UNIVERSIDAD GALILEO – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas

CEI: Campus Central
Horario: Sábados 8 a.m.
Curso: Planeación Estratégica
Tutor: Guisela Antonieta, Juárez Laínez

Tarea #7
Definición de los objetivos y diseño de las estrategias
y Administración estratégica

Apellidos: Castellanos Delgado

Nombres: María Isabel
Carné: 22002171
 Introducción

La gestión de objetivos es esencial para las organizaciones que buscan satisfacer

las necesidades de diversos stakeholders, desde accionistas hasta la comunidad
en la que operan. Este texto explora la naturaleza de los objetivos y cómo se
entrelazan a través de distintas interacciones verticales y horizontales en la
estructura organizacional. Además, se aborda la Administración por Objetivos (APO)
como enfoque clave para establecer metas tangibles y medibles. A lo largo del
documento, se profundiza en la definición de objetivos desde varios enfoques, se
analiza el diseño de estrategias y se presentan modelos estratégicos relevantes.

Objetivos

• Explorar la diversidad de objetivos que persiguen las organizaciones,

identificando a los diferentes stakeholders involucrados.

• Comprender la importancia de la Administración por Objetivos (APO) en el

establecimiento de metas específicas y mensurables.

• Examinar los enfoques estadístico, determinístico, analítico y contingente en

la definición de objetivos.

• Profundizar en el diseño de estrategias, destacando la relación entre

objetivos, estrategias y políticas.

• Abordar los desafíos del cambio organizacional, destacando las etapas

incremental, táctica y sistemática.

• Analizar la importancia de la ejecución de la estrategia, considerando

aspectos como liderazgo, comunicación y cultura organizacional.

• Explorar las dificultades comunes en la ejecución de estrategias y las fases

del proceso de cambio según Kotter.

Naturaleza de los objetivos

Las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos el mismo tiempo
cuando tratan de satisfacer a sus públicos de interés (stakeholders) a saber:
• Accionistas y propietarios.
• Clientes y consumidores.
• Colaboradores que incluyen a directores ejecutivos y personas que trabajan
en la organización.
• Proveedores.
• Competidores.
• Entidades reguladoras, sindicatos, asociaciones gremiales, etc.
 • Comunidad donde radica la organización.
• Sociedad.
• Gobierno y Estado.

Interacciones verticales de los objetivos.

A partir de la declaración de la Misión de la Organización, se plantea una jerarquía
de objetivos en la cual los más amplios o los objetivos organizacionales o
estratégicos que consideran los resultados que se esperan de ella como un todo.
Se desglosan a los objetivos de los negocios, de las divisiones o de las unidades de
negocios y estos a su vez se dividen en objetivos funcionales por áreas o
departamentos hasta llegar a establecer los objetivos por equipos y personas,
creando así un todo integrado y convergente en todos los niveles de la organización.

Interacciones horizontales de los objetivos.

Los objetivos requieren de interacciones horizontales, es decir, en el mismo nivel
jerárquico. Estas últimas tienen lugar entre áreas paralelas o entre personas del
mismo nivel en la organización.

Administración por objetivos (APO)

Acc. Fasis en el establecimiento de un conjunto de objetivos tangibles, verificables
y mensurables. Desvía el enfoque en el desempeño de las actividades y los medios
en el cual la preocupación gira en torno a cómo los medios permiten llegar a los
fines y lo dirige a los resultados esperados que resultarán de ese desempeño. Los
responsables de la planeación definen metas comunes específica en las áreas de
responsabilidad y utilizan esos criterios para evaluar el avance de la actividad y la
aportación de cada persona responsable de la etapa del proceso que se está
evaluando. Proporciona objetivos específicos de desempeño para cada empleado.
Cada persona debe saber la contribución específica que hará su unidad
organizacional OA la organización. Desglosa objetivos específicos para cada área
de la organización. Cada grupo de trabajo y cada individuo, lo cual provoca un efecto
de cascada de la alta gerencia hacia la base.

Definición de objetivos.
Los objetivos se definen a partir de diferentes enfoques:
1. Enfoque estadístico por extrapolación. Se establece con un número, por
ejemplo, aumentar las ventas 5% en relación con las del año anterior.
2. Enfoque determinístico carismático. Se determina en razón de fuerte
voluntad de los líderes Y tiene una característica cualitativa que inspira a sus
responsables, por ejemplo, mejorar la imagen de la empresa en el mercado.
3. Enfoque analítico racional. Esta forma de definir los objetivos presupone un
diagnóstico anterior de evaluación y la propuesta de mejoras para que dure
el tiempo en el que deban obtenerse los objetivos, se asegura la
 maximización de la aplicación de los recursos disponibles. Un ejemplo de
objetivo definido con este enfoque sería tener un máximo de 2% de
devoluciones de productos defectuosos.
4. Enfoque contingente. Es adecuado para obtener resultados de corto plazo y
cuando lo más importante es la voluntad de las personas, por ejemplo,
completar los pedidos pendientes para fin de mes.

Diseño de estrategias
Los objetivos se indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias señalan
cómo se debe hacer. Las estrategias definen cómo desplegar, reasignar, ajustar y
reconciliar de forma sistemática los recursos disponibles de la organización y cómo
utilizar las competencias para aprovechar las oportunidades que surgen en el
entorno y para neutralizar las posibles amenazas. También sustentan su capacidad
de maniobra en escenarios cada vez más cambiantes, dinámicos y complejos. La
organización debe buscar uno de 3 diferentes conjuntos de estrategias alineados a
sus políticas.
1. Excelencia operacional. A ella se asocian las estrategias desarrolladas para
alcanzar la eficiencia y la regularidad, las cuales llevan una organización,
alcanzar la magnificencia de los procesos administrativos y operacionales
esenciales.
2. Liderazgo de producto. Son estrategias desarrolladas para y la innovación
que ofrecen productos innovadores y con elevado desempeño de los
servicios.
3. Empatía con el cliente. Son estrategias desarrolladas para la flexibilidad
porque ofrecen a los clientes específicos lo que quieren. Los requisitos
esenciales son personalización, excelencia en la tipificación de los clientes
para satisfacer distintas necesidades y competencia para sustentar
relaciones de largo plazo con los mismos.

