceptos objetos o variables en un tiempo determinado. Por ello, en el presente estudio las variables en estudio fueron observadas, medidas y descritas tal y como se manifestaban en su contexto real en un momento determinado, sin ser expuestas a estmulos ni manipuladas por el investigador, para despus verificar la asociacin o relacin entre ambas. Poblacin y Muestra Para Chvez (2000:162) la poblacin de un estudio es el universo de la investigacin, sobre la cual se pretende generalizar los resultados que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros. De igual modo, Hernndez y otros (2003:204) consideran que la poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. En ese sentido, la poblacin de este estudio estuvo conformada por dos estratos: el primero conformado por 3 directivos y el segundo por 44 docentes de Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I del Estado Zulia, en total 47 sujetos, y la cual se describe en el siguiente cuadro:

59 Cuadro N 2 Poblacin Institucin E.B Santiago Ramn y Cajal E.B. Dr. Manuel Noriega Trigo E.B. Benilda vila Total Directivos 1 1 1 3 Docentes 15 15 14 44

Fuente: Estadstica del Municipio Escolar San Francisco I Por otra parte, la muestra puede definirse como una porcin representativa de la poblacin que permite generalizar los resultados de la investigacin. Hernndez, Fernndez y Baptista, (2003, p. 305) la definen como un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus caractersticas como lo es la poblacin. Por su parte, Chvez (2000, p. 164) la define como una porcin representativa de la poblacin, que permite generalizar sobre sta los resultados de una investigacin. Cabe sealar que cuando se trata de poblaciones accesibles es decir, sobre las cuales se tiene acceso y objetivo, de acuerdo a la autora antes citada, se realiza un censo poblacional. No obstante, cabe sealar que para este estudio el tamao de la muestra estuvo representado por el 100% de los sujetos (directivos y docentes), por ser una poblacin finita y censal. Segn Sabino (2000) en un censo se recaba informacin de todas las personas involucradas en el problema en estudio. En tal sentido, en esta investigacin se abarc al total de la poblacin, es decir, 3 directivos y 44 docentes, por caracterizarse como accesible. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos La siguiente etapa en el diseo metodolgico se refiere a la seleccin, definicin y/o construccin de las tcnicas e instrumentos a travs de las cuales se recolectan los datos pertinentes sobre las variables involucradas en la investigacin. En cuanto al presente caso, para recolectar los datos e informaciones necesarias, se emple la tcnica de la encuesta, la cual segn Sabino (2000:78) consiste en requerir informacin a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un anlisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones

60 que se correspondan con los datos recogidos. A travs de la tcnica de encuesta se requiri la informacin necesaria al grupo directivo y docente para determinar la relacin que puede existir entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes. Respecto a los instrumentos de recoleccin, Chvez (2000:173) seala que son los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables. As mismo, cabe destacar, que existen diversos tipos de instrumentos, cada uno con caractersticas diferentes, pero el procedimiento para construirlos es semejante, de acuerdo con los requerimientos del estudio en particular. En cuanto al presente caso, se disearon dos instrumentos, el primero conformado por 22 de temes, orientado a identificar las competencias gerenciales asociadas a las funciones de direccin del personal directivo y el segundo instrumento con 22 temes para medir el desempeo de los docentes de Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco I, ambos con una escala de medicin policotmica con cinco alternativas: (5) Siempre, (4) Casi Siempre, (3) A Veces, (2) Casi Nunca, (1) Nunca. Para el anlisis de los datos se construy el siguiente Baremo: Cuadro N 3 Baremo para los promedios Limite Superior 5 4,19 3,38 2,57 1,76 Fuente: Camacho (2011) Validez y Confiabilidad de los Instrumentos Todo instrumento de recoleccin de datos debe reunir dos requisitos indispensables: la validez y la confiabilidad. Segn Chvez (2000) la validez es la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende, en tanto la confiabilidad se refiere al grado con que se obtienen resultados similares en distintas aplicaciones. Para efecto de este estudio, la validez fue determinada a travs del Juicio de cinco Lmite Inferior 4,20 3,39 2,58 1,77 0,96 Categora Muy Alta Alta Moderada Baja Muy Baja

61 (05) expertos, tanto del rea temtica como del rea metodolgica, a quienes se les presentar un formulario de validacin a travs del cual los jueces expresaron su opinin respecto a la pertinencia de los temes con relacin a los indicadores, las dimensiones, las variables en estudio y el objetivo general de la investigacin, as como la adecuada redaccin y el diseo metodolgico del instrumento. Una vez evaluados los aspectos antes especificados, y efectuadas las correcciones sealadas por los expertos, stos certificaron la validez del instrumento para el diseo de su versin definitiva. En cuanto a la confiabilidad, existen diversos procedimientos para su clculo, todos los cuales utilizan frmulas que producen coeficientes de confiabilidad. En esta investigacin, para determinar la confiabilidad de los instrumentos se aplic una prueba piloto a sujetos no pertenecientes a la poblacin en estudio pero con las mismas caractersticas, a cuyos resultados se les aplicar el coeficiente Alfa Cronbach por ser un cuestionario de varias alternativas de respuesta, la frmula es la siguiente:

Donde: K = Nmero de tems. SI2 = Varianza de los puntajes de cada tem. ST2= Varianza de los puntajes totales Despejando la frmula, el coeficiente de confiabilidad obtenido fue de 0,72 para el primer instrumento, demostrando alta confiabilidad, y de 0,83, para el segundo, es decir, de muy alta confiabilidad, de acuerdo con el criterio de Ruz (2000). Procesamiento de los datos para la Correlacin de las Variables De acuerdo al tipo de investigacin, los datos obtenidos y el nivel de medicin de las variables, para el calcular la asociacin entre las variables se aplic la frmula de Omega al cuadrado, la cual es recomendada para estudios con dos variables que no son consideradas como variables dependientes e independientes ni tampoco implican una relacin de causalidad, pero con medicin en grupos de poblaciones diferentes (Runyon y Haber, 1992). En tal sentido, se procedi a la realizacin del correspondiente

62 clculo de la siguiente manera:

W=

t -1 t 2 +N1+N2 - 1

Donde: N1 = 3 X1 = 9,73 N2 = 44 X2 = 121,68

t=

(X 1 X2) (1 2)

cuadrado:

SC1 + SC2 N1 + N2 2

1 N1

Luego de obtener el valor de t

se procedi al clculo de la frmula omega al

t -1 W= t 2 +N1+N2 1

Procedimiento de la Investigacin Para llevar a cabo la investigacin fue necesario llevar a cabo una serie de pasos, tomando en cuenta los siguientes aspectos: recursos humanos y materiales disponibles, as como el tiempo previsto para la ejecucin del proyecto. El procedimiento es el siguiente: 1- Seleccin de tema y descripcin del problema.

