UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA - CNAD
WILLIAM DEL TORO DIAZ

BOGOTA – COLOMBIA 2006

COMITÉ DIRECTI VO

JAIME ALBERTO LEAL AFAN ADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Acadé mico ROBERTO SALAZ AR R AMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones peda góg icas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planea ción EDGAR GUIL LER MO RODRÍGUEZ D. Escuela de Cienc ias Adm inistrativas, Contables, Econó micas y de Negocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La

e d i ci ó n

de

este

m ó d ul o

e st u v o

a

cargo y de

de

la

E sc ue l a de la

de

Ci e n c i a s

A d m i n i s t r a t i v as ,

C o n t ab l e s,

Económicas

Negocios

U n i v e r s i d ad

N a c i o n a l Ab i e r t a y a D i s t a n c i a . E C A C E N - U N AD .

D e r e c h o s r e se r va d o s : © 2 0 0 6 , U n i v e r s i d ad N a ci o n al Ab i e r t a y a D i st a n ci a - U N AD V i ce r r e ct o r í a d e M e d i o s y M e d i a c i o ne s p e d a g ó g i c as , Bo g o t á D . C . Tel (57)1-344-3700

ISBN

EL PROTOCOLO ACADÉMICO

Conjunto de elementos que configuran la estructura de un curso académico a través d e los cuales se demarcan y especifican las finalidades pedagógicas y didácticas del aprendizaje.

IDENTIFICACIOBN DEL CURSO ACADMEICO

La identificación del curso académico se establece a partir De los indicadores o descriptores que integran la ficha técnica

Estrategias Filosofía Comerciales. . Institucional.) PROTOCOLO William Del Toro Diaz ACADÉMICO AÑO UNIDAD ACADEMICA CAMPO DE FORMACIÓN ÁREA DEL CONOCIMIENTO CREDITOS ACADÉMICOS 2006 Facultad de Ciencias Administrativas Profesional Ciencias Administrativas Tres (3). Estructura de trabajo. TIPO DE CURSO DESTINATARIOS Teórico Estudiantes de los diversos programas de Pregrado de la UNAD COMPETENCIA GENERAL DE El estudiante estará en capacidad. Cultura Estratégica INSTITUCIÓN Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD CIUDAD AUTOR DEL CNAD-Florida (EE. Presupuesto. Modelos. correspondientes a 144 horas de trabajo académico: 96 horas promedio de estudio independiente y 48 horas promedio de acompañamiento tutorial.UU. APRENDIZAJE • • • Interpretar de manera planeación estratégica activa la Potencializar su capacidad analítica y crítica.FICHA TÉCNICA NOMBRE DEL CURSO PALABRAS CLAVES PLANEACION ESTRATEGICA Administración. Incorporar el proceso investigativo en el desarrollo del curso académico.

Procesos y Evaluación. CD-ROOM DENOMINACIÓN DE LAS Primera Unidad: Fundamentos Teóricos Segunda Unidad: Modelos Propuesto de Planeación Estratégica. Tercera Unidad: Estructura de Trabajo y Organización. Quinta Unidad: Prospectiva profundización y UNIDADES DIDÁCTICAS . Cuarta Unidad: Presupuesto. Transferencia.• Identificar las fases de aprendizaje: reconocimiento. METODOLOGIA DE OFERTA FORMATO DE CIRCULACIÓN A distancia Documentos impresos en papel con apoyo en Web.

Organización. reflexión y de entrenamiento intenso para ser ejecutado con destreza bajo diversas situaciones. está constituido por tres (3) créditos académicos. la gestión del trabajo institucional. el ambiente.INTRODUCCIÓN Las organizaciones se enfrentan permanentemente con situaciones en las que deben superar la incertidumbre para el logro de sus propósitos. El curso académico es de tipo teórico y de carácter básico. La nueva tendencia de la economía. modelos propuestos. El Curso Académico Planeación Estratégica. y El curso académico llevará al estudiante a abordar los temas que le permitan desarrollar competencias y ser autónomo en el desarrollo de su aprendizaje. obliga a las organizaciones a buscar nuevos métodos. analice e investigue sobre los fundamentos teóricos. . tiene como objetivo guiar al estudiante para que interprete. al ofertar este curso de Planeación Estratégica. los conflictos de intereses entre los distintos actores que intervienen en los procesos de producción. nuevas metas que le permitan insertarse competitivamente en un mundo globalizado: innovar son también situaciones en que se enfrenta incertidumbre. estos son apenas algunos ejemplos de situaciones donde la incertidumbre y la oposición se convierten en factores prioritarios a considerar en la toma de decisiones. la comercialización. es una herramienta sencilla y lógica en su fundamentación que exige mucho análisis. conflictos y riegos. Estructura de Trabajo y Prospectiva. la competencia. el mercado. Presupuesto. se inscribe en el campo profesional y el área de conocimiento es el de las Ciencias Administrativas. La intencionalidad formativa de la UNAD. Procesos y Evaluación.

Es importante la aplicación de estrategias pedagógicas que se deben evidencia a través de la fase de aprendizaje. La tutoría individual. comprende el estudio independiente y el acompañamiento tutorial. el grupo colaborativo cumple aquí un papel fundamental. es la valoración del trabajo personal por parte del propio estudiante. en donde sus miembros se convierten en . Según la metodología a distancia y el sistema de créditos académicos. El trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje tiene como propósito el trabajo en equipo y la socialización de los resultados del trabajo personal. Y la tutoría en grupo de curso. las tutorías a pequeños grupos colaborativos. se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. el estudio independiente es el fundamento de la formación y del aprendizaje. el acompañamiento tutorial es el apoyo que la Institución y el programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. es el acompañamiento que el tutor hace al estudiante con carácter de asesoría al aprendizaje de los contenidos temáticos. el estudiante desempeña un papel importante en el desarrollo del curso. La Coevaluación.En el modelo pedagógico de educación a distancia. profundización y transferencia en tiempos sincrónicos y asincrónicos. reconocimiento. Un factor importante es el sistema de evaluación que se aplica en el curso académico en tres momentos: La Autoevaluación. es el acompañamiento que el tutor realiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a través de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. donde se requiere el dinamismo y la permanente investigación del aprehendiente. El trabajo personal es la fuente básica del aprendizaje y de la formación e implica responsabilidad especifica del estudiante con respecto al curso académico. es el acompañamiento que el tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeños grupos.

la valoración que hace el tutor del proceso del aprendizaje de los estudiantes. el apoyo tecnológico como videos y teleconferencias. audio conferencias. bibliotecas virtuales. ensayos. ponencias. revistas. teléfono. También es fundamental para el proceso de aprendizaje. es necesario también la utilización de bibliotecas físicas.actores y pares de la calidad del aprendizaje y del proceso formativo y finalmente la Heteroevaluación. textos de reconocidas editoriales e investigaciones. . video chat y otros de uso común para el tutor y el estudiante. correo electrónico. El Curso Académico de Planeación Estratégica cuenta con un amplio apoyo documental que permite profundizar cada unidad academica con bibliografía básica y especializada. audio chat. fax.

la fase de profundización donde aborde el material didáctico acorde con las . comprensión y construcción. la búsqueda de alternativas de innovación. donde el estudiante lidere procesos para su desarrollo profesional. el estudiante tendrá la oportunidad de contar con una conceptualización teórica y actividades formativas distribuidas en cinco unidades. que permita crear en ellos una mentalidad emprendedora. la evaluación y ejecución de proyectos y programas enmarcados en la Planeación Estratégicas.JUSTIFICACION Actualmente las organizaciones demandan de emprendedores y empresarios con visión. El Curso Académico de Planeación Estratégica busca desarrollar las competencias en los estudiantes. el estudiante lo debe abordar a partir de la metodología a distancia. con la utilización de metodologías innovadoras. utilizando las fases de reconocimiento. la cual permitirá experimentar sus experiencias de conocimiento frente a la teoría de la Planeación Estratégica. donde el estudiante potencializa su activación cognitiva. El Curso Académico de Planeación Estratégica también desarrolla su potencial académico. en un mundo globalizado donde no existen fronteras intelectuales y donde la dinámica de la competitividad exige la mejor preparación para hacer frente a una sociedad con muchas oportunidades. El Curso Académico de Planeación Estratégica busca promover competencias en el estudiante como el análisis. Para el desarrollo de El Curso Académico de Planeación Estratégica. El Curso Académico. lo que despertará su interés para adentrarse al estudio del curso académico. que al finalizar estará en capacidad de dar explicación y entender la planeación como una herramienta dentro de una organización. con el fin de generar ideas. personal y profesional. brindándole en este sentido fomentar el habito de la investigación científica.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: • Conocer los fundamentos teóricos que sustentan la Planeación Estratégica. • Conocer el presupuesto. OBJETIVO GENERAL Generar en el estudiante competencias y habilidades que le permitan interpretar de manera activa la Planeación Estratégica y de esta manera potenciar su capacidad analítica y critica en una organización enmarcada en una economía globalizante y competitiva.técnicas o herramientas de la educación a distancia y la fase de transferencia. El Curso Académico de Planeación Estratégica se convierte en el reto de los estudiantes que diseñaran. • Identificar la estructura y organización en la Planeación Estratégica. . • Analizar los diferentes modelos que utiliza la Planeación Estratégica. los procesos y la forma de evaluación que se utilizan en la aplicación de la Planeación Estratégica. • Analizar la prospectiva de la Planeación Estratégica. donde el estudiante demuestra sus competencias en la construcción y aplicación del conocimiento. compartirán y aplicaran un modelo de planeación estratégica en las organizaciones desarrollando potencialidades a medida que se responsabilizan del aprendizaje autónomo mediada por la virtualidad.

que significa el arte o ciencia de ser General. ANTECEDENTES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA LECCIÓN 1. ganar y apropiarse de territorios. los eficientes Generales Griegos tenian que dirigir ejercitos. ORIGEN: Debido al optimismo y desarrollo industrial de la década de los 60s y principio de los 70s.UNIDADES DIDÁCTICAS UNIDAD I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS CAPITULO 1. convirtiéndose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que representaban una organización que adoptaban los esquemas o enfoques del momento. ORIGEN Y EVOLUCIÓN.” De igual manera la estrategia de un ejercito . STONE ( 1994:206) afirma: “Cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recurso. aparece la Planeación Estratégica aplicada a las empresas. proteger las ciudades de invasiones y suprimir al enemigo. La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA.