Modelos estratégicos.
Los modelos estratégicos actúan como herramientas que apoyan la toma de
decisiones y estimula e inspiran estrategias en razón de sus premisas. A
continuación se presentan y explican cuatro modelos estratégicos.

Matriz de crecimiento del producto/mercado.

Para él existen cuatro estrategias generales de crecimiento de producto-mercado.
1. Estrategia de penetración en el mercado. La organización trata de vender
mayor cantidad de sus productos actuales. Es un en sus mercados actuales.
2. Estrategia de desarrollo del mercado la organización sigue vendiendo sus
productos actuales, pero también lo hacen nuevos mercados.
 3. Estrategia de desarrollo del producto esta estrategia exige que la
organización desarrolle nuevos productos para vender a sus mercados
actuales.
4. Estrategia de diversificación. La organización desarrolla nuevos productos
para venderlos y nuevos mercados. Esa estrategia es arriesgada porque no
depende de los productos de la organización que han tenido éxito ni de su
posición en mercados estables.

Modelo del ciclo de vida del producto.

El ciclo de vida muestra un producto desde su nacimiento hasta su muerte. Este
modelo consta de 5 etapas de la vida de un producto, las cuales son desarrollo del
producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia. El ciclo de vida se
puede representar señalando el volumen agregado de ventas de una categoría
genérica de producto durante un tiempo general de años. El entorno de la
competencia y las estrategias de marketing que se deberían emplear normalmente
dependen de la etapa particular del ciclo de vida. A continuación se detalla cada una
de ellas.
1. Introducción. Ocurre cuando la organización lanza un producto al mercado.
A veces llamada pionera, el producto es lanzado al mercado con un programa
de marketing a escala total, la cual ha pasado por el desarrollo de producto,
inclusive la selección de la idea, la creación de un prototipo y pruebas de
mercado.
2. Crecimiento se representa cuando el mercado Empieza a utilizar el producto
y a conocer lo mejor en la etapa de crecimiento o de aceptación del mercado.
Las ventas y las utilidades aumentan muchas veces a gran velocidad.
3. Madurez. Se representa cuando el mercado conoce bien el producto y
Empieza a consumirlo durante la primera etapa, las ventas siguen
aumentando, pero a un ritmo más lento.

Ja. Matriz de participación de mercado/Crecimiento de

mercado, Matriz BCG.
Se trata de un modelo creado por el despacho Boston Consulting Group y data por
lo menos de hace 50 años. Cuando uno no organización usa este modelo puede
clasificar cada uno de sus productos o líneas de productos en razón de 2 factores.
Su participación de mercado en relación con la competencia y la tasa de crecimiento
del mercado del producto. Los 2 factores se dividen en categorías clasificadas como
altas o bajas para crear una parrilla de 2 * 2.
De esta clasificación surgen indicadores de las estrategias que serán diseñados
considerando la dinámica del funcionamiento entre las cuatro situaciones diferentes
de los productos.
 1. Estrellas. Los productos que estén en este cuadrante se caracterizan por una
alta participación de mercado y altas tasas de crecimiento del mercado. Las
estrategias agresivas de marketing son imperativas para que los productos
estrella se mantengan o incluso construyan su participación de mercado.
2. Vacas lecheras, cash cow. Se trata de productos que tienen una alta
participación de mercado y que posiblemente están pasando por la etapa de
madurez de su ciclo de vida. Cuando el crecimiento de un área de disminuye,
las estrellas se mueven hacia esta categoría porque la mayoría de sus
clientes permanece fiel y los costos de su producto no son tan altos.
3. Interrogantes. También llamados niños problema, son productos que se
caracterizan por una baja participación del mercado, pero con altas tasas de
crecimiento de mercado. Las estrategias de marketing adecuadas para las
interrogantes se enfocan en la creación de mercado mediante la exhibición
de una fuente de diferencia que permite construir el apoyo de los
compradores.
4. ¿Perros o pesos muertos? Son productos que tienen bajas participantes de
mercado y que operan en sectores con bajas tasas de crecimiento. Las
estrategias de marketing buscan maximizar toda posible utilidad mediante la
reducción de gastos o promover una diferencia para crear participación de
mercado.

Modelo de adopción de Roger Everett.

Se refiere al conjunto. De decisiones sucesivas que toma una persona antes de
aceptar una innovación, sea un producto o un concepto o una tecnología superior.
Por otro lado, en la difusión se refiere al proceso mediante el cual se propaga una
innovación por todo un sistema social. Existen 5 categorías de adoptantes definidas
con base en el momento en que las personas adoptan determinada innovación.
1. Revolucionarios. Los innovadores representan alrededor de 3% del mercado
y son consumidores aventureros. Son los primeros en adoptar una
innovación.
2. Líderes de opinión. Los adoptantes iniciales representan aproximadamente
13% del mercado y compran un producto nuevo después de los
revolucionarios.
3. Mayoría pionera. Esta representa casi 34% del mercado, incluye a más
individuos que deliberadamente aceptan una innovación un poco antes que
el adoptante medio en un sistema social.
4. Mayoría tardía, ocupa otro 34% del mercado. Es un grupo de consumidores
escépticos que por lo general adoptan una innovación para economizar
dinero o en respuesta de la presión social de sus amigos.
5. Retardatarios. Son los individuos de una sociedad que están ligados a la
tradición y por tanto, son los últimos en adoptar una innovación y a veces no
lo adoptan. Suman alrededor del 16% del mercado.
Los factores que afectan la tasa de adopción de la innovación, en especial los
productos verdaderamente innovadores, son 5.
1. Ventaja relativa. La medida en que una innovación es superior a los
productos actualmente disponibles. La ventaja relativa se puede reflejar en
un costo más bajo, mayor seguridad, uso más fácil o algún otro beneficio
relevante.
2. Compatibilidad la medida en que una innovación coincide con los valores y
las experiencias culturales de los compradores prospectivos.
3. Complejidad, el grado de dificultad para entender o usar un producto
innovador cuanto más compleja fuera una innovación, tanto más lentamente
será adoptada. En caso de que lo sea.
4. Posibilidad de experimentar. Corresponde a la medida en que una innovación
puede ser experimentada antes de su adopción. Por ejemplo, un sistema de
aire acondicionado habitacional central probablemente tendrá una opción
más lenta que una simiente nueva o un fertilizante que pueda ser probado en
una pequeña parcela de Tierra.

