Administracin

Estratgica

Objetivo General y
Objetivos Particulares
Objetivo General:
Conocer y desarrollar prcticas de administracin
estratgica, como herramienta para la correcta
toma de decisiones en las organizaciones
Objetivos Particulares:
Reconocer qu es la Administracin Estratgica.
Entender la importancia de la Administracin
Estratgica en la toma de decisiones

Estructura de la calificacin
Del Diplomado:
40%
40%
20%

Trabajo recepcional (monografa).

Asistencias y participaciones en el curso de titulacin
Evaluaciones y trabajos que se realicen en cada mdulo.

Del Mdulo:

15%
15%
20%
50%

Participacin
Lecturas
Asistencia
Caso prctico

Qu es la Administracin
Estratgica?

Qu es la Administracin
Estratgica?
Erase una vez dos
presidentes de
dos
compaas que competan
en la misma industria.
Estos dos presidentes
decidieron ir juntos de
vacaciones al campo para
estudiar la posibilidad de
una fusin. Caminaron un
largo trecho adentrndose
en el bosque.

Qu es la Administracin
Estratgica?
De repente, se toparon
con un oso pardo que se
par sobre sus patas
traseras,
lanzando
gruidos. De inmediato,
uno de los presidentes se
quit la mochila de los
hombros y sac un par de
zapatos para correr.

Qu es la Administracin
Estratgica?
El otro presidente dijo:
Oye, no puedes correr ms
rpido que el oso!. A lo que
el primer presidente repuso:
Quiz no pueda correr
ms rpido que el oso; pero,
sin duda, puedo correr ms
rpido que t!. Este relato
capta la idea bsica de la
administracin estratgica.

Qu es la Administracin
Estratgica?

Ms all del plan B:

La teora de los escenarios

Definicin de
Administracin Estratgica
Es el arte y la ciencia de formular,
implementar
y
evaluar
las
decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos.
Esta definicin implica que la administracin
estratgica pretende integrar la administracin, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el
desarrollo y los sistemas computarizados de
informacin para obtener el xito en la
organizacin.

Etapas de la Administracin
Estratgica
Consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
Formulacin
estrategias concretas que se seguirn
de Estrategias

En esta etapa la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas,

motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
Implementacin
las estrategias formuladas.
de las
Estrategias

En esta etapa es cuando los gerentes deben identificar cundo no estn

funcionando bien determinadas estrategias; la evaluacin de las estrategias es el
medio fundamental para obtener esta informacin. Todas las estrategias cambian
Evaluacin de
a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente
las Estrategias

Trminos Clave de la
Administracin Estratgica
Estrategas
Misin
Amenazas y Oportunidades Externas
Fuerzas y Debilidades Internas
Objetivos a Largo Plazo
Estrategias

Objetivos Anuales
Polticas

Modelo General de
Administracin Estratgica
Retroalimentacin

Realizar
auditora
externa

Elaborar
declaracin de
la misin

Establecer
objetivos a
largo plazo

Generar, evaluar
y seleccionar
estrategias

Establecer
polticas y
objetivos anuales

Asignar
recursos

Medir y evaluar
los resultados

Realizar
auditora
interna

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar estrategias

Beneficios de la
Administracin Estratgica
1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de
prioridad y explotarlas.
2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las
actividades.
4. Reduce las secuencias de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor
los objetivos establecidos.
6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las
oportunidades que se han detectado.
7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a
corregir decisiones equivocadas o improvisadas.

Beneficios de la
Administracin Estratgica
8. Constituye un marco para la comunicacin interna del
personal.
9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al
esfuerzo total.
10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades
individuales.
11. Fomenta el razonamiento anticipndose a los hechos.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para
atacar problemas y oportunidades.
13. Propicia una actitud positiva ante el cambio.
14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la
administracin de un negocio.