. sino también para las necesidades de los directivos de diversificar al enfrentarse a problemas difíciles como: ¿Con cuáles negocios competir? .¿Cómo localizar los recursos para ellos? – PORTER (1987:2). el sector. EVOLUCIÓN: La primera etapa de la Planeación Estratégica se presenta a finales de los años 50. Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos. este es el origen etimológico. mercadeo. y al cómo harían sus negocios futuros. según STEINER (1985:7).podría también definirse como el patrón de acción que se realiza para responder al enemigo. en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relacion con el lugar. Logística. empezó a destacarse la importancia de tener una estrategia corporativa global. El la década de los 50s (1950) en la Escuela de negocios de la Harvard. Las nociones originales sobre Planeación Estratégica se dieron no únicamente para las necesidades de administrar una industria o un negocio particular. Finanzas. esto se debió al desarrollo en los programas de planeación y presupuesto que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial. como control de las operaciones. pues la teoría de la administración se había concentrado en las funciones: Producción. Esta toma de decisión según PORTER (1992:14) las denominó Formulación Estratégica y el proceso a través del cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre en esta época de Planeación Estratégica.

las organizaciones realizan grandes esfuerzos con el fin de dar una respuesta estratégica oportuna a lo que técnicamente se denominó Respuesta Administrativa. 10. incluyendo la Planeación Estratégica. el optimismo apareció en muchas de las organizaciones que sobrevivieron a la reseción. para responder a estándares competitivos de productividad. La cuestión estratégica. La tercera etapa fue a finales de os años 70 debido al dinamismo e incertidumbre del medio ambiente. se cambia la concepción de que primero estaba la estructura y que la estrategia debía adaptarse. administrativo y socio político y para hacer frente a ellos. fue crecer. WITERMAN JR. En la cuarta etapa se evidencia que la Planeación Estratégica en las organizaciones ha fracasado por la resistencia al cambio. En la década d los 80 después del periodo de recorte y racionalización. se producían grandes tomos planeando a 5. se origina importantes cambios en lo tecnológico. pero el pensamiento estratégico de las organizaciones y la participación de los niveles inferiores en la revisión de la estrategia. En “IN SERCH OF EXELLENCE”.La segunda etapa se dio a partir de los años 60. PETERS y ROBERT H. El repunte de las compañías japonesas fue visto entonces como una evidencia de la bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas. en la década de los 80s se le empezó a acusar de generar problemas corporativos y no de soluciones. 15 o mas años. Según TOMAS J. A partir de esta etapa se denominó Planeación de Habilidades. estableciendo cómo prospera en un medio incierto y determinando cómo transformar la cultura corporativa. por ejemplo: la Planeación Estratégica no promovía el Pensamiento Estratégico. calidad y servicio al cliente. según TAYLOR. cedían terreno ante las decisiones operativas emergentes. emergen nuevos temas en la cultura . la forma dominaba el contenido.

D. La definición de Planeación Estratégica que orientará el desarrollo del modulo establece elementos como la Planeación. Incertidumbre. presentado por H. Organizar. LECCIÓN 2.corporativa. Exigir. Destreza. Liderar. Logros. la Planeación Estratégica se concibe como una planificación de los procedimientos y operaciones en una organización donde sus miembros a partir de una visión sistémica interactuar en situaciones de incertidumbre para alcanzar los objetivos propuestos a través del trabajo en equipo. Trabajo en Equipo y en Contexto. IGOR ANSOFF PH. prestigioso profesor de gestión estratégica de la Universidad Internacional de Estados Unidos (USIU) en San Diego California. Visión Sistémica. Participar. . Administración Estratégica. Es decir. ¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES PLANEACION ESTRATEGICA? La Planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción (RUSSELL ACKOFF) Según GOODSTEIN. Relacionarse. En la quinta etapa aparece un termino nuevo. define la Planeación Estratégica “El proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”. Priorizar. Hacer. Reflexión. donde las organizaciones reorientaron la atención hacia el lado humano del administrador.

fortalezas.¿Están en equilibrio? . . • • La Planeación Estratégica no es pronosticar.Steire.¿Cuáles son los objetivos de la empresa a corto y largo plazo? . no elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a enfrentar con decisión los riesgos. 1985:41-48). • La Planeación Estratégica ayuda a que la organización desarrolle. LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA. La Planeación Estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios.¿Cuál es la filosofía y cuáles son los propósitos fundamentales? .¿Qué productos serán obsoletos? . Para STEINER la Planeación Estratégica Sistémica beneficia porque: (cfr. organice y utilice una mejor comprensión del entorno.LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA. • Formula y contesta preguntas importantes para una empresa. tales como: ¿Cuál es la línea básica de nuestro negocio? .¿Cómo y cuándo deben ser sustituidos? .¿Cuáles son las oportunidades. • La Planeación Estratégica incrementa la capacidad de la organización para implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna. • La Planeación Estratégica. LECCIÓN 3. Según GOODSTEIN (1997:9-10) • La Planeación Estratégica permite que los lideres de la empresa liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción que pueden llevar a cabo la visión. debilidades y amenazas?.

las ciencias comenzaron a contribuir con la percepción del comportamiento de las organizaciones y los administradores. aportando las soluciones que prometían los mejores resultados. En las organizaciones. . fundamentar planea • La Planeación Estratégica nos permite tener una visión amplia del negocio donde actuamos en contra de una visión corta centrada en un factor del negocio o mercado. estas soluciones no fueron integrales. La organización y la administración en la Planeación Estratégica comprende conceptos como: Administración por Objetivos. plantea que la administración por objetivos aporta “la participación activa por parte de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los n9iveles de la organización”. LA PLANEACION ESTRATEGICA.• La Planeación Estratégica proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. JAMES STONER (1994:247). la necesidad de coordinación y motivación originaron el surgimiento de la administración por objetivos. ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN. por lo cual las ciencias administrativas desarrollaron sus propios métodos sistémicos. reduciendo ésta los costos. considerar requerimientos de sus planes y luego adicionales en esos requerimientos. el presupuesto de capital se dio por los creciente tamaños de las inversiones en activos fijos. LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA ADMINISTRACION LECCIÓN 4. • La Planeación Estratégica debe prever las jugadas del oponente. CAPITULO 2.

plantea la administración por objetivos. con la asistencia de un consultor de operaciones y la utilización de la teoría y la tecnología de ciencias conductual aplicada que incluye la actividad de investigación. es importante la percepción que se tenga del cambio: • Hay quienes perciben el cambio como una amenaza. gustos. sus reacciones son: temor. Es esta la visión del estratega.Según PETER DRUKER (1954) en “THE PRACTICE OF MANAGEMENT”. por sus fundadores. por la historia de la organización. particularmente por medio de un diagnostico más efectivo y participativo y una administración de la cultura organizacional. formalmente se define por FRENCH ETAL (1984:17) como: “Un esfuerzo de gran alcance apoyado desde la alta administración para mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de la organización. en el equipo temporal. detrás de la búsqueda del cambio hay una actitud estratégica y una actitud innovadora. costumbres. Surge el Desarrollo Organizacional. • Pero hay también quienes ven el cambio como un desafío. El concepto de Resistencia al Cambio. angustia. con énfasis especial en el equipo permanente de trabajo. hábitos. y ofrece un modo de integrar y concentrar esfuerzo de todos los miembros d la organización en las metas de la alta administración y de la estrategia organizacional general. según GARZON (1996:50) como: “El sistema particular de símbolos. y en la cultura intergrupal. como la herramienta mas importante. influidas por la sociedad circundante. y su respuesta es esperar a que alguien actúe a su nombre. leyendas. sensación de desesperación y congojo que los conduce a tener un comportamiento de lucha en contra del cambio. Se entiende por Cultura Organizacional. • Otros lo perciben como algo que está fuera de su alcance. preferencias. sus lideres actuales y pasados. que moldean .

DAVID (1990:3) como la formulación. definida por FRED. formar u organizar. Desarrollo de estrategias alternativas.las relaciones del individuo ante diversos problemas. LA GERENCIA ESTRATEGICA. entrar en el mercado. La innovación. según GARZON (1996:67) la define como “Es la acción de introducir o producir algo novedoso. dos funciones son las principales: una relacion de actividades o funciones de resolución de problemas y el apoyo del grupo o funciones sociales como ser mediador en conflictos. Para el desarrollo eficiente de la Planeación Estratégica en las organizaciones se necesita de un líder. ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. producir. modos de pensar en: negocios. coordinando dichas respuestas”. nos permiten evidenciar la importancia de la Planeación Estratégica en las organizaciones y la administración. La Planeación Estratégica en su fase mas avanzada se ha denominado Gerencia Estratégica. según STONER (1997:509). instrumento. LECCIÓN 5. R. método. asegurándose que los individuos se sienta valorados por el grupo. Fijación de objetivos. soportando estas teorías y practicas que las enriquecen estructuralmente. alguna idea. realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas. La formulación de estrategia es: • • • Identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa. . solucionar problemas. servicios. Los conceptos anteriormente expuestos.

LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS. cualquier organización o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersas en un mercado global y con retos complejos y enormes.• • Análisis de las alternativas La toma de decisión de cuál seleccionar. Diseño de políticas. LA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS. y para superarlo la gerencia estratégica. Motivación del talento humano. es impulsadora de los cambios acelerados que se requieran. Comprueba los resultados de la: • • Ejecución Formulación FRED R. • • • • Fijar metas. por lo tanto. . es decir. de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectiva en las actuales circunstancias de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio. Garantizar recursos. DAVID (1990:3) afirma que el proceso de la Planeación Estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en las organizaciones. se trata de un modelo que permite organizar información cualitativa y cuantitativa.

• Equipos de trabajo integrados y participativos. La adopción de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la organización piensa y opera. ágil. frente a las nuevas condiciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización. • Procesos flexibles. será necesario que los gerentes orienten de manera más enérgica sus esfuerzos para alcanzar adecuados niveles de productividad y eficiencia. para afrontar frente a los cambios introducidos por la organización • Estructura plana. la apertura económica. adaptarse a las nuevas condiciones. que involucran a las organizaciones. condición que hace necesarias las siguientes características: • Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio. . en la obtención de resultados dentro del cual se comparte el éxito y el riesgo. reducida. GERENCIA E INNOVACIÓN Las tendencias actuales y los cambios dinámicos del entorno. en relación con las acciones que desarrolla la organización.LECCIÓN 6. la competitividad son practicas nuevas. en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente utilizados se tornan obsoletos. La globalización. personal y laboral(Desarrollo de Competencias). crean para las organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria. que permita crear ambiente de trabajo que satisfaga a las personas que participen en la ejecución de los objetivos organizacionales • Sistemas de recompensa basados en la efectividad.