Desafío del cambio organizacional.

No existe una fórmula ni un patrón para crear una organización exitosa o una de
alto desempeño sostenible. Sin embargo, es posible planear ciertos aspectos de
una administración estratégica que permitan que las organizaciones tengan éxito.
Hoy en día la organización ya no puede adoptar las prácticas tradicionales para
hacer negocios ni para relacionarse con su entorno. En realidad, las organizaciones
exitosas de hoy son las que se renuevan de forma constante, ininterrumpida y
consistente a medida que el mundo cambia, los competidores no van y los clientes
exigen cada vez más. El cambio en ese escenario puede ser amplio y global, o se
puede restringir a ciertas áreas. Se observan 3 etapas, a saber.
1. Etapa incremental, son los cambios continuos que se hacen por incrementos
en ciertas partes de la organización y que se derivan de la mejora continua o
de la calidad total, y se limita a áreas designadas que tienen metas bajas.
2. Etapa táctica, son los cambios de tipo funcional cruzado que se registran en
ciertas áreas, como departamentos, divisiones o unidades de la
organización, sea por medio del rediseño radical de procesos, como el caso
de la reingeniería de procesos.
3. Etapa sistemática son los cambios organizacionales sistémicos y
significativos que implican transformaciones amplias y profundas en toda la
organización. Sus riesgos y rendimientos son muy elevados.
Para Kotter el proceso de cambio pasa por 8 fases que requieren de algún
tiempo para concretarse. El apresurar esas fases puede generar una sensación
de velocidad, pero esos resultados rara vez serían satisfactorios. Según él, las
8 fases del proceso de cambio son.
 1. Hoy imprimir un sentido de urgencia. Anticipándose a las a la crisis o a las
oportunidades en potencia y estableciendo plazos para la realización de los
objetivos definidos.
2. Formar una alianza fuerte. Fomentando que los grupos de colaboradores y
asociados actúen como un equipo que tiene autoridad para liderar el cambio.
Ese grupo inicial debe estar constituido por personas que tengan un gran
capital de relaciones en la organización y cuya fuente de influencia provenga
de sus cargos, estatus, especialidades o poder político.
3. Crear una visión de futuro clara. Promover una perspectiva de los negocios
que dirija el esfuerzo de cambios y la elaboración de estrategias para ejecutar
esa visión de manera negociada y compartida por todos los involucrados en
el proceso.
4. Comunicar la visión compartida, mostrar nuevas percepciones y nuevos
compartimientos por todos los medios posibles en un proceso de cambio, los
líderes deben dar el ejemplo y conversar con las personas involucradas para
demostrar la importancia que tiene el compromiso de todos.
5. Otorgar poder a las personas, modificar sistemas y estructuras que pueden
impulsar el proceso de cambio, incentivar la toma de riesgos y la aplicación
de ideas innovadoras y promover acciones nada convencionales.
6. Obtener triunfos de corto plazo, reconocer y premiar a las personas por los
pequeños triunfos acordes con la visión que se persigue.
7. Consolidar los triunfos iniciales y profundizar el proceso. Promover los
cambios más profundos gracias a las credibilidades conseguidas inicialmente
y revitalizar el proceso con nuevos proyectos y agentes para mantener el
clima positivo de entusiasmo y compromiso.
8. Institucionalizar el nuevo enfoque y cultura articular las conexiones entre los
nuevos comportamientos y el éxito organizacional alcanzado, desarrollar el
Liderazgo y crear cuadros para la sucesión. En este contexto, el cambio debe
reflejarse en todos los aspectos de la organización en la estructura
organizacional, la cultura corporativa y el estilo del ministro activo. Y será
practicado por las nuevas generaciones de colaboradores con el modo
aceptado.

Ejecución de la estrategia
La ejecución constituye la etapa más más tardada, difícil y compleja de todo el
proceso de la planeación estratégica. Esta etapa esta decisiva para conseguir el
éxito o el fracaso de la administración estratégica. Además, lo más importante no
es contar con una estrategia de discutida y diseñada, sino saber si se practica de
manera afectiva en la organización. Los aspectos fundamentales de la ejecución de
la estrategia son.
1. Liderazgo estratégico. El Presidente de la organización debe ser el líder
estratégico. El conductor de todo el proceso, el tomador y el principal
emprendedor para cumplir con sus responsabilidades requiere de la ayuda
 de un equipo estratégico escogido cuidadosamente que apoye, ayude y
oriente al personal involucrado en la tarea estratégica.
2. Comunicación y orientación, todas las áreas, los equipos y las personas
deben recibir una intensa comunicación y una orientación clara respecto de
cómo convertir las estrategias diseñadas en una realidad cotidiana por medio
de la ejecución de los planes de acción tácticos y operacionales para que
todos se involucren e integren en el proceso.
3. Adecuación de la estructura organizacional. Debe servir para la estrategia. Si
esta cambia aquella debe seguir, cambiando.
4. Ajuste de la cultura organizacional. A efecto de facilitar y motivar las
relaciones entre las personas, la integración de equipos de alto desempeño,
la preocupación por la excelencia y el enfoque en metas y objetivos, así como
reconocimiento y la recompensa por un buen trabajo y para alcanzar
resultados.
5. Apertura en el estilo administrativo. El estilo de administración debe
abandonar la forma tradicional de administrar y optar por un liderazgo
democrático y renovador mediante la adopción de coaching y mentoring de
medios para incrementar el aprendizaje y el desarrollo de las personas.
6. Participación y compromiso de las personas siempre se ven incluidas en el
proceso de administración estratégica. El entusiasmo, la motivación, la
estimulación, firmeza, el reconocimiento y las recompensas son
indispensables.