Tipos de Estrategias

Estrategias de Crecimiento
Estrategias Competitivas
Estrategias de Desarrollo

Estrategias Defensivas

Estrategias de Crecimiento
Estas sirven para que la empresa logre su expansin en forma lgica y controlada y
para ello se utiliza los siguientes tipos de estrategias:
a) Estrategias intensivas.- Se emplean para que la empresa aproveche las oportunidades que se
presentan en los productos y en los mercados que maneja o que podra manejar la empresa en
un futuro, se dividen en:
penetracin de mercado
creacin de mercados
creacin de productos
diversificacin
b) Estrategias de integracin.- se dan con el objeto de incrementar su eficiencia, eficacia,
control, etc. La empresa puede realizar:
Una integracin hacia delante, lo que implica un mayor dominio sobre sus sistemas de
distribucin.
Una integracin hacia atrs, lo que manifiesta un mayor control sobre sus sistemas de
suministros y desarrollo de proveedores.
Una integracin de tipo horizontal, lo cual consiste en el control de sus competidores.
c) Estrategias conglomerantes o de consolidacin.- Cuya finalidad es lograr la armona en el
funcionamiento de la organizacin mediante el desarrollo econmico, tecnolgico y humano de
la empresa con los cuales se obtendr una mayor estabilidad organizacional.

Estrategias Competitivas
Son una serie de estrategias cuya aplicacin depende de los resultados que quieran obtenerse y
de la situacin que presenta la propia empresa y sus competidores; estas estrategias se disean
para empresas grandes, pequeas y medianas.
A) Para empresas grandes existen:
La innovacin, ya sea de tipo tecnolgico o comercial.
La poltica de precios, en los que se sube o se baja el precio con el objeto de desbancar a los
competidores.
La poltica promocional, que se encarga de atraer a los consumidores mediante ofertas
diversas.
La poltica empresarial, tambin llamada guerra de empresas, cuyo objetivo consiste en
destruir literalmente al competidor en vez de contender con ellos, como se pretende
hacerlo con la innovacin y con las polticas precios y de promocin.

B) Para empresas menores existen:

Diferenciacin de productos, que consiste en encontrar algo nuevo en el producto que lo
har ms atractivo.
Segmentacin de mercados, que utilizan para obtener aquellos mercados que las grandes
empresas descuidan.
Distribucin selectiva, cuya finalidad es la de comercializar el producto mediante nuevos
canales y que no son utilizados por otras empresas.
Promocin selectiva, que est dirigida aun mercado en especial y que evita la confrontacin
directa, en este sentido, con los lderes del mercado.

Estrategias de Desarrollo
Se utilizan bsicamente como un medio de crecimiento con base en la diversificacin
cuando el sistema medular de mercadotecnia no ofrece grandes oportunidades de
crecimiento y cuando fuera de dicho sistema, si las hay. Se dividen en tres grupos que
son:
Estrategias de diversificacin concntrica.- Esta estrategia consiste en agregar un
nuevo producto o servicio que sea compatible con la lnea de productos que ofrece
actualmente la empresa, y por ende, con la tecnologa y el sistema de
mercadotecnia que maneja. Esta estrategia tiene como consecuencia la atraccin
de nuevos clientes (por ejemplo: las diferentes presentaciones o tamaos de la
coca-cola).
Estrategias de diversificacin horizontal.- Difiere de la estrategia anterior, ya que
en la horizontal se busca una satisfaccin ms completa de los clientes actuales de
la empresa, mediante una nueva lnea de productos pero que no tiene relacin
tecnolgica con los actuales (por ejemplo: los productos 3m).
Estrategias de diversificacin conglomerada.- Esta estrategia se utiliza cuando se
desea una diversificacin total de la empresa, es decir, cuando se desean nuevos
productos para nuevos mercados, los cuales son totalmente distintos en cuanto a
tecnologa y mercadotecnia se refiere (por ejemplo: Phillips).

Estrategias Defensivas
Son las que se utilizan cuando la situacin del mercado en donde se
desarrolla la empresa no es muy favorable o representa muchos
riesgos.
-La empresa de riesgo compartido (joint venture).- Esta es una
estrategia muy popular cuando dos o ms compaas constituyen una
sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna
oportunidad.
-El encogimiento.- El encogimiento ocurre cuando una organizacin se
agrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir
la cada de ventas y utilidades (quiebra).
-La desinversin.- Es cuando se requiere realizar la venta de una
divisin o la parte de una organizacin
-La liquidacin.- Es la venta en partes de los activos de una compaa
por su valor tangible se llama liquidacin.
-La combinacin.- Se da cuando las organizaciones aplican una
combinacin de dos o ms estrategias al mismo tiempo, pero esta
combinacin resulta arriesgada cuando se lleva al extremo.