Y finalmente. textos de estudios. satisfacerla mediante la identificación de las características que. formando con ello un gran respaldo bibliográfico. definen el perfil del directivo proactivo y proclive a renovación permanente. objetivo. JUAN ACUÑA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO Modelo de la tesis planificación estratégica La tesis esta enfocada a la empresa elaborando un procedimiento con el cual la empresa pueda disminuir en forma atrayente los riesgos y las amenazas que se presentan en su camino. los cuales tienen la flexibilidad para adaptarse a la más variadas empresas. Para esto el trabajo presenta una secuencia de pasos a seguir. predecir el futuro. revistas y artículos. CAPITULO 3. Este trabajo es muy interactivo puesto que hay muchos cuestionarios para determinar el estado. AUTORES PRINCIPALES DE MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA LECCIÓN 7. y camino de la empresa. fijar objetivos. genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. . una vez que se han completado todos los pasos se entregan elementos de análisis para que en base a los resultados. Es posible. tales como. junto con las indicaciones correspondientes para llevarlos a cabo. evaluar programas y analizar la marcha del plan. acerca de la evolución de la función directiva y de su contexto. Para este objetivo han recolectado bastante información sobre el tema de las más variadas y diversas fuentes. Toda esta información se agrupó en torno a cinco consideraciones básicas para el análisis de las empresas: Analizar el presente. se defina hacia donde se quiere ir y los caminos para lograrlo.La incertidumbre. publicaciones.

que básicamente es el siguiente: El punto de partida para el análisis es separar la empresa en un nivel superior. y para la segunda planificación de estrategias funcionales de apoyo. luego definir el negocio. estrategias globales (que constituyen el camino mediante el cual se intentará lograr su sueño). y. La planificación normativa está constituida de a lo menos tres etapas: visión (Es el sueño que la empresa quiere lograr). La planificación estratégica para la primera se llama planificación normativa. para ello también se presenta una aplicación de esta mentalidad. ITALO OZZANO Modelo de la tesis Enfoque práctico de planificación estratégica: aplicación a una empresa de servicios. corporativo. y establecer el empuje estratégico de éste. Previamente se tendrá que establecer los objetivos que la unidad estratégica de apoyo debe perseguir. y un nivel inferior. La metodología que se utiliza en este trabajo fue obtenida de apuntes y escritos de George S. teniendo en cuenta las variables internas a la organización y de mercado. de unidades estratégica de negocio. Podría decirse que el objetivo fundamental de este trabajo es de crear en los ejecutivos de la empresa una mentalidad orientada hacia la toma de decisiones en el mediano y largo plazo. . Day y de la empresa consultora APOR Ltda. A nivel de unidad estratégica de negocio el proceso tiene como propósito la formulación de las estrategias funcionales de apoyo.MARCO VITERI. misión ( define el marco en que la empresa va a operar).

FLAVIO CARUCCI T. considerando las características propias de su organización y cultura. a la organización en general y a cada uno de sus componentes. LECCIÓN 8. Hax y Nicolás Majluf. Tiene como finalidad introducir la comprensión y manejo de algunos conceptos. unificación de los objetivos dentro de la organización. Dicha planificación sería la de identificar y analizar un conjunto de tareas bien estructuradas (distinguiéndose la estructura interna de la firma. y composición de las unidades estratégicas de negocio. métodos e instrumentos básicos de este tipo de planificación. estructura del medio ambiente de la firma. Esta metodología está orientada a tomar parte en la interrelación entre la organización y su medio ambiente. . La estructura básica conceptual en que estuvo esta aplicación. que identifican los negocios con que la firma esté relacionada). Así la esencia de la planificación estratégica es proveer. es la desarrollada por Arnoldo C. de directrices que permitan su evolución ordenada y orientada a los objetivos de la empresa. su alcance. dentro de un programa preestablecido.RICARDO ALVES Y PABLO ZORDAN Modelo tesis planificación estratégica: aplicación a una empresa manufacturera El objetivo principal de este trabajo es de aplicar una metodología de planificación estratégica en una empresa del sector manufacturero. Modelo Planificación estratégica por problemas: Un enfoque participativo Este libro proviene de un seminario hecho en Caracas en Julio de 1993.

al perfil exterior. Propuestas para la creación de viabilidad). Su modelo se refiere a la elección de objetivos. y a ella corresponde la definición de lo que debe hacerse. el cual se caracteriza por su generalidad. refiriéndose en este término a cualquier situación donde sea precisa la acción. 5) Evaluación del impacto de las decisiones y corrección de planes. asimismo el subconcepto de los factores que la determinan: El análisis de oportunidades y peligros. 3) Análisis de viabilidad de las propuestas de acción (identificación y evaluación de restricciones. metas y propuestas de acción: El diseño de planes. Por esta razón recibe el nombre de enfoque participativo.Se fundamenta en el análisis riguroso de los problemas que afectan al decisor y en la evaluación de los factores o variables que puedan afectar la viabilidad de las decisiones tendentes a su solución. fortalezas y debilidades. Junto al concepto de estrategia merece destacarse. En este proceso intervienen activa y creativamente diferentes niveles o miembros de una organización o distintas organizaciones las cuales se reúnen para analizar problemas de interés común. ANDREWS Modelo El concepto de estrategia de la empresa Este autor expone un modelo del proceso de dirección. Esta fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen las empresas o corporaciones. KENNETH R. 4) Toma de decisiones y ejecución de acciones. a la capacidad organizativa. 2) Diseño de objetivos. valores personales y responsabilidades sociales (como por ejemplo la contaminación). Dicha planificación en este libro viene determinada por: 1) Identificación. y la movilización de los recursos para el logro de las metas. . priorización y explicación de problemas relevantes a la gestión. LECCIÓN 9.

Es fundamental establecerla. ya que si la mayor parte del tiempo que tenemos los viviremos. Tener una visión clara implica determinar nuestro destino. al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. apariciones.UNIDAD II. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita. La visión en la empresa es pensar en el futuro y hacer planes para llegar precisamente ahí. y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. profecías y revelaciones. es importante pensar en él. FORMULACION DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales. En los años setenta (70). La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad. Sin embargo. FILOSOFIA INSTITUCIONAL LECCIÓN 10. La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas. toda empresa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. MODELO PROPUESTO DE PLANEACION ESTRATEGICA CAPITULO 1.SERGIO MAYA ALEMÁN . Es esta visión nació Macintosh. todo plan. tratando de establecerlo y luchando por conseguirlo. en el futuro. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa. empieza con una visión. y creció la compañía Apple Computers.1 1 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA . y se podían seguir sus movimientos en la pantalla.

tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos. (La misión inspira el trabajo en equipo. el campo de actividades posibles. La responsabilidad de la empresa establece en funcion de la utilidad social. lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos. Para el gerente. la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Por lo general. fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión. PRINCIPIOS Y VALORES CREENCIAS Y PRINCIPIOS 2 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. no trata de hacer la publicidad de sus productos.La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. LECCIÓN 11. si esta bien establecida y comunicada. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). integra un espíritu de pertenencia y permite. CREENCIAS.2 Cuando una empresa formula su misión. mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. SERGIO MAYA ALEMÁN . orientar las energías al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca. La definición de una misión delimita. El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha.

Si piensas en miedo. en ellas intervienen un conjunto de factores personales y sociales que vienen a constituir las cualidades de la epistemología del hombre. Las creencias responden a las preguntas: ¿En qué creemos? ¿Qué principios nos rigen? Por ejemplo: Creemos que el aprendizaje se da mejor en grupo que de manera individual. Lo que creemos. Las creencias cumplen un papel relevante en la concepción y organización del mundo. Dolan. en carencias. atrayéndolo de manera natural. son la parte fundamental de nuestra vida. Creemos que hablar mas de un idioma prepara alas personas para enfrentar mejor la globalización que se vive en los inicios del siglo XXI. nuestros pensamientos son órdenes que serán obedecidas y las veremos reflejadas en nuestra vida como experiencias. “Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que sirven para explicarnos la realidad y que proceden a la configuración de los valores” (La dirección por valores Salvador García y Simón L. instantánea. en desamor y fracaso. No pretendemos construir un glosario de creencias negativas y positivas. actuarás como un imán para ello. convirtiéndose en tu realidad inmediata.). sino dejar establecido que trabajaremos para contrarrestar aquellas creencias que conspiran con el cumplimento de la visión. haremos énfasis en la utilización consciente y eficaz de los rituales y símbolos positivos. . se manifiesta. así como estimular aquellas que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos.Las creencias. éstas están en nosotros como disposición de las que podemos echar mano ante situaciones que así nos lo exijan para dar cuenta de una realidad.

que las creencias son principios que las personas y las instituciones van construyendo y sobre las cuales cimientan sus valores. ha disminuido la exigencia con ellos mismos en el cumplimiento de los deberes laborales. estamos dando valor al trabajo en grupo. Es así. Podríamos decir entonces. VALORES. Valores que se han deteriorado en los últimos tiempos: Consagración Los trabajadores no se dedican con todas las fuerzas y responsabilidad a la tarea que se acomete. lo que ha traído consigo un relajamiento de la Disciplina Laboral. A partir de la dinámica que se establece entre los valores personales y los de la organización se pueden encontrar la existencia de valores compartidos y distanciados. .Creemos que un ambiente de mutua confianza y respeto por la individualidad debe primar en la Institución. al creer en la necesidad de comunicación en otros idiomas estamos valorando el bilingüismo o al expresar nuestro convencimiento de que un ambiente de confianza y respeto debe primar en la institución. Al desarrollar nuestras creencias estamos determinando qué es importante para nosotros. como al expresar la importancia de tener en cuenta diversos puntos de vista y construir sobre ellos. los mismos funcionarán como un sistema operativo y de orientación indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso la prioridad que se le debe dar a cada una. aclaramos que es un valor institucional que ayuda a mantener un clima positivo. En gran medida el funcionamiento en y de la organización está determinado por los valores que posee.

