Control de Gestión

CURSO
“PLANIFICACION ESTRATEGICA EN LAS
ORGANIZACIONES PUBLICAS

GABRIEL URBANO VEJAR

Administrador Público
Magister en Política y Gobierno
Modulo 3
Desarrollo e Implementación de la
Planificación Estratégica
Estrategia
Definición
“Es la expresión de los logros a los que la organización
aspira alcanzar en un plazo determinado, los que deben
decir relación con la misión y el diagnóstico interno de la
organización.”

y Planteamiento Estratégico: cómo obtener Ventaja,

cómo Mover el Campo de Acción.
y Reflexión Estratégica o Diagnóstico; Permite
conocer mejor a la organización y entregar la
seguridad necesaria para tomar decisiones, se sabe
con qué se cuenta y de dónde pueden llegar las
amenazas.
Características
y Apela al corto, mediano y largo plazo.
y Mantiene un impacto al interior y
exterior de la organización.
y Debe especificarse en metas constatables,
y en tareas asignables, con plazos
determinados.
Principios del Planteamiento
Estratégico
a. Obtener Ventaja
Competitiva;
Hay dos teorías
1. Teoría Clásica
2. Teorías Contemporáneas
Teoría Clásica, (“Fuerzas
Competitivas”; M. E. Porter , 1980)
“La clave para el crecimiento de una empresa, y
su supervivencia, es instalarla en una posición que
sea lo menos vulnerable posible a los ataques de
sus oponentes directos y a la erosión que puedan
ocasionarles los clientes de gran capacidad
negociadora, los proveedores, nuevos entrantes
o los productores de sustitutos.”

Estrategia es buscar el modo de obtener ventaja

de una posición en el Mercado.
Teorías Contemporáneas
(“Enfoque en los Recursos o las
Capacidades Dinámicas”, Teece et al,
1997)
“La estrategia persigue una ventaja competitiva aunque
desde una lógica distinta: de nada sirve que existan
oportunidades en el mercado, desequilibrio de
fuerzas, si no estoy listo para aprovecharlas.”
Contar con los recursos necesarios, especialmente
aquellos activos difícilmente adquiribles – conocimiento
tácito y reputación, capital relacional, competencias
nucleares – y la capacidad interna de continuar
generándolos, es lo que me distingue y me aportará la
victoria final.
b. Reconfigurar el Campo de Acción.

La estrategia correcta se enfoca a llevar la competencia

al plano donde podemos ser más fuertes.
La reconfiguración del campo de acción es concentrarse en
factores clave, usar creativamente los grados de libertad que
estos nos ofrecen, buscar iniciativas agresivas y construir una
superioridad relativa (Ohmae, 1990).
Consiste en moverse hacia áreas cuyos Factores
Críticos de Éxito – FCE – resulten de fácil acceso y se
pueda lograr su mejor desempeño, logrando la mejor
combinación entre los puntos fuertes propios y las
necesidades claramente definidas del mercado.
Estrategias Genéricas y Niveles de
Aplicación
1. Estrategias Genéricas ; se establecen
atendiendo a las condiciones del entorno,
vida del producto, criterios financieros,
posición en el mercado, capacidades
internas, acceso a Recursos y que definen
líneas estratégicas.
Estos tipos de estrategias pueden dividirse al
menos en dos niveles de aplicación:
a.) Estrategias Corporativas y
b.) Estrategias de Negocios
 Análisis

a.) Estrategias Corporativas; contemplan a la

Organización como un todo y define su
rumbo en general.
b.) Estrategias de Negocios; se concentra
en la construcción y sostenimiento de una
ventaja competitiva puntual. Es la manera
en que la Estrategia Corporativa se
convierte en realidad.
Estrategias a nivel de Unidad de Negocio o
Áreas de Actividad Estratégica
Tipología de Porter (1985)
Identifica tres estrategias genéricas para
crear una posición competitiva, hacerla
defendible a largo plazo y sobresalir por
encima de los competidores del sector.
Luego, Estrategias Genéricas serían;
a) Liderazgo General en Costos,
b) Diferenciación y
c) Alta Segmentación o Enfoque
a) Liderazgo en Costos

Para lograr estos fines, la estructura y

cultura organizacional, así como la
atención de la Dirección deberán estar
orientadas al Control de costos.
El Riesgo radica en que los cambios
tecnológicos anulan rápidamente la
ventaja obtenida y la tecnología de bajo
costo se difunde rápidamente entre los
competidores.
b) Diferenciación
Consiste en hacer que la organización sea
percibida como única en el mercado.
Se persigue la lealtad del Cliente, lograr con
la diferenciación un aislamiento frente a la
rivalidad competitiva.
El desafío está en que cuando un producto
deja de ser exclusivo ya no sirve a la
estrategia de diferenciación. Las imitaciones
(tan frecuentes) también reducen el impacto
de esta estrategia.
c) Alta Segmentación

Consiste en enfocarse sobre una porción

particular del mercado.

La Organización puede, de esta manera;

servir mejor a sus objetivos estratégicos
con más efectividad que los
competidores, que lo hacen de modo
general.
 Estrategias a nivel de Unidad de Negocio o
Áreas de Actividad Estratégica
y Tipología de Miles y Snow (R. E. Miles y
C. C. Snow, 1978)
Se concentran en las condiciones del
entorno que envuelve a la organización;
distinguen tres configuraciones estratégicas:
a.) Prospectivas,
b.) Defensivas, y
c.) Analizadoras.
 Análisis
a.) Organizaciones Prospectivas (exploradoras):
Desarrollan procesos continuos de innovación y
desarrollo de nuevos productos o servicios y
mercados.
La organización responde rápidamente ante las
primeras señales de nuevas oportunidades. Actúan
en un entorno dinámico y en crecimiento.
Requieren una estructura y Sistemas internos
flexibles para facilitar la innovación.
Este tipo de estrategia es consistente con la
Estrategia de Diferenciación de M. E. Porter (1985)
 Análisis
b.) Las Organizaciones Defensivas; tienen un
limitado control sobre los productos y mercados
donde actúan, tratan básicamente de defender
sus posiciones según el criterio de eficiencia.
Esta estrategia tiene que ver con la estabilidad;
en lugar de realizar cambios importantes en la
tecnología y en la estructura, la organización
defensiva se concentra en la mejora de la
eficiencia y eficacia de los métodos con los que
ya cuenta.
 Análisis
c.) Las Organizaciones Analizadoras; son una
simbiosis de las dos anteriores al actuar de un
modo prospectivo o defensivo según sean las
unidades de negocio de que se trate.
La empresa en este caso tiende a mantener un
núcleo empresarial estable mientras innova en el
perímetro, representa el término medio entre las
otras dos estrategias.
 Estrategias Corporativas
Según García y Sabater (2004) se pueden
identificar 5 tipos:
1. Estrategias de Mantenimiento,
2. Expansión,
3. Diversificación,
4. Saneamiento y
5. Liquidación
1. Estrategias de Mantenimiento
Las Organizaciones emprenden una Estrategia de
Mantenimiento cuando:
1. Se enfoca en mantener la cuota de mercado
conseguida hasta ese momento, realizando lo
mismo que hace hasta ahora.
2. Se centra principalmente en un único negocio
3. Busca conseguir una buena relación entre costes
y precios, intentando mantener una posición en
el mercado
2. Estrategias de Expansión
En general el crecimiento se refiere al aumento de las
ventas, de la participación en el mercado, del beneficio o
del tamaño y la estructura de la organización. Se
emprende una Estrategia de Expansión cuando:
1. Busca mayor participación en el mercado para los
productos actuales mediante mayores fuerzas de
mercadeo.
2. Intenta llevar a cabo una expansión geográfica, dirigirse a
un nuevo segmento de mercado, entrar en un nuevo
canal de distribución.
3. Procura mayores ventas mejorando o modificando
(desarrollando) el producto actual, añadir funciones o
características, extender la gama de productos,
desarrollar una nueva generación.
4. Se propone adquirir o aumentar el control
de las fuentes de aprovisionamiento de la
empresa.
5. Persigue incrementar el control sobre
distribuidores o detallistas, el canal de
comercialización.
6. Busca el mayor control de los
competidores mediante absorción u otras
vías.
3. Estrategias de Diversificación
La organización emprende una Estrategia de
Diversificación cuando:
1. Adquiere otros activos y desarrolla nuevos
mercados.
2. Añade nuevos productos, complementarios a
los existentes.
3. Desarrolla actividades sin ninguna relación con
los productos o mercados existentes, crea un
conglomerado.
4. Estrategias de Saneamiento