El Poder de una Visin

Modelo General de
Administracin Estratgica
Retroalimentacin

Realizar
auditora
externa

Elaborar
declaracin de
la misin

Establecer
objetivos a
largo plazo

Generar, evaluar
y seleccionar
estrategias

Establecer
polticas y
objetivos anuales

Asignar
recursos

Medir y evaluar
los resultados

Realizar
auditora
interna

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar estrategias

Elaborar Declaracin
de la Misin?

Misin vs Visin
Algunas organizaciones elaboran la declaracin
de la misin y tambin una de visin. La
diferencia entre ambas estriba en que:

La MISIN contesta a la pregunta, Cul es

nuestro negocio?, mientras que
La VISIN contesta a: Qu queremos ser?

Concepto de Misin
Drucker dice que formular la pregunta, cul es
nuestro negocio? Es como preguntar, cul es
nuestra misin?. La declaracin de la misin, una
declaracin duradera del propsito de una organizacin
que la diferencia de otras empresas similares, es una
declaracin de la razn de ser. Para contestar la
pregunta central, cul es nuestro negocio?. Un
enunciado claro de la misin resulta esencial para
establecer
objetivos
y
formular
estrategias
debidamente.

Naturaleza de la Misin
Una declaracin de la actitud de la empresa
Resuelve opiniones divergentes
Se orienta al cliente
No me ofrezca cosas.
No me ofrezca cosas, ofrzcame medios para verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrzcame comodidad para los pies y placer al
caminar.
No me ofrezca una casa, ofrzcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y
agradable.
No me ofrezca libros, ofrzcame horas de placer y las ventajas del
conocimiento.
No me ofrezca discos, ofrzcame deleite y el sonido de la msica No me ofrezca herramientas, ofrzcame las ventajas y el placer de hacer
objetos bellos.
No me ofrezca muebles, ofrzcame comodidad y la tranquilidad de un lugar
acogedor.
No me ofrezca cosas, ofrzcame deas, emociones, ambiente, sentimientos y
ventajas.
Por favor, no me ofrezca cosas.

Considera una poltica social

Elementos de la
Declaracin de la Misin
1. Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: Cules son los principales productos o
servicios de la empresa?
3. Mercados: Dnde compite la empresa?
4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata
la empresa de alcanzar objetivos econmicos?
6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosficas fundamentales de la empresa?
7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?
8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?

Cmo Redactar y Evaluar

Declaraciones de Misin
La mejor manera de desarrollar la habilidad para
redactar y evaluar declaraciones de misin es estudiar y
evaluar misiones de compaas reales por medios de
un instrumento denominado Matriz de Evaluacin de
Declaraciones de Misin.
Compaa

Clientes

Productos
y/o
Servicios

Inters por:
Mercados

Tecnologa

supervivencia,
crecimiento,
rentabilidad

Filosofa

Concepto
de s misma

Inters por
la imagen
pblica

Inters por
los
empleados

Calidad
inspiradora

UGM
Brindar educacin con estndares de calidad nacional e internacional, innovadora en todos los
niveles y modalidades, accesible a los diferentes estratos sociales, creadora de una mentalidad
emprendedora y crtica basada en el humanismo, espritu de servicio, cuidado del medio ambiente
y amor a la regin de origen; propiciando una formacin para la vida y contribuyendo al arraigo
nacional y desarrollo del pas.
Fuente:http://www.ugm.edu.mx/NU/identidad.htm

Matriz de Evaluacin de
Declaraciones de Misin
Compaa

BIMBO
IBM
CEMEX
GOOGLE
AEROMEXICO

MICROSOFT

COCA
COLA

XCARET
PEMEX
MINERA
AUTLAN

Clientes

Productos
y/o
Servicios

Inters por:
Mercados

Tecnologa

supervivencia,
crecimiento,
rentabilidad

Filosofa

Concepto de
s misma

Inters por
la imagen
pblica

Inters por
los
empleados

Calidad
inspiradora

Casos Prcticos
Conformar 5 equipos con igual nmero de personas
y analizar el caso prctico que se les asignar (casos
prcticos para trabajo final), con la finalidad de elaborar la
misin y presentarla al grupo junto con los datos
generales de la empresa; en esta actividad debern
identificar los elementos de la misin mencionados
en clase.
1.
2.
3.
4.
5.

Artesanas Mexicanas S.A. de C.V.