63 2- Formulacin de los objetivos de investigacin. 3- Revisin de antecedentes y establecimiento de las bases tericas. 4- Operacionalizacin de las variables para determinar sus dimensiones e indicadores. 5- Determinacin del diseo metodolgico. 6- Seleccin de la poblacin objeto de estudio. 7- Diseo de los instrumentos de recoleccin de datos, de acuerdo a la operacionalizacin de las variables. 8- Determinacin de la validez y clculo de la confiabilidad de los instrumentos. 9- Aplicacin de los instrumentos a los sujetos investigados. 10- Codificacin y tabulacin de los resultados obtenidos para proceder al anlisis de la informacin. 11- Anlisis de la informacin, aplicando estadstica descriptiva. 12- Discusin de los resultados a fin de interpretar los hallazgos del estudio. 13- Clculo de Correlacin de las variables 14- Formulacin de las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigacin.

CAPTULOIV

65

Resultados de la Investigacin

CAPTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN En el presente captulo se exponen los resultados obtenidos en la investigacin mediante la aplicacin de los cuestionarios para determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Tales datos se presentan en tablas de Distribucin de promedios y grficos para su respectivo anlisis. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones de la investigacin. Anlisis de los resultados A continuacin se analizan los resultados obtenidos del proceso de recoleccin de la informacin. Los mismos son expuestos siguiendo el orden de presentacin de las variables, sus dimensiones e indicadores. El anlisis se realiz interpretando todas las respuestas obtenidas presentadas por dimensin. De tal modo, para la variable Competencias Gerenciales las tablas y grficos 1, 2, 3 y 4 presentan los resultados para las dimensiones: Rol de Director, Rol de Coordinador, Rol de Mentor y Rol de Facilitador. En cuanto a la variable Desempeo Laboral, las tablas y grficos 4 y 5 muestran los datos para las dimensiones: Roles del Docente y Satisfaccin Laboral. Posteriormente, se establece la asociacin entre ambas variables a travs de la frmula de Omega al Cuadrado W . VARIABLE I: Competencias Gerenciales Tabla N 1 Dimensin: Rol de Director Indicadores Toma de Iniciativa Fijacin de Metas Delegacin Eficaz Promedio General tems 1,2 3,4 5,6 Promedio 3,00 3,17 3,33 3,17 Categora Moderada Moderada Moderada Moderada

FUENTE: Resultados de la aplicacin del instrumento

67
Grfico N 1 Dimensin: Rol de Director

3,4 3,3 3,2 3,1 3 2,9 2,8

Toma de Iniciativa Fijacin de Metas Delegacin Eficaz
3 3,17 3,33

FUENTE: Tabla N 1. Resultados de la aplicacin del instrumento

Con relacin a la variable Competencias Gerenciales, la tabla y grfico N 1 muestran los resultados para la dimensin Rol de Director. A tal respecto, se obtuvo que el mayor promedio lo alcanz el indicador Delegacin Eficaz con 3,33 que lo ubica en la categora Moderada. El promedio general para la dimensin fue de 3,17 que la sita igualmente en la categora Moderada. Los resultados obtenidos revelan una moderada tendencia de los directivos de las instituciones educativas estudiadas, en no hacer uso frecuente de las competencias especficas toma de iniciativa, fijacin de metas y delegacin eficaz; evidencindose en que los mismos solo a veces acostumbran especificar a los miembros de la institucin las tareas que deben cumplir, lo que dificulta que dentro de su prctica gerencial se realice una delegacin eficaz de responsabilidades al personal docente para centrar su atencin en los procesos gerenciales propios de la gestin directiva. Tales resultados no corresponden a lo expuesto por Quinn (1995) quien seala que estas competencias especficas fijan una orientacin y una visin clara, desafiante y realista, dan poder y autoridad responsable a los miembros de la organizacin y les capacitan para que puedan convertir en realidad esa visin. As mismo, Marcano y Finol (2007) sealan que dentro de los procesos gerenciales de las instituciones educativas, se espera que el director clarifique las expectativas personales y las de su equipo,

68 utilizando procesos como la planificacin y la fijacin de metas , que sea un iniciador decidido, defina los problemas, establezca los objetivos, especifique los roles, tareas y genere las polticas que permitan a la institucin educativa alcanzar altos niveles de desempeo y los objetivos planteados.

Tabla N 2 Dimensin: Rol de Coordinador Indicadores tems Planificacin Organizacin Control Promedio General
FUENTE: Resultados de la aplicacin del instrumento

Promedio Categora 3,50 3,50 3,83 3,61 Alta Alta Alta Alta

7,8 9,10 11,12

Grfico N 2 Dimensin: Rol de Coordinador 3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3
Planificacin Organizacin Control

3,83 3,5 3,5

FUENTE: Tabla N 2. Resultados de la aplicacin del instrumento

Para la dimensin Rol de Coordinador la tabla y grfico N 2 muestran que el mayor promedio lo obtuvo el indicador Control con 3,83 que la ubica en la categora Alta. El promedio general para la dimensin fue de 3,61 igualmente en la categora Alta, evidenciando que los directivos estudiados demostraron una alta tendencia en planificar

