MONOGRAFIA DE

INTELIGENCIA
EMOCIONAL
JANET PICOY
ZAMBRANO
1

CAPITULO I
1.

INTELIGENCIA
La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de variables como la atencin,
la capacidad de observacin, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le
permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de nuestras actividades
diarias depende en gran medida de la atencin que les prestemos, as como de la capacidad de
concentracin que manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta que, para tener
un rendimiento adecuado intervienen muchas otras funciones como, por ejemplo, un estado
emocional estable, una buena salud psico-fsica o un nivel de activacin normal.
La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar informacin y utilizarla para
resolver problemas, cosa que tambin son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores.
Pero el ser humano va ms all, desarrollando una capacidad de iniciar, dirigir y controlar nuestras
operaciones mentales y todas las actividades que manejan informacin. Aprendemos,
reconocemos, relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas ms sin saber cmo lo
hacemos. Pero tenemos adems la capacidad de integrar estas actividades mentales y de hacerlas
voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra atencin o con el aprendizaje,
que deja de ser automtico como en los animales para focalizarlo hacia determinados objetivos
deseados.

1.1

SOBRE LA INTELIGENCIA HUMANA

La inteligencia humana no tiene lmites, es casi infinito nuestro potencial, diferentes textos y
expositores plantean el poder que tiene la visin, los sueos, las ganas de hacer las cosas, la
actitud mental positiva. Tambin se ha determinado que existen siete inteligencias: Inteligencia
Lingstica: Que tiene que ver con la habilidad para expresar ideas con claridad, Perspectiva,
pensamientos, sentimientos, agudeza, aqu estn los grandes oradores, los escritores, poetas, etc.
Inteligencia espacial: La habilidad de formar modelos mentales del mundo espacial y poder
maniobrar u operar con esos modelos, navegantes, arquitectos, escultores, etc. Inteligencia
musical: Sensibilidad ante la
meloda, el ritmo y el tono. Inteligencia lgico-matemtica: Razonamiento matemtico, habilidad
con los nmeros y las cadenas de razonamiento

2.
LAS
EMOCIONES
.
Las emociones son los estados anmicos que manifiestan una gran actividad orgnica, que refleja en los
comportamientos externos e internos.
Las emociones es una combinacin compleja de aspectos fisiolgicos, sociales, y psicolgicos dentro de
una misma situacin polifactica, como respuesta orgnica a la consecucin de un objetivo, de una
necesidad o de una motivacin.
Las emociones pueden agruparse, en trminos generales, de acuerdo con la forma en que
afectan nuestra conducta: si nos motivan a aproximarse o evitar algo.
Robert Plutchik, quien identific y clasific las emociones en el 1980, propuso que se experimentan 8
categoras bsicas de emociones que motivan varias clases de conducta adoptiva.
Temor, sorpresa, tristeza, disgusto, ira, esperanza, alegra y aceptacin; cada una de estas nos ayudan a
adaptarnos a las demandas de nuestro ambiente aunque de diferentes maneras. Las diferentes emociones
se pueden combinar para producir un rango de experiencias an ms amplio. Estas emociones varan en
intensidad, la ira.
2.1

Emociones Primarias

Ira: La sangre fluye a las manos, y as resulta ms fcil tomar un arma o golpear un enemigo; el
ritmo cardaco se eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que se podr
cumplir cualquier accin vigorosa
2

Miedo: La sangre va a los msculos esquelticos, en especial a los de las piernas, para facilitar la
huida. El organismo se pone en un estado de alerta general y la atencin se fija en la amenaza
cercana.

Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los sentimientos negativos
y pensamientos inquietantes. El organismo est mejor preparado para encarar cualquier tarea, con
buena disposicin y estado de descanso general.

Amor: Se trata del opuesto fisiolgico al estado de "lucha o huye" que comparten la ira y el
miedo. Las reacciones parasimpticas generan un estado de calma y satisfaccin que facilita la
cooperacin.

Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor iluminacin en la retina,
lo que ofrece ms informacin ante un suceso inesperado.

Disgusto: La expresin facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio superior torcido y la
nariz fruncida) y se tratara de un intento primordial por bloquear las fosas nasales para evitar un
olor nocivo o escupir un alimento perjudicial
.

Tristeza: El descenso de energa tiene como objeto contribuir a adaptarse a una prdida
significativa (resignacin).

2.2 El mapa cerebral de la emocin

Este sistema emocional de reaccin instantnea, casi reflejo, que parece imponerse nuestra
voluntad consciente, est bien guardado en las capas ms profundas del cerebro. Su base de
operaciones se encuentra en lo que los neurlogos conocen como sistema lmbico, compuesto
a su vez por la amgdala, que se podra definir como el asiento de toda pasin, y el hipocampo.
All surgen las emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan los "recuerdos
emocionales"
asociados
con
ellos
.
Este ncleo primitivo est rodeado por el neocrtex, el asiento del pensamiento, responsable
del razonamiento, la reflexin, la capacidad de prever y de imaginar. All tambin se procesan
las informaciones que llegan desde los rganos de los sentidos y se producen las percepciones
conscientes. Simplificando un poco las cosas, se podra decir, por ejemplo, que el impulso
sexual
corresponde
al
sistema
lmbico
y
el
amor
al
neocrtex
Normalmente el neocrtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas
y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente
de los rganos de los sentidos a la amgdala, "puenteando" la supervisin racional. Cuando
estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras,
actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del
neocrtex y no nos permiten pensar correctamente
.
Algunos pacientes neurolgicos que carecen de conexin entre la amgdala y el
neocrtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo, su
vida es una sucesin de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos
los hechos son grises y neutros, no estn teidos por las emociones del pasado.
2.3 CARACTERSTICAS DE LA MENTE EMOCIONAL.
1.

Siguiendo a Daniel Goleman, la mente emocional es infantil, en cuanto a que es categrica, todo es
blanco o negro, para ella no existen los grises.

2.

Todo lo enfoca personalizndolo en una misma.

3.

Es auto confirmante, ya que obvia y no permite la percepcin de todo aquello que socava las propias
creencias o sentimientos y se centra exclusivamente, en lo que los confirma.

4.

Impone el pasado sobre el presente, lo cual quiere decir que si una situacin posee alguna
caracterstica o rasgo que se asemeje de alguna forma a un suceso del pasado cargado
emocionalmente (esto es, que suscito en nosotras gran emocin), la mente emocional ante cualquier
3

detalle que considere semejante, activa en el presente los sentimientos que acompaaron al suceso
en el pasado, con la aadida de que las reacciones emocionales son tan difusas, que no nos
apercibimos del hecho de que estamos reaccionando, de una determinada forma, ante una situacin
que probablemente no comparta ms que algunos rasgos, con aquella que desencaden esa misma
reaccin en el pasado.
5.

S auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma que sin tener idea de lo que
est ocurriendo, tenemos la total conviccin de que lo sabemos perfectamente.

6.

Realidad especfica de estado, esta caracterstica se refiere al hecho de que cada emocin tiene su
propio repertorio de pensamientos, sensaciones y recuerdos asociados, que el cerebro percibe y
emite automticamente sin control racional. As pues la visin de la realidad se modifica en funcin
de la emocin que estemos sintiendo; lo que percibo no es lo mismo si me siento furioso o
enamorado.
7. La mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual implica, que ante una
situacin emocional determinada, reorganiza los recuerdos y las posibles alternativas de forma que
sobresalgan los que considera relevantes.
Es asociativa, esto es considera los elementos que activan los recuerdos como si fuera la realidad, y
ya sabemos que un solo rasgo similar puede evocar la totalidad de los sentimientos asociados, por
esto el lenguaje de las artes, metforas, leyendas, fbulas, le hablan directamente.

8.

9.

El tiempo no existe para ella y no le importa como son las cosas, sino como se perciben y lo que nos
recuerdan.

10.

Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo de mente, podemos hablar de rapidez,
impaciencia, relacionarse, decisiones a partir de ensayo error, globalizar, orientada a las emociones,
sentir, creer, intuir, vincular.

11.

Es clida, imprecisa y est orientada bsicamente a las relaciones con nosotros mismos y con los
dems.

2.4 DIFERENCIAS ENTRE EMOCIONES, SENTIMIENTOS SENTIMENTALISMO, ETC

Las emociones son agitaciones del nimo producidas por ideas, recuerdos, apetitos, deseos,
sentimientos o pasiones.

Las emociones: son estados afectivos de mayor o menor intensidad y de corta duracin.

Sentimientos: Tendencias o impulsos, estados anmicos. (orgnicos)

Sentimiento: Estado afectivo de baja intensidad y larga duracin.

Pasin: Estado efectivo muy intenso y de larga duracin.

Schock Emocional: Estado afectivo de intenso de muy corta duracin.

Difusin: estado en el que hay un rompimiento con la realidad.

El sentimentalismo: es el carcter o cualidad de lo que muestra demasiada sensibilidad o

sensiblera.

La sensibilidad :Es la capacidad propia de los seres vivos de percibir sensaciones y de responder
a muy pequeas excitaciones, estmulos o causas.

