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Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923
estgerencial@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia

MARN IDRRAGA, DIEGO ARMANDO


Estructura organizacional y sus parmetros de diseo: anlisis descriptivo en pymes industriales de
Bogot
Estudios Gerenciales, vol. 28, nm. 123, abril-junio, 2012, pp. 43-63
Universidad ICESI
Cali, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21224852003

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Estructura organizacional y
sus parmetros de diseo:
anlisis descriptivo en pymes
industriales de Bogot1

DIEGO ARMANDO MARN IDRRAGA, Ph.D. (c)*


Profesor Asociado II, Universidad de Bogot Jorge Tadeo Lozano
Integrante de los grupos de Investigacin GRIEhCO y AdGeO, Colombia
diego.marin@utadeo.edu.co

RESUMEN
El artculo recoge los fundamentos tericos acerca de los parmetros de diseo de la estructura
de la organizacin, en el marco de la contingencia estructural, y da cuenta de la forma como
las empresas estn asumiendo eventos de re-estructuracin. Se realiza un estudio de tipo des-
criptivo en una muestra de 92 pymes manufactureras de Bogot. Los resultados demuestran
que: a) el re-diseo organizacional no atiende propiamente a un ejercicio formal y sistemtico
a partir de la estrategia, b) el ajuste estructural con el entorno se da de manera parcial, y c) la
re-estructuracin, cuando ocurre, simplemente responde a maniobras de traslacin, eliminacin
o creacin de cargos tomando como nico referente el organigrama.

Palabras clave. Organizacin; estructura organizacional; re-diseo organizacional; ajuste


estructural; parmetros de diseo organizacional.

recibido: 07-jul-11, corregido: 14-dic-12 y aceptado: 10-abr-12


Clasificacin JEL: M19

1 Este artculo corresponde a un resultado de la investigacin titulada Entendiendo la estructura organizacional:


nociones tericas y anlisis descriptivo en Pymes manufactureras de Bogot, la cual fue financiada por la Univer-
sidad Jorge Tadeo Lozano en su convocatoria interna de proyectos de investigacin No. 05, con el cdigo 258-05-09.
* Dirigir correspondencia a: Carrera 4 No. 22-61 Modulo 1 Oficina 329, Bogot, Colombia.

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Estructura organizacional y sus parmetros de diseo:
anlisis descriptivo en pymes industriales de Bogot

Organizational structure and its design parameters: descriptive analysis in industrial


Bogota SMEs
Abstract
This article meets the theoretical basis on the design parameters of the structure of the orga-
nization, within the framework of structural contingency, and reports on how companies are
taking restructuring events, through a descriptive study in a sample of 92 industrial SMEs of
Bogot. The results show that a) the organizational redesign does not respond itself to a formal
and systematic exercise based on the strategy, b) structural adjustment with the environment
occurs partially and c) re-structuring, when it happens, simply responds to translational ma-
neuvers, elimination or creation of jobs, taking as the only reference to the organization chart.
Keywords. Organization, Organizational structure, Organizational re-design Structural fit,
Organizational design parameters.

Estrutura organizacional e seus parmetros de projeto: anlise descritiva em PMEs


industriais de Bogot
RESUMO
O artigo apresenta os fundamentos tericos sobre os parmetros do projeto da estrutura da
organizao, no mbito da contingncia estrutural, e se d conta da forma como as empresas
esto fazendo eventos de reestruturao. Realizamos um estudo de tipo descritivo em uma
amostra de 92 PMEs de fabricao de Bogot. Os resultados demonstram que: a) a remod-
elao organizacional no atende propriamente a um exerccio formal e sistemtico a partir
da estratgia, b) o ajustamento estrutural com o meio ambiente ocorre parcialmente e c) a
reestruturao, quando ocorre, simplesmente responde a manobras de translao, eliminao
ou criao de cargos, tendo como nica referncia o fluxograma.
Palavras-Chave. Organizao; estrutura organizacional; remodelao organizacional;ajuste
estrutural; parmetros de projeto organizacional.

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Introduccin
En el entendido que el proceso de estruc- borar su estructura, cuentan con el cono-
turacin corporativa, en conjunto con las cimiento adecuado acerca de la configura-
elecciones estratgicas, es determinante cin organizacional; pues sin ser esta una
de las acciones de transformacin organi- condicin suficiente, si es necesaria para
zacional, surge la inquietud de identificar apoyar la sostenibilidad de la organizacin,
cul ha sido el grado de apropiacin en las y como lo plantean Nadler (1992) y Nadler
organizaciones. & Tushman (1997), termina convirtindose
A pesar que el fenmeno de la estructura en una ventaja competitiva para la empresa.
organizacional ha sido objeto de numerosos Especficamente, se busc un acerca-
estudios (por ejemplo, Aiken, Bacharach & miento terico en el marco de la contin-
French, 1980; Audretsch, 2001; Birkinshaw, gencia estructural para precisar cules son
Nobel & Ridderstrale, 2002; Dess & Origer, los parmetros de estructuracin de las
1987; Fredrickson, 1986; James & Jones, 1976; organizaciones y, a continuacin, evaluar
Johnston, 2000; Meijaard, Brand & Mossel- su conocimiento e implementacin en una
man, 2005; Prakash & Gupta, 2011; Pugh, muestra de 92 pymes industriales de Bogo-
Hickson, Hinnings & Turner, 1968; Williams t. La metodologa consisti en un estudio
& Rains, 2007), en Colombia el abordaje de tipo descriptivo mediante una encuesta
desde la investigacin aun es muy bajo. aplicada directamente a directivos de los ni-
Es de anotar que hablar de estructuras veles estratgico y funcional de las empresas.
organizacionales implica una considera- El anlisis se realiz fundamentalmente a
cin mucho ms profunda y abarcante que travs de tablas de contingencia.
la simple representacin grfica conocida El artculo se divide en tres partes. En la
como organigrama, con la cual se tiende a primera se realiza una aproximacin terica
confundir (Friesen, 2005; Gellerman, 1990; para acercar los rudimentos que modelan
Williams & Rains, 2007). La estructuracin el concepto de estructura organizacional.
involucra todo un proceso que comienza Luego se referencian los aspectos asociados
en la planificacin de estrategias y culmina al diseo metodolgico, en donde se esboza
en el desarrollo del objeto social de la or- el procedimiento adelantado. En la tercera
ganizacin (Galbraith, 2001; Miles, Snow, parte se exponen los principales hallazgos
Meyer & Coleman, 1978; Miller, 1986a). del estudio, y finalmente, se presenta la
Empero, en muchas oportunidades el des- discusin de resultados, las conclusiones,
conocimiento en el diseo y construccin las limitantes del estudio y las vetas de in-
de la estructura conlleva a disfunciones vestigacin futuras.
entre lo estimado y lo obtenido, e incluso a
conflictos de jerarqua antes de la puesta en 1 Marco terico
operacin de la organizacin. Por lo tanto, 1.1 Acercamiento terico para comprender
estas ideas llevaron a que en la investigacin la estructura organizacional
se abordar como principal problemtica la El anlisis de la estructura organizacional
informalidad que acompaa a las prcticas se enmarca dentro de la Teora de la Con-
de rediseo organizacional. tingencia Estructural, la cual surge para
As, a partir del estudio adelantado, el mostrar, a partir de diferentes investiga-
objetivo fundamental fue identificar si las ciones, que no existe una nica forma de
pymes en el momento de elaborarreela- estructuracin, pues la divisin del trabajo