Ocurre cuando el mercado, aparentemente, ha dejado de

crecer, maduró y ahora se encuentra ante la disyuntiva
de saturarse o regenerar. En este punto es donde se
ubican las Estrategias de Saneamiento. Luego, la
organización emprende este tipo de estrategias cuando:
1. Se orienta a frenar, parar y reconstruir las actividades
realizadas por la empresa
2. Introduce mejoras que impidan el descenso de los
beneficios.
3. Concentra el negocio y traspasa aquellas actividades que
no aportan beneficios.
4. Vuelve a desarrollar la primera actividad
principal desarrollada por la empresa de
forma eficiente o reduce la actividad
empresarial.
5. Intenta alargar la vida de ciertos productos,
pero sin realizar ninguna actividad de mejora
sobre estos.
5. Estrategias de Liquidación

Estas son algunas de las estrategias cuando

operamos en un mercado en declive. Se
emprenden cuando:
1. La prioridad es la obtención de altos beneficios
en poco tiempo, normalmente dominando un
nicho de mercado. Su meta es liquidar.
2. Se encarga de producir una desinversión rápida y
dejar el negocio.
 Objetivos Estratégicos
Se definen como la formulación de propósito
que marca la posición en que deseamos estar
a largo plazo. Los Objetivos Estratégicos
constituyen los ejes de acción de la
organización una vez delimitados,
responden especialmente a la definición de
Factores Críticos de Éxito y Fuerza Impulsora
de la orgnización.
 Elaboración de Objetivos
Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico ayuda a valorar la

importancia de cada Objetivo Estratégico, así
como entender la coherencia e integración entre
estos.
Presenta los objetivos agrupados en perspectivas
fundamentales. Luego, la estrategia será más
entendible y comunicable, estableciendo
Objetivos Estratégicos en todas las dimensiones
clave.
 Dimensiones Clave

y Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para

satisfacer las expectativas financieras de la
empresa y partes interesadas?
y Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos hacer para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
y Perspectiva Interna: ¿En qué procesos debemos
ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
y Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: ¿Qué
aspectos son críticos para poder mantener esa
excelencia?
El Mapa Estratégico, por una parte ordena los
Objetivos Estratégicos en las perspectivas antes
dichas, también delimita las Líneas Estratégicas en
que se moverán. Aquí encontramos, entre otras:
1. Estrategias de Crecimiento/Revitalización.
2. Rentabilidad/Optimización,

La idea es que los objetivos deben

responder, ante todo y en todas sus
perspectivas, a la estrategia por la que se
ha optado.
 Objetivos Perspectiva Financiera
1. Crecimiento,
2. Sostenibilidad a largo plazo,
3. Aumentar Rentabilidad,
4. Maximizar Retorno de las Inversiones
(ROI),
5. Optimizar Costes,
6. Asegurar una apropiada Estructura
Financiera y
7. Eficaz Gestión de Activos .
 Objetivos Perspectiva del Cliente

1. Incrementar Participación en el Mercado

y Adquisición de nuevos clientes,
2. Satisfacción y Fidelización del cliente
estratégico,
3. Elevar Rentabilidad por cliente y
4. Optimizar Plazos de Entrega
Objetivos Perspectiva Procesos Internos
Aquí se necesita identificar, en conexión con los
objetivos de las otras perspectivas, aquellos
procesos internos relevantes para el desempeño de
la organización.
Aquí, encontramos, entre otros;
1. El Control de Producción o la Logística en una
Planta,
2. La Actividad de Tesorería en una Corporación que
crece y enfrenta importantes compromisos,
3. La Gestión de Personas de una entidad de servicios
o la Atención al Cliente,
4. Etc.
 Objetivos Perspectiva
Aprendizaje y Desarrollo
Contiene la base, las raíces, el oficio, los
cimientos organizativos se consolidan en este
ámbito. Aspectos como la Tecnología, Cultura
Organizacional, Alianzas Estratégicas y las
Competencias de la organización, son puntos
de alto grado de interés en función de los
cuales se deba pronunciar varios Objetivos
Estratégicos.
Estas cuestiones muchas veces permanecen
como aspectos secundarios sin sentido
estratégico para la organización
 Objetivos asociados a la Tecnología
1. Desarrollo de Tecnologías Informativas y
Sistemas de Información,
2. Creación de Bases de Datos Estratégicas,
3. Implementación de Sistemas de Calidad y
Supervisión de Sistemas
 Objetivos asociados al Clima y Cultura
para la Acción
1. Incrementar Incentivos y perfeccionar la
Retribución
2. Fomentar Motivación, Formación y
Concienciación
3. Consolidar la Delegación con sentido y
eficacia (Empowerment)
4. Crear Equipos de Alto Rendimiento
 Objetivos asociados a la creación de
Alianzas
1. Fortalecer Alianzas estratégicas con
Proveedores (Comakership),
2. Crear Alianzas Estratégicas (comerciales,
tecnológicas, de gestión)
Objetivos asociados a las Competencias-
Conocimientos

1. Generar Valor con las Competencias Nucleares

de la organización,
2. Multiplicar las Buenas Prácticas de la
organización (diferencial competitivo)
 UNIDAD 1

MARCO CONCEPTUAL.
Estrategia
Definición
“Es la expresión de los logros a los que la
organización aspira alcanzar en un plazo
determinado, los que deben decir relación con la
misión y el diagnóstico interno de la organización.”