2.5

APRENDER A VIVIR LAS EMOCIONES

La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carcter emocional, no
intelectual
Hemos aprendido desde pequeos que el sentimentalismo (as se ha llamado al hbito de sentir a flor de
piel las emociones y a mostrar en pblico esa forma de interpretar las vivencias) era propiode personas
dbiles, inmaduras, con dficit de autocontrol. Adems, se ha extendido en nuestro imaginario colectivo
el lugar comn, machista como pocos, de que las emociones o -ms an- el llanto, pertenecen al mbito
de lo femenino. Sin embargo, todo evoluciona y va ganando terreno la conviccin de que vivir las
emociones es un elemento insustituible en la maduracin personal y en el desarrollo de la inteligencia.
Tenemos muy en cuenta nuestro espacio intelectual y no slo le hemos dedicado tiempo y esfuerzo, sino
que incluso la valoracin que hacemos de una persona pasa, en buena medida, por sus conocimientos y
habilidades intelectuales. Desde la educacin, tanto reglada como no acadmica, se nos ha motivado para
que saquemos el mximo partido a nuestros recursos intelectuales.
Nadie discute la necesidad de adquirir conocimientos tcnicos y culturales para prepararnos (y
reciclarnos) para la vida profesional, pero en una equivocada estrategia de prioridades olvidamos a veces
la importancia de educarnos para la vida emocional. Aprender a vivir es aprender a observar, analizar,
recabar y utilizar el saber que vamos acumulando con el paso del tiempo. Pero convertirnos en personas
maduras, equilibradas, responsables y, por qu no decirlo, felices en la medida de lo posible, nos exige
tambin saber distinguir, describir y atender los sentimientos. Y eso significa contextualizarlos,
jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un
momento determinado pueden verse "contaminados" por nuestro estado de nimo e interferir
negativamente en la resolucin de un conflicto o en una decisin que tenemos que tomar.
2.6

UNA HABILIDAD MUY ESPECIAL

Mimar nuestro momento emocional, aprender a expresar los sentimientos sin agresividad y sin
culpabilizar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y saber cmo descargarlos, es uno de los ejes de
interpretacin de lo que nos ocurre. Cada vez que dudamos ante una decisin, que nos proponemos
comprender una situacin, no hacemos estas operaciones como lo hara un ordenador o cualquier otro
ingenio de inteligencia artificial, sino que ponemos en juego, traemos a colacin, todo nuestro bagaje
personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o unas horas) y el pesado fardo de nuestra
herencia cultural. De ah que vivir nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como
seres que se desarrollan en un contexto social. Slo cuando conectamos con nuestros sentimientos, los
atendemos y jerarquizamos, somos capaces de empatizar con los sentimientos y circunstancias de los
dems. No es ms inteligente quien obtiene mejores calificaciones en sus estudios, sino quien pone en
prctica habilidades que le ayudan a vivir en armona consigo mismo y con su entorno. La mayor parte de
las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carcter emocional, no intelectual. Los
profesionales ms brillantes no son los que tienen el mejor expediente acadmico, sino los que han sabido
"buscarse la vida" y exprimir al mximo sus habilidades
2.7 GESTIONAR ADECUADAMENTE LAS EMOCIONES SUPONE
No someterlas a censura. Las emociones no son buenas o malas, salvo cuando por nuestra falta de
habilidad hacen dao, a nosotros o a otras personas.
Permanecer atentos a las seales emocionales, tanto a nivel fsico como psicolgico.
Investigar cules son las situaciones que desencadenan esas emociones.
Designar de forma concreta los sentimientos y sealar las sensaciones que se reflejan en nuestro
cuerpo, en lugar de hacer una descripcin general ("estoy triste", "estoy nervioso
Descargar fsicamente el malestar o la ansiedad que nos generan las emociones.
Expresar nuestros sentimientos a la persona que los ha desencadenado, sin acusaciones ni malas
formas y detallando qu situacin o conducta es la que nos ha afectado.

CAPITULO II
1. EL ORIGEN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia Emocional es un campo de estudio que surgi en la dcada de los 90 como reaccin al
enfoque de inteligencias meramente cognitivas, sumando crticas a los detractores de los tests de
inteligencia tradicionales
El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender, controlar y
modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems. Inteligencia emocional no es ahogar las
emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de Inteligencia Emocional, aunque est de
actualidad, tiene a nuestro parecer un claro precursor en el concepto de Inteligencia Social del psiclogo
Edward Thorndike (1920) quien la defini como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y
mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas
1.2 DEFINICIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
Varios autores han teorizado que una alta inteligencia emocional puede llevar a grandes sentimientos de
bienestar emocional y son capaces de tener una mejor perspectiva de la vida. Existe tambin evidencia
emprica que parece demostrar que la alta inteligencia emocional se asocia con menor depresin, mayor
optimismo y una mejor satisfaccin con la vida. Es un conjunto de competencias que determinan el
comportamiento de un individuo, sus reacciones, sus actitudes, su estilo de afrontar la vida y de
comunicarse.
Estamos hablando de una forma diferente de sabidura que implica darnos cuenta de cmo actuamos,
como nos perciben, como regulamos nuestro comportamiento para que acte a nuestro favor, de que
manera nos relacionamos, que tanto podemos trabajar en equipo y nuestra habilidad de ser lderes.
La Inteligencia Emocional se entiende como un conjunto de habilidades que implican emociones. Varios
autores han sealado diferentes definiciones de Inteligencia Emocional:
incluye las reas de conocer las propias emociones, manejar emociones, motivarse a uno mismo,
reconocer emociones en otros y manejar relaciones Goleman (1995)
un conjunto de capacidades, competencias y habilidades no cognitivas que influencian la habilidad
propia de tener xito al afrontar las demandas y presiones del medio ambiente" Bar On (citado en
Mayer , 2001)
se refiere a la habilidad para reconocer el significado de las emociones y sus relaciones, y para razonar y
resolver problemas en base a ello. Tambin incluye emplear las emociones para realzar actividades
cognitivas Mayer et al. (2001)
En una serie de estudios conducidos por Schutte y colaboradores (2002) se centraron en encontrar
relacin entre los niveles de inteligencia emocional y la autoestima y el estado de nimo positivo,
encontrando una relacin positiva entre la Inteligencia Emocional y ambas variables.
Por tanto, esto sugiere un vnculo entre inteligencia emocional y bienestar emocional.
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los
sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la
motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de
carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y
creativa adaptacin social.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen ms probabilidades de
sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida.
1.2.1 SEGN SOLOVEY
6

Salovey acua sobre la definicin de Gardner de la inteligencia personal sus conceptos sobre lo que seria
para l la inteligencia emocional en cinco esferas:
Conocer Las Propias Emociones: La conciencia de uno mismo, es la capacidad de controlar
sentimientos de un momento a otro, es fundamental para la penetracin psicolgica y la comprensin de
uno mismo. En este punto los autores coinciden manejado este punto por los dems como autoconocimiento.
Manejar Las Emociones: Es la capacidad de manejar sentimientos para que sean adecuados, es una
capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. Este punto se maneja como lo veremos como
Auto- control, tal vez medular de esta Inteligencia que como vimos depende tambin de cuestiones
fisiolgicas.
La Propia Motivacin: capacidad de ordenar las emociones al servicio de un objetivo esencial.
Llamado tambin Auto-motivacin que es buscar los motivos por los que hago las cosas.
Reconocer Las Emociones De Los Dems: la empata es autoconciencia de las emociones de los otros.
Punto en el que se busca en parte social del manejo de las emociones, saber que siente el otro, me da la
pauta para empezar a pensar en los dems.
Manejar Las Relaciones: la capacidad de manejar las emociones de los dems. Es la adecuacin a
nuestro ser social, parte esencial del desarrollo con los dems.

1.2.2 SEGN MAYER

Mayer expone diferentes estilos caractersticos para responder ante las emociones:

Consiente De S Mismo: Los que su cuidado los ayuda a manejar sus emociones. Son las personas
que buscan cambiar.

Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten abrumados y emocionalmente
descontrolado. Es una persona que se da cuenta de lo que sucede pero no sabe por que por lo tanto no
puede cambiar.

Aceptador: personas que suelen ser claras en lo que sienten, pero no hacen nada para cambiar.
Persona que se da cuenta de lo que le sucede, pero que llega a pensar que as es y que no lo puede
cambiar.
1.2.3 SEGN GOLEMAN.
En base en las investigaciones realizadas por los dos investigadores anteriores y comparndole con las
Inteligencias Mltiples, Goleman afirm en su ltima conferencia en Madrid, que la inteligencia
emocional, este trmino incluye dos tipos:

La Inteligencia Personal: est compuesta a su vez por una serie de competencias que determinan
el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes
cuando se aplica en el trabajo:

Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias
fortalezas, debilidades, estados de nimo, emociones e impulsos, as como el efecto que stos tienen sobre
los dems y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a
s mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus
errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-confianza.

Autorregulacin o control de s mismo: es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e
impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar antes de
actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son sinceras e
ntegras, controlan el estrs y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios
o las nuevas ideas.

Auto-motivacin: es la habilidad de estar en un estado de continua bsqueda y persistencia en la
consecucin de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta
competencia se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro
de las metas por encima de la simple recompensa econmica, con un alto grado de iniciativa y
compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecucin de sus objetivos.
7

1.2.4

SEGN JOS ANTONIO ALCZAR

Este autor ha manejado en el 2001 este tema la Inteligencia emocional llamado a este Educacin de la
afectividad en su ltima exposicin virtual dice lo siguiente:
"Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que piensa sino lo que ama". San Agustn
Los afectos constituyen nuestro ncleo ms personal y peculiar.
La inteligencia debe gobernar las pasiones como el navegante gobierna la embarcacin, con el timn y las
velas.
Una buena educacin sentimental ha de ayudar, entre otras cosas, a aprender, en lo posible, a disfrutar
haciendo el bien y sentir disgusto haciendo el mal.
Habla Jos Antonio de un desarrollo evolutivo de esta afectividad:

El recin nacido siente malestar o sosiego. Llora o re. Y alguien va a entenderle.

Su mundo es de necesidades, afectos y acciones.
El primer trato con la realidad es afectivo.
Ya a los dos meses los ojos de su madre son el centro preferido de su atencin.
Si se satisfacen todos sus antojos, se le impedir desarrollar su capacidad de
resistir el impulso
y tolerar la frustracin y su carcter se ira volviendo egocntrico y arrogante.
Hacia los 18 meses ya se han conectado las estructuras corticales con las profundas del cerebro, lo
que permite la aparicin de una afectividad inteligente.
En los primeros aos va configurndose el temple bsico del nio.
Hacia el primer ao la madre va a enseando al nio si hay que sentir y qu hay que sentir sobre el
entorno.
La seguridad del afecto de la madre es lo que permite al nio apartarse, explorar, dominar los
miedos y los problemas.
Una correcta educacin proporciona la seguridad y el apoyo afectivo necesarios para sus nuevos
encuentros.
El desarrollo de la inteligencia est muy ligado a la educacin de los sentimientos.
Sentirse seguro es sentirse querido.
En la familia uno es querido radical e incondicionalmente.
Las experiencias infantiles impregnadas de afecto pasan a formar parte de la personalidad a travs
de la memoria.
Aprende a andar y a hablar y su mundo se expande.
Perturban intencionalmente, se saltan las prohibiciones, tantean... Y anticipan el sentimiento de sus
madres.
Hacia los dos aos entran en su mundo las miradas ajenas.
Disfrutan al ser mirados con cario: mira cmo...!
A partir de ahora cobra gran fuerza educativa la satisfaccin ante el elogio o ante las muestras de
aprobacin de aquellos a quien l aprecia.
Hacia los 7-8 aos nos convertimos en actores y jueces: reflexin y libertad. Y aparecen el orgullo
y la vergenza aunque no haya pblico.
Hacia los 10 aos pueden integrar sentimientos opuestos.
Empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben controlarse.
Hacia los 7-8 aos nos convertimos en actores y jueces: reflexin y libertad. Y aparecen el orgullo
y la vergenza aunque no haya pblico.
Hacia los 10 aos pueden integrar sentimientos opuestos.
empieza a darse cuenta de que los sentimientos deben controlarse
La adolescencia es una etapa decisiva en la historia de toda persona
Los sentimientos fluyen con fuerza y variabilidad extraordinarias
Es la edad de los grandes nimos y desnimos.
Muchos experimentan la rebelda de no poder controlar sus sentimientos ni comprender su
complejidad.
8



El descubrimiento de la libertad interior es importante para la maduracin del adolescente.

