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ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia
RESUMEN
El artculo recoge los fundamentos tericos acerca de los parmetros de diseo de la estructura
de la organizacin, en el marco de la contingencia estructural, y da cuenta de la forma como
las empresas estn asumiendo eventos de re-estructuracin. Se realiza un estudio de tipo des-
criptivo en una muestra de 92 pymes manufactureras de Bogot. Los resultados demuestran
que: a) el re-diseo organizacional no atiende propiamente a un ejercicio formal y sistemtico
a partir de la estrategia, b) el ajuste estructural con el entorno se da de manera parcial, y c) la
re-estructuracin, cuando ocurre, simplemente responde a maniobras de traslacin, eliminacin
o creacin de cargos tomando como nico referente el organigrama.
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Estructura organizacional y sus parmetros de diseo:
anlisis descriptivo en pymes industriales de Bogot
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Diego Armando Marn Idrraga
Introduccin
En el entendido que el proceso de estruc- borar su estructura, cuentan con el cono-
turacin corporativa, en conjunto con las cimiento adecuado acerca de la configura-
elecciones estratgicas, es determinante cin organizacional; pues sin ser esta una
de las acciones de transformacin organi- condicin suficiente, si es necesaria para
zacional, surge la inquietud de identificar apoyar la sostenibilidad de la organizacin,
cul ha sido el grado de apropiacin en las y como lo plantean Nadler (1992) y Nadler
organizaciones. & Tushman (1997), termina convirtindose
A pesar que el fenmeno de la estructura en una ventaja competitiva para la empresa.
organizacional ha sido objeto de numerosos Especficamente, se busc un acerca-
estudios (por ejemplo, Aiken, Bacharach & miento terico en el marco de la contin-
French, 1980; Audretsch, 2001; Birkinshaw, gencia estructural para precisar cules son
Nobel & Ridderstrale, 2002; Dess & Origer, los parmetros de estructuracin de las
1987; Fredrickson, 1986; James & Jones, 1976; organizaciones y, a continuacin, evaluar
Johnston, 2000; Meijaard, Brand & Mossel- su conocimiento e implementacin en una
man, 2005; Prakash & Gupta, 2011; Pugh, muestra de 92 pymes industriales de Bogo-
Hickson, Hinnings & Turner, 1968; Williams t. La metodologa consisti en un estudio
& Rains, 2007), en Colombia el abordaje de tipo descriptivo mediante una encuesta
desde la investigacin aun es muy bajo. aplicada directamente a directivos de los ni-
Es de anotar que hablar de estructuras veles estratgico y funcional de las empresas.
organizacionales implica una considera- El anlisis se realiz fundamentalmente a
cin mucho ms profunda y abarcante que travs de tablas de contingencia.
la simple representacin grfica conocida El artculo se divide en tres partes. En la
como organigrama, con la cual se tiende a primera se realiza una aproximacin terica
confundir (Friesen, 2005; Gellerman, 1990; para acercar los rudimentos que modelan
Williams & Rains, 2007). La estructuracin el concepto de estructura organizacional.
involucra todo un proceso que comienza Luego se referencian los aspectos asociados
en la planificacin de estrategias y culmina al diseo metodolgico, en donde se esboza
en el desarrollo del objeto social de la or- el procedimiento adelantado. En la tercera
ganizacin (Galbraith, 2001; Miles, Snow, parte se exponen los principales hallazgos
Meyer & Coleman, 1978; Miller, 1986a). del estudio, y finalmente, se presenta la
Empero, en muchas oportunidades el des- discusin de resultados, las conclusiones,
conocimiento en el diseo y construccin las limitantes del estudio y las vetas de in-
de la estructura conlleva a disfunciones vestigacin futuras.
entre lo estimado y lo obtenido, e incluso a
conflictos de jerarqua antes de la puesta en 1 Marco terico
operacin de la organizacin. Por lo tanto, 1.1 Acercamiento terico para comprender
estas ideas llevaron a que en la investigacin la estructura organizacional
se abordar como principal problemtica la El anlisis de la estructura organizacional
informalidad que acompaa a las prcticas se enmarca dentro de la Teora de la Con-
de rediseo organizacional. tingencia Estructural, la cual surge para
As, a partir del estudio adelantado, el mostrar, a partir de diferentes investiga-
objetivo fundamental fue identificar si las ciones, que no existe una nica forma de
pymes en el momento de elaborarreela- estructuracin, pues la divisin del trabajo
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proceso en actividades homogneas y es- cistas que limitan la toma de decisiones giles
pecficas que se asignan en lo posible a una y oportunas, llevando incluso a una cierta
nica persona, que implica segn Kilduff disfuncin o patologa burocrtica (Merton,
(1993), la continua dispensacin funcional 1964; Perrow, 1991).11 Mintzberg (1984) reco-
hacia a un rango mayor de tareas. noce que la formalizacin se puede definir
En esta dimensin la decisin de diseo de tres formas, segn el puesto, el flujo de
requiere considerar hasta qu punto se espe- trabajo y las normas.