Dificultades en la ejecución de la estrategia.

La mayoría de los fracasos estratégicos ocurre exactamente en la fase de ejecución
e implementación de la estrategia organizacional. En otras ocasiones, el impulso
que brinda el líder estratégico nos lleva al ámbito operacional de la organización y
la estrategia muere a medio camino y se desvanece en el aire. Hribiniak Considera
que los principales desafíos de la ejecución son.
1. Desarrollar un modelo que guíe las decisiones y las acciones de la ejecución.
2. Comprender cómo el diseño y la estrategia afecta su ejecución.
3. Administrar el cambio de forma eficaz, inclusive el cambio de cultura
organizacional.
4. Podemos. Comprender el poder o la influencia y utilizarlos adecuadamente
para conseguir el éxito de la ejecución.
5. Desarrollar estructuras organizacionales que fomenten el compartir la
información, la coordinación y una clara responsabilidad.
6. Desarrollar mecanismos de control y retroalimentación eficaces
7. Saber cómo crear una cultura organizacional que apoye e impulsar la
ejecución de la estrategia
8. Ejercitar un liderazgo enfocado en la ejecución de la estrategia.
La ejecución es fundamental para que la estrategia tenga éxito. El éxito o el fracaso
de una empresa pasa por varias fases que van desde la quiebra hasta el momento
sustancial del capital financiero. La ejecución de la estrategia depende de cinco P y
tres L.
• Performance, el desempeño es fundamental para la ejecución de la
estrategia.
• Producto aquello que la organización ofrece al mercado.
• Proceso, la forma en que trabaja la organización y las personas. Personas
sin ellas no existe la organización ni las estrategias que ejecutarán.
• Pasión es lo que impulsa el trabajo de las personas.
• Listen, los líderes deben oír y escuchar, tal vez más que hablar.
• Learning, el aprendizaje forma parte integral de la organización moderna.
• Lead, el liderazgo es fundamental para la ejecución de la estrategia.
El proceso para diseñar la estrategia influye de manera considerable en su
ejecución. Considera que existen 3 posibilidades para ejecutar la estrategia.
1. Ingeniería estratégica se refiere al diseño tradicional y concentrada en alta
gerencia la organización y funciona como un conjunto de bloques rígidos de
construcción.
2. Anarquía estratégica se refiere a cuando la base de la organización deja de
seguir todo proceso estratégico y se apoya en medidas del desempeño poco
claras y objetivos anárquicos.
3. Ejecución intra emprendedora se refiere a una ejecución más participativa y
que va a acompañar a la práctica cotidiana sustentada en la experimentación
y el aprendizaje con medidas para distribuir recompensas e incentivos entre
las personas.

Administración del desempeño organizacional.

1. La ejecución de la estrategia determina las tareas de la organización.
Determina la asignación de recursos y las tareas críticas que deben realizar
la organización. Sirve para establecer lo que es crítico para la organización.
2. La ejecución de la estrategia influye en el diseño organizacional. En realidad,
este debe servir a aquella, es decir, que la estructura organizacional está en
función de la estrategia. En otras palabras, la estructura debe seguir y la
estrategia.
3. La ejecución de la estrategia influye en las cuestiones de poder de la
organización y eso, a su vez, influida por ellas. La estrategia organizacional
tiene vínculos con el poder, la política y los conflictos en las personas y los
grupos de la organización.
4. La eficacia organizacional es determinada conjuntamente por las decisiones
sobre las estrategias y la ejecución misma de la estrategia. Las decisiones
sobre la estrategia y. Su ejecución en el nivel individual, grupal o sistemático
 son interdependientes y se combinan para determinar qué tan eficaz será la
organización para alcanzar sus objetivos globales.
Planeación del desempeño organizacional.
1. La planeación del desempeño que implica:
• Que hacer en términos de objetivos para alcanzar normas, metas y
resultados que se pretenden alcanzar.
• ¿Cómo hacerlo? En términos de competencias, habilidades y
conocimientos necesarios y comportamientos.
2. La ejecución del desempeño, que implica:
• Responsabilidades administrativas, o sea, lo que deben hacer los
ejecutivos y los líderes de la organización.
• Responsabilidades individuales, alcanzar los objetivos, comunicación
abierta a compartir datos e información relevante de alimentación y
coaching.
3. Evaluación del desempeño que implica:
• Incentivos a partir del liderazgo participativo del reconocimiento de
las recompensas por el buen desempeño, motivación y la
comunicación a las personas.
• Coaching. El líder o ejecutivo se debe convertir en un coach que
ofrece capacitación y desarrollar las personas.
4. Revisión del desempeño. Por medio de los juicios respecto de la fuerza y
debilidades del equipo de cada miembro y del potencial del desarrollo, que
será convertido en realidad.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) como herramienta de la