Al principio pueden identificar obligacin con coaccin, el deber con la prdida de libertad.
Al ir madurando comprende.
Que hay actuaciones que le llevan a un desarrollo ms pleno y otras que le alejan.
Que lo que apetece no siempre conviene.
Que una libertad sin sentido es una libertad vaca.
CAPITULO III

1.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

Actualmente son muchas las empresas que estn invirtiendo mucho dinero en formar a sus trabajadores en
Inteligencia Emocional. Y esto es as porque se han dado cuenta de que la clave del xito, la clave de las
ventas, est en el grado en el que los trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus emociones y
sepn reconocer los sentimientos de los clientes.
Imaginen el caso de un vendedor que no tuviera habilidades de trato con el pblico, un empresario sin
motivacin por su empresa o un negociador sin autocontrol. A estas personas un Master en Harvard no les
servir de nada, porque tardarn poco el echar a perder su trabajo por un mal conocimiento de sus
emociones.
Tengan en cuenta que en las selecciones de personal se tiende cada vez ms a poner al candidato en
situaciones incomodas o estresantes para ver su reaccin. Los tiempos del simple test y curriculum
pasaron a la historia, puesto que es necesario ver cmo reacciona el individuo ante las situaciones clave
que se encontrar en su trabajo.
El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Snchez 2000)
determina que las condiciones intelectuales
.
Determina que las condiciones intelectuales no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del
trabajo, sino tan slo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como
equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador motivndolo
emocionalmente a ser productivo
.
Una vez que una persona entra en una Organizacin para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su
trabajo, que no slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan.

Primero que tenga sus tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer.

Segundo, que sepa como hacerlo.

Tercero que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que
contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente .

esta

1.1 SOBRE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN NUESTRO TRABAJO QU ES, DE QU

SIRVE Y CMO LA PRACTICAMOS
.
Si observamos a nuestro alrededor, vemos como las personas que obtienen el mayor xito en las
organizaciones, no son siempre las que tienen ms capacidades, y ni siquiera las que tienen ms mritos y
eficacia real . Todo eso son parmetros importantes, pero no suficientes: el verdadero xito requiere algo
ms: habilidad para tratar de forma conveniente a las personas convenientes: inteligencia emocional (a
partir de ahora I.E).
Todos sabemos que la inteligencia emocional es la capacidad de percatarse de los propios Sentimientos,
as como de los de los dems, y gestionarlos de forma beneficiosa. Quien posee I.E. reconoce sus
sentimientos y esto le permite expresarlos de forma adecuada: Es difcil perder los nervios cuando uno
comprende sus propios sentimientos. Por otro lado, el comprender los sentimientos de quienes nos
rodean, nos permite tenerles en cuenta como personas, y reconocerles. Esta capacidad es clave para lograr
9

que nuestros colaboradores, compaeros y superiores se sientan satisfechos o

esforzarse.

pre - dispuestos a

Obviamente, igual que si queremos afeitarnos requerimos un espejo, si deseamos mejorar nuestra
inteligencia emocional debemos empezar por ver como "somos"; lo que hacemos
Al tratar con nuestros subordinados, colegas y superiores. Para ello, es preciso hacer l esfuerzo personal
de enfrentarse a uno mismo. Se trata de observarse en el "espejo implacable" que son los dems. En el
presente curso, las prcticas con el resto de participantes le ofrecern la oportunidad de reconocerse para
intentar mejorar.
Igual que para aprender a nadar es indispensable lanzarse al agua, tambin en el terreno afectivo, por muy
interesantes que sean las teoras, solamente logra cambios efectivos en su carrera quin se implica en la
prctica.
2.

IMPORTANCIA QUE REVISTE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL

FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS

BUEN

La importancia y justificacin desde el punto de vista de la investigacin, la representa el hecho de que para que se produzca
un cambio en los procesos organizacionales, es necesario que inicialmente se origine un proceso de aprendizaje
organizacional y emocional, a travs del uso de la inteligencia emocional, la cual ha demostrado ser un elemento clave para el
buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser humano en general.
Este estudio permitir obtener una visin actual de cmo, a travs de la inteligencia emocional, se pueden solucionar muchos
inconvenientes que usualmente pueden llegar a afectar a los empleados dentro de las organizaciones, y subsanar estos
inconvenientes para as poder crear un amiente ptimo que repercutir en el aumentos de los estndares operacionales de la
empresa como de los empleados.
La inteligencia emocional es dos veces ms importante que las destrezas tcnicas o el coeficiente intelectual para determinar
el desempeo de la alta gerencia. En ms de una ocasin nos habremos preguntado qu es lo que determina que algunas
personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafos de
manera inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se haba considerado incorporar en el anlisis un concepto tanto o
ms importante que el cociente intelectual, como lo es la inteligencia emocional.
Es importante conscientizar a las empresas sobre el impacto favorable que podra tener desarrollar este
tipo de inteligencia en su gente.
La forma de cmo los individuos se sienten tiene una influencia muy importante en su comportamiento
laboral. Contrariamente a lo que se piensa, los sentimientos son un factor preponderante en el mundo del
trabajo; todos tenemos sentimientos y es
una necesidad relacionarse, especialmente cuando
consideramos la cantidad de tiempo que invertimos en el medio laboral.
Cuando los sentimientos son ignorados o minimizados, es natural que nos invada la soledad, la
frustracin, la desesperacin, nos sentimos desconectados, incomprendidos, enojados.
Las organizaciones son el lugar perfecto para promover el aprendizaje de las competencias de la
Inteligencia Emocional. El trabajo cumple un rol central en la vida de las personas, por consiguiente
nuestra identidad, autoestima y actitudes estn afectadas por las experiencias laborales, ya sea positiva o
negativamente.
3.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIN AL INCREMENTAR

INTELIGENCIA EMOCIONAL DE SU GENTE

LA

Los expertos coinciden hoy en da en que escalar posiciones rpidamente en la empresa depende ms que
nada de un alto grado de Inteligencia Emocional y quienes posean este ingrediente sern ms exitosos,
se sentirn ms realizados y disfrutarn del respeto de sus directivos, compaeros y subalternos.
Adems estarn ms satisfechos con su vida, su sistema inmunolgico se fortalecer y como
consecuencia su estado de salud.

10

Incrementando el Capital Emocional de la organizacin, aumentaremos la energa personal, la

motivacin, la claridad de la misin, el compromiso con los objetivos de la empresa, lo que se traducir
en un incremento en la satisfaccin personal y en la productividad.
A travs de la Inteligencia Emocional podemos optimizar el desempeo personal, la comunicacin y por
consiguiente el clima laboral. La gente sentir que es tomada en cuenta lo que podr disminuir el
ausentismo y la rotacin,aumentar la autoestima de los individuos y sus actitudes tendrn una tendencia
positiva. Habr una mayor adaptabilidad a los procesos de cambio, porque se sabr manejar el miedo y la
incertidumbre. Con este modelo, podemos tambin facilitar procesos de cambio de cultura, sobre todo en
fusiones de empresas de culturas diferentes.
Se podr solucionar conflictos con mayor facilidad y hasta prevenirlos, as como tambin
resolver problemas y como consiguiente se manejarn mejor las relaciones interpersonales, lo
que permitir una mejor integracin de equipos de trabajo.
Este modelo resulta efectivo en el desarrollo del equipo de ventas de la organizacin, obteniendo como
resultado una mayor satisfaccin al cliente y una mejor actitud de servicio.
Tambin, a travs del desarrollo de la Inteligencia Emocional surgirn lderes internos y se
optimizarn las habilidades de liderazgo en los puestos directivos.
La importancia del Capital Emocional en la organizacin es indiscutible y puede convertirse en
una fuente de energa positiva o negativa; esto depender de la Inteligencia Emocional de la
gente.
.
4. Gestin apoyada en la inteligencia emocional
En el mundo empresarial se est cada da ms convencido de que aquellas personas que ms alto o ms
rpidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de
Inteligencia Emocional
.
.
La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez (el hombre primitivo
cuando vislumbraba una sombra tena slo milsimas de segundo para decidir si haba localizado una
presa o la presa era l). Gestin de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional
en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso.
De este modo los mensajes con contenido emocional -evaluacin del desempeo, por ejemplo- son
nublados por una reaccin emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional
Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cmo las personas se
relacionan -o no lo hacen- entre s, elemento clave para una colaboracin con xito para motivar, dirigir o
liderar equipos humanos.
5. LA MANO DEL PODER HUMANO
.
Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que llamo "La Mano del Poder
Humano", son:
El poder de la imaginacin, el poder de la alianza, el poder del compromiso y el poder de la contribucin.
Los he distribuido asocindolo con lo que representa cada uno de nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve
para pedir una cola y a la vez comunicarnos, representa el poder de la voz; el ndice, dedo que levantamos
para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo, representa el poder de la imaginacin, pues
al levantar nuestro ndice estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazn, que esta ms
cerca de las dems personas cuando extendemos nuestra mano para servirles, para retribuirles, es el que
uso para hablar de poder de la retribucin; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo
de matrimonio, el poder del compromiso; por ltimo el meique que unidos al de otra persona para hacer
la "liga", representa el poder de la asociacin.
1.- El Poder de la Voz :
:
Por muy buena que sea una idea, un mtodo, un concepto, una teora, ste no tiene vida si no es
articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que ms
que organizaciones de aprendizaje, lo ms necesitamos es organizaciones de educacin, donde la voz de
quienes ms saben o estn preparados se traduzca en el vehculo para facultar a cada vez ms personas en
11

las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios
idiomas y la de conversar activa y productivamente.
2.- El Poder de la Imaginacin :
:
Las empresas y las personas que manejarn con xito el siglo venidero sern las que en su actuar, generen
conductas cnsonas con la imaginacin que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar
para creer en imposibles, visualizarlos, disearlos, crearlos y ponerlos en prctica en nuestras realidades.
Las personas que con su imaginacin vislumbren un presente y futuro diferente, ms rpido, ms efectivo,
ms rentable y ms placentero, sern las que estarn guando las acciones de liderazgo en el nuevo
milenio.
3.- El Poder de la Retribucin :
:
El ltimo poder tiene que ver con el emergente tpico de la inteligencia existencial o espiritual y su
influencia en el mbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, ms empresas estn realizando
acciones sociales de retribucin a las comunidades con las cuales interactan. La razn es que el personal
desarrolla un sentido de conexin con la gente que eleva el espritu y al motivacin, aumentando la
identificacin con la firma y la productividad global. Present como ejemplo los aportes de IBM a la
educacin de varios pases latinos y asiticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el Da
Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y empleados de esta empresa en el mundo realizaron una
obra social annima y sin publicidad, solo buscando la satisfaccin personal de cada uno de ellos.
4.- El Poder del Compromiso :