Compromiso con la calidad. así como el deseo de triunfar. En realidad no se pone la excelencia como meta de trabajo y en ocasiones existe un alto grado de conformidad con lo mal hecho. Creatividad. En muchas ocasiones por diversas causas se pierde o disminuye el espíritu innovador y el deseo de aportar nuevas ideas para perfeccionar el trabajo. Espíritu de Equipo Triunfador. a veces se viola el principio de colaborar con todas las áreas de la Empresa sintiéndose partes de un todo. Compromisos con la Revolución y el Partido. Superación Continua.C que atienda de una manera personalizada los problemas de la Unidad. Nuevos Valores que se incorporan. Aunque no resulta un valor realmente nuevo. si es un valor que se ha acrecentado en los últimos tiempos dado en lo fundamental por la gran Batalla de Ideas que con Fidel al frente ha librado nuestro país. fundamentalmente ante la falta de Sinergia. aquí también ha influido la creación en la unidad de un núcleo del P. No siempre existe el optimismo que aliente cada Proyecto.C. Esta premisa ha prendido en los trabajadores. lo que como es lógico trae consigo la mediocridad. Esta actividad de superación se ha . teniendo en cuenta que sólo superándose y actualizando sus conocimientos estarán en condiciones de alcanzar mayores y mejores logros.

conferencias. . cursos de preparación para la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial.desarrollado fundamentalmente a partir de cursos modernos en técnicas de dirección en la ESIB. consideramos este nuevo valor como de una importancia primordial. charlas. planes y proyectos de gran envergadura y con ello contribuir a salvaguardar nuestros intereses contra la acción enemiga. un ejemplo fehaciente de lo anteriormente expresado es la impartición de este curso de Dirección por Valores. Honradez. Se refiere a las características de los miembros de la organización en lo concerniente a la discreción y capacidad de ser depositarios de informaciones. a la par del producto / servicio de valor que produce esta y teniendo en cuenta la constante preocupación que nuestra Revolución ha tenido por el hombre. lo que no pasa es la deshonra. Es uno de los más antiguos valores que ha distinguido a los seres humanos y por supuesto a nuestros trabajadores. Este valor a pesar de la difícil situación que presentamos se ha arraigado en la mayoría de los miembros de nuestra organización bajo la máxima Martiana "La pobreza pasa. que con el pretexto de la pobreza suelen echar los hombres sobre sí ". Confiabilidad. a partir de un razonamiento lógico de que el factor humano trasciende de ser recurso para consolidarse como lo más importante de una Empresa. Considerando que el principal recurso con que cuenta cualquier organización es el Recurso Humano. centros de estudios superiores. Confianza en el Potencial del Hombre.

Valores Compartidos Como valores compartidos tanto por directivos como por trabajadores podemos citar los siguientes: • • • • Compromisos con la Revolución y el Partido. Consagración Compromisos con la calidad Creatividad Espíritu de Equipo Triunfador Amor al trabajo Solidaridad y espíritu de cooperación Considerar el trabajo como un arte Exigencia y combatividad Disciplina Dignidad . Además resulta importante revertir la situación de los valores que se deterioraron en los últimos tiempos que conjuntamente con otros nos propiciaran el cumplimiento de los objetivos propuestos. Confianza en el Potencial del Hombre. Confiabilidad. Valores necesarios para cumplimentar la visión: Consideramos que para cumplimentar la visión de la Unidad se hace imprescindible afianzar los valores hoy compartidos. Honradez.

los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican” (Serna Gomez Humbert. inversionistas y prestamistas). por esto deben existir congruencia entre los valores de la organización y su plan estratégico. la tecnología que emplean. afectan los hábitos de pensamiento de la gente. su forma de relacionarse con otros. Mediante el liderazgo efectivo. gobierno. Goodestein (1997:167) afirma que de hecho. Cuando los valores son interiorizados se convierten guías y pautas de conducta: sin ello la persona queda merced de los criterios y pautas ajenos. las reglas. las políticas. empleados. Los valores son cimiento de la cultura organizacional. todas las decisiones organizacionales tiene como fundamento los valores. los valores se vuelven contagiosos. ya que proporcionan un sentido de dirección común y establecen directrices para el comportamiento. .“Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral de la cultura de una institución. La cultura de la organización. Los valores comparativos La filosófica de la organización. consumidores. Gerencia Estratégica). El clima organizacional. Los grupos de interés (deudores. La búsqueda de valores en la Planeación Estratégica requiere de seis elementos: • • • • • • Los valores de equipo de planeación. proveedores.

que estimulen o frenen los agentes de cambio. solo pueden ser inferidos a partir de lo observable. el fáctico puede ser observado directamente. Su éxito en este sentido lleva a los miembros de la compañía a considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro. b) El nivel de valores y c) El nivel de supuestos básicos subyacentes. . Una Cultura Organizacional fuerte y ampliamente reconocida para los miembros de la organización suele citarse como motivo de éxito de la organización. La cultura puede entonces favorecer o impedir el cambio organizacional teniendo en cuenta el grado de aceptación o rechazo de los valores en la organización. Los otros dos niveles. proveedores y el entorno en general. solo el primero. incluyendo los valores que solo se pueden evaluar indirectamente. y que se desarrolló y aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno.LECCIÓN 12. casi siempre inconscientes. Según SCHEIN (1985. CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de normas. ocurre lo contrario si no es reconocida por los empleados. valores compartidos y forma de pensar que marcan el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una organización y que caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes (internos y externos). De estos.990) define la cultura de una organización como un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores. Schein señala que existen tres niveles a través de los cuales se puede comprender la cultura de una organización: a) El nivel fáctico que incluye el comportamiento.

EL DIAGNOSTICO. Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización o el proceso. El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros. equipos. retrospectiva y prospectiva. mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. descriptiva y evaluativa. social y cultural de la empresa. etc. recursos humanos. en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misión. materias primas. LECCIÓN 13. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del DOFA. como el Banco Mundial. Es a la vez una mirada sistémica y contextual.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. FUENTE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA. . y de las entidades supranacionales. maquinas. DIAGNOSTICO SITUACIONAL Es la identificación. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno futuro gobierno. Esta matriz hace ver las Fortalezas. tecnología. Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor.CAPITULO 2. Oportunidades. político.

con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. bajo una acertada perspectiva crean atractividad. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos. Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. LECCIÓN 14 LA MATRIZ FODA. pero fundamentado en una información objetiva. DOFA O TOWS La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción. fuerzas y debilidades. (O) Oportunidades. mientras que los internos. . con el propósito de formular las estrategias más convenientes. (F) Fortaleza. para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. (A) Amenazas. (D) Debilidades. crean competitividad en el mercado. Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización.

Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa. ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades. Este tipo de estrategia es el más recomendado. . pero no las puede aprovechar por sus debilidades. una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades. aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas. La estrategia DA. aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. valiéndose de las fortalezas. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas. se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. La estrategia DO. Una forma de disminuir las debilidades internas. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas. La estrategia FO. podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. es aprovechando las oportunidades externas. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno.Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. En este caso. La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. aprovechando las oportunidades externas. La estrategia FA. a través de acciones de carácter defensivo.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA: . ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente. que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos. el segundo. ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. desarrollo de negocios o productos. propuesta o idea. El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más abajo). y reportes de investigación. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones. presentar. Económicos. discutir y tomar decisiones. marketing. DOFA es el acrónimo de Debilidades. Oportunidades. propuesta de negocios. que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender. Completar la matriz es sencillo.LECCIÓN 15. planificación estratégica. Puede ser utilizada para planificación de la empresa. Fortalezas y Amenazas. en lugar de las comunes reacciones instintivas. El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA. El primero mide el mercado. Sociales y Tecnológicos. o idea. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia. evaluación de competidores. una unidad de negocio. posición y dirección de una empresa. específicamente Políticos. y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos. y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas.

) Un método de distribución de ventas Un producto o marca Una idea de negocios Una opción estratégica. que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. o cree las suyas propias.• • • • • Una empresa (su posición en el mercado. de forma que las personas que participen. . actividad o recurso Analizar una oportunidad de inversión Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra. Oportunidades. una para cada uno de los elementos: Debilidades. como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto • • • • • Una oportunidad para realizar una adquisición Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio. La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones. Las preguntas son sólo ejemplos. o puntos de discusión. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA. cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. etc. entiendan el propósito y sus implicaciones. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo. viabilidad comercial. Fortalezas y Amenazas. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles.

• ¿Confiabilidad de los datos. actitudinal. TI. compromiso. • distribución. • • ¿Aspectos Financieros? ¿Vulnerabilidades conocidas? propias • ¿Reservas financieras. drenaje de efectivo? ¿Aspectos innovadores? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio. datos? conocimiento. robustez de la cadena de suministros? ¿Efectos sobre las actividades principales.Plantilla de análisis DOFA Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar) fortalezas • • • • debilidades • ¿Ventajas de la propuesta? ¿Capacidades? ¿Ventajas competitivas? ¿PUV's (propuesta única de vetas)? ¿Desventajas propuesta? de la • • • ¿Brechas en la capacidad? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Reputación. . awareness? • • • • ¿Flujo de caja. sistemas. valor. calidad? ¿Acreditaciones. fechas tope y presiones? • ¿Marketing – alcance. calificaciones. activos. retorno probable? • ¿Escala de tiempo. alcance? presencia y • • ¿Recursos. certificaciones? • • ¿Continuidad. gente? ¿Experiencia. distracción? • ¿Procesos. de • ¿Motivación. predictibilidad del plan? comunicaciones? • ¿Cultural.

etc? ¿Procesos y sistemass. oportunidades • • amenazas • ¿Desarrollos del mercado? ¿Vulnerabilidades competidores? de los ¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Desarrollos de TI? ¿Intenciones competidores? de los • • • • • ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? • ¿Desarrollos innovaciones? tecnológicos e • • ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas servicios. verticales. etc? ¿Cobertura sucesión? gerencial. grandes contratos. • • ¿Influencias globales? ¿Nuevos mercados. • • • • ¿Obstáculos enfrentados? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo sostenible? financiero • ¿Nuevas propuestas únicas de venta? • ¿Tácticas . • • • ¿Cobertura sucesión? ¿Acreditación. importación? exportación. ideas? tecnologías.sorpresa. etc? .comportamientol? • liderazgo? gerencial. horizontales? • • ¿Contratos y alianzas vitales? ¿Mantener internas? las capacidades • • ¿Mercados objetivo nicho? ¿Geografía.

cuánto es lo que lograremos al término de la acción o actividad (puede ser expresado en términos de volúmenes de ventas. FIJACIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos pueden ser definidos como “los resultados a priori de una acción o actividad”. tomar decisiones o asignar recursos. tendrán sobre la marcha de la empresa.) .• ¿Desarrollo de negocios o de productos? • ¿Economía extranjera? – local o • • ¿Información e investigación? ¿Sociedades. cuota de mercado. o estas decisiones y sus recursos. porcentaje de rentabilidad. todo objetivo en términos empresariales pueden ser medidos anticipadamente en cuatro dimensiones o características: Cantidad: es decir. Por tanto. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO LECCIÓN 16. del clima. • ¿Influencias estacionales. del clima. etc. es decir. antes de realizar una acción. • ¿Influencias estacionales. se anticipa el resultado que esta acción. un informe determinado. o de la moda? • ¿Volúmenes. número de cantidades producidas. distribución? agencias. economías? producción. o de la moda? CAPITULO 3.