y Planteamiento Estratégico: cómo obtener

Ventaja, cómo Mover el Campo de Acción.
y Reflexión Estratégica o Diagnóstico; Permite
conocer mejor a la organización y entregar la
seguridad necesaria para tomar decisiones, se
sabe con qué se cuenta y de dónde pueden llegar
las amenazas.
Características
y Apela al corto, mediano y largo plazo.
y Mantiene un impacto al interior y
exterior de la organización.
y Debe especificarse en metas constatables,
y en tareas asignables, con plazos
determinados.
Principios del Planteamiento
Estratégico
a. Obtener Ventaja
Competitiva;
Hay dos teorías
1. Teoría Clásica
2. Teorías Contemporáneas
Teoría Clásica, (“Fuerzas
Competitivas”; M. E. Porter ,
1980)
“La clave para el crecimiento de una
empresa, y su supervivencia, es instalarla en
una posición que sea lo menos vulnerable
posible a los ataques de sus oponentes
directos y a la erosión que puedan
ocasionarles los clientes de gran capacidad
negociadora, los proveedores, nuevos
entrantes o los productores de sustitutos.”

Estrategia es buscar el modo de obtener

ventaja de una posición en el Mercado.
Teorías Contemporáneas
(“Enfoque en los Recursos o las
Capacidades Dinámicas”, Teece et al,
1997)
“La estrategia persigue una ventaja competitiva aunque
desde una lógica distinta: de nada sirve que existan
oportunidades en el mercado, desequilibrio de
fuerzas, si no estoy listo para aprovecharlas.”
Contar con los recursos necesarios, especialmente
aquellos activos difícilmente adquiribles –
conocimiento tácito y reputación, capital relacional,
competencias nucleares – y la capacidad interna de
continuar generándolos, es lo que me distingue y me
aportará la victoria final.
 b. Reconfigurar el Campo de
Acción.
La estrategia correcta se enfoca a llevar la competencia
al plano donde podemos ser más fuertes.
La reconfiguración del campo de acción es concentrarse en
factores clave, usar creativamente los grados de libertad
que estos nos ofrecen, buscar iniciativas agresivas y
construir una superioridad relativa (Ohmae, 1990).
Consiste en moverse hacia áreas cuyos Factores
Críticos de Éxito – FCE – resulten de fácil acceso y se
pueda lograr su mejor desempeño, logrando la mejor
combinación entre los puntos fuertes propios y las
necesidades claramente definidas del mercado.
Estrategias Genéricas y Niveles de
Aplicación
y Estrategias Genéricas ; se establecen
atendiendo a las condiciones del entorno,
vida del producto, criterios financieros,
posición en el mercado, capacidades
internas, acceso a Recursos y que definen
líneas estratégicas.
Estos tipos de estrategias pueden dividirse al
menos en dos niveles de aplicación:
a.) Estrategias Corporativas y
b.) Estrategias de Negocios
Análisis
a.) Estrategias Corporativas; contemplan a la
Organización como un todo y define su
rumbo en general.
b.) Estrategias de Negocios; se concentra en
la construcción y sostenimiento de una
ventaja competitiva puntual. Es la manera
en que la Estrategia Corporativa se
convierte en realidad.
Estrategias a nivel de Unidad de Negocio o
Áreas de Actividad Estratégica
Tipología de Porter (1985)
Identifica tres estrategias genéricas para
crear una posición competitiva, hacerla
defendible a largo plazo y sobresalir por
encima de los competidores del sector.
Luego, Estrategias Genéricas serían;
a) Liderazgo General en Costos,
b) Diferenciación y
c) Alta Segmentación o Enfoque
a) Liderazgo en Costos
Para lograr estos fines, la estructura y
cultura organizacional, así como la
atención de la Dirección deberán estar
orientadas al Control de costos.
El Riesgo radica en que los cambios
tecnológicos anulan rápidamente la
ventaja obtenida y la tecnología de bajo
costo se difunde rápidamente entre los
competidores.
b) Diferenciación
Consiste en hacer que la organización sea
percibida como única en el mercado.
Se persigue la lealtad del Cliente, lograr con
la diferenciación un aislamiento frente a la
rivalidad competitiva.
El desafío está en que cuando un producto
deja de ser exclusivo ya no sirve a la
estrategia de diferenciación. Las imitaciones
(tan frecuentes) también reducen el impacto
de esta estrategia.
c) Alta Segmentación
Consiste en enfocarse sobre una porción
particular del mercado.

La Organización puede, de esta manera;

servir mejor a sus objetivos estratégicos
con más efectividad que los
competidores, que lo hacen de modo
general.
Conceptos
a.) El control de gestión se entiende por un
sistema formal de información y
procedimientos que la dirección emplea
para mantener o modificar los patrones de
funcionamiento de las actividades de una
organización. (Concepto Clásico)
b.) El control estratégico está orientado al
futuro y parte del principio de aprender
del error, con el objetivo de identificar los
puntos críticos, los problemas
identificables y diseñar las soluciones en
beneficio de las organizaciones.
Control de Gestión
Es el monitoreo y evaluación continua de
la estrategia en términos del logro de
objetivos permanentes y de largo plazo
de la organización. Se basa en indicadores
financieros, con una fuerte connotación
contable que busca el seguimiento de las
acciones pasadas a fin de identificar los
errores y, como consecuencia; los
responsables o culpables.
Definición
El Control estratégico es el conjunto de
actividades de monitoreo y procesos
de evaluación continua de la
estrategia de desarrollo de una
organización, en relación con el logro
de objetivos de mediano y largo plazo.
Objetivos
1. Planificación de Metas y Objetivos a
largo plazo
2. Medir Cuantitativa y Cualitativamente
los procesos internos, factores externos
y la retroalimentación del sistema.
3. Consideración, Análisis y Ponderación
de Factores Externos.
4. Flexibilizar y Dinamizar la estructura
organizacional de la institución.
Tipologías
1. Clásico o Tradicional: Sistema cerrado y lineal que busca
asegurar que se obtienen los resultados esperados de
acuerdo a la planificación establecida y según las estrategias
diseñadas.
2. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard):
Forma integrada y estratégica de medir el progreso actual y
suministrar la dirección futura de la compañía, que le
permitirá convertir la visión y misión en acción por medio de
un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas,
agrupados en perspectivas.
3. Levels of Control (Modelo de Simonds): Propone un
sistema de control basado en cuatro niveles: sistema de
creencias, límites estratégicos, control de diagnóstico y
sistema interactivo.
4. Otros Enfoques: Band y Scanlan, proponen un esquema
cuyo foco está en la detección de los riesgos internos y
externos, que afectan el desempeño de la organización con
el propósito de disponer de información para mantener las
competencias centrales y prevenir los efectos adversos de
las contingencias.
1.6. Principios o Normas del Control.
y Oportunidad: El control, necesita ser oportuno,
es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el
error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipación.
y Objetivos: Se refiere a que el control existe en
función de los objetivos, es decir, el control no es
un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será valido si no se
fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no
se revisa el logro de los mismos.
 1.6. Principios o Normas del Control.

y Desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se

presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas
que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para
evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se
hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.
y Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control
debe justificar el costo que este represente en tiempo y
dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.
Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en
los resultados que se esperen de el; de nada servirá
establecer un sistema de control si los beneficios financieros
que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que
implican su implantación.
1.6. Principios o Normas del Control.
y Excepción: El control debe aplicarse,
preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente que funciones estratégicas
requieren el control. Este principio se auxilia de
métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
y Función Controladora: La función controladora por
ningún motivo debe comprender a la función
controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar.
1. Diseño de un sistema de Control de
Gestión
a. Etapas
a.1 Diagnostico Institucional
a.2 Identificación de procesos Claves
a.3 Diseño del sistema de Indicadores
a. 1 Diagnostico Institucional:
Todo proceso de control de gestión comienza con el
estudio propio del sistema a controlar.
Objetivos
a.) Identificar posibles obstáculos que puedan interferir en
la eficacia del sistema, fortalezas y debilidades internas
con su relación al entorno amenazante o facilitador de
resultados productivos
b.) Establecer si están dadas las condiciones para la
ejecución del sistema propuesto e identificar los
procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y
sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el
éxito organizacional.
1.2. Identificación de Procesos Claves
Esto es la Identificación de los procesos claves
para el éxito institucional.
Luego, el SCG centra su actuar en aquellos
procesos suficientemente importantes en el
desempeño eficaz del sistema a controlar, van
desde la situación financiera, pasando por la
situación comercial, producción,
productividad, personal, servicios al cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia,
calidad, pertenencia, entre otros.
1.3 Diseño del Sistema de Indicadores

De la identificación de las áreas claves, se

originan los indicadores que van a permitir
medir atributos de dichos procesos y tomar
las decisiones pertinentes para su corrección.
Un indicador se define como la relación entre
variables cuantitativas o cualitativas que
permiten observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en el objeto
o fenómeno observado, respecto a los
objetivos y metas previstas e influencias
esperadas.
Indicadores de Control de Gestión
Los Indicadores de Control (Ic) de
Gestión son expresiones cuantitativas
que permiten analizar cuán bien se está
administrando la empresa.
Según Harrington, un indicador queda
expresado por un atributo, un medidor,
una meta y un horizonte temporal.
 Entre los indicadores comúnmente utilizados en
la evaluación del desempeño de un sistema
aparecen aquellos que apuntan hacia:
a. La Eficacia,
b. La Eficiencia,
c. La efectividad,
d. La estabilidad y
e. La mejora del valor, en concordancia con el
triángulo de desempeño.
Enfoques
y La Escuela Clásica propone un conjunto de indicadores
para medir la eficacia y efectividad de cada unidad funcional
de la empresa, Producción, Ventas, Suministros, Mercadeo,
Investigación y Desarrollo, Planificación y Preparación de la
Producción, Mantenimiento, Administración y Finanzas,
Recursos Humanos.
y Lorino menciona a los indicadores financieros, de
reactividad (plazo) y calidad.
y Gunn en su libro “sobre la fabricación en el siglo
XXI”, relaciona una serie de medidores de la excelencia
empresarial para los diferentes subsistemas de la empresa
como los de Contabilidad, Ventas y Marketing, enfocados a
medir: tiempo, desperdicios, costo, calidad, flexibilidad,
valor añadido, productividad, uso de activos, integración de
datos e información.
Consideraciones
1. Goldrat y Lorino alertan sobre la necesidad de
condicionar la definición de los indicadores a la
precisión clara de los objetivos de la compañía,
priorizando primero la importancia de lo que
se mide y luego su indicador.
2. En segundo lugar, los indicadores
seleccionados deben permitir juzgar el impacto
de las decisiones locales sobre la meta global
de la compañía.
Conclusiones
1. La mayor parte de los autores presentan un listado de
indicadores agrupados según el tradicional enfoque
funcional (producción, técnico, ventas, recursos
humanos, y otros).
2. Se muestran indicadores globales propios de la alta
dirección de la empresa, y no se le da importancia a la
necesidad de clasificarlos para diferentes niveles de
dirección, pasándose por alto los mecanismos de
conexión entre los indicadores globales y los locales.
3. Se sobre valora la importancia de los indicadores,
cayéndose a veces en recetas, restándole importancia al
procedimiento para definirlos.
4. Se presenta a los indicadores como algo que se puede
determinar a priori o prefijar a espaldas de los
objetivos, las estrategias, las restricciones del sistema,
los problemas críticos y la propia especificidad del
objeto industrial.
5. Si bien los conjuntos de indicadores propuestos pueden
tomarse como referencia, no pueden incorporarse a
priori en el SI de un SCG de una organización, porque
se corre el riesgo de disponer de muchos datos pero
no tener las informaciones pertinentes para responder
las preguntas gerenciales claves para una organización
en particular.
2. Calidad Total
Sistema de Gestión Empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua
y que incluye:
1. Control de Calidad, primera etapa en la
gestión de la Calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a Producción.
2. El Aseguramiento de la Calidad, que
persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado.
1. Principios de la Calidad Total
1. Consecución de la plena satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).
2. Desarrollo de un proceso de mejora continua en
todas las actividades y procesos llevados a cabo en la
empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
3. Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
activo de todo el equipo directivo.
4. Participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo hacia
una Gestión de Calidad Total.
5. Involucración del proveedor en el sistema de
Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de
la Calidad en la empresa.
6. Identificación y Gestión de los Procesos Clave
de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
7. Toma de decisiones de gestión basada en datos
y hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición. Dominio del manejo de la información.
2. Elementos del Sistema de Calidad
Se compone de los Manuales de Aseguramiento de la
Calidad.
Aquí:
a. Manual de Calidad; definen el conjunto de la
estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos genéricos que una organización
establece para llevar a cabo la gestión de la calidad
b. Manual de Procedimientos, que define
específicamente todos los procedimientos que
aseguren la calidad del producto final.
c. Sistema de Documentos Operativos, conjunto
de documentos que reflejan la actuación diaria de la
empresa.
• Registro
Documentación
Diaria
a. Manual de Calidad
Específica la política de calidad de la empresa y la
organización necesaria para conseguir los objetivos
de aseguramiento de la calidad de una forma similar
en toda la empresa. Aquí se describen:
y la política de calidad de la empresa,
y la estructura organizacional,
y la misión de todo elemento involucrado en el logro
de la Calidad,
y otros.
Características del Manual de Calidad
1. Única referencia oficial.
2. Unifica comportamientos decisionales y
operativos.
3. Clasifica la estructura de responsabilidades.
4. Independiza el resultado de las actividades de la
habilidad.
5. Es un instrumento para la Formación y la
Planificación de la Calidad.
6. Es la base de referencia para auditar el Sistema
de Calidad.
b. Manual de Procedimientos
Sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos
Operativos, donde se refleja de modo
detallado la forma de actuación y de
responsabilidad de todo miembro de la
organización dentro del marco del
Sistema de Calidad de la empresa,
dependiendo del grado de involucración
en la consecución de la Calidad del
producto final
c. Sistema de Documentos Operativos
Es el conjunto de documentos que
reflejan la actuación diaria de la empresa.
Lo componen:
1. Memos
2. Oficios
3. Resoluciones
4. Etc.
3. Diseño y Planificación de la Calidad
El liderazgo en calidad requiere que los
bienes, servicios y procesos internos
satisfagan a los clientes.
Luego, la Planificación de la Calidad es el
proceso que asegura que estos bienes,
servicios y procesos internos cumplen con las
expectativas de los clientes
Consideraciones
y La planificación de la calidad proporciona un
enfoque participativo y estructurado para
planificar nuevos productos, servicios y
procesos. Involucra a todos los grupos con un
papel significativo en el desarrollo y la entrega,
todos participan conjuntamente como un equipo
y no como una secuencia de expertos
individuales.
y La planificación de la calidad no sustituye a otras
actividades críticas involucradas en la
planificación. Representa un marco dentro del
cual otras actividades pueden llegar a ser,
incluso, más efectivas
Estructura para la Planificación de la Calidad
El Proceso de Planificación de la Calidad se estructura en
Seis pasos:
1. Verificación del objetivo. Un equipo de planificación
debe tener un objetivo, examinarlo y asegurarse de que
está claramente definido.
2. Identificación de los clientes. Además de los clientes
finales, hay otros de quienes depende el éxito del
esfuerzo realizado, incluyendo los clientes internos.
3. Determinación de las necesidades de los clientes.
El equipo tiene que ser capaz de distinguir entre las
necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las
necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan
explícitamente.
4. Desarrollo del producto (bienes y servicios).
Basándose en una comprensión clara y detallada de las
necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el
producto requiere para satisfacerlas.
5. Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél
que satisface, prácticamente siempre, todas las
características y objetivos del proceso y del producto.
6. Transferencia a las operaciones diarias. Es un
proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia
de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
Modulo 4
Evaluación de la Planificación
Estratégica
 UNIDAD 1