69 el trabajo del personal a su cargo de acuerdo con las funciones de cada departamento y estimar como se utilizaran los recursos de la institucin, valindose del control como un mecanismo que permite retroalimentar al personal a su cargo. A tal respecto, Marcano y Finol (2007) sealan que la tarea del directivo como gerente educativo, consiste en asegurar que el trabajo fluya adecuadamente y que las diversas actividades se realicen con la importancia del caso, y por supuesto, en una dinmica donde debe asegurarse el mnimo de conflicto entre las personas, los grupos y los diferentes departamentos que conforman los centros educativos. De igual forma, Quinn (1995) afirma que el rol de coordinador es tambin un proceso para analizar las discrepancias entre el rendimiento planificado y el real y as poder modificar los planes y procesos organizativos para satisfacer las necesidades personales y organizacionales. Tabla N 3 Dimensin: Rol de Mentor Indicadores Comunicacin interpersonal Desarrollo de los subordinados Promedio General
FUENTE: Resultados de la aplicacin del instrumento

tems 13,14 15,16

Promedio Categora 3,67 3,33 3,50 Alta Moderada Alta

Grfico N 3 Dimensin: Rol de Mentor

3,8 3,6 3,4 3,2 3

3,67 3,33

Comunicacin Interpersonal

Desarrollo de los Subordinados

FUENTE: Tabla N 3. Resultados de la aplicacin del instrumento

70 La tabla y grfico N 3 exhiben los resultados para la dimensin Rol de Mentor. Al respecto el mayor promedio lo obtuvo el indicador Comunicacin interpersonal con 3,67ubicndolo en la categora Alta. El promedio general para la dimensin fue de 3,50 situndose de igual forma en la categora Alta, evidenciando esto, que en los directivos estudiados existe una alta tendencia a considerar al personal docente como un recurso institucional importante que debe ser desarrollado mediante planes de formacin y escuchar activamente sus peticiones. Tales resultados reafirman lo sealado por Quinn (1995), quien refiere que en este rol, se espera que el director ayude, sea considerado, abierto, justo con las personas y equipo de trabajo; un lder que escucha activamente y apoya las peticiones legtimas, exterioriza el aprecio y ofrece reconocimiento; sugiere entender a los empleados como recursos humanos importantes y necesarios que deben ser comprendidos, valorados y desarrollados. Por otra parte a juicio de Marcano y Finol (2007), este rol es de vital importancia dentro de las instituciones educativas ya que la carencia de destrezas de comunicacin puede generar problemas en los niveles organizativos y de las relaciones interpersonales; generando dificultades en el logro de los objetivos y metas personales y de la propia organizacin, influyendo en el desarrollo de la moral y la productividad. De igual forma, Quinn (1995) expone que la comunicacin interpersonal es quizs una de las competencias ms importantes y menos comprendida del directivo, pero es vital para desempear el rol de mentor; por cuanto la habilidad para comunicarse con eficacia es un activo imprescindible. Tabla N 4 Dimensin: Rol de Facilitador Indicadores Creacin de equipos Toma de decisiones participativas Gestin del conflicto Promedio General tems 17,18 19,20 21,22 Promedio Categora 2,83 3,00 2,50 2,77 Moderada Moderada Baja Moderada

FUENTE: Resultados de la aplicacin del instrumento

71
Grfico N 4 Dimensin: Rol de Facilitador
3 2,8 2,6 2,4 2,2 Creacin de Equipos Gestin derl Conflicto
FUENTE: Tabla N 4. Resultados de la aplicacin del instrumento

3 2,83 2,5

Toma de Decisiones Participativas

Con relacin a la Dimensin Rol de Facilitador, en la tabla y grfico N 4 se presentan los resultados obtenidos. En este sentido, el mayor promedio fue para el indicador Toma de decisiones participativas con 3,00 que lo ubica en la categora Moderada. El promedio general para la dimensin fue de 2,77 que la sita igualmente en la categora Moderada, es decir, que los directores de las instituciones educativas estudiadas solo a veces promueven el sentido de responsabilidad en el personal docente sobre las decisiones tomadas y generan discusiones en grupo para analizar la variedad de alternativas que existen antes de tomar una decisin. Estos resultados estn en contraposicin de lo planteado por Marcano y Finol (2007), para quienes este rol, a igual que el rol de mentor, se inscriben en el modelo de relaciones humanas y es relevante importancia para el funcionamiento eficaz de la organizacin, ya que el directivo en concordancia con el puesto de trabajo debe definir con claridad los roles, evitando la ambigedad y el conflicto entre los empleados y/o subordinados. Para Quinn (1995), la toma de decisiones participativas como una de las competencias especficas de este rol es de suma importancia puesto que permite el involucramiento y sentido de responsabilidad del empleado, que se siente identificado y parte de las decisiones tomadas.

72 VARIABLE II: Desempeo Laboral Tabla N 5 Dimensin: Roles del Docente Indicadores Mediador Orientador Investigador Promotor Social Promedio General tems 1,2,3 4,5,6 7,8,9 10,11,12 Promedio Categora 2,62 3,09 3,10 3,31 3,03 Moderada Moderada Moderada Moderada Moderada

FUENTE: Resultados de la aplicacin del instrumento

Grfico N 5 Dimensin: Roles del Docente

4 3 2
2,62 3,09 3,1 3,31

1 0

Mediador

Orientador

Investigador

Promotor Social

FUENTE: Tabla N 5. Resultados de la aplicacin del instrumento

Con relacin a la variable Desempeo Laboral, la tabla y grfico N 5 muestran los resultados para la dimensin Roles del Docente. A tal respecto, se obtuvo que el mayor promedio lo alcanz el indicador Promotor Social con 3,31 que lo ubica en la categora Moderada. El promedio general para la dimensin fue de 3,03 que la sita igualmente en la categora Moderada. Los resultados obtenidos evidenciaron una moderada tendencia en los docentes encuestados en promover proyectos educativos que vinculen

73 la comunidad-familia-escuela, tanto para estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del aprendizaje de los alumnos. A este respecto Rojas (2001), seala que el desempeo docente es un proceso que compromete la aplicacin de capacidades y valores que delinean las experiencias de aprendizaje, ofreciendo a los estudiantes diferentes oportunidades dentro de un proyecto educativo definido. De esta manera, Colomer (2006) refiere que la modernizacin y las nuevas tendencias hacen necesario que los docentes empleen toda la energa humana para as lograr los objetivos planteados e ir ms all de lo que se ve frente a los ojos e incluir en estos a la comunidad. Desde esta perspectiva, todo docente dentro de su rol de promotor social, debe ofrecer propuestas de solucin y participar activamente en las comunidades, asumiendo una actitud crtica frente a situaciones inherentes y aportar situaciones viables en beneficio al estudiante y la comunidad identificndose con el entorno que le rodea haciendo ms interesantes las estrategias y metodologas que se utilizan en el aula y que a su vez facilitan la comunicacin entre docente y alumno. De acuerdo con Ander-Egg (2005) el docente promotor social, es el que interviene en la comunidad para estimular la participacin, organizacin de esfuerzos, a fin de lograr objetivos educacionales e integrar la comunidad a la organizacin y viceversa, donde juntos conforman un grupo, compartan experiencias, establezcan metas claras y factibles para emprender la bsqueda de estos objetivos planificados. Tabla N 6 Dimensin: Satisfaccin Laboral Indicadores Incentivo Personal Incentivo Acadmico Incentivo Monetario Promedio General
FUENTE: Resultados de la aplicacin del instrumento

tems 13,14,15 16,17,18 19,20,21,22

Promedio Categora 2,95 2,40 2,09 2,48 Moderada Baja Baja Baja

74

Grfico N 6 Dimensin: Satisfaccin Laboral 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Incentivo Personal Incentivo Acadmico Incentivo Monetario 2,95 2,4 2,09

