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Planeación Estratégica 2012
Planeación Estratégica 2012
Unidades didcticas
UNIDAD 1: Fundamentos tericos
acadmicos,
comprende
el
estudio
independiente
el
bibliotecas
virtuales,
revistas,
ensayos,
ponencias,
textos
de
Leccin 1- ORIGEN
Debido al optimismo y desarrollo industrial de la dcada de los 60s y principio
de los 70s, aparece la Planeacin Estratgica aplicada a las empresas,
convirtindose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que
representaban una organizacin que adoptaban los esquemas o enfoques del
momento.
La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA, que significa el
arte o ciencia de ser General. Los eficientes Generales Griegos tenan que
dirigir ejrcitos, ganar y apropiarse de territorios, proteger las ciudades de
invasiones y suprimir al enemigo. STONE (1994:206) afirma: "Cada tipo de
objetivo requera un despliegue distinto de recurso." De igual manera la
estrategia de un ejercito podra tambin definirse como el patrn de accin que
se realiza para responder al enemigo, este es el origen etimolgico.
Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos, como control de las
operaciones, esto se debi al desarrollo en los programas de planeacin y
presupuesto que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial.
El la dcada de los 50s (1950) en la Escuela de negocios de la Harvard,
empez a destacarse la importancia de tener una estrategia corporativa global,
pues la teora de la administracin se haba concentrado en las funciones:
Produccin, Finanzas, mercadeo, Logstica, segn STEINER (1985:7).
Leccin 2 - EVOLUCIN
La primera etapa de la Planeacin Estratgica se presenta a finales de los aos
50, en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relacin con el lugar,
el sector, y al cmo haran sus negocios futuros. Esta toma de decisin segn
PORTER (1992:14) las denomin Formulacin Estratgica y el proceso a
travs del cual los administradores formulaban la estrategia recibi el nombre
en esta poca de Planeacin Estratgica.
La segunda etapa se dio a partir de los aos 60, se cambia la concepcin de
que primero estaba la estructura y que la estrategia deba adaptarse. A partir
de esta etapa se denomin Planeacin de Habilidades.
La tercera etapa fue a finales de os aos 70 debido al dinamismo e
incertidumbre del medio ambiente, se origina importantes cambios en lo
tecnolgico, administrativo y socio poltico y para hacer frente a ellos, las
organizaciones realizan grandes esfuerzos con el fin de dar una respuesta
estratgica oportuna a lo que tcnicamente se denomin Respuesta
Administrativa.
En la cuarta etapa se evidencia que la Planeacin Estratgica en las
organizaciones ha fracasado por la resistencia al cambio; en la dcada de los
80s se le empez a acusar de generar problemas corporativos y no de
soluciones, por ejemplo: la Planeacin Estratgica no promova el Pensamiento
Estratgico, la forma dominaba el contenido, se producan grandes tomos
planeando a 5, 10, 15 o mas aos, pero el pensamiento estratgico de las
Bibliografa
1. ANSOFF, Igor H., La Direccin estratgica en la prctica empresarial,
Pearson,
1998
2. David, Fred R, Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson
Educacin.
Novena Edicin. 2003
3. GARZN, Manuel Alfonso, Planeacin estratgica/ UNAD /
4. Goodstein, Leonard - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William., Planeacin
Estratgica Aplicada. McGraw Hill
5. Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeacin Estratgica, Editorial Norma,
1994
6. Johnson G., Acholes K. Direccin estratgica, Pearson Educacin. Quinta
Edicin.
2002
7. Mintzberg, Henry - Quin, James B. El proceso estratgico. Conceptos,
contextos y
Casos. 2. Ed. 1993
8. Thompson, Strickland. Administracin estratgica. Conceptos y casos. 11.
Ed. Irwin - McGraw Hill, 1999.