Cromios S.A. de C.V.
Escobasa
La Polilla S.A.
Grupo Quan

Lecturas para Exposicin

Cada uno de los 5 equipos conformados
anteriormente se dividir en 2 equipos (formando
10 grupos en total) y a cada uno se le asignar una
lectura de la carpeta Lecturas para Exposicin.

Cada equipo deber analizar la lectura y preparar

una pequea explicacin de 10 minutos, la cual
deber ser ofrecida al grupo al inicio de la prxima
sesin.
Nota 1: Se sugiere que todos los alumnos lean todas las lecturas para enriquecer la clase al momento
de realizar la retroalimentacin.

Nota 2: Se sugiere que todos los alumnos lean las Lecturas Complementarias para facilitar la
resolucin de sus casos prcticos.

Exposicin de Lecturas

Anlisis Externo

Auditoria Externa
La auditoria externa pretende detectar y evaluar las
tendencias y los acontecimientos que estn ms all del
control de una sola empresa.
La auditoria externa revela las oportunidades y amenazas
clave que tiene una organizacin, de tal manera que los
gerentes puedan formular estrategias para aprovechar las
oportunidades y para eludir las amenazas o reducir sus
consecuencias.
Para lograr este propsito es necesario elaborar una lista
finita de oportunidades y amenazas.

Fuerzas Externas Clave

1. Fuerzas econmicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y
ambientales.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnolgicas.
5. Fuerzas de la competencia

Proceso para Realizar una

Auditora Externa
El proceso para realizar una auditora externa debe contar con
la participacin de la mayor cantidad posible de gerentes y
empleados.
Primeramente se debe reunir informacin de inteligencia de
la competencia, as como informacin sobre tendencias
sociales, culturales demogrficas, ambientales, econmicas,
polticas, jurdicas, gubernamentales y tecnolgicas.
Una vez reunida la informacin, debe ser asimilada y evaluada
en una reunin con el propsito de que se identifiquen
colectivamente las oportunidades y amenazas ms
importantes que enfrenta la empresa (pueden ser hasta 20:
10 amenazas y 10 oportunidades).
Nota: Checar en CD la bibliografa: Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R. David

Matriz de Evaluacin de los

Factores Externos (EFE)
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Su elaboracin
consta de 5 pasos:
1.

Elaborar una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso
de auditoria externa. Abarcando un total de entre 10 o 20 factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. Primero se deben anotar
las oportunidades y despus las amenazas, procurando ser lo ms especfico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2.

Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso
indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la
empresa.

3.

Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al
factor, donde 4=una respuesta superior, 3=una respuesta superior a la media, 2=una respuesta
media y 1=una respuesta mala. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos especficos se basan en la industria.

4.

Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.

5.

Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin.

El promedio ponderado indica cmo la organizacin est respondiendo a las oportunidades y amenazas
existentes de la industria.

Matriz de Evaluacin de
Factores Externos para la UGM
Factores Determinantes del xito

Peso Calificacin

Peso Ponderado

Amenazas
1.-Apertura de nuevas IES pblicas en la regin.

.08

.16

2.- Situacin econmica.

.15

.30

3.- Incremento de apoyos gubernamentales para alumnos que estudian en

IES publicas (becas).

.08

.16

4.- Incremento de apoyos gubernamentales para mejorar la infraestructura

y equipamiento de las IES pblicas.

.09

.18

5.- Exceso de profesionistas egresados del rea de ciencias econmicoadministrativas.

.09

.09

1.- Mayor demanda de sistemas abiertos de educacin superior.

.14

.56

2.- Tendencia de las IES pblicas para ofrecer estudios ingenieriles.

.12

.48

3.- Mayor demanda de programas educativos acreditados.

.10

.20

4.- Mayores regulaciones para obtener REVOES

.08

.24

5.- Incremento de alumnos egresados de bachilleratos.

.07

.14

Oportunidades

TOTAL

1.0

2.51

Matriz de Perfil
Competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones
internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades.
Existen diferencias entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores
crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no
incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
Los factores crticos de xito en una MPC no se agrupan en oportunidades
amenazas como en la EFE.

En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales
se pueden comparar con nuestra empresa. Este anlisis comparado ofrece
importante informacin estratgica interna.