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y su coordinacin, dependern de diversos Siguiendo el trabajo sumario de Marn


factores y de las condiciones situacionales (1999), se puede observar que los diferentes
en las cuales la organizacin opera (Burns paradigmas que se han ocupado del fen-
& Stalker, 1961; Donaldson, 2001; Lawrence meno de estructuracin organizacional han
& Lorsch, 1967). gravitado entre el determinismo conductista
Especficamente, los trabajos acerca de (lo menos formal) y la especializacin del
la estructura organizacional, desde sus trabajo (lo racional).
mltiples aproximaciones contingenciales Tal perspectiva hace que el fenmeno de
como propsito anlogo, han buscado la estructuracin tambin sea asumible des-
comprender y en algunos casos explicar, de una perspectiva de pensamiento institu-
el fenmeno de la divisin del trabajo y su cional. El institucionalismo organizacional
integracin y coordinacin. As, la estructu- aparece como aquella corriente terica que
racin de las organizaciones puede asumirse se ocupa de analizar y comprender el com-
como un patrn de variables creadas para portamiento de los agentes organizacionales,
coordinar el trabajo de los agentes organi- donde, a partir de la influencia que tienen
zacionales, resultante de los procesos de los sistemas formal e informal en la interac-
divisin del mismo, que generan rutinas cin socio-organizacional, subyacen pautas
formalizadas, diferenciadas y estandariza- para guiar la conducta de los individuos
das, intentando controlar y hasta predecir (Powell & DiMaggio, 1999; Selznick, 1949).
su comportamiento (Ackoff, 2000; Daft & Si bien autores como Meyer & Rowan
Steers, 1992; Galbraith, 2001; Litterer, 1979; (1977) reconocen que la forma estructural
Mintzberg, 1984; Nadler & Tushman, 1997). se ve afectada por las imgenes institucio-
Esto sugiere, como lo expone Hall (1996), nalizadas, en donde los individuos se alejan
que las estructuras se disean buscando de la racionalizacin tcnica para crear
minimizar las influencias particulares de los patrones socialmente legitimados, haciendo
individuos sobre la organizacin, de manera que la tica de adhesin social y la cultura
que los agentes subordinados se ajusten a corporativa sean elementos determinantes
los requerimientos de sta, y no al contrario. de la estructura; otros tericos como Miles
Aunque esto ubica al fenmeno de es- et al. (1978), Mintzberg (1984) y Galbraith
tructuracin en un plano de pre-definicin (1992, 2001), han desarrollado esquemas de
formal de la organizacin, muy en la idea de- configuracin que suponen que la estructu-
terminista de Burrell & Morgan (1979),2 no ra organizacional es susceptible de ser dise-
hay que desatender que lo informal tambin ada y gestionada, sin estar necesariamente
tiene un poder de influencia en la estructura determinada por las imposiciones sociales,
(Nadler & Tushman, 1997; Sewell, 1992), y limitando el alcance a las intervenciones
como lo expone Gerstein (1992), termina desde lo formal.3
siendo un espacio de valoracin en donde Este ltimo planteamiento aproxima el
interactan fuerzas, como la autonoma de estudio de la estructura organizacional a los
los empleados, que son fundamentales en
el diseo de la arquitectura organizativa. 3 El presente estudio se limit a realizar un anlisis
de comprensin de la estructura organizacional, desde
el arreglo formal que parte de un proceso previo e in-
2 Tal determinismo asume una consideracin material de tencionado y que puede ser modificado a lo largo del
la sociedad, siendo la realidad independiente de la forma tiempo. Aunque se asume la existencia de lo informal en
como se percibe, en donde las relaciones estructurales la organizacin, no se reconoce como el punto de partida
son las que controlan a los individuos y no su autonoma. del diseo, sino como uno de sus componentes.

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trabajos que se han adelantado en el campo en un ejercicio de construccin que de


del anlisis y diseo organizacional como un acuerdo con Gerstein (1992) involucra: 1)
proceso racional, en el marco de la contin- el predominio del objetivo, segn el cual la
gencia estructural; entre ellos los de Hage forma acompaa a la funcin (Gellerman,
& Aiken (1967), Litterer (1979), Starbuck 1990), 2) el estilo arquitectnico, 3) el uso de
& Nystrom (1981), Ansoff & Brandenburg materiales estructurales capaces de sostener
(1971), Daft & Lengel (1986), Kazanjai & la arquitectura, y 4) la disponibilidad de las
Drazin (1987), Miller (1987) y Hall (1996). tecnologas complementarias.
Como elemento comn en stos, se asume As pues, tal aproximacin metafrica
que el diseo de la organizacin implica un identifica el diseo organizacional como
doble proceso a travs del cual se dimen- un proceso de edificacin reflexionado
siona (o redimensiona) la estructura de la de la arquitectura organizativa, en donde
organizacin. En este sentido comprende: confluyen unos cimientos y pilares que
1) un ejercicio heurstico mediante el cual deben estar perfectamente sincronizados,
se elaboran planes con los que se conci- y que adems, estn en constante evolucin
ben, fragmentan y coordinan unidades de a travs de relaciones e interdependencias
actividad constituyendo sistemas de signi- endgenas y exgenas (Ranson, Minings
ficados para la consecucin de un fin, y 2) & Greenwood, 1980). En consecuencia, la
un ejercicio aplicativo mediante el cual se estructura de la organizacin, determinada
operacionalizan tales proyectos en acciones como el fin esperado del trabajo de anlisis
que convierten la forma representacional y diseo organizacional, comprender el
pretendida en una realidad objetiva. As, el establecimiento intencionado de una serie
diseo implicar una fase de diagnstico de parmetros formales que buscan el fit
y otra de intervencin, atendiendo a los organizacional.5 En esta direccin varios
eventos situacionales impuestos por factores estudios han intentado mostrar cules son
exgenos (Head, 2005). los determinantes esenciales de dicho fit,
De tal modo, es posible comprender el que en ltimas comprenden los factores a
diseo organizacional desde una analoga a tener en cuenta en el diseo (Doty, Glick
la construccin material de una estructura & Huber, 1993; Drazin & Van de Ven, 1985;
fsica (como podra ser una edificacin). Fry & Slocum, 1984; Gresov & Drazin, 1997;
Algunos autores se han valido de la metfora Venkatraman, 1989). Un aspecto comn en
arquitectnica para plantear alegricamente ellos es la consideracin del fit como una
los componentes y protocolos para construir representacin racional de la realidad a
una estructura organizacional (Gellerman, modo de tipo ideal (en la idea weberiana).6
1990; Gerstein, 1992).4 Estos autores inten-
tan mostrar que as como un arquitecto de 5 El concepto de Fit ha sido introducido en la literatura
de diseo organizacional como un simbolismo lingsti-
obras civiles concibe una idea abstracta que co para explicar la sincrona, consistencia o coherencia
plasma en un plano, para posteriormente requerida entre los diferentes factores que integran la es-
orientar la edificacin, del mismo modo un tructura organizacional. Autores como Nadler & Tushman
arquitecto organizacional asume una repre- (1997) han optado por llamarlo congruencia.
6 El tipo ideal es un recurso conceptual creado por Max
sentacin organizativa a la cual se aproxima Weber para hacer ms inteligible los fenmenos sociales.
Acta como una construccin analtica para comprender
4 Para una mayor ilustracin de la estructura organiza- la realidad. El tipo ideal se crea abstractamente cuando no
cional en la metfora de la arquitectura organizativa, se in- es posible encontrarlo empricamente, como por ejemplo,
vita a consultar especialmente el trabajo de Gerstein (1992). la idea de autoridad.