Web sites:
1. http://www.aceproject.org/main/espanol/em/emd01.htm
2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm
3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacionmercadotecnia/planeacion-merc
adotecnia.shtml
4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm
6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html
7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm
8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html
9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101
10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/
11. http://biblioteca.unad.edu.co
"La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta
ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de
comparacin.
duro, orden, equilibrio y mucho esfuerzo podrs hacer de tu idea una lucrativa
realidad.
Peter Drucker, el ms grande "pensador" de la administracin, identific
algunas cosas que los innovadores, como t, deben hacer y otras que
definitivamente no deben, adems de otras que denomin condiciones para
innovar:
LAS QUE SI
1. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES: busca las fuentes, todas, de
oportunidades para innovar. Algunas de ellas son: el mercado, los procesos,
los cambios demogrficos y los nuevos conocimientos. Esta bsqueda debe
ser organizada y estar cimentada sobre una base sistemtica y regular.
2. SALIR A OBSERVAR: no basta con concebir la idea y hacer el anlisis
financiero. Debes salir a la calle, escuchar a las personas, preguntarles,
observarlas, ah se encuentran necesidades que permitirn ser cubiertas.
"Cmo debe ser la innovacin para que la gente desee usarla y vea en ella su
oportunidad?"
3. SIMPLIFICAR Y ENFOCAR: para que una innovacin funcione debe ser
simple y centrada. El pulso de la sencillez se da cuando tu la conoces y dices
"Es obvio por qu no se me ocurri a mi?". Adems debe estar enfocada en
una cosa, solucionar un problema, cubrir una necesidad. Pocas son las
innovaciones diversificadas.
4. EMPEZAR POR PEQUEO: Una innovacin efectiva debe comenzar siendo
pequea. Es mucho ms manejable, ms flexible, ms fcil de corregir,
adems ms barata en trminos de inversin de capital y de recursos
humanos. Se puede empezar en grande? La respuesta es s, pero es ms
sencillo corregir errores cuando provees a seis tiendas locales que cuando lo
haces a 23 supermercados en grandes ciudades.
5. BUSCAR LIDERAZGO: las innovaciones exitosas apuntan a ser lderes en
su campo. No importa que el liderazgo se de en un pequeo segmento de
LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS.
Fijar metas.
Diseo de polticas.
Motivacin del talento humano.
Garantizar recursos.
LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS.
Comprueba los resultados de la:
Ejecucin
Formulacin
o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar
inmersas en un mercado global y con retos complejos y enormes, y para
superarlo la gerencia estratgica, es impulsadora de los cambios acelerados
que se requieran.
sustitutos,
clientes,
consumidores,
proveedores,
penetracin
y/o
diversificacin,
liderazgo
por
costos
y/o
propsito
estratgico,
hipercompetencia,
competencia,
deseos),
estrategia
medular
(productos/mercados,
recursos
estratgicos
(competencias
medulares,
procesos
disear
estrategias
especficas
-ofensivas,
defensivas,
tcnicas
requeridas,
para
asignar
ntidamente
las
la
situacin
preestablecidas,
y
para
en
forma
diferentes
prospectivaescenarios
con
tendencias
-exgenos-
pasados
metas
(que
quedaron atrs), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros
(que se vislumbran hacia adelante).
La idea es interpretar y explicar la situacin que se vivi, se vive y se podra
vivir versus la que se quiere vivir. El BSC puede servir al respecto, pero con
algunas limitaciones y distorsiones si no se toman precauciones: lo
representable por vectores causa efecto, matrices, algoritmos y probabilidades,
rara vez reflejar la complejidad de la situacin a hacer manejable.
12. Ajustar Tctica y/o Estratgicamente la Gestin, implica -previa
interpretacin y explicacin vlida de la situacin futura, presente y pasada- el
diseo de los ajustes pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que
ellos den resultados como los costos que su diseo y ejecucin implicaran, y el
impacto que los ajustes tendran en la situacin que se intenta hacer
gobernable: es importante tener presente las defensas organizacionales y la
resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer que los
desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos
lograr-
desaparezcan
abrupta
progresivamente
antes
que
nuestra
estratgica
en
una
empresa
del
sector
manufacturero,
2.