En una posicin claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al
compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirm que la lealtad an existe y que son una
ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo que si resalt claramente fue que para
contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder
del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la
autonoma de accin, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, adems de la posibilidad de
permitirle al empleado el aduearse del proceso.
5.- El Poder de la Asociacin :
:
Cada vez ms surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre
personas y empresas, entre pases, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y
potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la
accin de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, an cuando no siempre exitosas nos
permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de
la asociacin es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de
manera
ms
efectiva
y
productiva
.
Una vez que la Organizacin tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades
de sus empleados, tanto la Organizacin, como al gente se beneficia. Pero despus hay ciertos
mecanismos que tiene toda Organizacin, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en
definitiva la gente es gerenciada por otra gente . Entonces , el gerente tiene que tener ciertas habilidades
que le permitan influir en la conducta de otros. Y cuando digo influir en la conducta de otros que quiero
decir? Que nosotros como persona tenemos ciertas necesidades y preferencias , y que yo como gerente
debo estar en capacidad d entender aquello y de reconocer los esfuerzos y resultados de los dems y de
esta forma se sentirn ms a gusto conmigo . Yo puedo ser muy competente , pero si no le doy
importancia a la gente que trabaja a mi alrededor , no le reconozco sus esfuerzos ,ni si quiera le comunico
que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy generando
en los dems son expectativas negativas y estos se van a sentir muy incmodos , sentirn que no podrn
hacerlo y cada vez que interacten conmigo como supervisor se van a sentir muy mal.
6.
LAS
COMPETENCIAS
EMOCIONALES
.
El mismo Goleman y dems autores definen el xito de gerentes lideres y trabajadores en personas de alto
nivel de desempeo, destrezas, habilidades tcnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando
capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen mas competitivos y necesarios en la familia, la
12

gerencia y la sociedad.
.
Las competencias emocionales que mas se repitieron como decisivas en el xito de los lideres y sus
empresas, fueron clasificados en cuatro categoras, contando con varias competencias cada una para
presentar as.
Las 20 Competencias Emocionales Claves, las cuales mencionaremos y comentaremos a continuacin:
Las competencias emocionales ms relevantes para el xito caen dentro de los tres grupos siguientes.
1. Competencias Personales Desde El Punto De Vista De La Inteligencia Emocional.

Conciencia De Uno Mismo: Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones.

Conciencia Emocional: Reconocer las propias emociones y efectos

Valoracin adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades.

Confianza En Uno Mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos sobre nosotros mismos y sobre
nuestras capacidades

Autorregulacin: Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos
La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la
capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan
en esta categora son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientacin a resultados e
iniciativa

Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos

Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad

Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal

Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios

Innovacin: Sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacin.

Motivacin: Las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos.

Motivacin de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.

Compromiso: Segundar los objetivos de un grupo u organizacin.

Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.

Optimismo y persistencia: En la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y los
contratiempos.

Competencia social: Determinan el modo en que nos relacionamos con los dems

Socializacin: Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con
las dems personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en
sus conversaciones. Las competencias en esta categora son: desarrollo de persona, liderazgo, influencia,
comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en
equipo.
.
6.1

Satisfacion Para Ser Competitivo

Las 7 SE de la Persona Competitiva y Feliz

1. Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energa requerida
en su trabajo intelectual, emocional y fsico. Realiza un chequeo mdico frecuente para prevenir y atender
cualquier potencial afeccin. Est lleno de vitalidad y contagia energa.
2. Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de animo, es
firme cuando ha de serlo, pero emplea auto control, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su
amgdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la
tranquilidad y domina tcnicas de auto relajacin.
13

3. Sincero: Acta en sus conversaciones y acciones basado en la tica, honestidad y justicia. Es abierto
para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y
firmeza pero con consideracin.
4. Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja
de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos
se los debe a otras personas.
5. Simptico: Es corts, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo,
sarcasmo, burla, humillacin, discriminacin, generalizacin y juicios sin sustentacin. Busca ser
asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor,
alegra y disfrute en su interaccin humana.
6. Servicial: Emplea el poder de la retribucin y del servicio para llegar dentro de las necesidades de
otros, hacindose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe
que a travs del servicio logra una elevacin espiritual que le beneficia en otros mbitos de su vida, por lo
que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los dems.
7. Sinrgico: Coopera y crea climas de cooperacin y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la
familia, el gremio o la empresa.. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinacin, el
apoyo, al humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad
en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.
CAPITULO IV
1.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una
importancia crucial.
A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinmicos, reducen
personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalizacin lo que significa fuertes
modificaciones en el estilo de gestin.
Debido a lo anterior, los empleados debern desarrollar nuevas caractersticas para adaptarse o mejor aun
destacarse.
Para las organizaciones, conseguir al mas brillante en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero, pero
ser mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia tcnica e
"inteligencia emocional".
Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una
determinada materia pueden llegar a ser paradjicamente negativos para el xito laboral en la empresa
moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de aceptar crticas, consejos y trabajar en
equipo de las "estrellas".
Anlogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus
subordinados y as poder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro punto de inters.
Lo anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo.
 La Empata
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro dir con palabras lo
que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La
capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del
conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o
impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de nimo
ajenos.
14

Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de odo emocional conduce a la
torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza
mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar
esta falta de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los individuos nicos que son.
La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado,
incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la
empata significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.
Los elementos sealados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya
que, como lo sealramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interaccin entre las
personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es ms importante para un "buen"
vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente.
 La Influencia
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares
son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores,
capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes.
Poder influir sobre los dems no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de
poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los dems compartan
la visin del mundo, misin y objetivos de la organizacin.
 El Contagio De Las Emociones
Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado
emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagindose" las emociones
como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economa
interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se
lo percibe.
Lo que vale para el ntimo intercambio de la psicoterapia no es menos vlido en el taller, en la sala de
directorio o en el invernculo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los
estados de nimo, eso se debe a que pueden ser seales vitales para la supervivencia. Nuestras emociones
nos indican en qu concentrar la atencin, cundo prepararnos para actuar. Son captadores de atencin,
que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etctera. Se trata de mensajes potentes, que
transmiten informacin crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un
mtodo de comunicacin hipereficiente.
Tener claro esto nos permitir explicar y eventualmente influir en situaciones de relaciones humanas en la
organizacin que desembocan en modificaciones del nivel de productividad.
 Manejar Las Emociones Ajenas
Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de
los otros, para bien o para mal; estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados emocionales.
Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresin desinhibida de sentimientos txicos en el
ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en
gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organizacin.
Los trabajadores ms efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para
percibir cmo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interaccin en la mejor
direccin posible.
15

Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empata, permitindonos la sintonizacin
emocional, son tambin los que abren el camino al contagio de los estados anmicos.
 Manejo De Conflictos:
Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotadas de esta aptitud:
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Ofrezcan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los
disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son
cruciales las artes de escuchar y empatizar.
Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el xito en trabajos tan delicados como la
auditora, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente
dependientes bajo presin.
 Liderazgo
Inspirar y guiar a individuos o grupos
Las personas dotadas de esta aptitud:
Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas.
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo
Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad
Guan mediante el ejemplo
El equipo de aptitudes del lder
Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo.
La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional
constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero
en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran
cruciales para el xito.
Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen
bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en
uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia,
la conciencia poltica y la empata.
Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su
inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada.
16

 Ser Duros En La Direccin

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo mostrarse
firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea) y cundo
utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien
debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito
en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras
artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que
alguien acte.
Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente
firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele
suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo
cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la
confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.
La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a coger las riendas en
una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas
principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con
claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos.
Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altas
expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga
falta monitorizar pblicamente el desempeo.
Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir
que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo
deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar
directamente el error.
 Catalizador De Cambios
Iniciar o manejar los cambios
Las personas dotadas de esta aptitud:

Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos

Desafan el status quo para reconocer la necesidad de cambio
Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros

Pero a medida que no acercamos al nuevo milenio, cada vez son ms las compaas que buscan a gente
capaz de liderar la mutacin.
Cules son la cualidades que convierten a alguien en un efectivo catalizador de cambios? "Cuanto
trabajamos con una empresa para ayudarla a transformar su actividad, tienen muchsima importancia las
habilidades personales del lder de su equipo", segn un consultor de Deloitte y Touche Consulting.
"Supongamos que estamos ayudando a una empresa a reducir el tiempo requerido para entregar un
pedido. Para eso es preciso trabajar a travs de los distintos silos de la organizacin. Se necesita a alguien
que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un terico, sino alguien con bastante experiencia
prctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver
la situacin real: a menudo es un gerente de segundo nivel."
17

Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador
de cambio. "Se necesita un gerente de segundo nivel que sea capaz de entrar en la oficina de un
vicepresidente y decirle qu debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos".Por ejemplo, en
una gran compaa de servicios financieros, que pasaba por el caos de la desregularizacin y la nueva
competividad del mercado, los lderes ms seguros de su capacidad encabezaban divisiones que florecan
a pesar de los cambios.
Adems de un alto grado de seguridad en s mismos, quienes son efectivos lderes del cambio tienen alto
grado de influencia, compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo, as como intuicin para la poltica
empresaria. "Se necesita a alguien que no lo tome slo como trabajo, sino como misin; que se apasione
por el cambio y despierte pensando en l. Algo as como la diferencia entre quien alquila y quien es
propietario: los propietarios ponen dedicacin. Esto es crucial, porque tambin se requiere perseverancia:
se levantan muchas cortinas de humo, hay mucha resistencia. Es preciso saber cmo sacar provecho de
nosotros, los consultores, para presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento adecuado. Y
hay que seguir defendindolo, armando coaliciones de apoyo, hasta llegar u una masa crtica que pase por
encima".
1.1
CAMBIO
EN
LA
ORGANIZACIN
.
En ocasiones, la nica manera de obtener un rendimiento significativo es llevar a cabo importantes
cambios en la organizacin, cambios que suponen un intento previamente planificado por la direccin de
mejorar el rendimiento general de las personas, de los grupos o de la propia organizacin, mediante la
modificacin de la estructura, el comportamiento y los procesos de la misma. Si el cambio se lleva cabo
de una forma correcta, personas y grupos deben mejorar su rendimiento. Cualquier esfuerzo decidido,
planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento, cuenta con grandes posibilidades de
alcanzar el xito
1.1.1
Tipos
de
Cambio
.
De acuerdo al desarrollo que las organizaciones van experimentado, se puede realizar una clasificacin
de los distinto cambios que enfrenta.
Cambio
No
Planeado
.
Es un cambio circunstancial, "simplemente sucede" y que en algunas ocasiones puede llegar a
tener carcter de accidental.
Cambio
Planeado
.
Es una actividad intencional orientada a la meta, que busca proactividad en la organizacin, tratando de
mejorar la capacidad de la organizacin por adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes,
proveedores,
clientes,
etc.).
Adems procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el xito o fracaso de una
organizacin en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer
.
El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la
organizacin
.