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Interpretando el pensamiento de estos tipo ideal y acarrear como consecuencia un


autores, el fit significa un ajuste o acople bajo desempeo.
de los diferentes elementos que conforman
la estructura organizacional, en busca de 1. 2 Var iables d e la est r u c t urac in
la forma efectiva que permita a la empre- organizacional
sa cumplir sus pretensiones teleolgicas Cabe ahora adentrarse en la identificacin
(Siggelkow, 2002). En virtud a que los puntual de las variables determinantes del
objetivos organizacionales pueden ser ml- diseo estructural.9 Aunque los estudios
tiples y disimiles, han asumido el criterio sealan diversos acercamientos heursticos,
de la equifinalidad para representar que la en general contemplan como elementos
estructura organizacional como producto, comunes para la estructuracin de la orga-
condensar factores similares de fit, sin nizacin, variables relacionadas con la dife-
atender al momento y la manera como estos renciacin y la integracin. Si bien con Fayol
se configuren.7 (1961) y Barnard (1959) ya se introducan
En este sentido, han identificado que unos principios estimativos en la funcin
independientemente de las condiciones del organizar, es desde el trabajo pionero de
particulares, las variables genricas que Lawrence & Lorsch (1967) que las variables
condicionan el ajuste o congruencia or- de estructuracin aparecen dimensionadas
ganizacional son la estrategia, el entorno, como diferenciacin e integracin, en una
la tecnologa y la estructura; con todo el perspectiva contingencial.
conjunto de relaciones e intersecciones En adelante, los mltiples estudios se han
posibles entre ellas, en una perspectiva que ocupado de analizar las distintas decisiones
trasciende el enfoque contingencial hacia de diseo de la estructura que pueden ser
un anlisis de las configuraciones (Meyer, tomadas y las implicaciones de ellas en
Tsui & Hinings, 1993).8 Miller (1987) ha la prctica (Aiken et al., 1980; Audretsch,
llamado a estas variables los imperativos 2001; Birkinshaw et al., 2002; Daft & Lengel,
del diseo, para reconocer que el ambiente, 1986; Dalton, Todor, Spendolini, Fielding &
la estrategia, la estructura y el liderazgo, Porter, 1980; Dess & Origer, 1987; Fombrun,
tienen un poder influyente y determinante 1986; Galbraith, 2001; Kazanjai & Drazin,
de la configuracin organizacional. As, de 1987; Kilduff, 1993; Miller, 1986a; Mintzberg,
acuerdo con Drazin & Van de Ven (1985) 1984; Nadler & Tushman, 1997; Ranson et al.,
y Doty et al. (1993), el compas armonioso 1980). No obstante que los acercamientos
de estos factores privilegiar la efectividad conceptuales y la decantacin terica, as
organizacional, en tanto que un desbalance como la validacin emprica, han presenta-
en las variables implicar un alejamiento del do sus propias diferencias y particularidades;
el hilo medular que les imprime rasgos de
afinidad es la asuncin de la estructura orga-
7 La equifinalidad se refiere al proceso mediante el cual
nizacional como el conjunto de las formas en
un sistema partiendo de condiciones iniciales distintas y
las cuales el trabajo es dividido (variables de
por diferentes itinerarios, puede llegar a un mismo estado
final (Bertalanffy, 1976).
diferenciacin) y la posterior coordinacin
8 La tesis principal expuesta por los autores, gira alre-
dedor de las bondades del enfoque de configuraciones
y cmo sus atributos se diferencian fundamentalmente 9 De acuerdo con Gonzlez (2007), una variable de
de la teora de contingencia. En esencia, el enfoque de diseo es un mecanismo de gestin para modificar algn
configuraciones es holstico y las relaciones entre los elemento de la organizacin formal, que hace referencia
atributos del objeto de estudio son recprocas y no lineales. a la estructura organizativa.

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de las diferentes unidades organizacionales adosamiento de las pretensiones de decons-