CONTROL DE GESTION PÚBLICA.

Control de Gestión Pública
y Es un conjunto de procedimientos y
técnicas, especialmente cuantitativas, que
ayudan a una gestión planificada y
ordenada de la institución o servicio
público, mejorando la eficiencia para el
logro de los objetivos estratégicos.
Enfoques
1. Como la Acción de Organismos Fiscalizadores: Se
refiere a las estructuras formales de cualquier
organización cuya función es la fiscalización de
los actos de las demás estructuras u
organizaciones, servicios, etc.
2. Como la Acción del Mérito, Oportunidad y
Gestión; En relación con la relevancia del
proceso fiscalizado y rutina del proceso.
3. Como Acción Pública; Se refiere a la facultad del
soberano para controlar y ser informado de
los actos de sus mandatados.
Control de Gestión Pública
Es el proceso mediante el cual la jefatura del
servicio busca obtener información actualizada
del desempeño general de la organización con el
objeto de introducir prácticas para mejorar la
calidad del gasto.
OBJETIVOS :
¾Eficiencia en la asignación de recursos
¾Eficacia en el uso de los recursos
¾Transparencia
 Principios del Control de Gestión Pública
INERCIA
Se orienta a mejorar la calidad de la gestión y
dirección de la organización, por lo cual tiende a
estandarizar las normas y procedimientos de los
procesos estratégicos.
Gira al interior de la organización.
Proceso 1

Control Control

Proceso 2
Principios del Control de Gestión Pública

COMPLEJIDAD
Dice relación con el conjunto de normas y
regulaciones que componen el proceso de
Gestión, Control y Evaluación.
Aquí:
y Leyes,
y Normas,
y Estatutos,
y etc.
Principios del Control de Gestión Pública
POLIVALENCIA
Dice relación con la equivalencia de las normas
relacionadas con la fiscalización.
Los procesos de las organizaciones son
equivalentes, la reglamentación de los procesos
es general y equivalente para distintas
organizaciones.

Ejemplo; procedimientos y causales del

sumario administrativo. Ley 18.883
Instrumentos del Control de Gestión Pública
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS
EVALUACIÓN DE
INVERSIONES

Discusión
EVALUACIÓN Aprobación

INDICADORES DE
DESEMPEÑO
Formulación Ejecución

Evaluación

PRESENTACION DE
PROGRAMAS
AL PRESUPUESTO BGI

MECANISMOS DE INCENTIVO REMUNERACIONAL INSTITUCIONAL

• PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
• METAS DE EFICIENCIA INSTITUCIONAL
• LEY MEDICA
 Incorporación al Ciclo Presupuestario

Información
Informaciónde
deDesempeño
Desempeño

SEGUIMIENTO

Ley de Presupuestos

EVALUACIÓN FORMULACIÓN EJECUCIÓN

INTERNA Presentación Aprobación Ley
Proyecto

PROCESO PRESUPUESTARIO
Principios y Requisitos de la Evaluación

y Independiente; La evaluación debe ser

externa a la Institución y al Ministerio
responsable.
y Transparente; Los resultados deben ser
de carácter público.
Principios y Requisitos de la Evaluación
y Técnica; La evaluación debe ser pertinente y
objetiva, es decir fundamentarse en antecedentes
estrictamente técnicos
y Oportuna; La evaluación debe proveer información
en los tiempos adecuados para apoyar la toma de
decisiones.
y Eficiente; El costo de la evaluación debe guardar
relación con los resultados que se espera de ella
(juicios evaluativos).
Fundamentos Teóricos y Jurídicos del Control
en la Administración Pública.
y Ley Nº 17.063 de 1968, establece la DIPRES.
y Ley 10.336, establece la Contraloría General de la República.
y Ley de Presupuestos de 1975 (Decreto Ley Nº 1.263, LOC de la
Administración Financiera del Estado), su función principal es la
asignación de los recursos financieros de la Administración
Central del Estado, en concordancia con las prioridades del
Gobierno y las necesidades de los distintos sectores de la
ciudadanía.
y Ley N°18196, art. 11 (Presupuesto de Empresas Públicas); es la
estimación de los ingresos y gastos de cada una de las Empresas
Públicas para un año dado, compatibilizando los recursos
disponibles con el logro de metas y objetivos previamente
definidos.
y Ley 18.695 (LOC de Municipalidades); Establece la
responsabilidad de la elaboración del Presupuesto Municipal,
Plazos y Mecanismos de Control
 Proceso de Evaluación
• Selección de Programas/Instituciones
• Selección de Evaluadores
• Preparación de Antecedentes
• Capacitación y Preparación Marcos Lógicos Preliminares