Gestin
Para
el
Cambio
Planeado
.
No cabe duda que de que el proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto
plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar
varios formas de abordar un cambio planeado.

Mediante
el
poder
.
La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la
organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a
los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las
condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos
pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin.
Mediante
la
Razn
.
La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de
introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el

18

cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida

.
No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de
normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de
trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara para generar el cambio.
Mediante
la
Reeducacin
.
Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional,
esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo
pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional.

Agentes de Cambio
Una persona o grupo de personas que entra en una organizacin actual o en partes de una organizacin
con la misin de ser facilitador del proceso de cambio, ofreciendo una perspectiva diferente que permita
dirigir y coordinar todas las actividades que sean necesarias para apoyar a los que toman decisiones
claves en la organizacin, as pues la modalidad que adopte la intervencin representa una decisin
crucial.

Agentes De Cambio Externos

Habitualmente son empleados contratados por el tiempo que dura el proceso de cambio, entrando en
contacto la organizacin con empresas entre las que figuran universidades, consultoras y organismos de
capacitacin, con este tipo de formacin el agente de cambio externo cuenta con la perspectiva necesaria
para impulsar el proceso de cambio.

Agente De Cambio Interno

Es una persona que trabaja en la organizacin con cierto conocimiento de los problemas que le aquejan,
siendo habitual que sea un ejecutivo en proyeccin, logrando con esto un enfoque con expectativas de
cambios necesarias.

La Resistencia Al Cambio
Uno de los resultados ms slidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y
organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto
sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera
algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendra la caracterstica de ser aleatoriamente
catico. La resistencia al cambio tambin puede ser una fuente de conflicto funcional, pero puede
estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin.
Existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser
manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil para la administracin tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden
rpidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes.
El mayor desafo para la inteligencia emocional, lo representa la administracin de la resistencia implcita
o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles - prdida de lealtad para la
organizacin prdida de motivacin para trabajar, mayor nmero de errores o equivocaciones, mayor
ausentismo por " enfermedades " y, por tanto, ms difciles de reconocer. De manera similar, las acciones
diferidas enturbian el vnculo entre la fuente de la resistencia y su reaccin a la misma. Un cambio puede
producir lo que parece slo una reaccin mnima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia
sale a la luz semanas, meses o hasta aos despus. O un solo cambio que en s y de por s puede tener
poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reaccin al cambio puede acumularse y
luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin a la accin de cambio que
sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una
respuesta a una acumulacin de cambios anteriores
2.

El Lder De La Transformacin

Los lderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben reconocer el valor
de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos quienes originan
la innovacin. Para las organizaciones montadas en las olas del cambio (acaso hay alguna que no lo est,
en la actualidad?), la gerencia tradicional no basta. En tiempos de transformacin se requieren un lder
carismtico e inspirador.
19

El modelo de "liderazgo para la transformacin" va ms all de la gerencia conocida; esos lderes son
capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al
articular su visin son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran un fuerte conviccin en
lo que avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos. Adems, se esfuerzan por nutrir las
relaciones con quienes los siguen.
A diferencia de otros tipos de lder, ms racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas
comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el lder de la transformacin va a otro nivel;
moviliza a la gente hacia el cambio despertndole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso
apelan a su percepcin del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmacin moral,
una demostracin de compromiso para con una misin mayor, que forma en cada uno la sensacin de
compartir una identidad apreciada.
Para hacer esto se requiere que el lder articule una visin convincente de las nuevas metas de la
organizacin. Aunque stas puedan ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar,
en s, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas
y nobles brinda al lder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor
desempeo de los subordinados, con lo que su trabajo resulta ms efectivo
2.1

Dirigir Las Emociones.

Hemos odo muchas veces "controla tus emociones", y en demasiadas ocasiones nos hemos confundido y,
en vez de controlar, lo que hemos hecho es simplemente "ahogar nuestras emociones". Esto es un craso
error porque las emociones no son en s mismas ni buenas ni malas. La que puede ser buena o mala es
nuestra respuesta. En todo caso, las emociones nos dan pistas que nos permitirn analizarlas para lograr
finalmente
que
trabajen
a
nuestro
favor.
Puede trazarse un paralelismo entre la gestin de la Inteligencia Emocional y el funcionamiento de los
componentes de un PC (disco duro, monitor, impresora...). stos son elementos que interfieren unos con
otros y que armonizan su funcionamiento para una realizacin ptima. Si un componente falla, falla todo
el
sistema
.
En el caso de nuestras emociones, los componentes seran: nuestros pensamientos o valoraciones
cognoscitivas, nuestros cambios psicolgicos o acciones basadas en la excitacin nerviosa y nuestras
tendencias
comportamentales.
Para un buen manejo de este parmetro de la Inteligencia Emocional necesitaramos tomar el mando de
nuestros pensamientos, dirigir oportunamente nuestras excitaciones nerviosas y llegar a ser buenos
solucionadores
de
problemas.
Por tanto, en la gestin de problemas, es necesario ser muy conscientes de que:
El problema real no es quin est involucrado. El problema real es cmo
respondemos.
.
El problema real no es que nos moleste el problema. El problema real es cmo me siento
.
El problema real no es cmo ha ocurrido. El problema real es cundo lo tratamos de resolver
Algunas de las pautas a seguir que nos pueden ayudar a realizar esta difcil tarea seran, en primer lugar,
comprender la naturaleza de los problemas y posteriormente, interiorizar la idea de que son las respuestas
a las situaciones las que causan los problemas.
.
Es vital admitir realmente que los problemas son parte normal de la vida y no hemos de sentirnos
obsesionados por ellos cuando los tenemos. La clave no est en negar los problemas, sino en
solucionarlos .
2.2 Las emociones como fuente de motivacin emocional.

Desde un punto de vista tcnico, la motivacin es la capacidad para enviar energa en una direccin
especfica con un propsito especfico. En el contexto de la Inteligencia Emocional significa usar nuestro
sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo en funcionamiento.

20

La secuencia de este proceso virtuoso responde a la siguiente cadencia:

o Sintona de pensamientos e interpretaciones.
o Uso de frases motivadoras y dilogos internos constructivos.
o Sentido del humor.
o Relajacin.
o Actividad fsica.
o Uso de tcnicas de resolucin de problemas.
o Apoyo en nuestro equipo de personas-soporte.
o Reapreciacin de metas y establecimiento de otras nuevas.
Teniendo en cuenta estos ejercicios de dominio del carcter, las etapas que van desde un revs a la
construccin de una plataforma de xitos podran ser las siguientes:
o Desconfianza (negar la realidad de la crisis).
o Ira (positivizante a travs de la Direccin de Emociones).
o Ansia por una vuelta al pasado.
o Depresin
o Aceptacin
o Esperanza (retorno al optimismo).
o Actividad positiva.
o Reconocimiento de las emociones en otros.

CAPITULO V
1.

PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Recepcin : Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.

Retencin : Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar

informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin almacenada.

Anlisis :Funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la informacin.

Emisin :Cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del pensamiento.

Control : Funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo , es mas fcil recibir datos si uno esta interesado
y motivado, y si el proceso de recepcin es compatible con las funciones cerebrales.
Tras haber recibido la informacin de manera eficiente , es mas fcil retenerla y analizarla . A la inversa
,una retencin y un anlisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir informacin .
De modo similar el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas de procuramiento de
informacin , exige una capacidad para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio
que la calidad de anlisis se vera afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la informacin.
Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o expresin ya sea mediante el mapa
mental, el discurso, el gesto u otros recursos , de aquella que se ha recibido, retenido y analizado
La quinta categora la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la cual ste se
constituye en " desertor " de todas nuestras funciones mentales y fsicas, incluyendo la salud general,
actitud y las condiciones ambientales. Esta categora es de particular importancia porque una mente y un
cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen recibir, retener, analizar y emitir
puedan operar en la plenitud de su potencial.
1.1

COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Segn Daniel Goleman los principales componentes de la inteligencia emocional son:

Conocer las propias emociones Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo) : Se
refiere al conocimiento de nuestras propias emociones y cmo nos afectan. En muy importante conocer el
21

modo en el que nuestro estado de animo influye en nuestro comportamiento, cuales son nuestras virtudes
y nuestros puntos dbiles. Nos sorprenderamos al saber cuan poco sabemos de nosotros mismos.
Autocontrol emocional (o autorregulacin) : El autocontrol nos permite no dejemos llevar por los
sentimientos del momento. Es saber reconocer que es pasajero en una crisis y qu perdura. Es posible que
nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos dejsemos siempre llevar por el calor del momento
estaramos continuamente actuando irresponsablemente y luego pidiendo perdn por ello.
Automotivacin : Dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite mantener la
motivacin y fijar nuestra atencin en las metas en lugar de en los obstaculos. En esto es
necesaria cieta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y
actuemos de forma positiva ante los contratiempos.
Reconocimiento de emociones ajenas (o empata) : Las relaciones sociales se basan muchas
veces en saber interpretar las seales que los dems emiten de forma inconsciente y que a
menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los dems sienten y
que se puede expresar por la expresin de la cara, por un gesto, por una mala contestacin, nos
puede ayudar a establecer lazos mas reales y duraderos con las personas de nuestro entorno.
No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el primer paso para entenderlas e
identificarnos con ellas.