o exagerando los descuentos). ¿Porqué es importante trabajar con pocos objetivos? Por una razón elemental: La concentración de la empresa. y obviamente el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado. Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y: Objetivos personales. Costo: Cuánto cuesta lograr la cantidad planteada en el período fijado con la calidad requerida. producen resultados superiores a cualquier otra alternativa. logrando clientes que no paguen. etc). Calidad: Cuál es el grado de perfección de la cantidad a lograr en el tiempo límite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas. Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo están presentes en los tres niveles principales de la empresa: Objetivos corporativos o de la empresa como un todo. Las empresas exitosas funcionan con máximo de cuatro objetivos anuales y la mayoría con dos.Tiempo: Cuál es el tiempo límite para lograr la cantidad deseada con la acción o actividad (fecha en que se medirá el resultado de la acción de una actividad: el 30 de junio del año 200X. Es decir. el 31 de diciembre. porque es la única manera de lograrlos. de sus gerentes. . de su capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos. es la dimensión económica del objetivo. Pero la “praxis” enseña que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos. propios de cada ejecutivo o jefe responsable.

bajo la batuta del Director. éxito en definitiva. en los tiempos precisos: resultado una melodía hermosa y fascinante. pero tomando en consideración el Plan Estratégico como “una carta de navegación fundamental en la actividad diaria de la empresa”. . Esto crea ejecutivos ansiosos. Esta potenciación se conoce con el nombre de sinergia empresarial. de tal forma que se rompe con la clásica y estrecha visión de la “teoría del objetivo único”: las empresas están para producir sólo utilidades económicas y máxima rentabilidad. rentabilidad. planteado de esta manera. que obviamente todos los músicos conocen y ejecutan sus instrumentos de acuerdo con él. La concentración de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior que multiplica los esfuerzos individuales. de su capacidad mental. equivale a las partituras de un eximio director de orquesta. La priorización y la concentración permiten el equilibrio necesario en la empresa. del tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan resultados sorprendentes y es garantía de productividad. Al revés. El Plan Estratégico. Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los objetivos de acuerdo con la evolución de los negocios. es la desconcentración y dispersión de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos de distintos alcances y sin priorización.La concentración en los objetivos de toda la organización. el camino más corto para la improductividad. pero sumamente incompetentes. activistas.

Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas descompensadas. que es crear valor tanto para los accionistas. Este gran desafío requiere priorización de objetivos y concentración de la capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo dedicados al Plan Estratégico Objetivos de oportunidad Sin embargo. pero no son en sí misma un solo objetivo. con la excelencia operacional y los procesos internos del negocio. para los clientes.La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del éxito del equipo gerencial. los ejecutivos deben estar preparados para plantear y desarrollar con rapidez “Objetivos de oportunidad”. tener éxito con la movilización y motivación de las personas. pero que puede mejorar o cambiar sustancialmente el negocio. Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situación concreta y específica que puede presentarse inesperadamente. el posicionamiento estratégico de . con el descubrimiento de nuevos productos y servicios y nuevos negocios. éstos deben estar preparados también para aprovechar oportunidades que surjan en el entorno – fuera de la empresa – y que aunque no estén contemplados inicialmente en el Plan Estratégico elaborado. en fin se requiere dar una dimensión distinta de la empresa en este siglo XXI. a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégicos. se requiere también tener éxito con el mercado y los clientes. para el personal interno y para la comunidad toda. Para lograrla.

y el enfoque en equipo. Esto crea objetivos de oportunidad que deben aprovecharse. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratégico y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente. En compañías muy pequeñas. el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la . Criterios para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente. un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero. Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. No se puede fijar objetivos por extrapolación del pasado ni expresión de deseos. no solo para auscultar estas oportunidades. En empresas más grandes y diversificadas. una combinación de estos dos. el descendiente. creándoles una sorpresa estratégica. la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales. del producto y/o servicio y descolocar a los competidores.la empresa. el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente. segundo. Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una flexibilidad. sino para cambiar bruscamente el plan diseñado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o trabajar paralelamente con ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a los objetivos Plan Estratégicos y simultáneamente tomar decisiones para aprovechar los objetivos de oportunidad.

se determina un lapso específico para su realización. pensando que es sencillamente imposible. Por estas razones.oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones. es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. si del todo. se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro. dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. La planificación A Largo Plazo La planificación a largo plazo. Por el otro lado. existen pocos directores. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización. una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo. hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa. Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo. obliga a pensar en el futuro. . a dónde se habrá dirigido el sector.

debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. deben tomarse en cuenta los factores internos. los objetivos deberán establecer. tales como calidad. tasa. Además. capital disponible y habilidades de innovación técnica. Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible. lo que se espera que ocurra y cuándo. tales como capacidades directivas. Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales. costo. Además.Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. o en pasos específicos a seguirse. porcentaje. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas. sin embargo. y uno que se opone al mismo es peligroso. fuerzas que motivan o desaniman a empleados. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. sociales. ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. cantidad. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. no es fácil fijar objetivos prácticos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo. las cuales con la . El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos. sino que éstos deberían ser posibles de lograr. políticos y técnicos del medio ambiente. en términos concretos. índice. tiempo.

los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. Motivador En términos generales. no será aspirado asiduamente. En la mayoría de las empresas. sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. capacidad de la planta. aunque no debería ser inestable. van un poco más allá de los limites de lo posible. . Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante.realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos. Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización.

Este punto se refiere más bien a empresas grandes. un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. no importando cómo están formulados. En tales casos. Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos. íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. Sin embargo. .Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. pero es uno muy importante. debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Participación De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. tanto los propios como los detallados. Además. descentralizadas que a compañías pequeñas. Este punto puede aparentar no tener fundamento. el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses.

Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. LECCION 17. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos. En caso de que haya un exceso de algún recurso. Segundo. ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. PLANES DE ACCIÓN La función de la Programación en la Planeación La programación indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Primero. La Estructura del Programa Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales para cada función. proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. Debido a las enormes complejidades de tal integración. los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. El . también es conveniente volver a evaluar las estrategias. ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. y para cada producto o servicio.. los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos. tanto de línea como de personal.

objetivos de planeación a largo plazo). las preferencias de individuos dentro de la misma. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años. planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. estrategias maestras (misión. esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas. rebajar. inventarios. sistema de distribución. estandarizar y clasificar los productos. etc. algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa". ninguno para el tercero y cuarto. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas. capacitación de ventas y servicios técnicos. publicidad. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. estructura. cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. investigación del mercado. estrategias de programa. expansión. . Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación. tamaño. Para el tercero. empacar. otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto". En forma típica. marcar. actividades de distribuidor o intermediario. modificar. relacionados con mercadotecnia. necesarias para implantar estrategias. precios. promoción de ventas.término programas y/o planes no se utiliza en forma universal. aumentar. y para el quinto sólo tendencias generales.

Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital. investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones. producción: compras de materia prima y componentes.Planes de Productos Nuevos. Una vez que se cristalice un nuevo producto. o investigación sistemática sobre nuevos productos. al igual que controles generales de presupuesto. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos. cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos. fabricación. la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes. ingeniería y planes financieros. el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo. mantenimiento y sustitución. uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación. los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. programación y almacenamiento. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia. . contratación de mano de obra y empleados. seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. para nombrar sólo algunos enfoques.

con la idea de encontrar explicaciones de causalidad. expectativas que sobre la educación tiene la comunidad. nivel de competencias que han desarrollado los individuos (Argumentativa. programas de bienestar para los empleados. estratificación. limitaciones y posibilidades que les da su situación educativa. recreación y planeación profesional para empleados. Educación: grado de escolaridad. • Identificación de factores y variables a estudiar Aspectos demográficos: población total. incluyendo el periódico o boletín de la empresa. propositiva.Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución. localización de la población. administración de sueldos y salarios. vale la pena considerarlos en forma puntual. comunicativa. interpretativa. . capacitación y desarrollo directivo. distribución por edad y sexo. LECCIÓN 18. pensión y planes de ahorro y crédito. gestionaria y contextual). protección contra incendios y seguridad para los obreros. TALENTO HUMANO • Identificación de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que juegan en el proceso de desarrollo. relaciones laborales y negociaciones sindicales. numero de familias. comunicaciones. composición familiar. limitaciones o posibilidades. valorativa. incluyendo seguro. Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos de que dispone el sistema educativo local.

Organización: formas de organización. pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?. actitud y posibilidad para identificar sus objetivos. utilización del servicio de salud. hay respeto y reconocimiento a lo individual?. responsabilidad. cómo se concilian las diferencias? . éxito económico. cuál es el nivel de solidaridad?. mortalidad y sus causas. se utiliza esa capacidad?. expectativas en torno a la organización. se sabe como los ven y qué piensan de ellos?. responde la organización a un esquema efectivo para suplir aspiraciones?. se está informado?. familia. que otras cosas los unen o los separan?. se conoce el entorno?. problemas y recursos?.Salud: morbilidad. a que lo dedican. longevidad. se sabe o puede saber qué hacer?. cómo resuelven sus diferencias?. disponibilidad de tiempo libre. amistad. cuándo y cómo se toman las decisiones que conciernen a todos?. se sabe o puede saber a quien acudir o a donde?. Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad: solidaridad. . Concertación. preocupaciones o tareas comunes?. origen de las organizaciones. hay propósitos. son lazos de unión o de desunión?. limitaciones que pueden resultar del estado de salud. participación y comunicación: dónde. hay espacio y ambiente para la participación?. ven que el entorno los afecta?. se cree en la capacidad para resolver las cosas por si mismo?. participación. sentido de pertenencia al sistema organizativo. hay iniciativa y capacidad individual para participar?. Recreación: idea sobre el descanso. hábitos de consumo. cómo se comunica la comunidad? Capacidad de gestión colectiva e individual: Se tiene capacidad.

sus motivaciones. seguridad. satisfacción de necesidades materiales. justicia. superación. intelectuales. de las instituciones externas. La gran pregunta que se intenta resolver es con quien se cuenta? . caracterización de los líderes. espirituales. servicio a los demás… Expectativas: que esperan de los demás miembros de la comunidad. saben lo que se espera de ellos?. inconformidad. de los políticos. de si mismos… Liderazgo: identificación de los lideres. usan el liderazgo para satisfacer sus aspiraciones personales?. tienen capacidad de gestión para representarlos ante los demás. de qué índole son? Esta temática es amplia y ambiciosa. del gobierno.(IAP). respeto y consideración por los demás… Motivaciones: qué fuerzas internas los mueven: ambición. nivel de satisfacción de la comunidad. de la sociedad. que grado de participación promueven y logran. de sus familiares. para comprometer a todos en propósitos comunes?. como conquistan el liderazgo. conocen los lideres a su comunidad?. responsabilidad. identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?. expectativas sobre su función. intereses. La investigación puede resultar costosa y demorada. progreso. reconocimiento. comodidad. religiosidad. vínculos. trabajo. de los funcionarios de la localidad. interpretan las aspiraciones de la comunidad. conflictos. etnográficos investigación participativa. como los resuelven frente a la comunidad. conflictos entre líderes.ambición. Exige metodologías hasta modelos que van desde e métodos cuantitativos acción convencionales. les importa?. fortalezas y debilidades?. de los líderes.