Determinacin de la estrategia.
3.
4.
Formulacin de Metas
2.
3.
Anlisis ambiental
4.
Anlisis de recursos
5.
6.
Determinacin
Determinacin de la misin.
2.
Matriz DAFO.
3.
Factores claves.
4.
Escenario de actuacin.
5.
6.
Elaboracin de objetivos.
7.
Definicin de estrategias
8.
Plan de Accin.
Accin Inmediata.
3.
4.
Conocer el entorno.
5.
6.
7.
Preparacin e implementacin.
2.
El perfil de la empresa.
3.
4.
Objetivos de la Empresa.
5.
6.
El ambiente externo.
7.
8.
Planeacin e implementacin.
5. Servir como punto de atraccin para las personas que se puedan identificar
con los propsitos y la direccin de la empresa (empleados, gerentes,
accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, sindicatos,
competidores).
6. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin
que conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos responsables
dentro de la organizacin.
7. Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan
en metas, de tal forma que los parmetros de costos, tiempo y desempeo
puedan evaluarse y controlarse.
La naturaleza de una misin empresarial.
La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms
que de detalles especficos, por este motivo debe ser amplia ya que una
formulacin de alto alcance permite el estudio y la generacin de nuevos
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial, tambin da
lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptacin al medio cambiante y a las
operaciones internas, facilitando la ejecucin, ya que cuando un objetivo se
plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambio. Las
formulaciones de misin varan en cuanto a extensin, especificidad, contenido
y formato.
La especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento de la
organizacin y podra afectar el proceso creativo de formulacin de una misin.
No es propsito de la misin expresar fines concretos, sino proporcionar
motivacin, direccin general, imagen, tono y una filosofa que sirva de gua
para la empresa.
Una buena formulacin de misin debe indicar la atencin relativa que una
organizacin deber dar para resolver las diversas reclamaciones de las
personas o entidades que tienen que ver con la empresa. Obviamente todas
las reclamaciones que llegan no se pueden tratar con el mismo empeo.
Para concluir, se puede decir que una misin correctamente diseada es vital
para la formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias. Aunque la
formulacin de la misin es una de las reas ms descuidadas.
La Visin se define como la imagen o situacin prevista que la institucin
proyecta tener en un futuro determinado. Es importante tener en cuenta
algunas reflexiones (Joel Barkler) al respecto: una visin de futuro sin accin es
simplemente un sueo, una accin sin visin de futuro carece de sentido, una
visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo.
Algunas caractersticas que deben ser tenidas en cuenta cuando se revisa o
formula la Visin de la institucin integrada son:
Formulada por el equipo de gestin escolar con la participacin de la
comunidad.
Compartida y apoyada.
Amplia y detallada.
Concisa y precisa.
Positiva y alentadora.
Realista - posible.
Consistente.
concepto
de
Clima
Organizacional
tiene
importantes
diversas
ptica del impacto de una actividad innovadora (producto, proceso, entre otras),
en la estrategia general de la empresa.
El concepto se refiere bsicamente a la forma como se mezclan los diferentes
procesos innovadores, tecnolgicos, de procesos, de productos, gerenciales y
sociales, dentro de la estructura estratgica de la organizacin, y la forma como
la damos a conocer eficazmente a nuestros clientes; slo en este momento de
valoracin es cuando se puede tasar el xito en el mercado de un proceso
innovador propiamente dicho. En cualquier caso asociar con una innovacin el
calificativo de "estratgica", supone considerar que la misma tendr impacto a
largo plazo (la estrategia siempre es largo plazo), en la vida de la organizacin.
A pesar de la conceptualizacin, hay todava confusin e interpretaciones
diversas sobre su significado, pues en muchas ocasiones se asimila
nicamente a procesos de Investigacin y Desarrollo (I+D), vista desde un
carcter meramente tcnico, que se desprende de procesos estructurados;
otros la interpretan como el producto de "ideas locas" fruto de la creatividad.