administración estratégica
El cuadro de mando integral CMI es una herramienta administrativa que reúne
varios indicadores diferentes de manera equilibrada para promover la sinergia. Es
una metodología basada en el equilibrio organizacional y está fundado en el
equilibrio de cuatro perspectivas diferentes de objetivos, a saber.
1. Perspectiva financiera. Los accionistas, los propietarios y los inversionistas
ven la organización. Los indicadores deben mostrar si la ejecución de la
estrategia organizacional contribuye a mejorar los resultados.
2. Perspectiva del cliente como el cliente, la organización y ésta como puede
atenderle de la mejor manera posible. Los indicadores deben mostrarse, los
servicios prestados son acordes con la misión de la organización.
3. Perspectiva de los procesos internos. Cuáles son los procesos de los
negocios en los que la organización debe ser excelente. los indicadores
deben mostrar si los procesos y la operación están alineados y si están
generando valor.
 4. Perspectiva de innovación y aprendizaje. Que tanta capacidad tiene la
organización para mejorar continuamente y prepararse para el futuro. Los
indicadores deben mostrar cómo la organización puede aprender y
desarrollarse para garantizar el crecimiento.
La preparación del CMI pasa por las siguientes etapas.
1. Definición de la estrategia. Si la estrategia no es clara a todo el esfuerzo del
CMI se perderá en acciones que no tienen nada que ver con los objetivos
reales de la organización.
2. Preparar el mapa de la estrategia significa desbloquear la estrategia a sus
perspectivas básicas para cada una de las perspectivas básicas, financiera,
cliente, procesos internos e innovación, se seleccionan las metas del negocio
y los indicadores correspondientes, que deben mostrar si esas metas están
alcanzando o no.
3. Preparación del CMI. Se debe transmitir y comunicar a las personas de
manera consistente y significativa a los objetivos estratégicos y su desglose,
indicadores, metas y acciones.
El CMI tiene 3 aspectos esenciales:
1. Hacer de la estrategia de la tarea diaria de cada persona las organizaciones
enfocadas en la estrategia requieren que todos los involucrados la
comprendan y desarrollen sus actividades con miras a conseguir su éxito.
2. Hacer de la estrategia a un proceso continuo, la estrategia debe estar ligada
a un proceso continuo de aprendizaje y adaptación. Es necesario introducir
un proceso continuo e ininterrumpido para administrar la estrategia y que
además permita el aprendizaje y la adaptación de la misma por medio de un
sistema de retroalimentación.
3. Movilizar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos, se trata de
involucrar al equipo de ejecutivos en el éxito de la estrategia. Este requiere
de espíritu de equipo para coordinar los cambios y su ejecución de una
atención continúa centrada en la iniciativa de cambio.

Administración por proyectos

Las operaciones y los proyectos tienen muchas características comunes, por
ejemplo. Ambos son desempeñados por personas. Ambos están limitados por los
recursos escasos y restringidos, y ambos son planeados, ejecutados y controlados.
No obstante, las operaciones y los proyectos se diferencian en razón de 2 aspectos
fundamentales, la temporalidad y la unidad. Proyecto significa hacer algo que no se
ha hecho antes, que es único y singular, es eventual porque cada proyecto tiene un
comienzo y un final bien definidos. Es único porque el producto o servicio es
diferente y distinto de los demás productos o servicios. La temporalidad del proyecto
no significa en absoluto una corta duración, pues muchos proyectos se extienden
durante muchos años seguidos. Sin embargo, en todos los casos su duración es
finita. Así, los proyectos son medios para responder a los requisitos que no se
pueden satisfacer dentro de los límites operacionales normales de la organización.
Las operaciones siguen procesos establecidos previamente y son medios que
permiten alcanzar resultados. Mediante el uso de recursos para transformar los
insumos en productos, independientemente de la relación jerárquica. Una
organización es descrita en razón del conjunto de operaciones que ejecuta por
medio de procesos eficientes y eficaces. Este enfoque facilita la integración de las
áreas y minimiza las interrupciones del flujo de trabajo porque ahora se concentran
en proyectos.

Preguntas Capítulo 10:

1. ¿Cuáles son principales propósitos de los objetivos?
Los objetivos desempeñan un papel crucial en la gestión organizacional al
servir como brújula que proporciona dirección y enfoque. Establecen metas
claras y medibles que orientan las acciones y decisiones de una
organización, facilitan la evaluación del rendimiento, motivan a los
empleados al proporcionar un propósito definido, coordinan esfuerzos para
lograr resultados compartidos, y sirven como base para la toma de decisiones
estratégicas. Además, los objetivos no solo comunican las intenciones de la
organización, sino que también permiten la adaptabilidad ante cambios en el
entorno, asegurando así la alineación continua con los objetivos estratégicos
y operativos. En resumen, los objetivos son herramientas esenciales que
impulsan el éxito organizacional al proporcionar una estructura clara y
coherente para el progreso y la mejora continua.

2. ¿Qué es administración por objetivos?

La Administración por Objetivos (APO) es un enfoque de gestión que se
centra en el establecimiento de metas específicas, medibles y alcanzables
para mejorar el rendimiento organizacional. En este método, los líderes y
empleados colaboran en la definición de objetivos claros y cuantificables que
se alinean con la misión y visión de la organización. La APO implica la
participación activa de los empleados en la planificación y toma de
decisiones, fomentando así la responsabilidad y el compromiso. A medida
que se establecen objetivos para diferentes niveles jerárquicos, se crea una
estructura de cascada que asegura la coherencia y alineación en todos los
niveles de la organización. La evaluación del desempeño se realiza en
función de la consecución de estos objetivos, proporcionando un marco
sistemático para la mejora continua y el logro de resultados organizacionales.

3. ¿Cómo se define un objetivo?