1.2

Relaciones interpersonales (o habilidades sociales) : Cualquiera puede darse cuenta de que

una buena relacion con los dems es una de las cosas ms importantes para nuestras vidas y
para nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parecen simpaticos, anuestros, amigos, a
nuestra familia. Sino saber tratar tambin exitosamente con aquellos que estn en una posicin
superior, con nuestros jefes, con nuestros enemigos...

Habilidades Tcnicas Cognoscitivas y Emocionales

Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfaccin
emocional originado por los resultados de nuestro sistema , tal insatisfaccin est presente en las
opiniones que expresan los diferentes sectores de la comunidad, a travs de los medios de
comunicacin y conversaciones cotidianas interpersonales
.
La insatisfaccin apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones
ambientales, conocimientos, Procedimientos, capacidades y destrezas, tcnicas como conjunto que
se emplean en el arte y ciencia, por medio de la educacin ,formacin y entretenimiento. Segn
los grandes filsofos Platn, Marco Fabio, Juan Ams y otros determinan la Educacin como: _
"El objeto de la educacin es proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfeccin y belleza de que
uno y otra son susceptibles". _"La educacin tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la
humanidad". _"La educacin verdadera y natural conduce a la perfeccin, la gracia y la plenitud,
de las capacidades humanas".Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas
grandes verdades, por que para que la sociedad trasmita la herencia cultural y emocional a la
dems sociedad y los contenidos de una buena educacin cognoscitiva, en ideas, sentimientos,
tradiciones, costumbres, hbitos, tcnicas, podramos definir la educacin como la suma total de
procesos por medio de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes
reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas que
desempeara en el proceso psicolgico, potencial y social, este proceso consiste en abarcar la vida
entera del hombre en toda su extensin, la cual es cambiante al pasar por una serie de etapas
sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y senectud
.
Es as como se forma el sistema fsico, psquico y emocional dentro de lo social, poltico y
cultural, por est razn es importante mejorar nuestras habilidades, capacidades y disposicin para
ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el
organismo, empresa o institucin donde servimos como entes receptores y trasmisores de Valores
Humanos Universales.
Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier sociedad,
pueblo o nacin, por eso en Venezuela debemos hacer que esta sociedad sea orientada hacia el
cambio y la transformacin social para obtener como producto final el pleno desarrollo de la
personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y apto para convivir y funcionar en una
22

sociedad democrtica, justa y libre basada en la familia como clula fundamental y en la

valorizacin del trabajo, capaz de participar activa, conciente y solidariamente con los procesos de
transformacin social, consustanciados en los valores de la identidad nacional y con la
comprensin, tolerancia, convivencia y actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre
las naciones y los vnculos de integracin y solidaridad
1.3 LAS CARACTERSTICAS DE LAS CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. Independencia. Cada persona aporta una contribucin nica al desempeo de su trabajo.
2.

Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los dems.

3. Jerarquizacin: las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente.

4. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando.
5. Genricas: se puede aplicar por lo general para todos.
1.4 IMPLICACIONES EN LA VIDA Y LA EDUCACIN DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL.
Antes definir estos dos conceptos, segn Cooperssmith la autoestima es la abstraccin que la
persona hace desarrollar acerca de sus atributos, capacidades, objetos y actividades que posee o
persigue; esta abstraccin es presentada por el smbolo mi, que consiste en la idea que la persona
posee de s misma. El autoconcepto segn Tamayo la concibe como un proceso psicolgico cuyos
contenidos y dinamismos son determinados socialmente y que le permiten comprender el conjunto
de percepciones, sentimientos, autoatribuciones y juicios de valor referentes a uno mismo.
Buscar estos en las personas esto es fundamental para llegar a tener una verdadera inteligencia
emocional esto se busca con la asesora
Otras maneras para el control de las emociones son las siguientes:

Lograr expresar con palabras lo que sentimos. verbalizar.

no entiendes bien qu te pasa? pues empieza a explicarlo.
Cuando logramos expresar en palabras lo que sentimos damos un gran paso hacia el gobierno de
nuestros sentimientos .
"Una vez que tienes el valor de mirar al mal cara a cara, de verlo por lo que realmente es y de
darle su verdadero nombre, carece de poder sobre ti y puedes destruirlo" Lloyd Alexander
.Pensar, leer y hablar sobre los sentimientos.
Es muy til plantearse si no tendr yo los defectos que identifico en los dems.
Identificar nuestros defectos y valores dominantes.
Actitud crtica hacia el origen de la preocupacin
 cul es la posibilidad real de que eso suceda?
 qu es razonable hacer para evitarlo?
 sirve de algo que siga dndole vueltas?

Reflexionar sobre las causas. qu pensamientos se esconden en el ncleo de la tristeza?

Cuestionar su validez y considerar alternativas positivas.
Que la reflexin no acabe en lamento.
No slo hay males que denunciar, tambin hay buenos ejemplos para seguir. Centrarse en lo
constructivo
La distraccin es muy til cuando los pensamientos deprimentes no tienen causa directa clara con
moderacin.
Evitar pensamientos victimitas.
Desahogo con quien nos pueda ayudar.
Esforzarse en ver lo positivo de cualquier situacin.
23

Descansar.
Pensar en los dems.
Descargar el enfado casi nunca es positivo.
En los momentos de enfado se piensan, se dicen y se hacen cosas de las que nos habremos
arrepentido al poco tiempo, pero producen heridas que son difciles de curar.
Hay que aprender a buscar una salida a los enfados que no perjudique a los dems.

el principio, la autoevaluacin
.
Dentro de este parmetro es clave averiguar cmo hacemos nuestras
evaluaciones
y cmo simultaneamos nuestros papeles de actores y observadores en este aspecto. La
autoevaluacin es vital porque la realidad de la Inteligencia Emocional slo puede empezar
cuando la informacin efectiva entra en nuestro sistema perceptivo. Lo que en la prctica
necesitamos es incrementar nuestra autovaloracin con algunas serias reflexiones y tener la
valenta de explorar cmo reaccionamos ante las personas y los sucesos de la vida real.
Unas
reflexiones
nos
ayudarn
en
este
empeo:
o
Examinar cmo hacemos las valoraciones
.
o
Cmo sintonizamos con nuestros sentidos
.
o
Cmo entramos en contacto con nuestros sentimientos
.
o
Cmo aprendemos sobre nuestras intenciones reales
.
o
Cmo
prestamos
atencin
a
nuestras
acciones.

2.

En

2.1

Hemos De Tener Muy En Cuenta:

Que es la valoracin y no el comportamiento del otro lo que causa nuestra reaccin.

Ser muy conscientes de que nuestra valoracin es slo nuestra.
Aceptar que las valoraciones estn sujetas a cambio.
Ejercicios personales de anotar, analizar y rehacer mentalmente nuestras
Autovaloraciones errneas son vas de desarrollo en esta primera dimensin de la Inteligencia
Emocional.
CAPITULO VI

1.

MODELOS
TRADICIONALES
SOBRE
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Los principales modelos que han afrontado la Inteligencia Emocional en la dcada de los 90 son
los de Mayer et al. (2001) (Modelo de las 4 ramas), el modelo de competencias de Goleman y el
Modelo Multifactorial de Bar On.

1.1

Mayer (2001) agrupa estos modelos distinguiendo entre aproximaciones mixtas y aproximaciones
:
de
habilidades:
Aproximaciones de Habilidades: El modelo de 4 ramas de Mayer el divide la Inteligencia
Emocional
en
cuatro
reas
de
habilidades:
1)
Percibir emociones: Capacidad de percibir emociones en caras o imgenes.
2) Usar emociones para facilitar el pensamiento: Capacidad de usar las emociones para realzar el
razonamiento
.
3) Comprensin de emociones: Capacidad de comprender informacin emocional acerca de las
relaciones, transiciones de una emocin a otra e informacin lingstica acerca de las emociones.
4) Manejo de las emociones: Capacidad para manejar emociones y relaciones emocionales para el
crecimiento
personal
e
interpersonal.
Estos autores sealan que las ramas 1,3 y 4 incluyen razonar acerca de las emociones, mientras que
la rama 2 nicamente incluye el uso de las emociones para realzar el razonamiento. Jerrquicamente
estas 4 ramas estaran dispuestas de modo que "percibir emociones" estara a la base, mientras que
"Manejo de emociones" estara a la cima.
24

 Aproximaciones Mixtas: Estas aproximaciones populares incluyen atributos personales que

estn ms comnmente relacionados con la efectividad personal y el funcionamiento social (Barret
y Gross, 2001; Mayer, 2001).
1.2

Modelo de Competencias Emocionales de Goleman:

Incluye cinco competencias:
1. El conocimiento de las propias emociones
2. La capacidad de controlar las emociones
3. La capacidad de motivarse a uno mismo
4. El reconocimiento de las emociones ajenas
5. El manejo de las relaciones

1..3 Modelo Multifactorial de Bar On: Bar On

Realiza una conceptualizacin multifactorial de la inteligencia emocional, conformada por los
siguientes componentes factoriales :
:
:
1) C.F. Intrapersonales :
Autoconcepto: Esta habilidad se refiere a respetarse y ser consciente de uno mismo, tal y como
unos
es,
percibiendo
y
aceptando
lo
bueno
y
malo.
Autoconciencia Emocional: Conocer los propios sentimientos para conocerlos y saber qu los
caus
.
Asertividad: Es la habilidad de expresarse abiertamente y defender los derechos personales sin
mostrarse
agresivo
ni
pasivo.
Independencia: Es la habilidad de controlar las propias acciones y pensamiento uno mismo, sin
dejar
de
consultar
a
otros
para
obtener
la
informacin
necesaria.
Autoactualizacin: Habilidad para alcanzar nuestra potencialidad y llevar una vida rica y plena,
comprometindonos con objetivos y metas a lo largo de la vida.
2)

C.F. Interpersonales :
:
Empata: Es la habilidad de reconocer las emociones de otros, comprenderlas y mostrar inters por
los
dems
.
Responsabilidad social: Es la habilidad de mostrarse como un miembro constructivo del grupo
social,
mantener
las
reglas
sociales
y
ser
confiable.
Relaciones Interpersonales: Es la habilidad de establecer y mantener relaciones emocionales
caracterizadas por el dar y recibir afecto, establecer relaciones amistosas y sentirse a gusto.