DISEÑO ORGANIZACIONAL Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de decisiones. Hasta finales de la década de los ochenta si concedía poca atención a la manera característica de tomar decisiones en la empresa.UNIDAD III. Quiénes forman la empresa y cómo son las relaciones mutuas. dicho concepto puede derivarse de la comprensión de: 1. . el sitio que ocupa en su universo. ESTRUCTURA Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales. acerca de cómo y dónde ha llegado. su fortaleza y debilidades y la relación que guarda con las instituciones sociales y políticas. tema que hoy en día se ha convertido en algo muy estudiado e investigado. ESTRUCTURA DE TRABAJO Y ORGANIZACIÓN CAPITULO 1. que son: planes estratégicos. a las específicas que incluyen procesos diarios. desde las del tipo general. para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. políticas y estrategias básicas. hay que empezar por entender el concepto filosofía de la empresa en cuestión. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos. el estudio de las decisiones requiere considerable atención a la definición de los términos que en él se incluyen. programas a mediano plazo. Específicamente. presupuestos a corto plazo y planes operativos. ESTRUCTURA LECCIÓN 19. Esto dará una serie de datos sobre carácter de la empresa. LECCIÓN 20. objetivos. Como la mayoría de los temas abstractos. Estos términos son: a) Filosofía de la gestión: Para entender bien qué es filosofía de la gestión.

por tanto. no eficientes. . Un grupo de personas reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus fines personales. c) Líneas de actuación: En tanto los objetivos señalan el fin hacia el que se dirige el gestor. b) Objetivos: Los seres humanos se guían por objetivos de índole general. clientes. 4. Pueden considerarse eficientes. su acción conjunta debe guiarse por los "objetivos básicos del grupo". Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales. por esto es importante separar el componente ético del componente positivo. La historia de la empresa considerada.2. competidores y provee. El universo en el que se mueve. Las líneas de actuación incluyen ese conjunto de. incluyen cuestiones de índole ética. A ese nivel la dirección no ha de calificarse de ciencia. entre menos suceda esto. El fondo ético de sus dirigentes. empleados. observa que un capítulo esencial de la gestión consiste en el establecimiento de objetivos útiles en cada área operativa y en todos los niveles. verdaderos o falsos. menor será la fuerza que sustentará dicho grupo. además. 3.dores. pero. los "carriles" que le ayudarán a alcanzar éstos. La estructura económica de la misma. 5. sin embargo. Los objetivos suponen juicios de valor y. de manera que cada miembro de la organización pueda ver claramente los objetivos de la misma. a los propios propósitos. pero difíciles de exponer con sencillez y claridad. sus líneas de actuación suponen las guías. Peter Drucker. Los aspectos positivos (los objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un método científico y ser calificados de correctos o incorrectos.

y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos. entonces. d) Decisiones : Una decisión es una clase de acción que se escoge conscientemente para alcanzar un resultado concreto. una descripción de lo que se desea que sea la empresa. uso y organización de estos recursos". Ha de decidir cuáles de las posibles acciones son razonables. Luego debe investigar los resultados probables de las elecciones alternativas que cabe entender.acuerdos que hace que la acción de cada miembro. Y Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa." El propósito de las estrategias. sobre los cambios de estos objetivos. sea más fácil de predecir por parte de los demás. Las estrategias pueden ser: . sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición.. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos. antes de llegar a tomar la decisión final. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores. El administrador ha de determinar las acciones que ante él se presentan y tiene que hacer algo más que escoger entre varias alternativas predeterminadas. dado un momento y unas circunstancias. un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. el proceso de decidir sobre objetivos de la organización.. puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. Pero son una referencia útil para guiar el pensamiento y la acción de la empresa. por tanto. Anthony los define como el resultado de " . Esta utilidad en la práctica y su importancia como guía en los planes justifican su consideración por separado como un plan para fines analíticos. e) Estrategia: A menudo las estrategias denotan.

de tal manera que se tropiece con un mínimo de dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. y sobre todo la conducta de los demás. la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales. La expresión "estrategia' se usa aquí en el sentido de un enfoque bien mediato del plan y de su aplicación. quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. que la "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada. en este caso.Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración. Por lo tanto. . será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella. Se podría decir. es necesario establecer estrategias en la planeación. las estrategias se fijan externamente a la empresa. Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente. los sindicatos y las asociaciones comerciales. Una decisión dada. como política de la empresa. La planeación. deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. para que sea sumamente práctica y eficaz. que pudiera resultar óptima. por el gobierno. Consultadas: En la práctica.

" Agregación de una nueva actividad o la modificación de una ya existente. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos. Aquí se incluye el proceso de integración que facilita el enlace. que pueden originarse de muchas circunstancias. Unas decisiones son irreversibles. entre estos niveles. y planes y objetivos que puede integrar muchos asuntos no rutinarios. la formación de una nueva empresa o la disgregación de una existente. LECCIÓN 21. que constituyen un medio económico para obtener integración entre asuntos rutinarios. los objetivos. sin embargo el empleo exagerado de este medio puede traer consecuencias disfuncionales. Sea como fuere. pero su costo es alto en cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere.La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. planes y las decisiones se convierten en acciones. TIPOS DE PLANEACION EN LA ORGANIZACIÓN En el cuadro siguiente. se esquematiza como es el proceso de Planeación incluyendo los tres niveles de las organizaciones: . mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. llevándose a cabo a través de medios de coordinación intra organizacional. que no logran los procedimientos ni reglas. incluyendo entre otras el cambio de rutina. acarrea cambios en las actividades normales asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada. f) Acción: El resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso decisorio demanda una cadena de acciones. así como la presencia de sucesos poco frecuentes.

Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea. es decir. Resultan en este caso. dejan de ser operativas. centralizadas y burocratizadas. No ofrecen una rápida respuesta a los cambios del entorno cada vez más complejo y cambiante. Incertidumbre. fortalezas y oportunidades. difícil de organizar los procesos y . Mediano plazo Intermedio Táctica Conversión e interpretación de estrategias en en el planes nivel concretos departamental. ORGANIZACIÓN LECCIÓN 22. CAPITULO 2. MODELOS DIFERENTES DE ORGANIZACIÓN En la actualidad (sociedad de la información) los modelos de dirección basados en estructuras jerarquizadas. Debilidades. amenazas. con una fuerte organización vertical.TIPOS DE PLANEACION ALCANCE NIVELES TIPO DE OBJETO PLANEACION Largo plazo Institucional Estratégica Elaboración ambiental para del mapa evaluación.

aplanada. desarrollar una estructura orgánica con menor nivel de jerarquización. facilita además la participación y la toma acertada de decisiones. que ha permitido: Aprovechar la información. Es necesario.áreas funcionales de la organización empresa para dar una mayor satisfacción a los clientes tanto internos como externos cada vez más informados y exigentes. con el establecimiento de equipos estructurados y coherentes de trabajo. habilidades. otra debilidad importante. La información. generada por la aplicación de las competencias de los clientes internos en desarrollo de sus actividades laborales. se almacena en grandes bases de datos. dependiente de los valores y las instrucciones de la alta dirección que normalmente condicionan todas las acciones y también los resultados de la gestión. clientes). objetivo y ajustado en el estilo de gestión en la organización y los negocios. en consecuencia. contabilidad. Mejorar aun la consecución de los objetivos de organizacionales. el intercambiando experiencias y conocimientos entre ellos. que responda a las exigencias externas. todo en razón de su naturaleza. condición que fachita la interacción. ventas. directamente o utilizando herramientas de comunicación. Aquella que se origina en las diferentes áreas funcionales y en la gestión diaria de la organización (procesos productivos. proveedores. experiencia. para responder adecuadamente a las necesidades del mercado y el cambio esencial originado por la aplicación de las nuevas tecnologías de la información. es necesario un cambio drástico. ya que un conjunto de personas puede tener acceso a mayor cantidad de conocimiento. capacidades y competencias que una persona que actué de manera aislada . Se presenta. Al interior del entorno actual. la incapacidad de aprovechar el conocimiento y experiencia. obtener beneficios aportando el máximo valor con sus productos y servicios a los clientes. acceder en tiempo real. que permite a los clientes internos.

Formación Continua de la Personas. apoyada en la formación permanente basa en competencias. interesante. como consecuencia de las exigencias permanentes del entorno. LECCIÓN 23. si existe fuerte decisión política de mejorar. contribuye a estructurar adecuadamente. GESTIÓN PARA AL RENOVACION Sólo es posible implementar procesos exitosos de cambio. para alcanzar los objetivos de la organización. de acuerdo con necesidades. una construcción conceptual. de tal manera que si así se planea pueda lograrse un proceso La Gestión Renovadora: Involucra como esencia el desarrollo de los siguientes elementos: Evolución. La presencia de esta característica. al tiempo que sobre procesos de comunicación adecuados y ágiles. Frente al cambio continuo necesario en las estructuras organizacionales. al desarrollo de competencias. se fundamentan en políticas idóneas gestión humana (Servicio al Cliente Interno). si se comprende lo sistémico del problema y si se lo diagnostica del modo adecuado. El concepto presenta para los gerentes en las organizaciones.Gestión Autónoma Si la motivación. Se refiere. Incluye la descripción de un modelo novedoso y adaptativo. podrá crearse y consolidarse un estilo de gestión autónoma. a las personas que integran la organización. Se refiere. amplia y de actualidad. estructurada. Compromiso de Participación Permanente. que responda de manera independiente a las necesidades de cambio originadas en el entono. el proceso de mejoramiento continuo en la organización que decide aplicarla. no jerarquizado. para desarrollar en la práctica los esquemas de adaptación continua y sistemática. específicas organizacionales e individuales .

es una metodología orientada a planear adoptar y mantener en condiciones manejables para la organización. Político y Legal. en el entono interior de las organizaciones. Es su entorno general. La gestión adaptativa. como críticos para desarrollar una buena gestión en la aplicación de la gestión innovadora: Necesidad de Comprender el Contexto Incluye los ambientes: Demográfico. dentro de los cuales actúa la organización. Económico Cultural. los procesos de cambio. adecuado a necesidades y características específicas. . Visión Misión y Objetivos). como un proceso cíclico adaptado y necesario para la permanencia de la organización. partir de una concepción clara de la organización. Es necesario que sea. su demanda de satisfacción y la tecnología que permite satisfacerlas. Destaca. considerando que soportará todo el proceso de gestión. que en definitiva permitirá o dificultará la adopción del cambio. en razón de la velocidad con que evolucionan las necesidades. Necesidad de Definir la Plataforma Estratégica (Valores.Desarrollo de un Modelo Adaptativo de Gestión. Como un hecho Trascendente. que responda las exigencias de cambio. Es un proceso total de readecuación permanente y proactiva de las estructuras organizacionales. Es una metodología. frente a las cambiantes y exigentes condiciones de un entorno cada vez más exigente y complejo. Humano. los siguientes elementos. desarrollada para adoptar y sistematizar los procesos de cambio con menores niveles de traumatismo y mayor efectividad.