Un objetivo se define como un resultado específico y alcanzable que una
organización, equipo o individuo se propone lograr en un período
determinado. Está caracterizado por ser claro, medible, realista y vinculado
 a un plazo establecido. La definición de un objetivo implica identificar con
precisión lo que se busca alcanzar, establecer criterios claros para evaluar
su éxito y determinar el tiempo en el que se espera lograrlo. Al ser formulados
de manera precisa, los objetivos proporcionan una guía efectiva para la toma
de decisiones y la planificación estratégica, contribuyendo así a la dirección
y el rendimiento efectivo de una entidad o individuo.

4. ¿Como se diseña una estrategia?

El diseño de una estrategia implica un proceso integral que comienza con la
definición clara de los objetivos organizacionales y la comprensión profunda
del entorno en el que opera la entidad. En primer lugar, se identifican y
evalúan las metas a largo plazo, las fortalezas y debilidades internas, así
como las oportunidades y amenazas externas. Posteriormente, se
seleccionan enfoques y tácticas que mejor se alineen con los objetivos
establecidos. La estrategia también implica la consideración de modelos y
herramientas estratégicas, como el análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y la Matriz de Crecimiento del
Producto/Mercado, para tomar decisiones informadas. La comunicación
efectiva de la estrategia a todos los niveles de la organización y su
integración en las operaciones diarias son elementos clave para garantizar
su éxito y ejecución efectiva. En última instancia, el diseño estratégico busca
proporcionar un plan claro y coherente que oriente a la organización hacia el
logro de sus metas y una ventaja competitiva sostenible.

5. ¿Cuáles considera que son los principales modelos estratégicos

utilizados en su organización?
En una organización de consultoría organizacional, se emplean diversos
modelos estratégicos para abordar las necesidades específicas de los
clientes y proporcionar soluciones efectivas. Uno de los modelos
comúnmente utilizados es la Matriz de Participación de Mercado/Crecimiento
de Mercado (Matriz BCG), que ayuda a clasificar los productos o servicios
del cliente en función de su participación en el mercado y la tasa de
crecimiento del mercado. Esto facilita la identificación de áreas de enfoque
estratégico, ya sea para impulsar productos estrella, maximizar las vacas
lecheras, abordar productos interrogantes o reconsiderar aquellos con baja
participación y crecimiento. Además, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se
emplea para medir y gestionar el desempeño en diversas perspectivas, como
financiera, cliente, procesos internos e innovación, asegurando un enfoque
equilibrado y alineado con los objetivos estratégicos. Estos modelos
proporcionan marcos sólidos que permiten a los consultores analizar,
planificar y ejecutar estrategias adaptadas a la realidad y los desafíos
específicos de cada cliente.
 Preguntas Capítulo 11
1. ¿Cuáles son las tres etapas en un cambio organizacional?
En el contexto del cambio organizacional, se identifican tres etapas
fundamentales. En primer lugar, se encuentra la etapa incremental, que se
caracteriza por cambios continuos realizados en incrementos específicos en
partes designadas de la organización. Este tipo de cambio a menudo se
deriva de prácticas como la mejora continua o la calidad total y tiende a
abordar metas específicas en áreas identificadas. En segundo lugar, se ubica
la etapa táctica, que implica cambios funcionales cruzados en áreas
específicas de la organización, como departamentos o divisiones. Estos
cambios pueden incluir el rediseño radical de procesos, como la reingeniería,
y buscan mejoras significativas en áreas clave. Finalmente, la etapa
sistemática representa cambios organizativos sustanciales y sistemáticos
que afectan a toda la organización. Estos cambios son profundos y abordan
transformaciones extensas en la estructura, la cultura y otros aspectos
fundamentales de la organización, con riesgos y rendimientos significativos
asociados.

2. ¿Cuáles considera que son los principales aspectos en la ejecución de

una estrategia?
La ejecución efectiva de una estrategia implica varios aspectos clave. En
primer lugar, el liderazgo estratégico desempeña un papel fundamental, con
el presidente de la organización liderando el proceso y contando con un
equipo estratégico que respalde y oriente a quienes participan en la
ejecución. La comunicación y orientación son esenciales, asegurando que
todas las áreas y personas comprendan claramente cómo llevar a cabo la
estrategia en su trabajo diario. La adecuación de la estructura y cultura
organizacional también es crucial, ya que deben alinearse con la estrategia
y estar dispuestas a adaptarse a los cambios necesarios. La participación y
compromiso de las personas son indispensables, fomentando la motivación,
el reconocimiento y las recompensas para mantener un ambiente positivo de
entusiasmo y compromiso. Enfrentar las dificultades comunes en la
ejecución, como desarrollar un modelo que guíe las decisiones, comprender
cómo el diseño y la estrategia afectan la ejecución, gestionar el cambio de
manera efectiva y utilizar el poder e influencia adecuadamente, son también
aspectos críticos en este proceso.

3. ¿Cuáles son los 4 pasos para la planeación del desempeño

organizacional?
• Establecimiento de Objetivos y Metas.
• Desarrollo de Estrategias y Tácticas.
• Implementación.
• Evaluación y Retroalimentación.
4. ¿Cuáles son las cuatro perspectivas de los objetivos en que se basa un
cuadro de mando integral?
• Perspectiva Financiera: Esta perspectiva se centra en los objetivos
financieros de la organización y busca responder a la pregunta
"¿Cómo estamos siendo vistos por nuestros accionistas?" Incluye
métricas como ingresos, rentabilidad, retorno de la inversión y flujo de
efectivo.
• Perspectiva del Cliente: Aquí, la organización se pregunta "¿Cómo nos
ven nuestros clientes?" y se centra en los objetivos relacionados con
la satisfacción del cliente, la retención, la adquisición y la calidad del
producto o servicio.
• Perspectiva Interna del Proceso: Se refiere a los procesos internos
críticos para el éxito de la organización y busca responder a la
pregunta "¿En qué debemos ser excelentes?" Esto implica la
identificación y mejora de procesos clave que contribuyen al logro de
los objetivos.
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva se centra
en la capacidad de la organización para aprender, innovar y crecer a
largo plazo. Busca responder a la pregunta "¿Cómo podemos mejorar
y crear valor a largo plazo?" Incluye objetivos relacionados con el
desarrollo del personal, la capacitación, la innovación y la
infraestructura tecnológica.