Evaluación.
• Resultados
• Recomendaciones

Envío al Congreso

Compromisos Institución / Ministerio de Hacienda

• Acciones Específicas
• Plazos

Seguimiento
 UNIDAD 2

1. GESTION ESTRATEGICA.
Las Decisiones y la Gestión
Decisión:
1. Proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o más alternativas.
2. La toma de decisiones en una organización
involucra a todas las personas que están
apoyando el mismo proyecto. Se empieza
haciendo una selección de decisiones.
Gestión.
1. Acción y efecto de gestionar.
2. Acción y efecto de administrar.
Funciones Administrativas Involucradas en los
Procesos de Toma de Decisiones
1. Planeamiento; Selección de misiones y
objetivos así como de las acciones para
cumplirlas.
2. Organización; Establecimiento de la estructura
que desempeñan los individuos dentro de la
organización.
3. Dirección; Esta función requiere que los
administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
4. Control; Es la medición y corrección del
desempeño individual y organizacional de manera
tal que se puedan lograr los planes.
 Proceso Racional de Toma de
Decisiones
1. Determinar la necesidad de una decisión.
2. Identificar los criterios de decisión.
3. Asignar peso a los criterios.
4. Desarrollar todas las alternativas.
5. Evaluar las alternativas.
6. Seleccionar la mejor alternativa.
 Análisis
1.- Determinar la necesidad de una
decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza
con el reconocimiento de que se necesita
tomar una decisión. Ese reconocimiento lo
genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la
condición real del momento.
 Análisis
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de
tomar una decisión, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo
 Análisis
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso
previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisión.
 Análisis
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que
debe tomar una decisión tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas
disponibles para la solución de un
determinado problema.
 Análisis
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace
analizándola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el
tomador de decisiones tiene que evaluar
de manera crítica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son
comparadas.
 Análisis
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa
se llegó al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta
selección es bastante simple. El tomador
de decisiones sólo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta
en el paso número cinco.
Principios de la Toma de Decisión
• Orientada a un objetivo; Cuando se deben
tomar decisiones, no deben existir conflictos
acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo
que motiva que tengamos que decidir la solución
que más se ajusta a las necesidades concretas.
• Todas las opciones son conocidas; El tomador
de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo
tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
• Las preferencias son claras; Se supone que se
pueden asignar valores numéricos y establecer un
orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.
 Etapas De La Toma De Decisión

y Identificación y diagnostico del problema

y Generación de soluciones alternativas
y Selección de la mejor alternativa
y Evaluación de alternativas
y Evaluación de la decisión
y Implantación de la decisión
 Análisis
y Identificación y diagnóstico del
problema: es el reconocimiento inicial del
problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con
respecto al estado deseado. Una vez que
el problema es identificado se debe
realizar el diagnóstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas
correctivas.
 Análisis
y Generación de soluciones
alternativas: La solución de los
problemas puede lograrse por varios
caminos y no sólo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hipótesis
ya que con la alternativa hay
incertidumbres.
 Análisis
y Evaluación de alternativas: Determinar el valor o la
adecuación de las alternativas que se generaron. Definir
la mejor solución.
Se deben considerar distintos tipos de consecuencia,
intentando predecir los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo. A su vez, hay
otras consecuencias menos definidas que hay que
atender.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con
toda precisión. De aquí los Planes de Contingencia, esto
es, el curso alternativo de acción que se pueden
implementar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
 Análisis
y Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado
las posibles consecuencias de sus opciones,
ya está en condiciones de tomar la
decisión.
Se deben considerar los principios de:
1. Maximización,
2. Satisfacción y
3. Optimización
1. Maximizar: es tomar la mejor decisión
posible
2. Satisfacer: es la elección de la primera
opción que sea mínimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una
meta o criterio buscado.
3. Optimizar: Es el mejor equilibrio
posible entre distintas metas.
 Análisis
y Implementación de la decisión: Debe
existir la comprensión total sobre la
elección de la toma de decisión en sí, las
razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su
implementación exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del
proceso, deberían estar involucradas
desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
 Análisis
y Evaluación de la decisión: Consiste en la
recopilacion de toda la información que nos
indique la forma como funciona una
decisión, es decir, es un proceso de
retroalimentación que podría ser positiva o
negativa.
 Pasos a Seguir para Implementar una
Decisión
y Determinar cómo se verán las cosas una vez que la
decisión esté funcionando completamente.
y Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de
flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente
operativa.
y Considerar recursos disponibles y actividades necesarias
para poner cada paso en práctica.
y Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
y Asignación de responsabilidades a personas específicas para
cada etapa.
 Barreras para la Toma de Decisiones
Las decisiones son influidas por:
a.) Prejuicios Psicológicos,
b.) Presiones de Tiempo y
c.) Realidades Sociales.
 Flujo grama
Proceso de la Toma de Decisiones
Metodologías Cuantitativas para la Toma
de Decisiones

y Opiniones consideradas
y Programación Lineal
y Teoría de Juegos
y La Técnica Montecarlo
y Líneas de espera ( Filas )
Tipos de Decisión
1. Decisión Programada: Son programadas en la medida
que son repetitivas y rutinarias. Por lo mismo, se ha
desarrollado un método definitivo para poder manejarlas,
cuentan con Guías o Procedimientos (pasos secuenciales
para resolver un problema), Reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de
justicia, aparte de una Política entendida como el conjunto
de directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una dirección concreta.

2. Decisión no Programada: “La reestructuración de una

organización” o “cerrar una división no rentable”, son
ejemplos de decisiones no programadas. En el caso de las
municipalidades, están; la entrega de ayuda social, las
necesidades comunitarias o de infraestructura, situaciones
de contingencia.
2. Gestión Estratégica,
Logística y Táctica asociadas al
control
Definiciones
y Planteamiento Estratégico: cómo obtener
Ventaja, cómo Mover el Campo de Acción.
y Reflexión Estratégica o Diagnóstico;
Permite conocer mejor a la organización y
entregar la seguridad necesaria para tomar
decisiones, se sabe con qué se cuenta y de
dónde pueden llegar las amenazas.
Principios del Planteamiento Estratégico
1. Obtener Ventaja Competitiva;
y Teoría Clásica, (“Fuerzas Competitivas”; M. E. Porter , 1980) “la
clave para el crecimiento de una empresa, y su supervivencia, es instalarla en
una posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques de sus
oponentes directos y a la erosión que puedan ocasionarles los clientes de
gran capacidad negociadora, los proveedores, nuevos entrantes o los
productores de sustitutos.
Estrategia es buscar el modo de obtener ventaja de una posición en el Mercado.
y Teorías Contemporáneas (“Enfoque en los Recursos o las
Capacidades Dinámicas”, Teece et al, 1997) “la estrategia persigue una
ventaja competitiva aunque desde una lógica distinta: de nada sirve que
existan oportunidades en el mercado, desequilibrio de fuerzas, si no estoy
listo para aprovecharlas. Contar con los recursos necesarios, especialmente
aquellos activos difícilmente adquiribles – conocimiento tácito y reputación,
capital relacional, competencias nucleares – y la capacidad interna de
continuar generándolos, es lo que me distingue y me aportará la victoria
final.
Principios del Planteamiento Estratégico
2. Reconfigurar el Campo de Acción.
La estrategia correcta se enfoca a llevar la competencia al
plano donde podemos ser más fuertes.
La reconfiguración del campo de acción es concentrarse en
factores clave, usar creativamente los grados de libertad que
estos nos ofrecen, buscar iniciativas agresivas y construir una
superioridad relativa (Ohmae, 1990).
Consiste en moverse hacia áreas cuyos Factores Críticos
de Éxito – FCE – resulten de fácil acceso y se pueda
lograr su mejor desempeño, logrando la mejor
combinación entre los puntos fuertes propios y las
necesidades claramente definidas del mercado.
 Estrategias Genéricas y Niveles de
Aplicación
y Estrategias Genéricas ; se establecen atendiendo
a las condiciones del entorno, vida del producto,
criterios financieros, posición en el mercado,
capacidades internas, acceso a Recursos y que
definen líneas estratégicas.
Estos tipos de estrategias pueden dividirse al
menos en dos niveles de aplicación:
a.) Estrategias Corporativas y
b.) Estrategias de Negocios.
Análisis