relacionado con la Gestión Humana. es decir. tomando en cuenta el análisis del proceso de gestión que desarrolla. relacionados con áreas funcionales. no se podrán alcanzar resultados cuantitativa y cualitativamente diferentes. con énfasis las personas sus clientes internos y la gestión de humana. consideraciones relativas a todas las Personas que integran la organización. La construcción de un nuevo modelo de Administración. orientados a satisfacer las necesidades que inspiraron la misión de la organización "La administración innovadora en acción es la ejecución de cambios orientados al éxito".La Gestión Humana y sus Implicaciones Incluye. De esta manera se logra integrar todas las facetas que incluye. Una Organización “NUNCA” Podrá Ser Mejor que las Personas que la Componen. el desarrollo permanente de sus competencias y el proceso interno de gestión que las aglutina. procesos misionales y logísticos. con el objetivo de contribuir a crear un proceso de gestión renovada y renovadora. permitirá diseñar. EL CAMINO HACIA LA GESTION RENOVADORA Dentro del orden de ideas propuesto. el marco cultural. que son la esencia del cambio. en torno a ellas. se incluye el estudio analítico de la organización. Calidad Como Resultado Implica Obtener resultados integrales socialmente relevantes. que desarrolla. algunas se indican a continuación: . desarrollar y llevar a cabo un conjunto definido de políticas indicativas. Se puede cambiar de forma global la organización y si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan.

sin perder de vista las dificultades que impla su realización: Identificación y Definición de los Valores Culturales Relacionados con el Cambio. Elaboración del Plan de Ajuste al Cambio . al interior de la organización.LECCIÓN 24. que es necesario prever y manejar adecuadamente Es necesario. Diagnóstico de los valores Culturales practicados en la actualidad. es necesario también adaptarla. lo que significa que su abordaje es prioritario para acometer cualquier proceso de cambio. Su modificación conlleva siempre. la cultura en la organización determina la forma como las personas se relacionan socialmente. resistencia al cambio. incluye los siguientes componentes: Valores básicos. por lo tanto en ese sentido estructurar y realizar acciones encaminadas con tal propósito. propósitos compartidos y los símbolos que la expresan”. EL FUNDAMENTO. profundamente arraigados en las personas que la integran. como condición sin la cual no es posible esperar resultados de calidad. Adaptar la cultura de una organización implica la modificación parcial o total de hábitos practicados por mucho tiempo y por lo tanto. creencias desarrolladas y presentes en las organizaciones. patrones de conducta resultantes de la interacción humana. con sus características y arraigo. EL CONTEXTO CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN “La noción de cultura de la organización. Entonces. Determinar las alternativas de acción relacionadas. que no es estable en el tiempo. para ejecutar en equipo las labores que les son encomendadas. Esto significa.

Conviene. interiorizado y compartido a través del diseño y desarrollo de una estrategia clara en acción y resultados que elimine o disperse la ocurrencia de conflictos o la posibilidad de manipulación del proceso. en un objetivo de todos.Desarrollo del plan y cambio estructurado y progresivo de valores. Gestión del Proceso de adaptación Monitoreo proactivo y ajustes oportunos. la adopción de un nuevo esquema de valores. Dentro del proceso que se describe. pretende la formación. introducir innovaciones permanentes en el desempeño de los puestos de trabajo. como un proceso dinámico y cíclico. La realización de las acciones descritas. consolidación y consecución de una cultura organizacional innovadora e integral. afectan cada persona que integra la organización. En ese sentido. complementado con la introducción de funciones y responsabilidades nuevas y desarrollo de competencias relacionadas. llevar a cabo las acciones en la realidad. . se desarrolle como política integrada en la estrategia general de la organización Es necesario. considerando que: “ Valorar es proceso de personas”. que requiere además del deseo de actuar es decir. es necesario integrar adaptándolo el contexto de administración por valores. es decir. considerando que: Los desarrollos tecnológicos recientes. que el cambio entendido como innovación.

Esta coincidencia de la estrategia y de la ecología por buscar la compatibilidad con el entorno. Es el resultado de un positivo proceso de aprendizaje tanto de los grupos como los individuos que continuamente están aprendiendo a sobrevivir en los más variados entornos -ahora los humanos estamos informándonos para aprender a sobrevivir en un futuro posible en Marte--. está asociada a conceptos o locuciones con significados recónditos. cuando no incomprensibles. Luego ha pasado por diferentes situaciones: durante mucho tiempo como una materia esotérica.CAPITULO 3. se produce progreso. ESTRATEGIA: LA CULTURA DE LA SUPERVIVENCIA La estrategia. Los seres humanos. exhumada bajo la presión de los hechos. hasta dejar de ser el feudo exclusivo de los poderosos. a . De hecho. se ha desenvuelto en el ámbito de los fuertes. cualquier estrategia refleja no sólo un determinado nivel de organización. claramente. sino también el sistema de valores de los que la aplican. que en definitiva es contingente. De hecho. como todos los seres vivos. Esto tiene que ver. en la medida que esta disciplina estudia las relaciones de los seres vivos entre sí y con su entorno. el primer empeño del conferenciante fue presentarla de la forma más próxima posible a su nueva realidad cotidiana. para el gran público. para sobrevivir necesitamos ser compatibles con nuestro entorno. la estrategia surge como respuesta a problemas o conflictos relevantes para nuestra vida. algunas veces arrinconada y últimamente. por tanto. CULTURA ESTRATEGICA LECCIÓN 25. tan de moda en nuestros días. parcial e imperfecto. Si dichas estrategias ayudan a sobrevivir. generalmente. conduce necesariamente a comprender el fenómeno de la evolución y. Si entendemos la cultura como el modo por el que los humanos aprendemos a organizar nuestro comportamiento y pensamiento en relación al entorno. desde su origen. con la ecología. Por eso. esta disciplina milenaria.

aunque inicialmente nace en el ámbito militar. no . al mundo empresarial. hasta llegar. más tardíamente. facilita conservar una actitud de vigilia y. la competitividad. Por eso. Una herramienta útil.que permite clasificar y jerarquizar los acontecimientos. donde apenas en tres generaciones ha tenido un desarrollo explosivo de la mano del management. gran magistrado de Atenas. hasta llegar a contemplar la larga lista de grandes estrategas consagrados que han dejado un amplio legado de pensamiento estratégico universal. La evolución cultural de la estrategia desde Pericles. generar la indispensable capacidad de reacción. primera cultura universal del siglo XX que se enseña en todos los programas master de las hoy mundialmente implantadas business schools. Ideas todas estas presentes en la cultura del pensamiento estratégico empresarial. para luego escoger los procedimientos más eficaces para resolver problemas. un método de pensamiento --y no una doctrina única-. Mediante la información que se obtiene de este modo. consecuentemente. que obstaculiza el progreso y no es rentable. los cambios inesperados.renunciar al perfeccionismo --que sólo tendría sentido en un universo estático--. pero también las oportunidades. posteriormente sus métodos han sido adoptados en otros campos de la actividad humana. es al entorno al que hay que prestarle una especial atención instalando sistemas de alerta. y de los aislados combates tribales que con el tiempo se convirtieron en batallas coordinadas. Por tanto. en definitiva. es con el entorno con quien se está en permanente conflicto. en estrategia. los impactos. la estrategia está destinada a la acción. es posible establecer un dialogó capaz de generar pensamiento estratégico. Disponer de pensamiento estratégico válido frente a determinadas situaciones -los acontecimientos no suelen presentarse de repente--. base de la realidad que la estrategia representa hoy día. Del entorno proceden las amenazas. La evolución de la estrategia como hecho cultural que. el primer estratego. Porque.

hasta llegar a los modernos modelos de dirección estratégica Strategic Management--. no deterministas. lógica y analítica. Como ejemplo de este proceso de cambio. sería el lema que represente esta nueva etapa. donde los cambios del entorno han pasado de ser considerados parámetros. al no existir. no se pueden adivinar. estable. intuitiva. aunque sí se pueden influir. más adecuados para la solución de problemas abiertos a diferentes soluciones. fruto del pensamiento estratégico. hemos evolucionado desde modelos básicamente econométricos. que se basan. más que en la inútil pretensión de adivinar el futuro con poderosos ordenadores -la versión moderna de la bola de cristal-. han sacado a la cultura estratégica de sus tradicionales ámbitos recónditos. en establecer una relación dialéctica con los futuros posibles. o sea. incorporadas al sistema como señales. Francisco Manso hizo una rápida descripción de los diferentes modelos utilizados en la organización empresarial. ¡Mejor que adivinar el futuro. La aceleración del cambio que caracteriza nuestro mundo globalizado de hoy día. tradicionalmente racional. a ser solicitada como útil herramienta para solucionar problemas de muy diversa índole. En definitiva.solo para neutralizar o destruir al enemigo -misión que se le ha asignado tradicionalmente-. desde el presente. desde la prehistoria de la presupuestación. . a modelos multidisciplinares. con ayuda de métodos adecuados. pasando por los ordenados y estructurados métodos de planificación. creativa y especulativa. sino también para enfocar los futuros deseables que. Esto ha sido posible gracias al desarrollo de nuevos enfoques más realistas.y crear ventajas competitivas. para ampliarla hacia una conciencia holística. que provoca importantes crisis de adaptación. de naturaleza flexible. Todos estos cambios han traído una nueva conciencia en la mente del estratega de empresa. crearlo!. a ser considerados variables.