FUENTE: Tabla N 6. Resultados de la aplicacin del instrumento

Por ltimo, respecto a la Dimensin Satisfaccin Laboral la tabla y grfico N 6 muestran que el mayor promedio lo obtuvo el indicador Incentivo Personal con 2,95 que la ubica en la categora Moderada. No obstante, el promedio general para la dimensin fue de 2,48 que la ubica en la categora Baja, evidenciando que los docentes estudiados presentan una baja tendencia en cuanto a la satisfaccin laboral, puesto que sienten que casi nunca se les ofrecen procesos de formacin para su crecimiento profesional, no se le reconoce su trabajo, ni su formacin acadmica para asignarles funciones acordes con ella. As mismo, para la promocin de cargos dentro de la institucin no son valoradas las competencias de los docentes y la remuneracin recibida no est acorde con su desempeo profesional. A tal respecto Mosley y otros (2005) refieren que las cosas que incentivan a los trabajadores de una organizacin pueden ser el reconocimiento, progreso, logros, trabajo estimulante y ser su propio jefe, adems el trabajo en s mismo. De acuerdo con Alles (2005), las posibilidades que se le ofrecen al trabajador de formacin, crecimiento y el poder mantener una buena calidad de vida y armonizar la actividad laboral con otros intereses personales constituyen importantes fuentes de incentivo para los individuos. Dentro de ese marco referencial, Alles (2005), seala que las organizaciones deben

75 preocuparse por crear condiciones favorables para que sus empleados desarrollen sus competencias. En lneas generales, son las organizaciones las que deben preocuparse, es decir en ste caso las instituciones educativas, para que este desarrollo de competencias se lleve a cabo y explotar esas capacidades planificando actividades de formacin en conocimientos, finalmente saber aprovechar activamente estas capacidades. Asociacin de las variables

Para el clculo de asociacin entre las variables se aplic la frmula de Omega al cuadrado, la cual es recomendada para estudios con dos variables que no son consideradas como variables dependientes e independientes ni tampoco implican una relacin de causalidad, pero con medicin en grupos de poblaciones diferentes. En tal sentido, se procedi a la realizacin del correspondiente clculo de la siguiente manera:

W=

t -1 t 2 +N1+N2 - 1

Donde: N1 = 3 X1 = 9,73 N2 = 44 X2 = 121,68

t=

(X 1 X2) (1 2)

SC1 + SC2 N1 + N2 2

1 N1

76 (9,73) (121,68)

t=

cuadrado:

15906 + 2677 3+44 2 t = 63,2

+ 3

Luego de obtener el valor de t

se procedi al clculo de la frmula omega al

W =

t -1 t 2 +N1+N2 - 1

(63,2) - 1 W = (63,2) 2 + 3+44 1

4006,07- 1 W = 4006,07+ 3+44 1

4005,07 W = 4052,07

W =

0,98

Segn el resultado obtenido a travs de las respuestas emitidas por la muestra, el coeficiente de asociacin W resultante fue de 0,98, el cual indica una asociacin de 98 % entre las variables, es decir, que las Competencias Gerenciales del personal directivo

77 influye en un 98% en el Desempeo Laboral de los docentes que laboran en una asociacin estadsticamente significativa entre las variables las

Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Evidencindose as,

78 CONCLUSIONES

Una vez obtenido los resultados de la investigacin orientada a determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia, se concluye lo siguiente: Al identificar las competencias gerenciales asociadas a las funciones de direccin del personal directivo de Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia, se encontr una moderada tendencia de los directivos de las instituciones educativas estudiadas, en no hacer uso frecuente de las competencias especficas toma de iniciativa, fijacin de metas y delegacin eficaz. De igual forma, los resultados demostraron que en los directivos casi siempre consideraban al personal docente como un recurso institucional importante. Al describir los roles desempeados por los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia, se obtuvo una moderada tendencia en los docentes encuestados en promover proyectos educativos que vinculen la comunidadfamilia-escuela, tanto para estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del aprendizaje de los alumnos. Al identificar los indicadores de satisfaccin laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia, se evidencio una baja tendencia en cuanto a la satisfaccin laboral, puesto que sienten que casi nunca se les ofrecen procesos de formacin para su crecimiento profesional, no se le reconoce su trabajo. Finalmente, al establecer la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia se comprob que existe una asociacin estadsticamente significativa entre las variables, indicando que a medida que las Competencias Gerenciales del personal directivo igualmente aumentaba en un 98% los valores de la variable Desempeo Laboral de los docentes.

79 RECOMENDACIONES

De acuerdo con

los resultados obtenidos en la investigacin se proponen las

siguientes recomendaciones: Talleres de asertividad con la finalidad de que los directivos aprendan a autoevaluarse para reconocer sus fortalezas y debilidades y fortalezcan la visin de s mismo. Entrenamientos para reforzar el concepto de confianza y seguridad en la toma de decisiones, en funcin de ser asertivos en el momento de desenvolverse en situaciones de la vida diaria. Jornadas de entrenamiento para incrementar las herramientas relacionadas con la autoestima, autoimagen y autoconcepto con el fin de mejorar la autovaloracin de los docentes. Talleres relacionados con el desarrollo de la Empata para sensibilizarlos en cuanto a saber colocarse en el puesto de los dems, a ser ms afable y solidarios con los otros. Jornadas de entrenamiento acerca del trabajo en equipo para incrementar valores de cooperacin, compromiso mutuo, responsabilidad y solidaridad.