La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta inteligencia tambin est compuesta por
otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los dems:

3)

Empata: es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los dems,
ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales. Las personas
empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus problemas y motivaciones, que
normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de
los dems y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.
Habilidades sociales: es el talento en el manejo de las relaciones con los dems, en saber
persuadir e influenciar a los dems. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores,
tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar
colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.
C.F. de Adaptabilidad
:
:
Prueba de realidad: Esta habilidad se refiere a la correspondencia entre lo que emocionalmente
experimentamos y lo que ocurre objetivamente, es buscar una evidencia objetiva para confirmar
nuestros sentimientos sin fantasear ni dejarnos llevar por ellos
.
25

 Flexibilidad: Es la habilidad de ajustarse a las cambiantes condiciones del medio, adaptando

nuestros
comportamientos
y
pensamientos.
Solucin de problemas: La habilidad de identificar y definir problemas as como generar e
implementar soluciones potencialmente efectivas. Esta habilidad esta compuesta de 4 partes:
1) Ser consciente del problema y sentirse seguro y motivado frente a l
2) Definir y formular el problema claramente (recoger informacin relevante)
3)
Generar
tanto
soluciones
como
sea
posible
.
4) Tomar una solucin sobre la solucin a usar, sopesando pros y contras de cada solucin.
4)

C.F.
de
Manejo
del
Estrs
:
:
Tolerancia al estrs: Esta habilidad se refiere a la capacidad de sufrir eventos estresantes y
emociones fuertes sin venirse abajo y enfrentarse de forma positiva con el estrs. Esta habilidad se
basa en la capacidad de escoger varios cursos de accin para hacerle frente al estrs, ser optimista
para resolver un problema, y sentir que uno tiene capacidad para controlar influir en la situacin.
Control de impulsos: Es la habilidad de resistir o retardar un impulso, controlando las emociones
para conseguir un objetivo posterior o de mayor inters.

5) C.F. de Estado de Animo y Motivacin

:
:
Optimismo: Es mantener una actitud positiva ante las adversidades y mirar siempre el lado bueno de
la vida.
.
Felicidad: Es la habilidad de disfrutar y sentirse satisfecho con la vida, disfrutarse uno mismo y a
otros, de divertirse y expresar sentimientos positivos.
En todos estos modelos podemos ver que la autorregulacin emocional (entendida como la capacidad
de regular los estados emocionales a un punto de referencia) es un elemento principal de los modelos.
As, el modelo de las 4 ramas de Mayer et al. sita al Manejo de las Emociones arriba de su escala
jerrquica, Goleman la incluye como capacidad de controlar las propias emociones y Bar on
incluye elementos de autorregulacin emocional en varias de sus habilidades, como el Control de
Impulsos y la Flexibilidad.
.
En el siguiente punto nos centraremos en el mecanismo psicolgico de la autorregulacin, ofreciendo
dos modelos de autorregulacin emocional.
1.4
AUTORREGULACION
EMOCIONAL
:
Como hemos visto, los principales modelos de Inteligencia Emocional dan mucha importancia a la
regulacin de las propias emociones. De hecho, se trata de la piedra angular del concepto, ya que de nada
sirve reconocer nuestras propias emociones si no podemos manejarlas de forma adaptativa.
La autorregulacin emocional se englobara dentro de lo que sera el proceso general de autorregulacin
psicolgica, el cual es un mecanismo del ser humano que le permite mantener constante el balance
psicolgico. Para ello necesita de un sistema de feedback de control que le permita mantener el estatus en
relacin a una seal de control.
Bonano (2001) expone un modelo de autorregulacin emocional que se centra en el control, anticipacin
y exploracin de la homeostasis emocional. La homeostasis emocional se conceptualizara en trminos de
metas de referencia pertenecientes a frecuencias, intensidades o duraciones ideales de canales
experienciales, expresivos o fisiolgicos de respuestas emocionales. En este sentido, Valls y Valls
(2003) sealan que puesto que las emociones tienen tres niveles de expresin (conductual, cognitivo y
psicofisiolgico) la regulacin del comportamiento emocional afectar a estos tres sistemas de respuesta.
1.5

Modelo Secuencial de Autorregulacin Emocional

Este modelo propuesto por Bonano (2001) seala tres categoras generales de actividad autorregulatoria :
:
26

1) Regulacin de Control: Se refiere a comportamientos automticos e instrumentales dirigidos a la

inmediata regulacin de respuestas emocionales que ya haban sido instigadas. Dentro de esta categora se
incluyen los siguientes mecanismos: disociacin emocional, supresin emocional, expresin emocional y
la risa.
2) Regulacin Anticipatoria: Si la homeostasis est satisfecha en el momento, el siguiente paso es
anticipar los futuros desafos, las necesidades de control que se puedan presentar. Dentro de esta categora
se utilizaran los siguientes mecanismos: expresin emocional, la risa, evitar o buscar personas, sitios o
situaciones, adquirir nuevas habilidades, revaloracin, escribir o hablar acerca de sucesos angustiosos
3) Regulacin Exploratoria: En el caso que no tengamos necesidades inmediatas o pendientes podemos
involucrarnos en actividades exploratorias que nos permitan adquirir nuevas habilidades o recursos para
mantener nuestra homeostasis emocional. Algunas de estas actividades pueden ser: entretenimiento,
actividades, escribir sobre emociones
1.6
Modelo
Autorregulatorio
de
las
Experiencias
Emocionales
La idea principal de la que parten Higgins , Grant y Shah (1999) es que las personas prefieren algunos
estados ms que otros y que la autorregulacin permite la ocurrencia de los estados preferidos ms que de
los no preferidos. Igualmente sealan que el tipo de placer y el tipo de malestar que la gente experimenta
depende de qu tipo de autorregulacin este funcionando.
Estos autores sealan tres principios fundamentales implicados en la autorregulacin emocional:
1) Anticipacin regulatoria: Basndose en la experiencia previa, la gente puede anticipar el placer o
malestar futuro. De esta forma, imaginar un suceso placentero futuro producir una motivacin de
acercamiento, mientras que imaginar un malestar futuro producir una motivacin de evitacin.
.
2) Referencia regulatoria: Ante una misma situacin, se puede adoptar un punto de referencia positivo o
negativo. Por ejemplo, si dos personas desean casarse, una de ella puede anticipar el placer que
significara estar casados, mientras que la otra persona podra imaginar el malestar que les producira no
casarse. Por tanto la motivacin sera la misma, pero una de ellas estara movida por un punto de
referencia
positivo
y
la
otra
por
un
punto
de
vista
negativo.
3) Enfoque regulatorio: Los autores hacen una distincin entre un enfoque de promocin y un enfoque
de prevencin. Por tanto se distingue entre dos diferentes tipo de estados finales deseados: aspiraciones y
autorrealizaciones (promocin) vs. responsabilidades y seguridades (prevencin).
1.7
EL
MODELO
DE
PROCESOS
DE
BARRET
Y
GROSS
Ya hemos visto diferentes modelos de Inteligencia Emocional que se han propuesto, tanto desde mbitos
populares y aplicados (Modelos de Goleman y de Bar On) como desde perspectivas ms experimentales
(Modelo de las Cuatro Ramas de Mayer y Salovey).
Tambin hemos discutido la importancia que en estos modelos se les da a los procesos autorregulatorios a
nivel emocional, analizando los modelos de Bonano y de Higgins y cols.
1) Los modelos vistos sobre inteligencia emocional la definen como un juego de habilidades y atributos
personales o competencias sociales. Esto implicara dos asunciones bsicas (Barret y Gross, 2001):
Las emociones propias o las de otros se ven como entidades fijas sobre las que se pueden hacer juicios
correctos o incorrectos.
2) La inteligencia emocional se ve como un conjunto esttico de habilidades
En contraste, el modelo de procesos de Barret y Gross entiende las emociones como un fenmeno
emergente y fluido que resultara de la interaccin entre procesos explcitos e implcitos, por lo cual no
habra sitio para una evaluacin correcta o incorrecta.

27

En este esquema de procesos, existiran dos aspectos de gran importancia. Por una parte, el cmo se
representan las emociones (el como la persona representa mentalmente las emociones y se hace
consciente de ellas). Por otra parte, el cmo y cuando se regulan las emociones.
Sobre la representacin de las emociones solo diremos aqu que existiran tres procesos
principales implicados en la generacin de las emociones: la disponibilidad del conocimiento
sobre las emociones, la accesibilidad del conocimiento sobre emociones y la motivacin para
construir experiencias emocionales discretas, y por ltimo, la localizacin de los recursos de
funciones como la memoria de trabajo.
1.8 El Modelo de Gross de Autorregulacin Emocional (Barret y Gross, 2001; Gross y John,
2002; Gross, 2002), sobre el cual se desarrolla el modelo de procesos de Inteligencia Emocional,
se describen cinco puntos en los que las personas pueden intervenir para modificar el curso de la
generacin de emociones, esto es, autorregularse emocionalmente. Mostramos un esquema
general del modelo a continuacin.

Los
cinco
elementos
de
este
modelo
seran
:
:
1) Seleccin de la situacin: Se refiere a la aproximacin o evitacin de cierta gente, lugares u objetos
con el objetivo de influenciar las propias emociones. Esto se produce ante cualquier seleccin que
hacemos en la que est presente un impacto emocional. En el esquema vemos que se seleccin S1 en vez
de
S2
(se
marca
en
negrita)
.
2) Modificacin de la situacin: Una vez seleccionada, la persona se puede adaptar para modificar su
impacto emocional, lo cual podra verse tambin como una estrategia de afrontamiento centrada en el
problema
(S1x,
S1y,
S1z).
3) Despliegue atencional: La atencin puede ayudar a la persona a elegir en qu aspecto de la situacin
se centrar (distraernos si la conversacin nos aburre o tratar de pensar en otra cosa cuando no preocupa
algo) (a1, a2, a3 representan los diferentes aspectos de la situacin a los que podemos atender)..
4) Cambio cognitivo: Se refiere a cual de los posibles significados elegimos de una situacin. Esto es lo
que podra llevar al reappraisal y sera el fundamento de terapias psicolgicas como la reestructuracin
.
cognitiva. El significado es esencial, ya que determina las tendencias de respuesta
5) Modulacin de la respuesta: La modulacin de la respuesta se refiere a influenciar estas tendencias de
accin una vez que se han elicitado, por ejemplo inhibiendo la expresin emocional. En el esquema, se
muestran signos y + para representar la inhibicin o excitacin de estas respuestas a diferentes niveles.
Como se aprecia en el modelo, las cuatro primeras estrategias estaran centradas en los antecedentes,
mientras que la ltima de ellas estara centrada en la respuesta emocional.

28

CAPITULO VII
1.