(variables de integracin). truccinconstruccin organizacional en un
Son diversas las variables de diferencia- plano sistmico.
cin e integracin definidas en la literatura. Pese a que la literatura es amplia, cabe
Por ejemplo, Campbell, Bownas, Peterson citar el trabajo de Mintzberg (1984), quien
& Dunnette (1974, citados por Dalton et al., en un ejercicio integrador, rene magistral-
1980), hablan de variables estructurales y de mente toda la intencionalidad terica acerca
estructuracin. Las primeras representan de las variables de estructuracin organiza-
cualidades fsicas de una organizacin como cional. Desde una mirada conceptual, con
el tamao, el mbito de control y la cadena enfoque pragmtico, trasciende la idea de
jerrquica; en tanto que las segundas se re- los tres niveles organizacionales clsicos
fieren a las polticas y actividades endgenas descritos por Fayol (estratgico, funcional
para controlar y prescribir el comportamien- y operativo) para introducir un esquema
to del individuo en la organizacin, como la simblico a manera de hongo, conformado
especializacin, la formalizacin y la estan- por el pice estratgico (directivos), la lnea
darizacin. Este planteamiento en la idea de media (jefes de rea), el ncleo operacional
autores como Hage (1965), Hage & Aiken (operarios), el equipo de apoyo (agentes es-
(1967), Pugh et al. (1968) y Hall (1996), se pecializados) y la tecno-estructura (analistas
ha asumido desde el criterio de complejidad, del trabajo).
el cual entienden como el grado de diferen- Dicho esquema da una idea de la divisin
ciacin horizontal (dispersin funcional por del trabajo en la organizacin, cuyas tareas
subunidades homogneas de actividad), de deben coordinarse. Para ello introduce di-
diferenciacin vertical (desdoblamiento de ferentes mecanismos de coordinacin como
la autoridad que da lugar a la cadena jerr- son la supervisin directa, la adaptacin
quica) y de diferenciacin espacial (cantidad mutua y la estandarizacin (de procesos, de
de posiciones ocupacionales que ostentan resultados, de normas y de habilidades), as
los empleados dentro y fuera de la empresa). como la nocin de flujos organizacionales.
As pues, aunque la forma taxonmica Igualmente, establece tambin los diferentes
vara entre los diferentes investigadores, la parmetros para el diseo organizacional,
esencia conserva rasgos de identidad. Los los cuales se congregan en cuatro grupos: a)
estudios de Hall (1962), Hage (1965), Hall, diseo de puestos: especializacin, formali-
Haas & Johnson (1967), Pugh et al. (1968), zacin, preparacin y adoctrinamiento, b)
Hinings & Lee (1971), Child (1972a, 1972b), diseo de la superestructura: departamen-
Reimann (1973), Payne & Mansfield (1976), talizacin y tramo de autoridad, c) diseo de
James & Jones (1976), Grinyer & Yasai- vnculos laterales: planificacin y control y
Ardekani (1980), Miller (1986b) y Meijaard dispositivos de enlace, y d) diseo de la toma
et al. (2005), evidencian como parmetros de decisiones: centralizacin y descentrali-
de diseo afines la coordinacin del trabajo, zacin. Finalmente, realiza una descripcin
la especializacin de tarea, la formalizacin de los factores de contingencia que afectan
del comportamiento, la agrupacin de a las organizaciones e introduce su teora
unidades, la amplitud de la autoridad y la acerca de las diferentes configuraciones
asignacin de los derechos de decisin. Estos estructurales (estructura simple, burocracia
elementos pueden representar objetos de mecnica y profesional, forma divisional y
diseo, ya sea de manera individual o como adhocracia).

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El trabajo de Henry Mintzberg ha per- 1.2.1 Coordinacin


mitido concretar la esencia y significado de La coordinacin se refiere a las medidas
la estructuracin de las organizaciones, en que la organizacin asume para integrar el
un lenguaje que sin perder su profundidad trabajo que ha sido dividido. A medida que
y consistencia epistmica, se convierte en un las organizaciones asumen las decisiones
vademcum del diseo que permite com- de diferenciacin, pueden llegar a crear
prender el fenmeno organizacional, para muchos campos de actividad funcional, lo
intervenirlo y posibilitar su transformacin. que dara lugar a problemas de coordinacin
Citando otros ejemplos, Miller (1986b) en la labor.
plantea que la estructura organizacional Se entiende que a mayor grado de
se configura a partir de cuatro dimensio- complejidad organizacional, debida a la
nes, como son la estructura de actividades diferenciacin horizontal, vertical y espacial,
(especializacin y formalizacin), la con- mayores sern los requerimientos de inte-
centracin de autoridad (centralizacin de gracin (Galbraith, 2001; Hall, 1996; Litterer,
la toma de decisiones), la lnea de mando 1979), lo que lleva a que las organizaciones
(supervisores que controlan el desarrollo evalen los mecanismos ms apropiados que
de tareas) y el tamao del componente de garanticen la coordinacin del trabajo, sien-
apoyo (personal subordinado); las cuales do los ms representativos el ajuste mutuo,
buscan ser dispositivos integradores cuando la supervisin directa y la normalizacin de
se trata de disminuir el impacto generado procesos, de normas, de habilidades y de
por el cambio constante. resultados (Mintzberg, 1984).
Por su parte, Reimann (1973) reconoce Tambin es comn observar la adopcin
la existencia de un acuerdo tcito entre de roles de integracin, dotados o no de
los acadmicos acerca de la estructura or- autoridad formal, que actan como un
ganizacional, e identifica tres dimensiones dispositivo de enlace entre diferentes reas
comunes: 1) la complejidad: nivel de divisin o centros de actividad en la organizacin,
de las actividades intra e inter reas funcio- con miras a encauzar la comunicacin y
nales, 2) la centralizacin: la concentracin los flujos de actuacin ante la presencia de
en los mandos superiores de la autoridad ambigedad funcional, sin necesidad de
para tomar decisiones, y 3) la formalizacin: recurrir a las vas jerrquicas (Lawrence &
como la estandarizacin de procedimientos Lorsch, 1967).
y su especificacin.
En atencin a toda la anterior perspectiva 1.2.2 Especializacin
de autores y su teorizacin, a manera de Es la expresin ptima de la divisin del
eptome puede concluirse que disear la trabajo, con la cual se busca que un agente
estructura de la organizacin implica tomar organizacional se dedique a la realizacin de
una serie de decisiones alrededor de las una nica tarea, en la idea del mecanicismo
variables puntuales de coordinacin, espe- taylorista.10 Esto conlleva la estandarizacin
cializacin, formalizacin, departamentali- del trabajo, a partir de la subdivisin del
zacin (agrupacin de unidades), tramo de
10 Taylor (1961) en una nocin acogida del mtodo
autoridad (tamao) y centralizacin (toma cartesiano e inspirado por los planteamientos de Adam
de decisiones). A continuacin se esquema- Smith, buscaba la fragmentacin del trabajo en sus partes
tiza brevemente su contenido. constitutivas, para llegar a la expresin mnima de una
tarea, la cual quedaba a la medida del empleado quien
desarrollaba una habilidad tcnica en su realizacin.