CAPTULOV La Propuesta

CAPTULO V LINEAMIENTOS ESTRATGICOS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS POR EL PERSONAL DIRECTIVO EN ESCUELAS BSICAS Fundamentacin de la Propuesta La puesta en prctica de la reforma curricular de la Educacin venezolana, necesita un proceso de direccin escolar cnsono con la idea de una educacin renovada, dinmica y en constante transformacin, llevado a la prctica por un personal comprometido con el desarrollo social, con el xito de las innovaciones curriculares y con el prestigio de la escuela; capaz de asumir funciones de asesoramiento curricular a los docentes, ejercer un liderazgo colaborativo e interpretar el contexto educativo con miras a mejora. Sin embargo, los directivos de las instituciones educativas hasta el presente han mantenido una modesta actuacin en el desarrollo del currculo. Su formacin ha girado en torno al saber tcnico-administrativo y su trabajo muchas veces se ha visto contaminado por circunstancias ajenas al propio proceso pedaggico, razones por las cuales esos procesos de direccin han sido duramente criticados sealndose, entre otras cosas, su poco impacto social, su inercia, su escasa contribucin al progreso del sistema escolar. No se reconoce a tal funcin como promotora de cambios significativos en el proceso educativo, ni a los directores como verdaderos guas en el desarrollo y transformacin de la educacin. De all, que el principal sealamiento este dirigido justamente a las insuficiencias en su formacin profesional y a los programas de actualizacin constante, lo cual afecta de manera significativa al sistema escolar y su necesidad de adaptarse a los cambios producidos y que exigen a las estructuras su renovacin constante y efectiva, si se pretende que la educacin ocupe el lugar que le corresponde en la sociedad dada su condicin de formadora del hombre. Por ello, un punto de anlisis obligatorio para el estudio del rendimiento del sistema educativo es el que se refiere a la figura del director y su incidencia en el proceso escolar, pues si bien es cierto que para dar buenos

82 resultados la educacin necesita una ingente inversin de capital, a manera de recurso financiero, tambin debe manejar un recurso humano de calidad, que se encuentre a la altura de la expectativa de desarrollo institucional y social, por cuanto es parte de un proyecto nacional que precisa los mejores hombres. Por otra parte, los cambios que se producen en la sociedad actual convierten la vida del hombre en un maremagno de competencias que debe capitalizar, sin importar cun concordantes o contradictorias puedan ser unas con otras y entre ellas con su propia idiosincrasia, para asumirlas y ponerlas en prctica. En el caso de la educacin, la referencia anterior compromete mas pues, aun cuando el director debe ser un profesional con una formacin determinada que lo caracteriza dentro de un perfil ideal, las exigencias sociales le plantean un reto tan difcil de alcanzar como de apreciar en su exacta y total dimensin; porque la propia dinmica social le da a la funcin docente cada da mayor relevancia en el compromiso de construir el porvenir y ello exige mayor nivel de profesionalismo. De tal forma que el personal directivo de las escuelas no ha cumplido con la misin de ser lideres y guas en el progreso y transformacin de la Educacin Bsica en Venezuela, no ha desarrollado una profesionalidad en concordancia con los requerimientos de los nuevos tiempos, limitado su funcin a un dirigismo centrado en los aspectos administrativos como ltimo eslabn de la cadena de mando del Ministerio de Educacin; una funcin directiva disminuida, atada a los manejos polticos y desligada de su intencin institucional, profesional y social, que no muestra una labor pedaggica que trascienda los muros de la escuela, un liderazgo pedaggico en accin. Esta crisis de la direccin escolar es parte de la problemtica global del sistema educativo y en ese sentido, un reflejo de las insuficiencias en la formacin profesional y de las escasas oportunidades para conformar un cuadro de desarrollo educativo basado en modelos altamente profesionalizados tanto para el director como para el personal docente; ello obliga a formular lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias requeridas por el personal directivo en escuelas bsicas, que les permitan una modificacin sustancial de las competencias y habilidades indispensables para una gestin de calidad y para una vida institucional democrtica y participativa.

83 Justificacin de la Propuesta Las competencias, son el resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Por tanto, al hablar del desarrollo de competencias, se hace referencia al desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades a travs de procesos de formacin y entrenamiento, que permitan alcanzar una gestin de calidad. De all, la importancia que el personal directivo reciba un programa de formacin permanente que contribuya con su desarrollo personal y profesional como protagonistas de la vida escolar, para que la escuela se convierta en una unidad generadora de cambios culturales comprometida con el desarrollo de sus miembros y de su entorno. Esa formacin es necesaria para conformar el cuadro de liderazgo que la actualidad reclama y as aumentar su cuota de participacin en el desarrollo curricular de la escuela, en el diseo y ejecucin de proyectos pedaggicos y en procesos socioculturales asociados a lo escolar. Se trata de formar un personal directivo para una escuela considerada un espacio vivo para la construccin del conocimiento, el desarrollo de la reflexin, el debate pedaggico, la crtica y el anlisis de la realidad, procesos necesarios para la recreacin de paradigmas y su aplicacin a los procesos de enseanza-aprendizaje vinculados al contexto y, por ende, con caractersticas muy particulares dada su condicin de organizacin multidimensional. Esta situacin permite, a partir del liderazgo del director, ejercer la autonoma acadmica tanto para el desarrollo de lneas de accin dirigidas a los estudiantes como tambin al enriquecimiento del colectivo profesoral, de tal manera que se garantice un escenario idneo para el ejercicio de su profesionalidad y el desarrollo de sus potencialidades, siempre sobre la base de una gestin democrtica, compartida, reflexiva y en constante evaluacin. Tambin se justifica esta propuesta pues ser una referencia en lo relativo al conocimiento de las necesidades sociales en materia de formacin permanente y la consecuente generacin de programas en esa rea, como parte de una evaluacin de su esfera de accin y de la redefinicin de su participacin en los procesos sociales.