En efecto, la innovacin estratgica se puede interpretar como la bsqueda de
oportunidades de mercado que desembocan en ideas para desarrollar nuevos
productos y/o servicios, y su posterior gestin. Estos dos procesos se
complementan mutuamente, actualmente los procesos de consultora estn
enfatizados en la gestin de procesos y en la estructuracin de una
arquitectura organizacional que lleve a la innovacin, sin dejar de lado la
bsqueda de oportunidades que las tendencias de mercado nos plantean y su
aplicacin aun bien o servicio.
Por tanto podemos desprender dos tipos de innovacin que aplican tanto a
productos o procesos, la innovacin radical y la innovacin incremental.
Sobre este tema, el Manual de Oslo de la Organizacin para la Cooperacin y
el Desarrollo Econmico OCDE, (1993), defini lo que se entiende por
innovacin de producto y por innovacin de proceso, a su vez pueden ser stas
radicales o incrementales, dando origen a diferentes interpretaciones como las
que se plantean a continuacin.
Bibliografa
1. ANSOFF, Igor H., La Direccin estratgica en la prctica empresarial,
Pearson, 1998
2. David, Fred R, Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson
Educacin. Novena Edicin. 2003
3. GARZN, Manuel Alfonso, Planeacin estratgica/ UNAD /
4. Goodstein, Leonard - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William., Planeacin
Estratgica Aplicada. McGraw Hill
podra
desarrollar
estrategias
defensivas
orientadas
global
especficamente,
deben
constar
los
cambios
modificaciones.
Metodologa para el anlisis del diagnstico
Es el sistema de evaluacin de las actividades por medio de indicadores de
resultados, utilizando la informacin estadstica de que se puede disponer.
El anlisis estadstico de las diferentes reas funcionales le permite una
interpretacin eficiente de las distintas situaciones de la compaa.
Tipos de graficas indicadoras
De maximizacin (ventas)
De minimizar (personal)
Estabilizacin (productiva)
Creacin de escenarios
Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeacin de
marketing, sino tambin para la elaboracin de planes financieros, produccin,
etc.
La etapa secundaria o de operacin debe considerar los siguientes puntos:
* Estrategias de crecimiento
* Estrategias competitivas
* Estrategias de mercadotecnia
* Estrategias de desarrollo
confusin,
consideraciones ms
cuando
no
olvidados
marginados,
entre
las
de gobierno de las
organizaciones de negocios.
La Administracin se fundamenta hoy en la utilizacin de trminos y conceptos
excesivamente "utilitarios". Alrededor de ellos ha construido su fundamento
gnoseolgico, engalanndose de forma casi abusiva de su enorme potencial
sincrtico.
Inteligencia
Capacidad de comunicacin
Dotes de psicologa
Capacidad de escucha
Espritu de observacin
Dotes de mando
Capacidad de trabajo
Espritu de lucha
Perseverancia y constancia
Capacidad de liderazgo
Espritu crtico
No es fcil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que
se pudieron elegir, se opt por una especfica y confiando en que es el mejor
camino para posicionar a la organizacin.
En consecuencia la seleccin e implantacin de un proceso de gerencia
estratgica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables
y seala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de
Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuacin definidos.
Los expertos en planeacin y gerencia estratgica coinciden que el xito en le
proceso decisorio, puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades
gerenciales esenciales, que pueden adaptarse segn las necesidades:
1. Formular la Visin. Esta relacionada con la definicin estructura funcional
de la organizacin y hacia donde ha de dirigirse, para. Identificar los mejores
escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definicin del
tipo de empresa y estimular internamente una visin compartida, con el objetivo
de reafirmar el verdadero propsito estratgico.
Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visin para la
organizacin, es decir, definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de
empresa es y cul ser la arquitectura del negocio, que mejor se adecue.
La respuesta a estas situaciones, reafirmar que la visin estratgica es un
mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la
posicin que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.
2. Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin estratgica hacia la
obtencin de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la
organizacin.
En
una
subunidad
especializada
(por
ejemplo,
un
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en
el futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arman con que
cuentan ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que
deben saber cmo adecuar y adaptar las principales variables empresariales
entre s (tareas, tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente
externo).
Captulo 6 - LA GERENCIA FUTURA
Leccin 26 - SOCIEDAD FUTURA.
A principios del siglo XX en Europa, menos de 5% de la poblacin viva en
ciudades. El campo era la forma de vida comn, se consideraba con mayor
calidad de vida y las comunidades de personas estaban bien conformadas. La
demografa actual muestra un cambio radical. Qu lo ha originado?
de
comunidades
que
necesitamos
(desde
iglesias
hasta
5. Inmigracin
Segn el instituto DIW de Berln, para 2020 Alemania deber importar
anualmente un milln de inmigrantes para mantener su poblacin trabajadora.
Las diferencias polticas en torno a la inmigracin, agrega, son factor de
divisin interna en varios pases europeos. Para Drucker, Estados Unidos es el
pas que mejor enfrentar la inmigracin, lo que le dar una ventaja competitiva
ante Europa y Japn.
6. Fin del mercado nico
Los cambios demogrficos han devenido en la fractura del mercado. En el
futuro habr dos clases distintas de trabajadores, divididas por la barrera de los
60 aos. En Estados Unidos, segunda carrera y segunda mitad de vida
son expresiones comunes. Luego de la jubilacin, los pensionados no dejan de
trabajar; as, surgen nuevas oportunidades de mercado.
7. La nueva clase trabajadora
El conocimiento generar una nueva clase laboral, de hecho, Drucker asegura
que los trabajadores del conocimiento sern los nuevos capitalistas. En este
contexto, en la sociedad futura la jerarqua jefe-subalterno dar paso a una
organizacin colectiva del tipo proveedor-consumidor.
8. Siempre en ascenso
A diferencia de los dems medios de produccin, el conocimiento no se puede
heredar ni legar: debe ser adquirido de nuevo por cada individuo. Esta
posibilidad le imprime a la sociedad un aprecio por la movilidad ascendente:
como el conocimiento implica un carcter ilimitado, el trabajo ser igual. En la
sociedad del conocimiento se espera que todos tengan xito, idea que a las
generaciones anteriores les habra parecido ridcula, porque hoy un gran
nmero de individuos, tal vez la mayora, goza de algo ms importante an
[que el dinero]: posicin social o "riqueza social".
nuevas
tendencias
los
cambios
dinmicos
hacen
que
las
Por otro lado, la sensibilizacin de los directivos hacia los problemas ticos,
tanto internos
como externos
a la empresa, es
progresivamente est siendo valorado por los inversores, por los clientes y por
el resto de la sociedad.
Indudablemente, las caractersticas anteriores apuntan a un perfil de directivo
muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para
comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo
hablando con otras personas y visin estratgica para emprender cambios son
todas ellas facultades, de naturaleza ms poltica que gerencial, que dibujan un
nuevo estilo de liderazgo.
La preparacin universitaria debe buscar un amplio campo de aplicacin y
universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jvenes que
pretenden iniciarse en el mundo empresarial, as si un individuo estudia una
carrera, hay que procurar que est relacionada con la empresa en la que se
pretende trabajar. Se puede dar el caso de estudiar filologa hispnica y acabar
siendo el responsable de una empresa de ordenadores, aunque no es lo
normal. Ms que los estudios universitarios en s, lo relevante es poseer una
buena formacin y mucha iniciativa personal.
La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser
directivo, se debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora
ms que cualquier estudio previo. Al final, cuando se este sentado en un silln
tomando decisiones, habr acumulado suficiente informacin y conocimientos
para resolver los problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y
absorber cada nueva idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma
de demostrar que se vale es hacindose imprescindible. Luego, paciencia, que
los ascensos siempre llegan.