cializa un cargo particular, o por el contrario,
en qu medida se le asigna polivalencia. 1.2.4 Agrupacin de unidades
Este anlisis dar lugar a la especializacin Se le conoce como departamentalizacin y
horizontal (la racionalizacin de la tarea) o se refiere a la seleccin de las bases, a partir
a la ampliacin horizontal (la extensin de de las cuales, los cargos sern agrupados en
la tarea). Por su lado, tambin existir una unidades y stas, a su vez, en unidades de
decisin asociada al control que el emplea- orden superior.
do tiene sobre la realizacin de la actividad, De acuerdo con Mintzberg (1984), con la
originando una especializacin vertical agrupacin en unidades se crea el sistema de
(supervisin de una sola tarea) o una amplia- autoridad formal del cual emerge la jerarqua
cin vertical (supervisin de varias tareas) de la organizacin. El organigrama es una
(Litterer, 1979; Mintzberg, 1984). representacin grfica de dicha jerarqua,
la cual puede estar dispuesta por funciones,
1.2.3 Formalizacin por productos, por clientes, por regiones,
Esta variable se explica como el grado en por procesos o por hibridacin. Aunque
que los trabajos de una organizacin son pueden ser mltiples los estadios esperados
estandarizados y el comportamiento de los de la departamentalizacin, de acuerdo con
empleados es mediado por reglas y proce- Thompson (1967) la agrupacin del trabajo
dimientos, llegando incluso a predecirlo busca esencialmente minimizar los costos
(Hickson, 1966; Prakash & Gupta, 2011), para de coordinacin y comunicacin que surgen
evitar la accin consuetudinaria e informal. de las interdependencias reciprocas entre los
Lo anterior implica respuestas pre-pro- agentes de la organizacin.
gramadas que disminuyen la discrecionali-
dad que tiene el agente organizacional sobre 1.2.5 Tamao
su trabajo, puesto que todas las situaciones Se le denomina tambin tramo de autoridad
alrededor de la tarea se condensan anticipa- y hace referencia a la cantidad de cargos que
damente en protocolos por escrito (Hage & estn contenidos en un nivel jerrquico de-
Aiken, 1967; Pugh et al., 1968). terminado. Si existen pocos cargos, ser un
Clegg (1981) expone que la formalizacin indicador de mbitos de autoridad angosto
es un parmetro caracterstico del control (organizaciones muy piramidales), y a su vez,
organizacional sobre el individuo, lo que
supone que una organizacin altamente 11 Aiken et al. (1980) plantean que las organizaciones muy
formalizada, reducir los costos de la super- formalizadas (burocrticas) casi siempre son entidades
estticas incapaces de cambiar su modo de operacin. En
visin directa y garantizar la idoneidad en la sociedad actual las organizaciones se estn enfrentando
los procesos. Sin embargo, una extrema for- con situaciones que hacen necesario el cambio para sub-
malizacin puede implicar rigidez estructural, sistir. El objetivo principal de su trabajo es mostrar que
las organizaciones complejas y orgnicas son ms innova-
conformando estructuras altamente mecani- doras que aquellas organizaciones simples y mecanizadas.
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varios cargos, representan tramos de autori- idea del nivel de delegacin para favorecer
dad amplios (organizaciones horizontales). la participacin (Prakash & Gupta, 2011). En
La definicin de la amplitud del control o la este sentido, un privilegio por la centraliza-
autoridad, estar determinada por factores cin indicar que la autoridad para decidir
como la naturaleza del trabajo a realizar y est concentrada en un punto especfico de
su distribucin espacial, y las habilidades y la organizacin, que generalmente es el nivel
destrezas de directivos y empleados. estratgico. La descentralizacin expresar el
En su momento, Parkinson (1964) estable- grado de delegacin del derecho de decisin
ci que la jerarqua organizacional aumenta hacia la lnea media y niveles ms bajos (Jen-
debido a un cierto narcicismo directivo nergren, 1981; Mintzberg, 1984).