Matriz de Perfil Competitivo

para la UGM
UGM
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO

Peso

Calificacin

Peso
Ponderado

Calificacin

Peso
Ponderado

Calificacin

Peso
Ponderado

TOTAL 1.0
Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1=debilidad mayor, 2=debilidad
menor, 3=fuerza menor, 4=fuerza mayor.

Anlisis Interno

Auditora Interna
Las reas funcionales de todas las organizaciones
tienen fuerzas y debilidades .
Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas y
debilidades en todas sus reas.
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las
oportunidades y amenazas externas, as como un
enunciado claro de la misin, son la base para
establecer objetivos y estrategias.

reas Funcionales de la
Empresa

rea administrativa
rea de marketing
rea de finanzas y/o contabilidad
rea de produccin
rea de investigacin y desarrollo
rea de sistemas de informacin
computarizada

Nota: Checar en CD la bibliografa: Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R. David

Matriz de Evaluacin de los

factores Internos (EFI)
La matriz EFI se desarrolla en 5 pasos:
1.

Elaborar una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria
interna (pueden ser entre 10 y 20), debiendo anotar primero las fuerzas y despus las
debilidades, procurando ser lo mas especfico posible.

2.

Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a cada uno de los factores indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el xito en la industria de la empresa.

3.

Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor=1, debilidad menor=2, fuerza menor=3 y fuerza mayor=4.

4.

Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.

5.

Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organizacin entera.

Nota: Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyan en la matriz EFI, el total ponderado puede ir
de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio 2.5. Los totales ponderados
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.

Matriz de Evaluacin de
Factores Internos para la UGM
Factores Crticos para el xito

Peso Calificacin

Total Ponderado

Fuerzas
1.- Estructura de la organizacin es apropiada

.10

.40

2.- La Universidad esta bien posicionada frente a la competencia

.14

.56

3.- Cuenta con catedrticos bien preparados y con estudios de posgrado

.10

.40

4.- La mayor parte de los procedimientos esta computarizado

.05

.15

5.- La Universidad cuenta con capital de trabajo suficiente

.09

.36

1.- Existen algunos conflictos entre el personal directivo en cuanto al

alcance de sus responsabilidades.

.09

.18

2.- La estrategia de promocin de la oferta educativa de la Universidad no

esta dando los resultados esperados.

.12

.12

3.- La asignacin de recursos esta centralizada (Rectora Norte) y eso limita

al Campus en su crecimiento.

.13

.13

4.- Es insuficiente el equipamiento en aulas.

.13

.13

5.- El procedimiento de vaciado de calificaciones en control escolar aun se

realiza de manera manual por parte de los profesores.

.05

.10

Debilidades

TOTAL

1.0

2.53

Modelo General de
Administracin Estratgica
Retroalimentacin

Realizar
auditora
externa

Elaborar
declaracin de
la misin

Establecer
objetivos a
largo plazo

Generar, evaluar
y seleccionar
estrategias

Establecer
polticas y
objetivos anuales

Asignar
recursos

Medir y evaluar
los resultados

Realizar
auditora
interna

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar estrategias

Establecimiento de
Objetivos
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se
esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias
son las acciones que se emprendern para alcanzar los
objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y
las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5
aos.
Cada vez hay ms empresas que reconocen que para
establecer objetivos y estrategias a largo plazo se requiere de
un proceso de anlisis detallado.

En la prctica, las organizaciones suelen establecer los

objetivos y las estrategias al mismo tiempo.

Marco Analtico para

Formular Estrategias
ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de Evaluacin de Factores
Externos
(EFE)

Matriz de Perfil Competitivo

Matriz de Evaluacin de los

Factores Internos
(EFI)

(MPC)

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN

Matriz de Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

Matriz de Posicin
Estratgica y
Evaluacin de la
Accin

Matriz del Boston

Consulting Group

Matriz InternaExterna

Matriz de la Gran
Estrategia

(FODA)

(PEYEA)

(BCG)

(IE)

(MGE)

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIN

Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica
(MCPE)

Matriz FODA
FUERZAS F
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

OPORTUNIDADES O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Anotar las Oportunidades

Estrategias FO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

AMENAZAS A
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Anotar las Amenazas

Anotar las Fuerzas

DEBILIDADES - D
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Usar las fuerzas para

aprovechar las
oportunidades

Estrategias DO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Estrategias FA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Usar las fuerzas para

evitar las amenazas

Anotar las Debilidades

Superar las debilidades

aprovechando las
oportunidades

Estrategias DA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Reducir las debilidades

y evitar las amenazas

Matriz FODA para la UGM

FUERZAS F

DEBILIDADES - D

1.- Estructura de la organizacin es apropiada

2.- La Universidad esta bien posicionada frente a
la competencia.
3.- Cuenta con catedrticos bien preparados y
con estudios de posgrado
4.- La mayor parte de los procedimientos esta
computarizado.
5.- La Universidad cuenta con capital de trabajo
suficiente.