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proceso en actividades homogneas y es- cistas que limitan la toma de decisiones giles
pecficas que se asignan en lo posible a una y oportunas, llevando incluso a una cierta
nica persona, que implica segn Kilduff disfuncin o patologa burocrtica (Merton,
(1993), la continua dispensacin funcional 1964; Perrow, 1991).11 Mintzberg (1984) reco-
hacia a un rango mayor de tareas. noce que la formalizacin se puede definir
En esta dimensin la decisin de diseo de tres formas, segn el puesto, el flujo de
requiere considerar hasta qu punto se espe- trabajo y las normas.
cializa un cargo particular, o por el contrario,
en qu medida se le asigna polivalencia. 1.2.4 Agrupacin de unidades
Este anlisis dar lugar a la especializacin Se le conoce como departamentalizacin y
horizontal (la racionalizacin de la tarea) o se refiere a la seleccin de las bases, a partir
a la ampliacin horizontal (la extensin de de las cuales, los cargos sern agrupados en
la tarea). Por su lado, tambin existir una unidades y stas, a su vez, en unidades de
decisin asociada al control que el emplea- orden superior.
do tiene sobre la realizacin de la actividad, De acuerdo con Mintzberg (1984), con la
originando una especializacin vertical agrupacin en unidades se crea el sistema de
(supervisin de una sola tarea) o una amplia- autoridad formal del cual emerge la jerarqua
cin vertical (supervisin de varias tareas) de la organizacin. El organigrama es una
(Litterer, 1979; Mintzberg, 1984). representacin grfica de dicha jerarqua,
la cual puede estar dispuesta por funciones,
1.2.3 Formalizacin por productos, por clientes, por regiones,
Esta variable se explica como el grado en por procesos o por hibridacin. Aunque
que los trabajos de una organizacin son pueden ser mltiples los estadios esperados
estandarizados y el comportamiento de los de la departamentalizacin, de acuerdo con
empleados es mediado por reglas y proce- Thompson (1967) la agrupacin del trabajo
dimientos, llegando incluso a predecirlo busca esencialmente minimizar los costos
(Hickson, 1966; Prakash & Gupta, 2011), para de coordinacin y comunicacin que surgen
evitar la accin consuetudinaria e informal. de las interdependencias reciprocas entre los
Lo anterior implica respuestas pre-pro- agentes de la organizacin.
gramadas que disminuyen la discrecionali-
dad que tiene el agente organizacional sobre 1.2.5 Tamao
su trabajo, puesto que todas las situaciones Se le denomina tambin tramo de autoridad
alrededor de la tarea se condensan anticipa- y hace referencia a la cantidad de cargos que
damente en protocolos por escrito (Hage & estn contenidos en un nivel jerrquico de-
Aiken, 1967; Pugh et al., 1968). terminado. Si existen pocos cargos, ser un
Clegg (1981) expone que la formalizacin indicador de mbitos de autoridad angosto
es un parmetro caracterstico del control (organizaciones muy piramidales), y a su vez,
organizacional sobre el individuo, lo que
supone que una organizacin altamente 11 Aiken et al. (1980) plantean que las organizaciones muy
formalizada, reducir los costos de la super- formalizadas (burocrticas) casi siempre son entidades
estticas incapaces de cambiar su modo de operacin. En
visin directa y garantizar la idoneidad en la sociedad actual las organizaciones se estn enfrentando
los procesos. Sin embargo, una extrema for- con situaciones que hacen necesario el cambio para sub-
malizacin puede implicar rigidez estructural, sistir. El objetivo principal de su trabajo es mostrar que
las organizaciones complejas y orgnicas son ms innova-
conformando estructuras altamente mecani- doras que aquellas organizaciones simples y mecanizadas.

abril-junio 2012 51
Estructura organizacional y sus parmetros de diseo:
anlisis descriptivo en pymes industriales de Bogot

varios cargos, representan tramos de autori- idea del nivel de delegacin para favorecer
dad amplios (organizaciones horizontales). la participacin (Prakash & Gupta, 2011). En
La definicin de la amplitud del control o la este sentido, un privilegio por la centraliza-
autoridad, estar determinada por factores cin indicar que la autoridad para decidir
como la naturaleza del trabajo a realizar y est concentrada en un punto especfico de
su distribucin espacial, y las habilidades y la organizacin, que generalmente es el nivel
destrezas de directivos y empleados. estratgico. La descentralizacin expresar el
En su momento, Parkinson (1964) estable- grado de delegacin del derecho de decisin
ci que la jerarqua organizacional aumenta hacia la lnea media y niveles ms bajos (Jen-
debido a un cierto narcicismo directivo nergren, 1981; Mintzberg, 1984).
que lleva a que los gerentes se interesen por
multiplicar el nmero de subordinados y 2 Formulacin de proposiciones
despreciar los cargos rivales (en su mismo Siguiendo a Chandler (1962), quien plantea
nivel), con lo que consolidan su estatus. Esto que la estructura de la organizacin sigue a
conlleva la generacin de trabajo innecesario, la estrategia de negocio, cabe considerar que
haciendo que el trabajo se extienda para cu- ante un contexto hostil y complejo como el
brir el tiempo disponible. El resultado natural actual, las empresas enfrentan elecciones
ser el aumento de la plantilla de personal, lo estratgicas que deben estar homologando.
cual dificulta la operatividad organizacional y Frente a esto cabe preguntarse si en efecto las
el control, pues como lo demostr Graicunas empresas re-disean sus estructuras al com-
(1937), un aumento de cargos y posiciones ps de la adopcin estratgica y en atencin
jerrquicas conlleva un incremento expo- a los impactos del entorno. Una respuesta
nencial en las relaciones. hipottica sealara que: 1) el trabajo de
Si bien en esta variable la decisin deber rediseo de la estructura organizacional no
estar acompasada al principio de la cadena responde a los cambios de estrategia, y que
mnima de mando, que de acuerdo con Jones de hecho muchas organizaciones conservan
(2008) establece que una organizacin debe sus estructuras inmodificables por largos
elegir el nmero mnimo de niveles jerrqui- periodos de tiempo, 2) el fit estructural, en
cos segn sus objetivos y el ambiente en el que atencin a la influencia del entorno, se da
opera, algunos estudios acerca del tamao de manera parcial debido al peso burocr-
y su impacto organizacional han mostrado tico, y 3) las organizaciones que emprenden
que las estructuras aumentan por un mayor acciones de rediseo lo hacen ms por una
nivel de diferenciacin (Blau, 1970; Pugh et circunstancia de racionalizacin de costos a
al., 1968), lo que torna difcil controlar el partir de la escisin de cargos.
aumento de la cadena jerrquica y la proli- Con base en esta perspectiva, y con susten-
feracin de cargos. to en el marco terico desarrollado, se plan-
tean las siguientes proposiciones a testear:
1.2.6 Toma de decisiones
Proposicin 1. En las pymes manufactureras
En trminos de la estructura organizacional,
de Bogot, la estrategia no es un inductor del
se refiere a las elecciones que se toman en
re-diseo organizacional.
razn con la centralizacin o descentraliza-
cin de la asignacin de derechos de decisin Proposicin 2. En las pymes manufactureras
en la empresa (Fredrickson, 1986; Hage & de Bogot, el entorno influye en la estructura
Aiken, 1967; Pugh et al., 1968), y expresa una