84 Lineamientos Estratgicos para el Desarrollo de las Competencias Requeridas por el Personal Directivo en Escuelas Bsicas Con la finalidad de introducir mecanismos de mejora contina en los procesos del quehacer del personal directivo y para lograr la calidad en la gestin de los servicios educativos que brindan las escuelas bsicas, se deben tomar en cuenta el fortalecimiento de cinco aspectos estratgicos los cuales son: 1. Promover la planeacin, gestin y valoracin integral de las actividades institucionales. El objetivo de este aspecto se refiere a implantar mecanismos sistemticos de supervisin y control de la gestin, que brinden informacin clara y oportuna para la toma de decisiones. Las principales acciones a desarrollar son: Realizar reuniones peridicas con los directores de las escuelas, personal docente, administrativo y obrero para dar atencin oportuna y pertinente a las debilidades de gestin diagnosticadas. Disear e instrumentar, de forma compartida, las estrategias de supervisin integral que permitan valorar, de manera integral, la gestin de los servicios educativos a partir de indicadores de gestin y calidad establecidos. 2. Establecer e instrumentar mecanismos sistemticos para el seguimiento Fortalecer la comunicacin efectiva con el personal docente, administrativo, oportuno de la gestin de los servicios institucionales. obrero y la comunidad de padres y/o representantes. Las actividades que integran este aspecto tienen como finalidad fortalecer la coordinacin a travs del fortalecimiento de los mecanismos y canales de transferencia de informacin en todos los niveles de gestin, de tal manera que la comunicacin sea fluida. De esta manera, la poltica y acciones de comunicacin se convierten en una herramienta estratgica para evaluar el cumplimiento de los programas educativos. Las principales acciones a desarrollar son: Establecer mecanismos de coordinacin conjunta escuela y comunidad en general con la finalidad de realimentar la gestin de los servicios educativos. Evaluar la efectividad de los procedimientos de comunicacin, a partir de los resultados en los indicadores de gestin de las actividades institucionales.

85 3. Impulsar una cultura de calidad y efectividad en el desempeo con el propsito de incorporar la gestin estratgica del capital humano, mediante un modelo de direccin que tenga al liderazgo y a la gerencia social como fuente que oriente el cambio de la institucin en todos los niveles de gestin que sea simultneo al cambio estructural, se debe vigorizar la cultura organizacional, entendida como el conjunto de supuestos bsicos y creencias que son compartidas por los integrantes del Colegio y que influyen y condicionan el comportamiento individual de las personas. En este sentido, se debe poner nfasis en: Determinar e instrumentar acciones para la induccin institucional del personal que promuevan un desempeo profesional de calidad. Desarrollar los programas de capacitacin en competencias gerenciales en el personal directivo y administrativo de la escuela. Promover y evaluar el desempeo del personal directivo y administrativo en los tres niveles de gestin e incentivar su desarrollo laboral para lograr estndares de calidad en el desempeo. Establecer lineamientos que propicien y promuevan el trabajo en equipo, de tal manera que se desarrollen las potencialidades profesionales de las personas que laboran en las diferentes reas y niveles de gestin. Determinar e instrumentar acciones que propicien y fomenten la comunicacin efectiva, fortalezcan el clima organizacional y el desarrollo de los conocimientos de todo el personal. 4. Impulsar la sistematizacin de la informacin. Con el fin de garantizar que los datos generados en cada una de las coordinaciones y departamentos, se administren adecuadamente, empleando para ello los medios que se encuentren a su disposicin. En este sentido, sistematizar implica organizar y normalizar la forma en que se generan, modifican, distribuyen y eliminan los datos que cada actividad produce dentro de los procesos que desarrollan las diferentes reas. El objetivo de este aspecto estratgico pretende aprovechar los avances logrados en materia de equipamiento informtico e infraestructura de telecomunicaciones, para impulsar el diseo y desarrollo de sistemas de informacin que permitan un adecuado

86 flujo de datos, con ello, incrementar la oportunidad y confiabilidad de las decisiones. Destacan las siguientes acciones: Normalizar los procedimientos de almacenamiento, procesamiento, envo y administracin de la informacin, asegurando su oportunidad, suficiencia y confiabilidad. Capacitar al personal en el uso cotidiano de intranet e internet en los diversos niveles de gestin. 5. Administrar con oportunidad y eficiencia los recursos. La adecuada gestin de los recursos materiales, de abastecimiento, de energa, de mantenimiento de la capacidad instalada y del equipo, as como del personal y de los recursos econmicos, es un elemento fundamental de la administracin institucional. En este sentido, las actividades a realizar son: Promover la capacitacin del personal involucrndolos en el proceso de planeacin, programacin y presupuesto. Gestionar con oportunidad y suficiencia los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades programadas. La puesta en prctica de estos lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias, consta de dos etapas. A continuacin se describe cada etapa Etapa I. Compromiso explcito de la Zona Educativa, direccin de los planteles y personal en general con el plan de formacin permanente para el desarrollo de las Competencias. El propsito fundamental de esta etapa es favorecer el compromiso de como prioridad que todas las reas de la organizacin se impliquen con el mejoramiento continuo, como medio para lograr la calidad total. Esta etapa consta de dos actividades bsicas: 1.- Diseo de un plan de formacin permanente para el personal directivo, docente y administrativo. 2.- Presentacin del Programa de fortalecimiento de competencias gerenciales ante la zona educativa. Etapa II. Implantacin del Programa de fortalecimiento de competencias gerenciales. El propsito de esta fase es desarrollar en el personal directivo, docente y administrativo los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para que adquieran

87 o fortalezcan sus competencias gerenciales en a la planeacin, operacin y evaluacin de los servicios educativos. Esta etapa consta de la siguiente actividad: 1. Capacitacin para la gerencia de calidad educativa. El equipo de mandos medios y superiores debe comprender que la calidad es una herramienta estratgica para la supervivencia y consolidacin de la competitividad institucional. Para tal efecto, la direccin debe comprender los principios de la gestin de calidad, las etapas y acciones que se requieren para su implantacin y las habilidades que se requieren como lderes para impulsar las acciones de las actividades institucionales. El recurso didctico para esta etapa es el programa de fortalecimiento de competencias gerenciales a travs de seminarios y talleres sobre temas que aborden: las caractersticas de las organizaciones con xito, la calidad de la gestin, las competencias gerenciales en la integracin y promocin de los roles institucionales, los roles del liderazgo de los mandos medios y superiores, las competencias gerenciales de toma de iniciativa, fijacin de metas, delegacin eficaz, planificacin, organizacin, control, comunicacin interpersonal, desarrollo de los subordinados, creacin de equipos, toma de decisiones participativas, gestin del conflicto.