1.- Existen algunos conflictos entre el personal

directivo en cuanto al alcance de sus
responsabilidades.
2.- La estrategia de promocin de la oferta
educativa de la Universidad no esta dando los
resultados esperados.
3.- La asignacin de recursos esta centralizada
(Rectora Norte) y eso limita al Campus en su
crecimiento.
4.- Es insuficiente el equipamiento en aulas.
5.- El procedimiento de vaciado de calificaciones
en control escolar aun se realiza de manera
manual por parte de los profesores.

OPORTUNIDADES O
1.- Mayor demanda de sistemas abiertos de
educacin superior.
2.- Tendencia de las IES pblicas para ofrecer
estudios ingenieriles
3.- Mayor demanda de programas educativos
acreditados.
4.- Mayores regulaciones para obtener REVOES
5.- Incremento de alumnos egresados de
bachilleratos.

AMENAZAS A
1.-Apertura de nuevas IES pblicas en la regin.
2.- Situacin econmica.
3.- Incremento de apoyos gubernamentales para
alumnos que estudian en IES publicas (becas).
4.- Incremento de apoyos gubernamentales para
mejorar la infraestructura y equipamiento de
las IES pblicas.
5.- Exceso de profesionistas egresados del rea
de ciencias econmico-administrativas.

Estrategias FO
1.
2.

3.

Ofrecer nuevas carreras en el sistema abierto. (F2, F3,

O1)
Intensificar los trabajos tendientes a la acreditacin de
los programas educativos y la certificacin de procesos
bajo la norma ISO -9001 (F1, F5, O3)
Fomentar la participacin de los Catedrticos de la
Universidad en las actividades acadmicas de los
bachilleratos de la regin, tendientes a promover la
imagen de la Institucin para captar mas alumnos de
nuevo ingreso. (F2, F3, O5)

Estrategias FA

Estrategias DO
1. Disear una campaa promocional que
abarque todos los medios de comunicacin
disponibles en la regin (D2, O5)

Estrategias DA

Matriz PEYEA
La matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin, es otro instrumento
importante en la etapa de adecuacin. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para la
organizacin.
Los pasos requeridos para su elaboracin son 5:
1. Seleccionar variables que incluyan Fuerza Financiera (FF), la Ventaja Competitiva
(VC), la Estabilidad del Ambiente (EA) y la fuerza de la Industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1(peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de
la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y y anotar el punto restante en Y. Anotar la interseccin
del nuevo punto (X, Y)

Matriz PEYEA para la UGM

Fuerza Financiera

Calificacin

La universidad cuenta con el capital necesario para poder invertir en infraestructura y equipamiento del campus de por lo menos el 20% ms
respecto al ao 2008.

El pago del semestre completo por parte de los alumnos permiti que la universidad se contara con recursos econmicos suficientes al inicio
del semestre.

El 30% de los alumnos que pagan mensualmente cayeron en morosidad.

Fuerza de la Industria

10

La tendencia de las IES pblicas es hacia las carreras ingenieriles

Los requisitos establecidos por el gobierno tienden a obligar a las IES privadas a buscar la acreditacin de sus carreras y certificacin de sus
procesos administrativos.

Existe una tendencia a estudiar una carrera profesional a travs de sistemas abiertos y a distancia.

Estabilidad del Ambiente

13

La mayor parte de los puestos de las industrias requieren una carrera profesional de corte ingenieril

-3

Los gobiernos Federal y Estatal han manifestado que por lo menos en lo que resta del sexenio no se crearn ms IES pblicas en Veracruz.