que lleva a que los gerentes se interesen por
multiplicar el nmero de subordinados y 2 Formulacin de proposiciones
despreciar los cargos rivales (en su mismo Siguiendo a Chandler (1962), quien plantea
nivel), con lo que consolidan su estatus. Esto que la estructura de la organizacin sigue a
conlleva la generacin de trabajo innecesario, la estrategia de negocio, cabe considerar que
haciendo que el trabajo se extienda para cu- ante un contexto hostil y complejo como el
brir el tiempo disponible. El resultado natural actual, las empresas enfrentan elecciones
ser el aumento de la plantilla de personal, lo estratgicas que deben estar homologando.
cual dificulta la operatividad organizacional y Frente a esto cabe preguntarse si en efecto las
el control, pues como lo demostr Graicunas empresas re-disean sus estructuras al com-
(1937), un aumento de cargos y posiciones ps de la adopcin estratgica y en atencin
jerrquicas conlleva un incremento expo- a los impactos del entorno. Una respuesta
nencial en las relaciones. hipottica sealara que: 1) el trabajo de
Si bien en esta variable la decisin deber rediseo de la estructura organizacional no
estar acompasada al principio de la cadena responde a los cambios de estrategia, y que
mnima de mando, que de acuerdo con Jones de hecho muchas organizaciones conservan
(2008) establece que una organizacin debe sus estructuras inmodificables por largos
elegir el nmero mnimo de niveles jerrqui- periodos de tiempo, 2) el fit estructural, en
cos segn sus objetivos y el ambiente en el que atencin a la influencia del entorno, se da
opera, algunos estudios acerca del tamao de manera parcial debido al peso burocr-
y su impacto organizacional han mostrado tico, y 3) las organizaciones que emprenden
que las estructuras aumentan por un mayor acciones de rediseo lo hacen ms por una
nivel de diferenciacin (Blau, 1970; Pugh et circunstancia de racionalizacin de costos a
al., 1968), lo que torna difcil controlar el partir de la escisin de cargos.
aumento de la cadena jerrquica y la proli- Con base en esta perspectiva, y con susten-
feracin de cargos. to en el marco terico desarrollado, se plan-
tean las siguientes proposiciones a testear:
1.2.6 Toma de decisiones
Proposicin 1. En las pymes manufactureras
En trminos de la estructura organizacional,
de Bogot, la estrategia no es un inductor del
se refiere a las elecciones que se toman en
re-diseo organizacional.
razn con la centralizacin o descentraliza-
cin de la asignacin de derechos de decisin Proposicin 2. En las pymes manufactureras
en la empresa (Fredrickson, 1986; Hage & de Bogot, el entorno influye en la estructura
Aiken, 1967; Pugh et al., 1968), y expresa una
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cmo la vivencian sus integrantes, reflejando Del total de empresas que manifestaron
el ritmo dinmico del cambio, lo cual en contar con una estrategia de negocio (92), el
trminos genricos podra permitir, sino 66,3% (61), han efectuado un cambio de ella
generalizaciones, al menos algunos grados en los ltimos aos, lo que sugiere que las
aproximados de comparacin en sectores empresas realizan anlisis de formulacin y
isomrficos (Heydebrand, 1973). eleccin estratgica.
Por consiguiente, en el presente estudio De las empresas que manifestaron haber
se tom como referente de medicin el m- cambiado su estrategia de negocio, la ma-
todo de cuestionario, por considerar que la yora posee una edad superior a diez aos.
estructura emergente es la que mejor refleja Esto indica que en las empresas ms jvenes,
la realidad del conocimiento, formulacin e de menos de cinco aos de existencia, no es
implementacin de las variables de estructu- muy comn observar elecciones estratgicas
racin en la organizacin. para operar en sus mercados.
Para la elaboracin de las escalas de me- Para el total de empresas que manifes-
dicin se tomaron los aportes y la decanta- taron un cambio en el negocio principal
cin de trabajos realizados por Sathe (1978), (50), el 88% (44) reconocen una influencia
Ford (1979), Walton (1981) y Meijaard et al. del entorno en su actividad principal. Esto
(2005), adems de los apuntes conceptuales valida el aspecto regularizador del entorno
de Lawrence & Lorsch (1967), Mintzberg en la operatividad de la empresa, concebida
(1984), Galbraith (2001) y Hall (1996). Con como un sistema abierto que afecta y es
base en ello, el cuestionario se estructur en afectado por el ambiente.
las dimensiones de: 1) informacin general, Del total de empresas que reconocen una
recabando datos de identificacin y activi- influencia del entorno en sus operaciones
dad econmica; 2) tamao en nmero de (74), el 77% (57) han rediseado su estruc-
empleados14 y edad en aos de antigedad; tura organizacional, aunque parcialmente,
3) influjo del entorno y la estrategia sobre la dado que slo han redimensionado algunas
estructura, 4) diferenciacin y coordinacin; variables, entre ellas la integracin, buscan-
y 5) parmetros de estructuracin y diseo do redefinir funciones para afinar la canti-
organizacional. dad de empleados que ocupan los cargos.