84 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Acosta, Manuel (1998) Un proyecto de vida para directores. Planeacin de vida y carrera de trabajo. 2 ed. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. Alles, M. (2005) Desarrollo del Talento Humano. Basado en Competencias. Primera edicin. Ediciones Granica. Buenos Aires Alvarado, Otoniel (2003) Gerencia y marketing educativo. Ediciones Universidad Alas Peruanas. Lima. Ander-Egg, E. (2005) Debates y propuestas sobre la problemtica educativa: Algunas reflexiones sobre los retos del futuro inmediato. Editorial Homo Sapiens. Rosario. Antnez, S. (2000) La Accin Directiva en las Instituciones escolares: Anlisis y Propuestas. Editorial Horsori, S.I. Buenos Aires. Arvalo, J. (1997) Influencia de la Accin Gerencial en la Funcin Docente. Trabajo de Grado no publicado. Universidad de Carabobo. Ascanio E. (1995) El Liderazgo del Supervisor y la Motivacin hacia el Mejoramiento Profesional en los Docentes que Laboran en la Tercera Etapa de Educacin Bsica. Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magister. Universidad Rafael Urdaneta. INSTIA. Caracas. Balzn, Yilly (2008) Acompaamiento Pedaggico del Supervisor y Desempeo Docente en III Etapa de Educacin Bsica. Trabajo de Grado no Publicado. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo. Benavides, Olga (2002) Competencias y Competitvidad. Organizaciones Latinoamericanas. McGraw-Hill. Bogot. Diseo para

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ANEXOS

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN MENCIN: PLANIFICACIN EDUCATIVA

INSTRUMENTOS COMPETENCIAS GERENCIALES DEL PERSONAL DIRECTIVO Y EL DESEMPEO LABORAL DE LOS DOCENTES EN ESCUELAS BSICAS

Autora: Lcda. Roselin Camacho Tutor: MSc. Joan Lozada

Maracaibo, Octubre de 2010

92 Presentacin.Los instrumentos que se le presentan a continuacin tienen como finalidad identificar las competencias gerenciales asociadas a las funciones de direccin del personal directivo y describir los roles desempeados por los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. La informacin suministrada por Ud. ser utilizada con fines exclusivamente acadmicos, por tanto se le garantiza la confidencialidad de la misma. De antemano se le agradece la colaboracin, claridad y sinceridad al responder.

GRACIAS POR SU COLABORACIN!

93 Instrucciones: Este instrumento es de carcter annimo y confidencial, para responder observa las siguientes instrucciones. 1. Lea detenidamente el cuestionario antes de responder los tems. 2. El cuestionario est conformado por un conjunto de proposiciones acompaadas por 5 alternativas de respuesta: (05) Siempre (S) (04) Casi siempre (CS) (03) Algunas Veces (AV) (02) Casi Nunca (01) Nunca (N) 3. Marca con una X, la alternativa que ms se ajuste a tu opinin. 4. No dejes ninguna pregunta sin responder.

94 INSTRUMENTO DIRIGIDO A IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS GERENCIALES ASOCIADAS A LAS FUNCIONES DEL PERSONAL DIRECTIVO Escala N TEMES 5 S El personal directivo de la institucin: 1 2 Utiliza la motivacin interior del personal docente para lograr los objetivos institucionales Se centra en las tareas ms importantes planificadas para la gestin del centro educativo Establece metas institucionales alineadas con las polticas emanadas por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin Especifica las tareas que debe cumplir cada uno de los departamentos para alcanzar las metas planteadas en la institucin Delega autoridad en los docente para la organizacin de actividades en la institucin educativa Encarga responsabilidades al personal docente para centrar su atencin en los procesos gerenciales de la institucin Planea cmo se utilizan los recursos de la institucin educativa para garantizar un servicio educativo con la mayor eficacia posible Establece dentro del plan estratgico la fijacin de objetivos especficos para cada departamento Divide el trabajo que se realiza en la institucin educativa en actividades acordes con las funciones de cada departamento Establece la estructura organizativa de las escuela en correspondencia con los cargos existentes Utiliza el control como un mecanismo que ofrece feedback al personal de 4 CS 3 AV 2 CN 1 N

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95 cada departamento Evala con los departamentos el cumplimiento de las metas fijadas en la planificacin Escucha activamente las peticiones del personal docente a su cargo en relacin al proceso educativo Ofrece reconocimiento a la labor desarrollada por el personal docente a su cargo Considera al personal docente como un recurso institucional importante que debe ser desarrollado mediante planes de formacin Promociona jornadas permanentes de formacin docente para mejorar la calidad educativa Fomenta el esfuerzo colectivo en los equipos de trabajo de la institucin educativa Define los roles en los equipos de trabajo con claridad, evitando la ambigedad en el puesto Promueve el sentido de responsabilidad sobre las decisiones tomadas en el personal docente de la institucin educativa Genera discusiones en grupo para analizar la variedad de alternativas que existen antes de tomar una decisin Gestiona el conflicto para resolver los temas causantes del mismo Realiza actividades de reflexin con el equipo de trabajo para la eliminacin de la fuente generadora del conflicto

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96 Instrucciones: Este instrumento es de carcter annimo y confidencial, para responder observa las siguientes instrucciones. 1. Lea detenidamente el cuestionario antes de responder los tems. 2. El cuestionario est conformado por un conjunto de proposiciones acompaadas por 5 alternativas de respuesta: (05) Siempre (S) (04) Casi siempre (CS) (03) Algunas Veces (AV) (02) Casi Nunca (01) Nunca (N) 3. Marca con una X, la alternativa que ms se ajuste a tu opinin. 4. No dejes ninguna pregunta sin responder.

97 INSTRUMENTO DIRIGIDO A DESCRIBIR LOS ROLES DESEMPEADOS POR LOS DOCENTES Escala N TEMES 5 S En su praxis pedaggica el docente: 1 Estimula al estudiante para que alcance los conocimientos desarrollando sus aptitudes y actitudes Est comprometido con la formacin integral de un ciudadano con valores en funcin de todos los integrantes de la comunidad educativa Actualiza las pautas de enseanza tradicionales para prevenir la dependencia cognitiva por parte de los estudiantes Ofrece a los estudiantes ayuda en los procesos de construccin del conocimiento para la resolucin de problemas Brinda informacin a los padres sobre el desarrollo acadmico del estudiante, con el fin de integrarles al proceso de formacin integral del nio Propicia en el estudiante atencin pedaggica tomando en cuenta las diferencias individuales en cuanto a necesidades, caractersticas e intereses Emplea estrategias didcticas para el manejo de proyectos educativos que correspondan con las potencialidades as como debilidades de la comunidad educativa Detecta las necesidades de la escuela aplicando las tcnicas de investigacin apropiadas con la realidad observada Promueve el inters del estudiante para intervenir factores negativos en la comunidad que ocasionan los problemas en el desarrollo de actividades escolares 4 CS 3 AV 2 CN 1 N