a.) Estrategias Corporativas; contemplan a la

Organización como un todo y define su
rumbo en general.
b.) Estrategias de Negocios; se concentra en la
construcción y sostenimiento de una ventaja
competitiva puntual. Es la manera en que la
Estrategia Corporativa se convierte en
realidad.
 Estrategias a nivel de Unidad de Negocio o
Áreas de Actividad Estratégica
Tipología de Porter (1985)
Identifica tres estrategias genéricas para crear una
posición competitiva, hacerla defendible a largo
plazo y sobresalir por encima de los
competidores del sector.
Luego, Estrategias Genéricas serían;
y Liderazgo General en Costos,
y Diferenciación y
y Alta Segmentación o Enfoque
 Análisis
y Liderazgo en Costos: En un sector en el que los
ingresos económicos están estancados y los precios de
las materias primas tienden a crecer es probable suponer
que manteniendo costos bajos pueda lograrse que la
organización obtenga rendimientos mayores al promedio.
Esto permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por
debajo de la competencia.
Para lograr estos fines, la estructura y cultura
organizacional, así como la atención de la Dirección
deberán estar orientadas al Control de costos.
El Riesgo radica en que los cambios tecnológicos anulan
rápidamente la ventaja obtenida y la tecnología de bajo
costo se difunde rápidamente entre los competidores.
 Análisis
y Diferenciación: Consiste en hacer que la
organización sea percibida como única en el
mercado.
Se persigue la lealtad del Cliente, lograr con la
diferenciación un aislamiento frente a la rivalidad
competitiva.
El desafío está en que cuando un producto deja
de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de
diferenciación. Las imitaciones (tan frecuentes)
también reducen el impacto de esta estrategia.
 Análisis
y Alta Segmentación: Se trata de enfocarse
sobre una porción particular del mercado.
La Organización puede, de esta manera;
servir mejor a sus objetivos estratégicos
con más efectividad que los competidores,
que lo hacen de modo general.
 Estrategias a nivel de Unidad de Negocio o
Áreas de Actividad Estratégica
y Tipología de Miles y Snow (R. E. Miles y
C. C. Snow, 1978)
Se concentran en las condiciones del
entorno que envuelve a la organización;
distinguen tres configuraciones estratégicas:
a.) Prospectivas,
b.) Defensivas, y
c.) Analizadoras.
 Análisis
a.) Organizaciones Prospectivas (exploradoras):
Desarrollan procesos continuos de innovación y
desarrollo de nuevos productos o servicios y
mercados.
La organización responde rápidamente ante las
primeras señales de nuevas oportunidades. Actúan
en un entorno dinámico y en crecimiento.
Requieren una estructura y Sistemas internos
flexibles para facilitar la innovación.
Este tipo de estrategia es consistente con la
Estrategia de Diferenciación de M. E. Porter (1985)
 Análisis
b.) Las Organizaciones Defensivas; tienen un
limitado control sobre los productos y mercados
donde actúan, tratan básicamente de defender
sus posiciones según el criterio de eficiencia.
Esta estrategia tiene que ver con la estabilidad;
en lugar de realizar cambios importantes en la
tecnología y en la estructura, la organización
defensiva se concentra en la mejora de la
eficiencia y eficacia de los métodos con los que
ya cuenta.
 Análisis
c.) Las Organizaciones Analizadoras; son una
simbiosis de las dos anteriores al actuar de un
modo prospectivo o defensivo según sean las
unidades de negocio de que se trate.
La empresa en este caso tiende a mantener un
núcleo empresarial estable mientras innova en el
perímetro, representa el término medio entre las
otras dos estrategias.
 Estrategias Corporativas
Según García y Sabater (2004) se pueden
identificar 5 tipos:
1. Estrategias de Mantenimiento,
2. Expansión,
3. Diversificación,
4. Saneamiento y
5. Liquidación
1. Estrategias de Mantenimiento
Las Organizaciones emprenden una Estrategia de
Mantenimiento cuando:
1. Se enfoca en mantener la cuota de mercado
conseguida hasta ese momento, realizando lo
mismo que hace hasta ahora.
2. Se centra principalmente en un único negocio
3. Busca conseguir una buena relación entre costes
y precios, intentando mantener una posición en
el mercado
2. Estrategias de Expansión
En general el crecimiento se refiere al aumento de las
ventas, de la participación en el mercado, del beneficio o
del tamaño y la estructura de la organización. Se
emprende una Estrategia de Expansión cuando:
1. Busca mayor participación en el mercado para los
productos actuales mediante mayores fuerzas de
mercadeo.
2. Intenta llevar a cabo una expansión geográfica, dirigirse a
un nuevo segmento de mercado, entrar en un nuevo
canal de distribución.
3. Procura mayores ventas mejorando o modificando
(desarrollando) el producto actual, añadir funciones o
características, extender la gama de productos,
desarrollar una nueva generación.
4. Se propone adquirir o aumentar el control
de las fuentes de aprovisionamiento de la
empresa.
5. Persigue incrementar el control sobre
distribuidores o detallistas, el canal de
comercialización.
6. Busca el mayor control de los
competidores mediante absorción u otras
vías.
3. Estrategias de Diversificación
La organización emprende una Estrategia de
Diversificación cuando:
1. Adquiere otros activos y desarrolla nuevos
mercados.
2. Añade nuevos productos, complementarios a
los existentes.
3. Desarrolla actividades sin ninguna relación con
los productos o mercados existentes, crea un
conglomerado.
4. Estrategias de Saneamiento

Ocurre cuando el mercado, aparentemente, ha dejado de

crecer, maduró y ahora se encuentra ante la disyuntiva
de saturarse o regenerar. En este punto es donde se
ubican las Estrategias de Saneamiento. Luego, la
organización emprende este tipo de estrategias cuando:
1. Se orienta a frenar, parar y reconstruir las actividades
realizadas por la empresa
2. Introduce mejoras que impidan el descenso de los
beneficios.
3. Concentra el negocio y traspasa aquellas actividades que
no aportan beneficios.
4. Vuelve a desarrollar la primera actividad
principal desarrollada por la empresa de
forma eficiente o reduce la actividad
empresarial.
5. Intenta alargar la vida de ciertos productos,
pero sin realizar ninguna actividad de mejora
sobre estos.
5. Estrategias de Liquidación