Por tratarse de una investigacin de tipo Del total de empresas que iniciaron un
descriptivo, con la cual se busc dar cuenta rediseo organizacional (68), el 64,7% (44)
del estado actual del fenmeno estudiado, manifestaron una transformacin en su
ms que de encontrar relaciones entre varia- negocio. Esto supone que para estas em-
bles, no se efectuaron pruebas de fiabilidad. presas la modificacin de su actividad es un
detonante del rediseo estructural. Empero
4 Principales hallazgos el cambio en el negocio ha impactado ms
A continuacin se condensa un anlisis en el rediseo organizacional a nivel de la
descriptivo de los principales resultados redefinicin de cargos y transformacin
obtenidos a partir del estudio.15 del plano organizacional. En este sentido,
aproximadamente el 54,4% (37) que
14 Para su clasificacin se consider la Ley 905 (Congreso representan una mayora apreciable,
de la Repblica de Colombia, 2004). evidencian como motivos esenciales de
15 Se han omitido las tablas de contingencia en las cuales ello la re-estructuracin de cargos y modi-
se condensan los resultados, por razones de la extensin
permitida del presente artculo. ficacin del organigrama. Solo el 17,6% de
las empresas (12) enuncian a la estrategia Burns & Stalker (1961), establecen que las
como impulsor del rediseo. Por lo tanto, organizaciones pueden configurarse dico-
se asume aqu que mucho del trabajo de tmicamente opuestas como: 1) organiza-
rediseo organizacional est concentrado ciones mecnicas, caracterizadas por altos
ms en una preocupacin por los cargos, y niveles de formalizacin, especializacin y
aunque existen algunos anlisis previos de complejidad, y 2) organizaciones orgnicas,
las variables de diseo, prima ms la defini- con un nivel bajo en tales variables, puede
cin del tamao de la plantilla de personal y observarse como, en general, las pymes
su adelgazamiento, quiz por los costos que evaluadas presentan una estructura ms
ello implica.16 cercana al tipo mecnico.
Del total de las empresas que se han redi- Siguiendo la hiptesis de Mintzberg
seado (68), el 36,7% (25) han sido objeto de (1984), la cual plantea que cuanto ms an-
dos rediseos y el 25% (17) lo han hecho en tigua sea la organizacin, ms formalizado
una ocasin. La mayora de estos rediseos estar su comportamiento (p. 266), en las
(48), equivalentes al 70,5%, se observan en empresas estudiadas sta se valida, pues
empresas que tienen un tiempo de exis- aquellas que tienen una edad superior a diez
tencia mayor a diez aos. Esto ratifica una aos presentan un grado de formalizacin
situacin apenas obvia en la cual a mayor alto. Tambin se observa que a mayor edad,
edad de la organizacin, existe una mayor existe una mayor presin a la centralizacin
propensin a la re-estructuracin. de la autoridad para tomar decisiones, al
El estudio arroja que las empresas adelan- igual que hacia la especializacin del trabajo.
tan algunos acercamientos a las variables El estudio arroja tambin que a mayor
generales del diseo organizacional para tamao, el nivel de formalizacin es ms alto,
acompaar sus decisiones de re-estructu- concordando con la hiptesis de Mintzberg
racin. A pesar de ello, en el momento de quien plantea que cuanto ms grande sea
la puesta en marcha de la decisin, prima la organizacin, ms formalizado estar su
ms la necesidad de redefinir la plantilla de comportamiento (p. 272). Asimismo, puede
cargos, haciendo que las consideraciones verse cmo la centralizacin es ms alta en
previas queden ms en el mbito de formu- las empresas ms grandes. No ocurre lo
lacin y prescripciones. Existe una mayor mismo con la especializacin, que parece no
preocupacin por analizar las formas de verse muy influenciada por el factor tamao.