No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los expertos,
el gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 aos.
Suponiendo que se han realizado los estudios con xito, que se ha hecho un
master y que se ha estudiado en el extranjero, no se podr entrar a trabajar en
una compaa hasta los 25 aos. No es normal, por lo tanto, acceder a un alto
cargo antes de los 30 porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicacin en
la empresa.
En cuanto al sexo, es una cuestin que ya est superada. El porcentaje de
ofertas de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el
1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de
seleccin; dato extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta,
pero en su carcter de discriminacin positiva hacia las mujeres.
Actualmente, ellas son mayora en las aulas universitarias y, como es lgico,
tienen ms posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas
tienen una especial predisposicin a adaptarse al entorno social que le rodea y
ste se encuentra dominado por las mujeres. Aun as, algunas empresas
consultadas indican que la mujer tiene que demostrar da a da que es vlida
para el puesto, situacin que no se da con los hombres.
Con conocimientos en informtica, pero sin ser un informtico. Los
ordenadores son una herramienta de trabajo que se debe emplear con la
mayor soltura posible en el trabajo. Es indispensable saber navegar por
Internet y tener los conocimientos suficientes para que no sea el nmero de
telfono del ingeniero de sistemas el mas marcado. Sera intil detallar los
programas que son necesarios conocer, porque la informtica se va renovando
da a da. Eso s, no hay que dejar pasar cualquier novedad que surja.
Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las
empresas como de los pequeos comercios. Para ello, tiene que saber
escuchar a la persona que est al otro lado, pero no de forma pasiva, sino
reaccionando. Otro aspecto consiste en sentir pasin por el negocio del que
formas parte. Si tiene lo que los americanos denominan passion for the
bussines (pasin por el trabajo), las dos primeras condiciones vienen solas.
Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar
Rechazo del xito: Son productos nuevos que no tienen xito para el mercado
para el cual fueron creados pero si para otros.
para
lograr
el
mejor
desempeo
de
su
equipo.
Qu
compensaciones necesita?
6. Descubra cul es la motivacin principal de sus empleados. Es la respuesta
que usted esperaba? Si no, que implica eso para su estrategia de retencin?.
7. En lugar de intentar proteger a los empleados de malas noticias, asegrese
de que estn informados de los desafos de la compaa y de las
oportunidades y amenazas que emergen del panorama comercial.
Bibliografa
1. ANSOFF, Igor H., La Direccin estratgica en la prctica empresarial,
Pearson,
1998
2. David, Fred R, Conceptos de Administracin Estratgica, Pearson
Educacin.
Novena Edicin. 2003
3. GARZN, Manuel Alfonso, Planeacin estratgica/ UNAD /
4. Goodstein, Leonard - Nolan, Timothy M. - Pfeiffer, J. William., Planeacin
Estratgica Aplicada. McGraw Hill
5. Jean-Paul Sallenave, Gerencia y Planeacin Estratgica, Editorial Norma,
1994
6. Johnson G., Acholes K. Direccin estratgica, Pearson Educacin. Quinta
Edicin.
2002
7. Mintzberg, Henry - Quin, James B. El proceso estratgico. Conceptos,
contextos y
Casos. 2. Ed. 1993
8. Thompson, Strickland. Administracin estratgica. Conceptos y casos. 11.
Ed. Irwin
- McGraw Hill, 1999.
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1. http://www.aceproject.org/main/espanol/em/emd01.htm
2. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema2_6.htm
3. http://www.monografias.com/trabajos16/planeacionmercadotecnia/planeacion-merc
adotecnia.shtml
4. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
5. http://www.pasca.org/nograficas/planeacion.htm
6. http://www.esmas.com/emprendedores/emprendedores/402638.html
7. http://www.tablero-decomando.com/taller/potosi.htm
8. http://www.gda.itesm.mx/cee/PPE.html
9. http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?page=45&categoria=101
10. http://www.etechwebsite.com/colombia/unad/
11. http://biblioteca.unad.edu.co