52 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 123


Diego Armando Marn Idrraga

organizacional, a pesar de ello, el ajuste se da 3.2 Instrumento de medicin


de manera parcial. La medicin de la estructura organizacional
Proposicin 3. En las pymes manufactureras ha tenido diferentes acercamientos. Algunas
de Bogot, la re-estructuracin de cargos es investigaciones han asumido el mtodo
el principal inductor del re-diseo organiza- institucional (Blau, 1970; Child, 1972b; Pugh
cional. et al., 1968; Reimann, 1973); el cual mide la
estructura organizacional diseada. Esto
3 Metodologa se hace por medio de la obtencin de in-
3.1 Tipo de investigacin y muestra formacin directamente de todo lo que la
La metodologa estuvo determinada por tres empresa tiene formalizado y documentado;
momentos en los cuales se abord la investi- como por ejemplo, organigramas, manuales
gacin. En el primer momento se realiz la administrativos y tcnicos, descripciones
consulta de fuentes bibliogrficas para ela- funcionales, procesos de aseguramiento de
borar el marco terico. En sta fase se busc la calidad, entre otros.
aclarar el concepto de estructura organiza- Otro mtodo utilizado ha sido el de cues-
cional, identificando los estudios realizados tionario (Aiken & Hage, 1968; Hall, 1962;
en este campo, con lo cual se avanz en la Pennings, 1973). Este mtodo consiste en
construccin del referente conceptual que indagar a los integrantes de la organizacin
acompa la formulacin de proposiciones acerca de la situacin en la cual se evidencian
y los anlisis posteriores. las diferentes variables de diseo estructural,
El segundo instante comprendi la parte entre ellas, la diferenciacin, la complejidad
sustancial de la investigacin, correspon- y la integracin.
diente al trabajo de campo. Se adelant con De esta manera, el mtodo institucional
un estudio de tipo descriptivo,12 en donde se mide la estructura que ha sido concebida
retom la informacin pertinente para carac- y diseada en un momento particular para
terizar la poblacin. Como punto de partida la organizacin, en tanto que el mtodo de
se realiz un pre-test, el cual permiti obtener cuestionario captura informacin acerca de
el juicio de tres expertos para afinar la escala, la estructura experimentada, la cual responde
y posteriormente, se aplic una prueba piloto, a un evento emergente producto de la evo-
con lo cual se constat la validez de contenido. lucin y cambio de la organizacin (Snchez,
Acudiendo al mtodo de muestreo por 2002). Si bien diversos estudios como los de
conveniencia,13 se obtuvieron cuestionarios Azumi & McMillan (1974 citados por Hall,
diligenciados de 103 pymes manufactureras 1996), Sathe (1978), Ford (1979) y Walton
de la ciudad de Bogot, de los cuales 92 (1981), encontraron que existen diferencias
fueron vlidos. La informacin se proces en la medicin de la estructura organizacio-
con el software SPSS y el anlisis se realiz nal por uno u otro mtodo, Leicht, Parcel &
con las tcnicas de la estadstica descriptiva, Kaufman (1992) demostraron que es posible
especialmente, aplicando la herramienta de aplicar algunas mediciones a una serie diver-
tablas de contingencia. sa de organizaciones con fines comparativos.
Frente a esto, si se acepta que la organi-
12 Es aquel en el cual se resean las caractersticas o zacin es un fenmeno en constante inercia,
rasgos de la situacin o fenmeno objeto de estudio puede reconocerse que la aproximacin a
(Salkind, 1998). travs del mtodo de cuestionario entrega
13 Se emple este mtodo por motivo de limitantes
presupuestales. un estado de situacin de la estructura tal y

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Estructura organizacional y sus parmetros de diseo:
anlisis descriptivo en pymes industriales de Bogot

cmo la vivencian sus integrantes, reflejando Del total de empresas que manifestaron
el ritmo dinmico del cambio, lo cual en contar con una estrategia de negocio (92), el
trminos genricos podra permitir, sino 66,3% (61), han efectuado un cambio de ella
generalizaciones, al menos algunos grados en los ltimos aos, lo que sugiere que las
aproximados de comparacin en sectores empresas realizan anlisis de formulacin y
isomrficos (Heydebrand, 1973). eleccin estratgica.
Por consiguiente, en el presente estudio De las empresas que manifestaron haber
se tom como referente de medicin el m- cambiado su estrategia de negocio, la ma-
todo de cuestionario, por considerar que la yora posee una edad superior a diez aos.
estructura emergente es la que mejor refleja Esto indica que en las empresas ms jvenes,
la realidad del conocimiento, formulacin e de menos de cinco aos de existencia, no es
implementacin de las variables de estructu- muy comn observar elecciones estratgicas
racin en la organizacin. para operar en sus mercados.
Para la elaboracin de las escalas de me- Para el total de empresas que manifes-
dicin se tomaron los aportes y la decanta- taron un cambio en el negocio principal
cin de trabajos realizados por Sathe (1978), (50), el 88% (44) reconocen una influencia
Ford (1979), Walton (1981) y Meijaard et al. del entorno en su actividad principal. Esto
(2005), adems de los apuntes conceptuales valida el aspecto regularizador del entorno
de Lawrence & Lorsch (1967), Mintzberg en la operatividad de la empresa, concebida
(1984), Galbraith (2001) y Hall (1996). Con como un sistema abierto que afecta y es
base en ello, el cuestionario se estructur en afectado por el ambiente.
las dimensiones de: 1) informacin general, Del total de empresas que reconocen una
recabando datos de identificacin y activi- influencia del entorno en sus operaciones
dad econmica; 2) tamao en nmero de (74), el 77% (57) han rediseado su estruc-
empleados14 y edad en aos de antigedad; tura organizacional, aunque parcialmente,
3) influjo del entorno y la estrategia sobre la dado que slo han redimensionado algunas
estructura, 4) diferenciacin y coordinacin; variables, entre ellas la integracin, buscan-
y 5) parmetros de estructuracin y diseo do redefinir funciones para afinar la canti-
organizacional. dad de empleados que ocupan los cargos.
Por tratarse de una investigacin de tipo Del total de empresas que iniciaron un
descriptivo, con la cual se busc dar cuenta rediseo organizacional (68), el 64,7% (44)
del estado actual del fenmeno estudiado, manifestaron una transformacin en su
ms que de encontrar relaciones entre varia- negocio. Esto supone que para estas em-
bles, no se efectuaron pruebas de fiabilidad. presas la modificacin de su actividad es un
detonante del rediseo estructural. Empero
4 Principales hallazgos el cambio en el negocio ha impactado ms
A continuacin se condensa un anlisis en el rediseo organizacional a nivel de la
descriptivo de los principales resultados redefinicin de cargos y transformacin
obtenidos a partir del estudio.15 del plano organizacional. En este sentido,
aproximadamente el 54,4% (37) que
14 Para su clasificacin se consider la Ley 905 (Congreso representan una mayora apreciable,
de la Repblica de Colombia, 2004). evidencian como motivos esenciales de
15 Se han omitido las tablas de contingencia en las cuales ello la re-estructuracin de cargos y modi-
se condensan los resultados, por razones de la extensin
permitida del presente artculo. ficacin del organigrama. Solo el 17,6% de