integracin, al tiempo que la amplitud de la Tomando en conjunto los factores si-
autoridad no es una variable que demande tuacionales de edad y tamao, se ratifica
mucho estudio, aspecto que se corrobora el planteamiento de Pugh et al. (1968) que
con un menor anlisis tambin en relacin establece que, a medida que las empresas
con la descentralizacin de los derechos de crecen con el paso del tiempo, se vuelven
decisin. ms estructuradas, entendido esto como un
En atencin al planteamiento de Mc- mayor grado de formalizacin, especializa-
Caskey (1974) y Jennings & Seaman (1994), cin y estandarizacin.
quienes validando el trabajo pionero de Se observa que el factor entorno no pre-
senta mucha influencia en las variables de
16 Rodeiro (2001) muestra como los diferentes estudios especializacin y formalizacin. En cambio,
acerca del adelgazamiento de la estructura organizacional s genera una mayor presin hacia la centra-
se han enfocado en mostrar los costos y beneficios que
este proceso implica. lizacin de las decisiones organizacionales,
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tando de regularse. Igualmente, este enfoque Frente a ello, hay que entender que la
desconoce la forma en que los imperativos severidad e imperativo de las variables de
del diseo (entorno, estrategia y liderazgo), diseo bloquean otros factores endgenos
influyen en el ciclo de vida de la empresa que desde su incubacin tambin son de-
(Miller, 1987). terminantes del diseo estructural, como
Finalmente, existen algunos resultados lo son los flujos de informacin (Daft &
contradictorios que dictan que las pymes Lengel, 1986), la coordinacin ptima de las
evaluadas se estructuran sin atender a pa- interacciones de las actividades que se llevan
rmetros formales y sin un estudio real de a cabo dentro de la empresa (Harris & Raviv,
las variables de diseo. Si bien los empre- 2002), el proceso de aprendizaje organiza-
sarios manifiestan que adelantan anlisis cional dirigido a desarrollar el conocimiento
previos que les permitan crear estructuras necesario para entrar y competir en nuevos
organizacionales acordes con la estrategia y dominios (Birkinshaw et al., 2002; Kazanjai
el entorno, ests acciones parecen quedarse & Drazin, 1987; Rodeiro, 2001), las actitudes
en la formulacin sin trascender al mbito individuales y el comportamiento de los
de ejecucin. Prueba de ello es la alta for- agentes organizacionales (James & Jones,
malizacin del comportamiento, que dicta 1976), la influencia del lder y el fomento
rutinas estandarizadas; la alta centralizacin, a la cultura innovadora (Galbraith, 1992;
que inhibe la delegacin de la autoridad para Miller, 1986b), y la infra-estructura enten-
tomar decisiones; la alta especializacin de dida como recursos sociales y tecnolgicos
tipo horizontal, que limita la creatividad y el (Fombrun, 1986).
empoderamiento; y la departamentalizacin
funcional que crea rigidez para la respuesta 6 Conclusiones
rpida y oportuna del mercado. El presente estudi busc caracterizar la
Como consecuencia, aparecen buro- manera en la cual las empresas manufactu-
cracias maquinales (Mintzberg, 1984) que, reras de Bogot conciben la estructura orga-
de acuerdo con Aiken et al. (1980), casi nizacional y cmo asumen sus parmetros
siempre son entidades estticas incapaces de diseo. A partir de una muestra de 92
de cambiar su modo de operacin y ponen pymes, los resultados permiten identificar
en cuestionamiento, siguiendo a Tushman & un cierto grado de informalidad a la hora
OReilly III (1996), la habilidad innovadora de enfrentar acciones de re-estructuracin
tanto incremental como discontinua, y organizacional, quiz por el desconocimien-
la capacidad de adecuar la organizacin en to, en muchos casos, de lo que significan las
sus fases de transicin, logrando que las variables de estructuracin.
nuevas unidades de negocio coexistan con Especficamente, se encontr que si bien
las tradicionales. Ante esto, Engdahl (2005) las empresas realizan elecciones estratgicas,
propone abandonar las viejas estructuras estas no son un detonante significativo del
mecanicistas y sugiere hacer una revolucin dimensionamiento estructural, lo cual per-
en los modelos mentales utilizados en el mite reflexionar que: 1) la tesis generalmente
diseo organizacional a fin de acoger un aceptada de Chandler (1962), en razn a
paradigma natural de organizacin que le que la estructura sigue a la estrategia, es
permita a las empresas una interaccin ms ms aplicable en las corporaciones multi-
significativa con su entorno. divisionales, y 2) las pymes se comportan de
manera diferente en la relacin estrategia-
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