5. ¿Cuáles son las principales características de los proyectos?

• Temporalidad: Los proyectos tienen un inicio y un final definidos.
Tienen un marco de tiempo limitado para lograr sus objetivos
específicos.
• Unicidad: Cada proyecto es único, con características y objetivos que
lo distinguen de otros esfuerzos. Aunque puede haber similitudes con
proyectos anteriores, siempre hay algún grado de novedad.
• Objetivos Definidos: Los proyectos tienen metas y objetivos
específicos que buscan alcanzar. Estos objetivos suelen ser
cuantificables y medibles para evaluar el éxito del proyecto.
• Recursos Limitados: Los proyectos operan con recursos limitados,
como tiempo, presupuesto, personal y tecnología. La gestión eficiente
de estos recursos es esencial para el éxito del proyecto.
• Interdependencia de Tareas: Las actividades dentro de un proyecto
están interrelacionadas y dependen unas de otras. La secuencia y
coordinación de estas tareas son cruciales para el progreso exitoso
del proyecto.
 • Incertidumbre: Los proyectos a menudo involucran un grado de
incertidumbre debido a factores externos, cambios en los requisitos
del cliente, condiciones del mercado o tecnologías emergentes.
• Estructura Organizativa Temporal: Los proyectos suelen requerir la
formación de equipos específicos y una estructura organizativa
temporal. Una vez que se completan los objetivos, el equipo se
disuelve o se reasigna.
• Innovación y Cambio: Los proyectos a menudo buscan introducir
cambios o innovaciones en la organización. Pueden ser impulsados
por la necesidad de adaptarse a nuevas circunstancias o aprovechar
oportunidades.
• Riesgos y Gestión de Riesgos: Los proyectos están expuestos a
riesgos, y la gestión de riesgos es una parte integral de la planificación
y ejecución del proyecto. Identificar, evaluar y mitigar riesgos es
crucial.
• Colaboración Interdisciplinaria: Dada la naturaleza única de cada
proyecto, a menudo se requiere la colaboración de profesionales de
diversas disciplinas y áreas de especialización.
Diagnostico empresarial
1. Determine si todo el personal conoce de forma adecuada la misión de
la organización.
El personal de la empresa conoce de forma adecuada la misión de la
empresa de consultoría debido a:
• Sesiones de Inducción y Orientación: Incluye información detallada
sobre la misión de la empresa durante las sesiones de orientación
para nuevos empleados. Esto proporciona una base sólida para su
comprensión desde el principio.

• Documentación Clara: Asegurando de que la misión de la empresa

esté documentada en manuales, guías y otros materiales de
referencia que estén fácilmente accesibles para todos los empleados.

• Comunicados Regulares: Enviando comunicados regulares, ya sea a

través de correos electrónicos, boletines internos o reuniones, que
destaquen la importancia de la misión y cómo cada empleado
contribuye a su logro.

• Reuniones de Equipos: Integrando discusiones sobre la misión en las

reuniones regulares de equipos.
 • Capacitación Continua: Proporcionando sesiones de capacitación
continua que refuercen la misión y explicando cómo se alinea con las
actividades diarias de los empleados.

• Pósters y Material Visual: Creando pósters y material visual que

resuman la misión de la empresa y colóquelos en áreas comunes o
lugares prominentes para recordar constantemente a los empleados
los objetivos organizacionales.

• Plataformas Digitales Internas: Utilizando plataformas digitales

internas, como intranets, para compartir información sobre la misión,
valores y logros de la empresa.

2. Identifique cuales son los principales valores que realmente se

practican en su empresa.
• Excelencia: Compromiso con la excelencia en la prestación de
servicios de consultoría, buscando constantemente la mejora y la
calidad en todas las áreas de operación.
• Integridad: Actuar con honestidad y ética en todas las interacciones,
manteniendo altos estándares de integridad en el trabajo y en las
relaciones comerciales.
• Colaboración: Fomentar un entorno de trabajo colaborativo, tanto
dentro del equipo de consultores como en la relación con los clientes.
La colaboración efectiva es clave para abordar desafíos
organizacionales complejos.
• Innovación: Estar abierto a nuevas ideas y enfoques innovadores para
resolver problemas y proporcionar soluciones creativas a los clientes.
• Compromiso con el Cliente: Poner al cliente en el centro de todas las
acciones, comprendiendo sus necesidades y trabajando para superar
sus expectativas.
• Aprendizaje Continuo: Reconocer la importancia del aprendizaje
continuo y el desarrollo profesional, tanto a nivel individual como
organizacional, para mantenerse al día con las mejores prácticas y las
tendencias del mercado.
• Adaptabilidad: Ser ágil y adaptable a los cambios en el entorno
empresarial y a las necesidades cambiantes de los clientes.
• Responsabilidad Social: Compromiso con prácticas comerciales social
y ambientalmente responsables, contribuyendo positivamente a la
comunidad y al medio ambiente.
 • Transparencia: Mantener un alto nivel de transparencia en toas las
operaciones y comunicaciones, construyendo la confianza tanto
interna como externamente.
• Orientación a Resultados: Enfocarse en la entrega de resultados
tangibles y medibles para los clientes, demostrando el impacto
positivo de la consultoría.