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Diego Armando Marn Idrraga

las empresas (12) enuncian a la estrategia Burns & Stalker (1961), establecen que las
como impulsor del rediseo. Por lo tanto, organizaciones pueden configurarse dico-
se asume aqu que mucho del trabajo de tmicamente opuestas como: 1) organiza-
rediseo organizacional est concentrado ciones mecnicas, caracterizadas por altos
ms en una preocupacin por los cargos, y niveles de formalizacin, especializacin y
aunque existen algunos anlisis previos de complejidad, y 2) organizaciones orgnicas,
las variables de diseo, prima ms la defini- con un nivel bajo en tales variables, puede
cin del tamao de la plantilla de personal y observarse como, en general, las pymes
su adelgazamiento, quiz por los costos que evaluadas presentan una estructura ms
ello implica.16 cercana al tipo mecnico.
Del total de las empresas que se han redi- Siguiendo la hiptesis de Mintzberg
seado (68), el 36,7% (25) han sido objeto de (1984), la cual plantea que cuanto ms an-
dos rediseos y el 25% (17) lo han hecho en tigua sea la organizacin, ms formalizado
una ocasin. La mayora de estos rediseos estar su comportamiento (p. 266), en las
(48), equivalentes al 70,5%, se observan en empresas estudiadas sta se valida, pues
empresas que tienen un tiempo de exis- aquellas que tienen una edad superior a diez
tencia mayor a diez aos. Esto ratifica una aos presentan un grado de formalizacin
situacin apenas obvia en la cual a mayor alto. Tambin se observa que a mayor edad,
edad de la organizacin, existe una mayor existe una mayor presin a la centralizacin
propensin a la re-estructuracin. de la autoridad para tomar decisiones, al
El estudio arroja que las empresas adelan- igual que hacia la especializacin del trabajo.
tan algunos acercamientos a las variables El estudio arroja tambin que a mayor
generales del diseo organizacional para tamao, el nivel de formalizacin es ms alto,
acompaar sus decisiones de re-estructu- concordando con la hiptesis de Mintzberg
racin. A pesar de ello, en el momento de quien plantea que cuanto ms grande sea
la puesta en marcha de la decisin, prima la organizacin, ms formalizado estar su
ms la necesidad de redefinir la plantilla de comportamiento (p. 272). Asimismo, puede
cargos, haciendo que las consideraciones verse cmo la centralizacin es ms alta en
previas queden ms en el mbito de formu- las empresas ms grandes. No ocurre lo
lacin y prescripciones. Existe una mayor mismo con la especializacin, que parece no
preocupacin por analizar las formas de verse muy influenciada por el factor tamao.
integracin, al tiempo que la amplitud de la Tomando en conjunto los factores si-
autoridad no es una variable que demande tuacionales de edad y tamao, se ratifica
mucho estudio, aspecto que se corrobora el planteamiento de Pugh et al. (1968) que
con un menor anlisis tambin en relacin establece que, a medida que las empresas
con la descentralizacin de los derechos de crecen con el paso del tiempo, se vuelven
decisin. ms estructuradas, entendido esto como un
En atencin al planteamiento de Mc- mayor grado de formalizacin, especializa-
Caskey (1974) y Jennings & Seaman (1994), cin y estandarizacin.
quienes validando el trabajo pionero de Se observa que el factor entorno no pre-
senta mucha influencia en las variables de
16 Rodeiro (2001) muestra como los diferentes estudios especializacin y formalizacin. En cambio,
acerca del adelgazamiento de la estructura organizacional s genera una mayor presin hacia la centra-
se han enfocado en mostrar los costos y beneficios que
este proceso implica. lizacin de las decisiones organizacionales,

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Estructura organizacional y sus parmetros de diseo:
anlisis descriptivo en pymes industriales de Bogot

constatndose una influencia parcial del la adaptacin de la estructura para reflejar


ambiente sobre la estructura organizacional. el grado de incertidumbre del ambiente. Sin
embargo, de acuerdo con el estudio de Burns
5 Discusin de resultados & Stalker (1961), la totalidad de las empresas
El estudio adelantado en una muestra de 92 han creado estructuras tipo mecanicistas,
pymes manufactureras de la ciudad de Bo- que terminan siendo rgidas y poco adap-
got, entrega varios resultados que merecen tables al contexto, aspecto que confronta la
la atencin, entre ellos: primera idea acerca de la realidad de ajuste
La mayora de las empresas evaluadas que tienen las pymes con su ambiente, y
son pequeas unidades productivas, en el supone ms bien un estado de congruencia
rango de once y cincuenta empleados, con imperfecto cercano a la tesis de Miles et al.
una edad superior a diez aos. Esto sugiere (1978), quienes argumentan, sustentados
que, aunque han logrado perdurabilidad, en la perspectiva de opciones estratgicas,
aun se encuentran en una fase temprana que el comportamiento organizacional slo
de su desarrollo, lo cual Mintzberg (1984) es pre-estructurado de manera parcial por
ha llamado etapa empresarial, Adizes (1979) las condiciones del entorno, con lo cual se
y Miller & Freisen (1980) han nombrado valida la Proposicin 2 de este estudio.
como sub-etapas del crecimiento y Greiner Pese a que las pymes manifiestan un
(1972) ha definido como la crisis de autono- cierto influjo de la estrategia y el ambiente,
ma que demanda la etapa de crecimiento la re-estructuracin de los cargos y la mo-
por la direccin. dificacin del organigrama aparecen como
La estrategia es un factor importante en los principales impulsores del rediseo or-
la operatividad de las pymes, sobre todo en ganizacional. Esto valida la Proposicin 3 de
las de mayor edad y tamao, en especial por este estudio, a partir de lo cual se deduce que
el reconocimiento de un entorno cambiante muchas de las acciones de anlisis y diseo
que tiene un poder de influencia significa- de la estructura organizacional caen en lo
tivo en la lnea de actividad principal del informal y en atencin ms a una traslacin
negocio. Aunque no se evalu el tipo de o disminucin de cargos, situacin que Ge-
elecciones estratgicas, s es observable que llerman (1990), Friesen (2005) y Williams &
la estrategia se ha transformado al comps Rains (2007) denuncian como una prctica
evolutivo de la empresa y en razn a las indebida.
condiciones del contexto. A pesar de ello, A pesar que las empresas reconocen cam-
el cambio de sta no ha sido el detonante bios en el entorno y la estrategia, un 22%
principal del re-diseo organizacional, lo nunca se han re-estructurado y un 24% han
que confronta la tesis de Chandler (1962), cambiado su estructura slo en una ocasin.
Miles et al. (1978) y Galbraith (2001) acerca En suma, un porcentaje representativo
de la estructura como consecuencia de la es- tiene un bajo indicador de rediseo, lo que
trategia, con lo que se valida la Proposicin llevara, de acuerdo con Miller (1993), a
1 de este estudio. una arquitectura de la simplicidad con una
Los resultados arrojan un rol de influencia organizacin monoltica enfocada solo en
manifiesto del entorno en las organizacio- algunas variables del diseo, desconociendo
nes, circunstancia que de alguna manera que la variedad dentro de un sistema debe
refleja las conclusiones de Lawrence & ser al menos tan grande como la variedad
Lorsch (1967) y de Child (1972a), acerca de del medio ambiente contra el que est tra-