-1

El nmero de egresados de bachillerato es mayor

-2
Ventaja Competitiva

-6

La prestigio de la Universidad es el mejor en comparacin con las otras IES de la regin

-1

La universidad ofrece las carreras econmico-administrativas y humansticas mas demandadas por los alumnos de bachillerato

-3

La plantilla de maestros de la Universidad cuenta con estudios de posgrado y tienen amplia experiencia en la docencia

-2

Conclusin
Promedio EA=-2

Promedio FI=4.33

Promedio VC=-2

Eje X: -2+4.33= 2.33

Promedio FF=3.33

-6
Eje X=VC+FI

Eje Y=EA+FF

Eje Y: -2+3.33=1.33

La universidad debe seguir una estrategia agresiva ya que es financieramente fuerte y cuenta con ventajas competitivas importantes

Matriz PEYEA para la UGM

Conservadora

+6

FF

Agresiva

+5
+4

+3
+2

(X, Y)
(2.33, 1.33)

+1

VC

FI
-6

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-1
-2
-3

-4
-5

Defensiva

-6

EA

Competitiva

Matriz BCG
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las
divisiones en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria.
La matriz BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su
cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que esta
ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las
divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin.
En una matriz BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el
eje X y el punto medio se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin
que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la
industria. El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento
del eje Y pueden ir de -20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio.

Matriz BCG para UGM

(con base en supuestos)
Divisin

Ingresos

% Ingresos

Utilidades

% Utilidades

% Participacin
en el Mdo.

% de la Tasa de
Crecimiento

1.- Bachillerato

2000,000

2600,000

26

10

+15

2.- Licenciaturas

10000,000

84

7400,000

74

40

+20

12000,000

100

10000,000

100

TOTAL

Posicin de Participacin Relativa del Mercado de la Industria

Alta +20

Alta
1.0

ESTRELLAS
II

Media
.50

INTERROGANTES
I
74%

Tasa de
Crecimiento
Media 0
de las
Ventas de la
Industria

Baja -20

VACAS DE DINERO
III

PERRO
IV

Baja
0.0

26%

Matriz BCG

Los Interrogantes.- Las divisiones situadas en este cuadrante ocupan una posicin en el mercado
que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tienen que decidir si los refuerza
mediante estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de
producto) o si los vende.

Las estrellas.- Los negocios ubicados en este cuadrante representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Estas divisiones deberan
considerar la conveniencia de las estrategias de integracin (adelante, atrs y horizontal), la
penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de
riesgo compartido.

La vacas de dinero.- La divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman as porque generan
ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Las estrategias de desarrollo de
producto o la diversificacin concntrica pueden ser atractivas, sin embargo, conforme la divisin
se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.

Los perros.- Las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una escasa parte relativa del mercado
y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento. Debido a su posicin dbil, interna y
externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede
ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de
extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

Matiz IE
TOTALES PONDERADOS EFI
Fuerte
3.0 a 4.0
3.0

4.0

TOTALES
PONDERADOS
EFE

Alto
3.0 a 4.0

Promedio
2.0 a 2.99

Dbil
1.0 a 1.99
2.0

1.0

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

3.0
Media
2.0 a 2.99
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
1.0

I, II y IV: Crecer y construir Estrategias intensivas o las integrativas

III, V y VII: Retener y mantener Penetracin en el mercado y desarrollo de productos
VI, VIII y IX: Cosechar o desinvertir Aprovechar lo que se pueda del mercado y liquidar

Matriz de la Gran Estrategia

Crecimiento rpido del mercado

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Posicin
competitiva
dbil
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cuadrante II
Desarrollo de mercado
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin

Cuadrante III
Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin conglomerada
Desinversin
Liquidacin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cuadrante I
Desarrollo de mercado
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica

Posicin
competitiva
fuerte

1.
2.
3.
4.

Cuadrante IV
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin conglomerada
Empresas de riesgo compartido

Crecimiento lento del mercado

Matriz Cuantitativa de la
Planificacin Estratgica (MCPE)
Etapa de la Decisin

Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista

de prioridades, solo existe una tcnica analtica en la
literatura diseada para determinar el atractivo relativo
de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la
MCPE que representa el paso 3 del marco analtico para
formular estrategias.
Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las
mejores estrategias alternativas.
La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la
etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin
de la etapa 2 para decidir en forma objetiva cuales son las
mejores estrategias alternativas.