Estas son algunas de las estrategias cuando

operamos en un mercado en declive. Se
emprenden cuando:
1. La prioridad es la obtención de altos beneficios
en poco tiempo, normalmente dominando un
nicho de mercado. Su meta es liquidar.
2. Se encarga de producir una desinversión rápida y
dejar el negocio.
 Objetivos Estratégicos
Se definen como la formulación de propósito
que marca la posición en que deseamos estar
a largo plazo. Los Objetivos Estratégicos
constituyen los ejes de acción de la
organización una vez delimitados,
responden especialmente a la definición de
Factores Críticos de Éxito y Fuerza Impulsora
de la orgnización.
 Elaboración de Objetivos
Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico ayuda a valorar la

importancia de cada Objetivo Estratégico, así
como entender la coherencia e integración entre
estos.
Presenta los objetivos agrupados en perspectivas
fundamentales. Luego, la estrategia será más
entendible y comunicable, estableciendo
Objetivos Estratégicos en todas las dimensiones
clave.
 Dimensiones Clave

y Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para

satisfacer las expectativas financieras de la
empresa y partes interesadas?
y Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos hacer para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
y Perspectiva Interna: ¿En qué procesos debemos
ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
y Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: ¿Qué
aspectos son críticos para poder mantener esa
excelencia?
El Mapa Estratégico, por una parte ordena los
Objetivos Estratégicos en las perspectivas antes
dichas, también delimita las Líneas Estratégicas en
que se moverán. Aquí encontramos, entre otras:
1. Estrategias de Crecimiento/Revitalización.
2. Rentabilidad/Optimización,

La idea es que los objetivos deben

responder, ante todo y en todas sus
perspectivas, a la estrategia por la que se
ha optado.
 Objetivos Perspectiva Financiera
1. Crecimiento,
2. Sostenibilidad a largo plazo,
3. Aumentar Rentabilidad,
4. Maximizar Retorno de las Inversiones
(ROI),
5. Optimizar Costes,
6. Asegurar una apropiada Estructura
Financiera y
7. Eficaz Gestión de Activos .
 Objetivos Perspectiva del Cliente

1. Incrementar Participación en el Mercado

y Adquisición de nuevos clientes,
2. Satisfacción y Fidelización del cliente
estratégico,
3. Elevar Rentabilidad por cliente y
4. Optimizar Plazos de Entrega
Objetivos Perspectiva Procesos Internos
Aquí se necesita identificar, en conexión con los
objetivos de las otras perspectivas, aquellos
procesos internos relevantes para el desempeño de
la organización.
Aquí, encontramos, entre otros;
1. El Control de Producción o la Logística en una
Planta,
2. La Actividad de Tesorería en una Corporación que
crece y enfrenta importantes compromisos,
3. La Gestión de Personas de una entidad de servicios
o la Atención al Cliente,
4. Etc.
 Objetivos Perspectiva
Aprendizaje y Desarrollo
Contiene la base, las raíces, el oficio, los
cimientos organizativos se consolidan en este
ámbito. Aspectos como la Tecnología, Cultura
Organizacional, Alianzas Estratégicas y las
Competencias de la organización, son puntos
de alto grado de interés en función de los
cuales se deba pronunciar varios Objetivos
Estratégicos.
Estas cuestiones muchas veces permanecen
como aspectos secundarios sin sentido
estratégico para la organización
 Objetivos asociados a la Tecnología
1. Desarrollo de Tecnologías Informativas y
Sistemas de Información,
2. Creación de Bases de Datos Estratégicas,
3. Implementación de Sistemas de Calidad y
Supervisión de Sistemas
 Objetivos asociados al Clima y Cultura
para la Acción
1. Incrementar Incentivos y perfeccionar la
Retribución
2. Fomentar Motivación, Formación y
Concienciación
3. Consolidar la Delegación con sentido y
eficacia (Empowerment)
4. Crear Equipos de Alto Rendimiento
 Objetivos asociados a la creación de
Alianzas
1. Fortalecer Alianzas estratégicas con
Proveedores (Comakership),
2. Crear Alianzas Estratégicas (comerciales,
tecnológicas, de gestión)
Objetivos asociados a las Competencias-
Conocimientos

1. Generar Valor con las Competencias Nucleares

de la organización,
2. Multiplicar las Buenas Prácticas de la
organización (diferencial competitivo)
 UNIDAD 4
DISEÑO DE UN SISTEMA DE
CONTROL APLICADO A LA
PLANIFICACIÓN COMUNAL.
 El Cuadro de Mando Integral.
Se define como un sistema de control de gestión
estratégico que ayuda a traducir la estrategia y la
misión en un conjunto de objetivos relacionados
entre sí, medibles a través de indicadores ligados a
planes de acción, permitiendo a las organizaciones
orientarse hacia el futuro y apoyándolas en operar
con especialización, integración, innovación y
logro”. Robert Kaplan y Robert Norton (1992)
 Marco Conceptual
“El conjunto de actividades de monitoreo y
procesos de evaluación continua de la estrategia
de desarrollo comunal, debe generarse en
relación con el logro de objetivos de mediano y
largo plazo de una municipalidad o servicio
público asociado a esta”
Luego, el control debe permitir a una
municipalidad operar con el mínimo de
burocracia, formalidad y centralización
compatible con el imperativo de
especialización e integración.
Perspectivas del CMI y la Visión
Estratégica Institucional
El CMI en la Administración Pública
Evolución
Propuesta Metodológica
Diseño
Etapas del Diseño
 Herramientas para el Mejoramiento
Continuo.
Son los productos obtenidos de la aplicación
del CMI a una herramienta de Planificación
de Gestión a Nivel Comunal.
Estos productos pueden variar, según las
características de la municipalidad o del
servicio asociado.
Se clasifican en:
1. Productos Directos o Propios.
2. Productos Indirectos o de Apoyo.
1. Productos Directos
Estos son la consecuencia del estudio. El
producto o herramienta de gestión que
dio origen al trabajo.
Aquí:
1. Plan de Desarrollo (Marco, Análisis de
datos, Diagnósticos, Propuestas de
Mejoramiento de la Gestión, etc.)
2. Plan de Inversión, a mediano plazo
3. Plan de Gestión, a corto plazo
2. Productos Indirectos
Su objetivo es dar soporte a los productos directos,
pueden o no tener mayor desarrollo, en función de
las necesidades y/o características, internas o
externas; de la municipalidad.
Aquí;
y Manual de Calidad
y Manual de Procedimientos
y Programa de Capacitación
y Programa de Mejoramiento de Gestión Interna
y Sistemas Computacionales
y Etc.