56 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 123


Diego Armando Marn Idrraga

tando de regularse. Igualmente, este enfoque Frente a ello, hay que entender que la
desconoce la forma en que los imperativos severidad e imperativo de las variables de
del diseo (entorno, estrategia y liderazgo), diseo bloquean otros factores endgenos
influyen en el ciclo de vida de la empresa que desde su incubacin tambin son de-
(Miller, 1987). terminantes del diseo estructural, como
Finalmente, existen algunos resultados lo son los flujos de informacin (Daft &
contradictorios que dictan que las pymes Lengel, 1986), la coordinacin ptima de las
evaluadas se estructuran sin atender a pa- interacciones de las actividades que se llevan
rmetros formales y sin un estudio real de a cabo dentro de la empresa (Harris & Raviv,
las variables de diseo. Si bien los empre- 2002), el proceso de aprendizaje organiza-
sarios manifiestan que adelantan anlisis cional dirigido a desarrollar el conocimiento
previos que les permitan crear estructuras necesario para entrar y competir en nuevos
organizacionales acordes con la estrategia y dominios (Birkinshaw et al., 2002; Kazanjai
el entorno, ests acciones parecen quedarse & Drazin, 1987; Rodeiro, 2001), las actitudes
en la formulacin sin trascender al mbito individuales y el comportamiento de los
de ejecucin. Prueba de ello es la alta for- agentes organizacionales (James & Jones,
malizacin del comportamiento, que dicta 1976), la influencia del lder y el fomento
rutinas estandarizadas; la alta centralizacin, a la cultura innovadora (Galbraith, 1992;
que inhibe la delegacin de la autoridad para Miller, 1986b), y la infra-estructura enten-
tomar decisiones; la alta especializacin de dida como recursos sociales y tecnolgicos
tipo horizontal, que limita la creatividad y el (Fombrun, 1986).
empoderamiento; y la departamentalizacin
funcional que crea rigidez para la respuesta 6 Conclusiones
rpida y oportuna del mercado. El presente estudi busc caracterizar la
Como consecuencia, aparecen buro- manera en la cual las empresas manufactu-
cracias maquinales (Mintzberg, 1984) que, reras de Bogot conciben la estructura orga-
de acuerdo con Aiken et al. (1980), casi nizacional y cmo asumen sus parmetros
siempre son entidades estticas incapaces de diseo. A partir de una muestra de 92
de cambiar su modo de operacin y ponen pymes, los resultados permiten identificar
en cuestionamiento, siguiendo a Tushman & un cierto grado de informalidad a la hora
OReilly III (1996), la habilidad innovadora de enfrentar acciones de re-estructuracin
tanto incremental como discontinua, y organizacional, quiz por el desconocimien-
la capacidad de adecuar la organizacin en to, en muchos casos, de lo que significan las
sus fases de transicin, logrando que las variables de estructuracin.
nuevas unidades de negocio coexistan con Especficamente, se encontr que si bien
las tradicionales. Ante esto, Engdahl (2005) las empresas realizan elecciones estratgicas,
propone abandonar las viejas estructuras estas no son un detonante significativo del
mecanicistas y sugiere hacer una revolucin dimensionamiento estructural, lo cual per-
en los modelos mentales utilizados en el mite reflexionar que: 1) la tesis generalmente
diseo organizacional a fin de acoger un aceptada de Chandler (1962), en razn a
paradigma natural de organizacin que le que la estructura sigue a la estrategia, es
permita a las empresas una interaccin ms ms aplicable en las corporaciones multi-
significativa con su entorno. divisionales, y 2) las pymes se comportan de
manera diferente en la relacin estrategia-

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Estructura organizacional y sus parmetros de diseo:
anlisis descriptivo en pymes industriales de Bogot

estructura17 y que la relacin puede ser mediante un estudio de corte transversal,


inversa (Fredrickson, 1986; Hall & Saias, en un solo sector econmico, y sera inte-
1980; Russo, 1991) o recproca (Hill & Hos- resante verificar las presunciones en otros
kisson, 1987; Hoskisson, 1987; Kazanjai & sectores, e incluso, a travs de un estudio de
Drazin, 1987). tipo longitudinal.
Otra conclusin de relevancia es que en
las pymes analizadas, el contexto en el cual Referencias bibliogrficas
operan tiene un poder de influencia acep- Ackoff, R. (2000). Recreacin de las corpo-
tado (Head, 2005). No obstante, el ajuste raciones: un diseo organizacional para el
con el entorno se da de manera parcial, esto siglo XXI. Mxico DF: Oxford University
es, aunque ste influye en las elecciones Press.
estratgicas, el redimensionamiento de la Adizes, L. (1979). Organizational pas-
estructura se da solo en algunas de las va- sages: diagnosing and treating life cycle
riables de diseo, lo que dicta la existencia problems organizations. Organizational
de una estructura desbalanceada. Dynamics, 8(1), 3-25.
Finalmente, se corrobora que el redimen- Aiken, M., Bacharach, S. & French, L. (1980).
sionamiento de la estructura organizacional, Organizational structure, work process,
cuando ocurre, responde ms a un ejercicio and proposal making in administrative
de reformulacin de cargos a la luz del orga- bureaucracies. Academy of Management
nigrama. Se puede inferir, como conclusin, Journal, 23(4), 631-652.
que las acciones de re-estructuracin parten Aiken, M. & Hage, J. (1968). Organizational
de la necesidad de redefinir las plantillas de interdependence and intra-organization-
personal y no corresponden a un anlisis al structure. American Sociological Review,
previo de los parmetros de diseo orga- 33(6), 912-930.
nizacional. Ansoff, H. & Brandenburg, R. (1971). A lan-
La investigacin adelantada est sujeta a guage for organization design: part I and
varias limitantes. Entre ellas se puede des- II. Management Science, 17(12), 705-732.
tacar que la discrecionalidad en la muestra, Audretsch, D. (2001). Research issues relat-
asumida por el mtodo de conveniencia, ing to structure, competition, and perfor-
puede disminuir el grado de inferencia de mance of small technology-based firms.
los resultados, por lo que en un estudio Small Business Economics, 16(1), 37-51.
posterior deber asumirse una muestra Barnard, C. (1959). Las funciones de los
mayor, para corroborar la tendencia del elementos dirigentes. Madrid: Instituto de
anlisis. Por otro lado, al tratarse de un es- estudios polticos.
tudio descriptivo, no es posible determinar Bertalanffy, V.L. (1976). Teora general de
las relaciones existentes entre los diferentes los sistemas: fundamentos, desarrollo, apli-
parmetros de diseo organizacional y su caciones. Mxico DF: Fondo de Cultura
incidencia en las decisiones de diseo, lo Econmica.
cual podra ser objeto de una investigacin Birkinshaw, J., Nobel, R. & Ridderstrale, J.
futura. Finalmente, el anlisis se llev a cabo (2002). Knowledge as a contingency vari-
17 Fredrickson (1986) sostiene que la estructura de una able: do the characteristics of knowledge
organizacin puede tener importantes efectos determi- predict organization structure. Organiza-
nistas en s misma, y el estado de esos efectos aun no ha tion Science, 13(3), 274-289.
sido ampliamente reconocido ni investigado debido a una
literatura fragmentada y poco desarrollada.

58 estudios gerenciales Vol. 28 N0. 123


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