Matriz Cuantitativa de la
Planificacin Estratgica (MCPE)
Etapa de la Decisin

1. Hacer una lista de la oportunidades y amenazas externas y

las fuerzas y debilidades internas clave de la empresa en
la columna izquierda de la MCPE (esta informacin se
obtiene de EFE y EFI).
2. Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el
xito, internos y externos (idnticos a los de EFE y EFI).
3. Estudiar la matrices de la etapa 2 e identificar las
estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar
la organizacin.
4. Determine las calificaciones del atractivo (CA):
1=no es atractiva

2=algo atractiva

3=bastante atractiva

4=muy atractiva

5. Calcular las calificaciones del atractivo total.

6. Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Matriz MCPE para la UGM

Factores Crticos para el xito

Ofrecer Nuevas Carreras

en Sistema Abierto

Oportunidades

Intensificar los trabajos

tendientes a lograr la acreditacin
de los PE y la certificacin

Peso

CA

TCA

CA

TCA

1.- Mayor demanda de sistemas abiertos de educacin superior.

.14

.56

.28

2.- Tendencia de las IES pblicas para ofrecer estudios ingenieriles.

.12

.48

.24

3.- Mayor demanda de programas educativos acreditados.

.10

.10

.40

4.- Mayores regulaciones para obtener REVOES

.08

.32

.24

5.- Incremento de alumnos egresados de bachilleratos.

.07

.28

.21

1.-Apertura de nuevas IES pblicas en la regin.

.08

.24

.32

2.- Situacin econmica.

.15

.30

.60

3.- Incremento de apoyos gubernamentales para alumnos que estudian en IES publicas (becas).

.08

.16

.24

4.- Incremento de apoyos gubernamentales para mejorar la infraestructura y equipamiento de las IES pblicas.

.09

.18

.27

5.- Exceso de profesionistas egresados del rea de ciencias econmico-administrativas.

.09

.09

.27

1.- Estructura de la organizacin es apropiada

.10

.30

.20

2.- La Universidad esta bien posicionada frente a la competencia

.14

.56

.56

3.- Cuenta con catedrticos bien preparados y con estudios de posgrado

.10

.30

.40

4.- La mayor parte de los procedimientos esta computarizado

.05

.10

.10

5.- La Universidad cuenta con capital de trabajo suficiente

.09

.27

.18

1.- Existen algunos conflictos entre el personal directivo en cuanto al alcance de sus responsabilidades.

.09

.18

.18

2.- La estrategia de promocin de la oferta educativa de la Universidad no esta dando los resultados esperados.

.12

.24

.36

3.- La asignacin de recursos esta centralizada (Rectora Norte) y eso limita al Campus en su crecimiento.

.13

.13

.26

4.- Es insuficiente el equipamiento en aulas.

.13

.13

.13

5.- El procedimiento de vaciado de calificaciones en control escolar aun se realiza de manera manual por parte de los profesores.

.05

.05

.05

Amenazas

Fuerzas

Debilidades

TOTAL

4.97

5.49

Modelo General de
Administracin Estratgica
Retroalimentacin

Realizar
auditora
externa

Elaborar
declaracin de
la misin

Establecer
objetivos a
largo plazo

Generar, evaluar
y seleccionar
estrategias

Establecer
polticas y
objetivos anuales

Asignar
recursos

Medir y evaluar
los resultados

Realizar
auditora
interna

Formular estrategias

Implementar estrategias

Evaluar estrategias

Plan Estratgico
Finalmente una vez que se tiene establecida la Misin de la empresa, y
se conocen los objetivos y las estrategias que se implementarn para
alcanzarlos, es necesario establecer en papel y lpiz un Plan
Estratgico, con el propsito de que se tenga un panorama general de
las acciones que se realizarn en la empresa y sea ms fcil establecer
las polticas y objetivos anuales, as como la asignacin de recursos
necesarios para lograrlos.
Se recomienda observar el ejemplo de un Plan Estratgico en la pg.
75 del libro de Planeacin Estratgica: El rumbo hacia el xito que se
encuentra en la seccin de Material Bibliogrfico en su CD.
Es necesario que se incluya en el Plan Estratgico un presupuesto a 5
aos en donde se refleje claramente el monto de recursos que se
asignara para cada una de las estrategias y de ser posible los conceptos
en los que se emplear dicho recurso.

A
Trabajar en sus Casos
Prcticos
y
Gracias por su Atencin!