LAS
EMOCIONES
EN
LA
INFANCIA
(Cmo
Se
Desarrollan)
Grandes filsofos, entre ellos Platn, ya hablaban de la Educacin como medio cuyo fin era
proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfeccin y belleza de que una y otra son susceptibles.
As, desde este punto de vista, podramos definir la Educacin como la suma total de procesos por
medio de los cuales un grupo social transmite sus capacidades y poderes reorganizando y
reconstruyendo las emociones para adaptar al individuo a las tareas que desempear en el
proceso psicolgico a lo largo de su vida (desde la infancia hasta la senectud).
La Inteligencia Emocional, como toda conducta, es transmitida de padres a nios, sobre
todo a partir de los modelos que el nio se crea. Tras diversos estudios se ha comprobado que los
nios son capaces de captar los estados de nimo de los adultos (en uno de estos se descubri que
los bebs son capaces de experimentar una clase de angustia emptica, incluso antes de ser
totalmente conscientes de su existencia. Goleman, 1996).
El conocimiento afectivo est muy relacionado con la madurez general, autonoma y la
competencia social del nio.

2.

LA

INTELIGENCIA
EMOCIONAL
EN
EL
CONTEXTO
FAMILIAR
La personalidad se desarrolla a raz del proceso de socializacin, en la que el nio asimila
las actitudes, valores y costumbres de la sociedad. Y sern los padres los encargados principalmente
de contribuir en esta labor, a travs de su amor y cuidados, de la figura de identificacin que son
para los nios (son agentes activos de socializacin). Es decir, la vida familiar ser la primera
escuela de aprendizaje emocional.
Por otro lado, tambin van a influir en el mayor nmero de experiencias del nio,
repercutiendo stas en el desarrollo de su personalidad. De esta forma, al controlar la mayor parte
de las experiencias de los nios, los padres contribuyen al desarrollo de la cognicin social.
Partiendo del hecho de que vosotros, los padres, sois el principal modelo de imitacin de
vuestros hijos, lo ideal sera que vosotros, como padres, empecis a entrenar y ejercitar vuestra
Inteligencia Emocional para que vuestros hijos puedan adquirir esos hbitos.
La regla imperante en este sentido, tal y como dijeran M. J. Elas, S. B. Tobas y B. S. Friedlander
(2000), es la siguiente: Trate a sus hijos como le gustara que les tratasen los dems. Si
analizamos esta regla podemos obtener 5 principios:
- Sea consciente de sus propios sentimientos y de los de los dems
.
.
- Muestre empata y comprenda los puntos de vista de los dems
- Haga frente de forma positiva a los impulsos emocionales y de conducta y regulelos
Plantese
objetivos
positivos
y
trace
planes
para
alcanzarlos
- Utilice las dotes sociales positivas a la hora de manejar sus relaciones

2.1

Para Poder Resolver Cualquier Situacin Problemtica De mbito Familiar,

Aconsejable Contestar Una Serie De Preguntas Antes De Actuar:

Sera

1- Qu siente usted en esa determinada situacin? Qu sienten sus hijos?

29

2- Cmo interpreta usted lo que est pasando? Cmo cree que lo interpretan sus hijos? Cmo se
sentira usted si estuviera en su lugar?
3- Cul es la mejor manera de hacer frente a esto? Cmo lo ha hecho en otras ocasiones? Ha
funcionado realmente?
4- Cmo vamos a llevar esto a cabo? Qu es preciso que hagamos? Cmo debemos abordar a los
dems? Estamos preparados para hacer esto?
5- Contamos con las aptitudes necesarias? Qu otras formas pueden existir de resolver el problema?
6- Si nuestro plan se topa con imprevistos, qu haremos? Qu obstculos podemos prever?
7- Cundo podemos reunirnos para hablar del asunto, compartir ideas y sentimientos y ponernos en
marcha para obtener el xito como familia?
2.2.

Por otra parte, un estudi demostr los tres estilos de comportamiento ms inadecuados por
parte
de
sus
padres
son
:
:
- Ignorar completamente los sentimientos de su hijo, pensando que los problemas de sus hijos son
triviales
y
absurdos
.
- El estilo laissez-faire. En este caso, los padres s se dan cuenta de los sentimientos de sus hijos,
pero no le dan soluciones emocionales alternativas, y piensan que cualquier forma de manejar esas
emociones inadecuadas, es correcta (por ejemplo, pegndoles)
.
- Menospreciar o no respetar los sentimientos del nio (por ejemplo, prohibindole al nio que se
enoje, ser severos si se irritan...)

3.

.
Comunicacin Efectiva
En el desarrollo de habilidades de comunicacin efectivas y la comprensin y valoracin de las
emociones de los otros es cuando la gestin de la Inteligencia Emocional pasa de intrapersonal a
interpersonal. Los grandes temas de este apartado son los siguientes:
Autoapertura: es no hablar desde lo absoluto sino desde la interpretacin que nosotros damos a
nuestros datos, siendo sensibles a los sentimientos del otro y cuidando mucho el lenguaje corporal
.
Asertividad: En Gestin de la Inteligencia Emocional, a la asertividad le damos una acepcin
especial basada en la habilidad de mantener nuestros derechos, opiniones, creencias y deseos,
respetando al mismo tiempo las del otro, lo que contrasta con la agresividad, que no las tiene en
cuenta, o la pasividad, que ignora las propias
.
Escucha activa: En la escucha activa hemos de poner nfasis en desactivar nuestros filtros de
recepcin, sintetizar las declaraciones del otro, usar frases de dinamizacin, dar noticia de que somos
conscientes de los sentimientos del otro y usar apropiadamente las pistas no verbales de quien se nos
dan.
Respecto al criticismo, hemos de lograr convertirlo en productivo, preparndonos antes de la crtica
para desenvolvernos constructivamente durante la sesin, y analizar y valorar posteriormente lo
positivo de la misma.

Dominar

las

relaciones

interpersonales

El manejo de relaciones se divide en dos mbitos. El primero es el de las relaciones espordicas y el

segundo el de las relaciones en el tiempo. Tanto en uno como en otro, los intercambios de cortesas,
informacin sobre hechos, pensamientos, ideas, sentimientos y deseos, deben armonizarse con el
grado de sintona de los dos interlocutores, establecindose claramente las fronteras de cada estadio
de la intimidad. Dentro de este marco de relaciones interpersonales algunas pautas deben tenerse en
cuenta
:
:
30

o Separar las personas de los temas

o Enfocar en intereses y no en posiciones
o Establecer metas precisas de la negociacin
o Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan
o La inteligencia al servicio de las emociones

ambas

partes

.
.
.
.

En las relaciones interpersonales la dosificacin de la proporcin de emotividad y

racionalidad debe graduarse cuidadosamente en cada etapa de la relacin, y el nfasis en las
clsicas salidas de lucha-huida debe elegirse segn la naturaleza del marco, el poder del oponente
y
la
importancia
de
la
meta.
La Gestin de la Inteligencia Emocional en la empresa ha de hacerse dentro de un enfoque
de caja negra (como el manejo del mando a distancia del televisor, que sabemos hacerlo funcionar
pero no conocemos en profundidad su tecnologa). Querer convertir el Gerente en Psicoanalista
resultara fatal. En definitiva, la Gestin de la Inteligencia Emocional sirve para ser usada y no
slo para ser conocida. De una posicin a otra nos jugamos el ser gerentes de xito o solamente
ser gerentes ilustrados
4. Aprender a desarrollar la inteligencia emocional
Esta sociedad de las "buenas maneras" y el control social han hecho de nosotros autnticos
robots de las apariencias. En la Universidad de Mlaga los doctores Fernndez Berrocal y
Extremera han abordado la inteligencia emocional como la habilidad (esencial) de las personas
para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la capacidad para
asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la destreza para regular y modificar nuestro estado
de nimo o el de los dems. En la inteligencia emocional se contemplan cuatro componentes:
Percepcin y expresin emocional. Se trata de reconocer de manera consciente qu emociones
tenemos, identificar qu sentimos y ser capaces de verbalizarlas. Una buena percepcin significa
saber interpretar nuestros sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que nos permitir estar ms
preparados para controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos.
Facilitacin emocional, o capacidad para producir sentimientos que acompaen nuestros
pensamientos. Si las emociones se ponen al servicio del pensamiento nos ayudan a tomar mejor
las decisiones y a razonar de forma ms inteligente. El cmo nos sentimos va a influir
decisivamente en nuestros pensamientos y en nuestra capacidad de deduccin lgica.
Comprensin emocional. Hace referencia a entender lo que nos pasa a nivel emocional,
integrarlo en nuestro pensamiento y ser conscientes de la complejidad de los cambios
emocionales. Para entender los sentimientos de los dems, hay que entender los propios. Cules
son nuestras necesidades y deseos, qu cosas, personas o situaciones nos causan determinados
sentimientos, qu pensamientos generan las diversas emociones, cmo nos afectan y qu
consecuencias y reacciones propician. Empatizar supone sintonizar, ponerse en el lugar del otro,
ser consciente de sus sentimientos. Hay personas que no entienden a los dems no por falta de
inteligencia, sino porque no han vivido experiencias emocionales o no han sabido gestionarlas.
Regulacin emocional, o capacidad para dirigir y manejar las emociones de una forma eficaz. Es
la capacidad de evitar respuestas incontroladas en situaciones de ira, provocacin o miedo. Supone
tambin percibir nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por l, de manera que no obstaculice
nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores y las
normas sociales y culturales.
Estas cuatro habilidades estn ligadas entre s en la medida en que es necesario ser
conscientes de cules son nuestras emociones si queremos vivirlas adecuadamente.

31

CONCLUSIONES

La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los
sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la
motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de
carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y
creativa adaptacin social
Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino
mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar
los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin daarse ni daar a los dems.
Eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones, lo que har en su vida
personal y profesional.
Desarrollar la inteligencia emocional nos har mejores personas, y nos ayudar a que los dems lo sean.
En este trabajo hemos intentado ofrecer un panorama del estudio de la Inteligencia Emocional
centrndonos en uno de sus componentes principales: la autorregulacin emocional. Como hemos podido
apreciar, existe aun multitud de modelos que hacen que a nivel de constructo no exista claridad de qu
elementos conforman la Inteligencia Emocional

Bibliografa

Inteligencia Emocional Aplicada Al Liderazgo En Las Organizaciones Robert K. Cooper,

Ayman Sawaf - 1998

Psicoactiva, www.psicoactiva.com

www.inteligencia-emocional.org

Goleman, Daniel. La inteligencia emocional, Jos Vergara Editor

Comportamiento organizacional: Impacto de las emociones

Eduardo Soto 2001

www.losrecursoshumanos.com / inteligenciaemocional-organizaciones.

32

33