3. Identifique cinco de los principales objetivos que realmente existen en

su organización.
• Satisfacción del Cliente: Garantizar la satisfacción del cliente al
proporcionar servicios de consultoría de alta calidad que cumplan con
sus expectativas y necesidades, construyendo relaciones a largo
plazo y generando referencias positivas.
• Desarrollo del Talento: Fomentar el desarrollo continuo del talento
interno, proporcionando oportunidades de capacitación y crecimiento
profesional para mantener a los consultores actualizados con las
últimas tendencias y prácticas en consultoría organizacional.
• Innovación y Adaptabilidad: Buscar constantemente nuevas
soluciones y enfoques innovadores para abordar los desafíos
organizacionales de los clientes, siendo adaptable a los cambios en el
entorno empresarial y tecnológico.
• Crecimiento Sostenible: Lograr un crecimiento sostenible tanto en
términos de expansión de la cartera de clientes como de la
diversificación de servicios, manteniendo un equilibrio financiero
saludable.
• Reputación y Posicionamiento en el Mercado: Construir y mantener
una sólida reputación en el mercado de consultoría organizacional,
siendo reconocido como un líder en el campo y estableciendo alianzas
estratégicas que respalden la posición de la empresa.

4. Identifique tres de las principales estrategias que realmente existen en

su organización.
• Especialización y Diferenciación: Enfocarse en áreas específicas de
consultoría organizacional en las que la empresa tenga experiencia y
conocimientos especializados. La diferenciación en servicios, ya sea
a través de metodologías innovadoras o enfoques personalizados,
puede ayudar a destacar en un mercado competitivo y atraer a clientes
que buscan soluciones específicas.
• Desarrollo de Alianzas Estratégicas: Establecer alianzas estratégicas
con otras empresas del sector o proveedores de servicios
complementarios. Esto puede facilitar la expansión de la cartera de
servicios, proporcionar acceso a nuevos clientes y fortalecer la
 posición competitiva a través de la colaboración con expertos en otras
áreas.
• Enfoque en Tecnología y Transformación Digital: Integrar soluciones
tecnológicas y enfoques de transformación digital en los servicios de
consultoría. Esto puede incluir la implementación de herramientas de
análisis de datos, inteligencia artificial, o asesoramiento en procesos
de digitalización para mejorar la eficiencia y competitividad de los
clientes.

5. Identifique cuales han sido los últimos tres proyectos llevados a cabo
en su empresa
• Reestructuración Organizacional:
Descripción: La empresa colaboró con un cliente para analizar y
mejorar su estructura organizacional existente.
Proceso: Realizó un análisis exhaustivo de los procesos internos,
evaluó la eficiencia de los equipos y recomendó cambios para mejorar
la comunicación y la toma de decisiones.
Resultado: Se logró una organización más ágil y eficiente, con roles y
responsabilidades claramente definidos, lo que llevó a una mayor
productividad y satisfacción del personal.

• Implementación de Estrategias de Gestión del Cambio:

Descripción: La consultora ayudó a un cliente a implementar cambios
significativos en sus operaciones y cultura empresarial.
Proceso: Facilitó sesiones de capacitación, comunicación efectiva y
estrategias para gestionar la resistencia al cambio. También brindó
asesoramiento continuo durante la transición.
Resultado: La empresa cliente logró una transición exitosa hacia
nuevas prácticas comerciales, con un equipo más comprometido y
adaptado a la nueva visión estratégica.

• Desarrollo de Estrategia de Expansión Internacional:

Descripción: La consultoría colaboró con una empresa para planificar
y ejecutar su expansión a mercados internacionales.
Proceso: Realizó análisis de mercado, evaluó la viabilidad financiera,
y desarrolló una estrategia detallada que abordó aspectos legales,
culturales y de marketing.
Resultado: La empresa logró una expansión exitosa, estableciendo
presencia en nuevos mercados con una estrategia adaptada a las
particularidades de cada región.
 Conclusiones
La gestión efectiva de objetivos es esencial para el éxito organizacional, y su
alcance abarca desde la definición de metas específicas hasta la ejecución
estratégica y la adaptación al cambio. La interconexión entre stakeholders y la
comprensión de diferentes enfoques en la definición de objetivos contribuyen a una
administración más eficiente. La implementación de la Administración por Objetivos
(APO) proporciona un marco estructurado para alinear metas individuales con
objetivos organizacionales. La estrategia organizacional, respaldada por modelos
estratégicos, guía el crecimiento, la innovación y la adaptación al entorno. La
ejecución de la estrategia, crucial para el éxito, requiere liderazgo, comunicación
efectiva y la gestión de cambios organizacionales.

Recomendaciones
• Fomentar la adopción de la APO para establecer objetivos claros y medibles
a todos los niveles organizacionales.
• Integrar modelos estratégicos como la Matriz BCG y el Modelo de Adopción
de Roger Everett en la planificación estratégica.
• Promover un enfoque proactivo hacia el cambio organizacional,
considerando las etapas incremental, táctica y sistemática.
• Incentivar la ejecución efectiva de estrategias mediante un liderazgo
comprometido, comunicación abierta y adaptabilidad cultural.
• Implementar el Cuadro de Mando Integral (CMI) para equilibrar objetivos
financieros, de clientes, procesos internos e innovación.
• Fomentar una cultura organizacional que valore el aprendizaje continuo, la
adaptabilidad y la colaboración en la ejecución estratégica.
• Brindar capacitación en la identificación y superación de dificultades
comunes en la ejecución de estrategias.
• Establecer un proceso continuo de revisión y adaptación de la estrategia,
permitiendo una respuesta ágil a cambios en el entorno y necesidades del
mercado.

Bibliografía
Chiavenato, I., & Sapiro, A. (2017). Planeación Estratégica: fundamentos y
aplicaciones. México D.F.: McGraw Hill.