98 10 Promueve la participacin activa en la institucin y la comunidad Desarrolla actividades en la comunidad para estimular la organizacin de esfuerzos, a fin de lograr objetivos educacionales comunes Vincula la escuela a la comunidad, tanto para estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del aprendizaje de los alumnos Promueve proyectos educativos que vinculen a la comunidad-familiaescuela Participa en procesos de formacin ofrecidos por el personal directivo para su crecimiento profesional Recibe reconocimiento a su trabajo de parte del personal directivo para estimular su desempeo Es tomado en consideracin por el personal directivo para participar en planes de desarrollo de competencias, habilidades y destrezas Siente que el personal directivo de la institucin se preocupa por crear condiciones favorables para desarrollar sus competencias Se le reconoce su formacin acadmica por parte del personal directivo asignndole funciones acordes con ella Considera que para la promocin de cargos dentro de la institucin se valoran las competencias de los docentes Recibe una remuneracin acorde con su formacin profesional Percibe una remuneracin acorde con su desempeo profesional Est satisfecho con los beneficios contractuales de su trabajo docente

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRA EN EDUCACIN MENCIN: PLANIFICACIN EDUCATIVA

FORMULARIO DE VALIDACIN

Autora: Lcda. Roselin Camacho

Maracaibo, Octubre de 2010

100 Distinguido Juez:

El instrumento que a continuacin se le presenta tiene como finalidad someter a su consideracin como experto la pertinencia de los temes de los cuestionarios con relacin a los indicadores, las dimensiones, las variables en estudio y objetivos de la investigacin, as como la adecuada redaccin de los mismos. De igual forma, se requiere que usted, su opinin general sobre el diseo del instrumento, la sugerencia que pudiera emitir, permitir el mejoramiento y

enriquecimiento de ste, por lo que se agradece responder de forma clara y objetiva a todas las preguntas que se han formulado.

101 IDENTIFICACIN DEL EXPERTO Nombre y Apellido: Instituto donde trabaja: Ttulo de Pre-grado: Ttulo de Post-grado: Instituto donde lo obtuvo: ______________ ______________ ______________ ______________ ______________

TITULO DE LA INVESTIGACIN
Competencias Gerenciales del Personal Directivo y el Desempeo Laboral de los Docentes en Escuelas Bsicas

OBJETIVOS GENERALES
Determinar la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Proponer lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias requeridas por el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar las competencias gerenciales asociadas a las funciones de direccin del personal directivo de Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Describir los roles desempeados por los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Especificar los indicadores de satisfaccin laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia.

102 Establecer la relacin entre las competencias gerenciales del personal directivo y el desempeo laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Formular lineamientos estratgicos para el desarrollo de las competencias requeridas por el personal directivo acorde con las necesidades laborales inherentes al desempeo de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia

SISTEMA DE VARIABLES
Variable I: Definicin Nominal: Competencias Gerenciales Definicin Conceptual: Aspectos referidos al desarrollo de personas o capacidad para emprender acciones eficaces para mejora el talento y las capacidades de los dems; direccin de personas que es la capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo; trabajo en equipo y cooperacin, es decir, la capacidad de hacer que los dems trabajen colaborando unos con otros; y, por ltimo, el liderazgo o la capacidad de desempear el rol de lder de un grupo o equipo. (Dalziel, Cubeiro y Fernndez, 1996). Definicin Operacional: operacionalmente, ser medida a travs de los puntajes arrojados por el instrumento dirigido a medir las competencias gerenciales asociadas a las funciones de direccin del personal directivo de Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Variable II: Definicin Nominal: Desempeo Laboral Definicin Conceptual: Es el conjunto de funciones y roles que hacen posible su accin, aunado a las cualidades de su comportamiento y ajustado a las normas educativas y de la comunidad involucrndose e identificndose con su trabajo (Corona (2000: 22).

103 Definicin Operacional: operacionalmente, ser medida a travs de los puntajes arrojados por el instrumento dirigido a medir los roles desempeados por los docentes y la satisfaccin laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia.

104 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES Objetivos Variables Dimensiones Especficos Identificar las Rol de Director competencias gerenciales asociadas a las Rol de funciones de Coordinador direccin del personal directivo de Escuelas Bsicas del Municipio san Rol de Mentor Francisco I del estado Zulia. Competencias Gerenciales Rol de Facilitador

Indicadores Toma de iniciativa Fijacin de metas Delegacin eficaz Planificacin Organizacin Control Comunicacin interpersonal Desarrollo de los subordinados Creacin de equipos Toma de decisiones participativas Gestin del conflicto Mediador Orientador Investigador Promotor Social

Items 1,2 3,4 5,6 7,8 9,10 11,12 13,14 15,16 17,18 19,20 21,22 1,2,3 4,5,6 7,8,9 10,11,12 13,14,15 16,17,18

Describir los roles desempeados por los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Especificar los indicadores de satisfaccin laboral de los docentes en Escuelas Bsicas del Municipio san Francisco I del estado Zulia. Fuente: Camacho, 2010

Roles del Docente Desempeo Laboral

Incentivo Personal Satisfaccin Laboral Incentivo Acadmico Incentivo Monetario

19,20,21,22

105 TABLA DE VALIDACIN INSTRUMENTO 1 Pertinencia Con la Variable Con el Indicador P NP P NP

Redaccin A I

Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Con el Objetivo P NP

106 TABLA DE VALIDACIN INSTRUMENTO 2 Pertinencia Con la Variable Con el Indicador P NP P NP

Redaccin A I

Items 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Con el Objetivo P NP

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JUICIO DEL EXPERTO

Considera que los temes de los instrumentos miden los indicadores? ( ( ( ) Suficientemente ) Medianamente Suficiente ) Insuficientemente

Considera que los temes de los instrumentos miden las dimensiones? ( ( ( ) Suficientemente ) Medianamente Suficiente ) Insuficientemente

Considera que los temes de los instrumentos miden las Variables? ( ( ( ) Suficientemente ) Medianamente Suficiente ) Insuficientemente

Considera que los temes de los instrumentos miden los Objetivos especficos? ( ( ( ) Suficientemente ) Medianamente Suficiente ) Insuficientemente

Considera los instrumentos vlidos para su aplicacin? ( ( ) SI ) NO

OBSERVACIONES:_________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Nombre: C.I.: Firma:

__________________ ______________________ _________________

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