» La cultura estratégica que hoy . Frente a un entorno que evoluciona de forma acelerada. sino anticiparse. los especialistas sobre estos temas han mantenido un fuerte debate sobre el procedimiento más apropiado para lograr el cambio de las estructuras. Y ante esto. T. las empresas necesitan disponer de una capacidad de respuesta rápida. Durante los últimos años. Un conocido representante de este segundo grupo fue Igor Ansoff: «La evolución interna puede preceder al cambio externo. Teóricamente. LA CULTURA ESTRATÉGICA Y EL PROBLEMA DE LAS ESTRUCTURAS Un conocido líder de la industria japonesa dijo que la fuerza de un grupo industrial se mide por su capacidad de modificar su estrategia. siempre se iría retrasado. Los oponentes respondían que. el condicionante más importante lo presentan las estructuras. las estructuras deben no solamente adaptarse a la evolución del entorno. Es decir. Pero la realidad es que las inercias de las estructuras engendran significativos retardos en la adaptación. Waterman señalaban en su reconocido libro sobre la EXCELENCIA que entre los atributos necesarios para alcanzarla figuraba el «mantener una estructura simple y ligera». La palabra clave es flexibilidad. a continuación de los cambios del entorno. Un grupo mantenía que lo apropiado era hacer la adaptación mediante «prueba y error». Peter y R. LECCIÓN 26.Un elemento clave para el adecuado desarrollo de este procedimiento es la identificación de las llamadas macrofuerzas conductoras que son aquellas variables influyentes presentes en el ecosistema de la empresa. por este procedimiento. las estructuras son mucho más lentas de evolucionar que el entorno. que utilizadas como hipótesis de trabajo sirven para caracterizar la construcción de los distintos escenarios a ensayar.

estamos adoptando nos dice que la dirección estratégica consiste. precisamente. Posiblemente aquí resida la clave de la descentralización. lo más práctico sería encontrar una armonía entre estrategia. Y el poder se defiende manejando o manipulando las estructuras. Pero también la flexibilidad ha de estar bien entendida. marca la estructura y elabora la cultura. una directriz construida sobre un cierto número de valores fundamentales. Por eso se habla de organizar a la empresa en pequeñas unidades operacionales a medida humana. lo podemos ver todos los días. Es también consecuencia de la historia y de la cultura de la empresa. Posiblemente. transmitir los saberes de cada individuo de la empresa. la ejecutoria de la empresa condiciona la estrategia. al hablar de estructuras. Pero. ¿cómo llevar a cabo esta armonía? También aquí. Es decir. La línea directriz firme ha de coexistir con una autonomía individual máxima. en actuar sobre las estructuras por anticipación y no sólo por adaptación. como calidad de producción. . se presentan dos problemas: · Mantener. de servicio y reglas de juego internas. a estilos de dirección. 0 dicho de otro modo. desarrollar. La evolución del entorno ataca al poder. hay que asociarlas a comportamientos. · Casar dichos saberes de modo que produzcan sinergias. ¿Estructuras adaptativas o anticipativas? La realidad nos muestra que la evolución de las estructuras no depende sólo de los imperativos de la estrategia y del entorno. Se puede abordar el tema a partir de una trilogía clave: estructura. cultura y estructura. En este sentido. El simple desarrollo del tamaño de la empresa (y por ende su complejidad interna) no ha resultado adecuado como respuesta a la complejidad externa. poder y entorno. Posiblemente esto ha sido lo que ha puesto de moda las estructuras simples y ligeras. La discusión está servida. existen muchas opiniones. si aceptamos que no existe una estructura ideal. ya que así la empresa se mantiene flexible.

etc. surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. compras. la empresa que busca el liderazgo en calidad. Puede pugnar por ser líder en servicios. habrá que vigilar aquellas otras que censuran la comunicación. pero es poco probable que sea líder en todo. debe fabricar o . Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica: Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los menores costos de producción y distribución. fabricación y distribución y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. Por contra. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniería. Así. La clave consiste en lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciación similar u objetivo de la estrategia.Esto significa que habrá que favorecer aquellas estructuras que faciliten la puesta en común de conocimientos. Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente. de creatividad y de clima innovador. impidiendo que la estructura actúe como vector normal de la comunicación. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. en calidad. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio. LECCIÓN 27. valuada por el mercado como un todo. estilo.. por lo regular. El problema con esta estrategia es que. así está en posibilidad de fijar precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el mercado. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias. tecnología.

Los indecisos tratan de desempeñarse bien en todas las dimensiones estratégicas. Según Porter. Por lo tanto. encaminada al mismo mercado. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado. terminan por no ser excelentes en nada. etc. inspeccionarlos con cuidado.son las que peor se desempeñan. Porter indica que las empresas que no practican una estrategia definida –las indecisas. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta. las empresas que practican la misma estrategia. mezclarlos con experiencia. constituyen un grupo estratégico. la compañía que tenga el costo más bajo entre las que practican esa estrategia. tendrá un mejor desempeño. pero ya que éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes para organizar la empresa. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendrá las mayores utilidades. .comprar los mejores componentes. más que pugnar por participar en todo el mercado.

Asegurar la liquidez financiera de la empresa. como un sistema. el contenido y ámbito de los sistemas es menor. es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto . siendo un medio de evaluación. El establecimiento de la coordinación de todas las actividades para lograr dicho plan. La evolución y desarrollo de la Teoría de Sistemas. CAPITULO 1. El presupuesto dentro del plan estratégico El presupuesto representa la ultima etapa. El presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso. PRESUPUESTACION El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante. LECION 28.UNIDAD IV. CLASIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO. aplicados al mundo de la empresa. ha permitido considerarla como un sistema único o sistema total. así como una herramienta de gestión de la dirección. PRESUPUESTO. es decir permite aplicar un criterio de < recursividad > con el cual a medida que se desciende de nivel < mayor grado de recursión >. que se encuentra formado. proporcionando las pautas de posibles deficiencias así como señalando los objetivos que se persiguen con el mismo: El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificación. PROCESO Y EVALUACIÓN. Establecer un control para analizar su relación con los objetivos establecidos. contribuyendo a que la misma sea más objetiva. a su vez por otros sistemas.

Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año. mientras que otros pueden ser de tres meses. Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos. coordinación y control. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales. en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual.plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección. pero. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. . La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo. un mes o semanas. planeación. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. llamadas. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos.

mantenimiento. siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer la conexión entre los centros de responsabilidad y los altos montos. programas y presupuestos. El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración de sus planes de acción. Finalmente.En sistemas presupuéstales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura. La aprobación por parte de la alta dirección. LECCIÓN 29. servicios de construcción. . gastos generales administrativos. los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad. estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. c. Estas fases o etapas se dan a partir de: a. interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio. etc. d. La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios. luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas. flujo de caja. por sí mismos no pueden controlar nada. b. inventarios. Sin embargo. CICLO PRESUPUESTARIO Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas. publicidad. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual se programan las actividades presupuestarias dentro del plazo establecido por la alta dirección. así como a las contingencias que puedan plantearse. establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones.

e. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido. Ventajas Del Presupuesto a. Obliga a la planeación b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño c. Facilita la coordinación de actividades d. Obliga a la ejecución de planes e. Fomenta la comunicación f. Apoya en la detección de problemas internas Clasificación El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el Directorio esta conformado por presupuestos parciales, siendo los principales. a. Presupuesto de Operación b. Presupuestos Financieros c. Presupuesto de Inversiones LECCIÓN 30. FLUJOGRAMA DE PRESUPUESTO Y PROGRAMAS

PRESUPUESTALES Objetivos generales Metas especificas estrategias básicas Plan estratégico L.P. Bases de presupuesto 1. Presupuesto de ventas 2. Presupuesto producción 3. Presupuesto material directo 3. A - Uso material directo

3. B- Compras 4. Presupuesto a mano obra 5. Presupuesto de costos indirectos de fabrica (planta, otros costos fijos y variables) 6. Presupuesto inventarios 7 Presupuesto costo de Ventas 8. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución 8. A- Gastos administrativos 8. B- Gasto ventas (servicios) 8. C- Gastos distribución 9. Presupuesto neto financiero 10. Estado de resultados presupuestarios 11. Presupuesto de inversión presupuestada 12. Estado de flujo de caja presupuestado 13. Balance general presupuestado

Presupuesto de operaciones. El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una función de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues la información de un área es relevante para las demás en lo referente a las bases del presupuesto. Entre los programas más usuales encontramos: 1. Presupuesto de ventas o ingresos 2. Presupuestos de producción 3. Presupuesto de materiales directos (uso y compras)

4. Presupuesto de mano de obra directa de fabricación 5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación 6. Presupuesto de inventario final y costos de bienes terminados 7. Presupuesto de costo de ventas (bienes vendidos) 8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de distribución (por funciones) 9. Presupuesto de ingresos y gastos financieros Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparación final de un Estado de Ganancias y Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al presupuesto financiero. El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos o tres años, el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyección. Este presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación real al cabo del periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en todos los programas. La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el caso de empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de servicio, almacenes, etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan sólo los necesarios ó resumirse en un par de ellos. En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de menor jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la información que ellos, manejan resulta ser valiosa para la planeación. Planeación integral de ventas o ingresos

el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tácticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo. el pronóstico forma parte del plan de ventas. indicando responsabilidades. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta.Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades físicas y monetarias). en función a los planes tácticos y estratégicos. abastecimientos de materia prima y suministros. disponibilidad de canales de distribución) . integral de las ventas e ingresos de la empresa. Para elaborar un plan de ventas. disponibilidad de personal. los supuestos básicos y las condiciones de mercado. Establecer políticas de planificación de ventas. en ese sentido. estimaciones estadísticas y juicio de la Gerencia. b. El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo. disponibilidad de dinero. Si bien muchos autores coinciden en señalar que éste debe ser el primer presupuesto en elaboración. Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios). c. entonces. coherentes con las políticas. que aunado a las decisiones de la Gerencia. Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas de un pronóstico: el pronóstico es una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación. El pronóstico puede elaborarse según información del personal de ventas. dan forma a este plan integral (el pronóstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan). La función responsable de establecer este plan es el área de ventas. se debe empezar por el factor o función limitante en el nivel de actividad. constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la planificación. basadas en supuestos. el pronóstico hará uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado. los pasos a seguir se pueden resumir en: a.

También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. CAPITULO 2. cuándo y cómo debe realizarse. También debería entenderse como un proceso continuo. la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico. define estrategias y políticas para lograr estas metas.d. El Proceso de Planeación Estratégica. durante el cual se elaboraron los planes. Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas. . y qué se hará con los resultados. sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición. sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. PROCESOS DE PLANEACION ESTRATEGICA LECCIÓN 31. Para la mayoría de las empresas. especialmente en cuanto a la formulación de estrategias. uso y disposición de estos recursos. Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico e. ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario. PROCESO La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales. quién lo llevará a cabo. es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización.

La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos: • • • Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia Diseño de orientación estratégica. clasificados en dos grandes etapas: a. que comprende: -Estrategias de crecimiento -Estrategias competitivas -Estrategias de mercadotecnia -Estrategias de desarrollo • • Medidas de control para el plan Medidas de evaluación y control .Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos. Etapa primaria o de preparación b. La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en: • • • • Definición del concepto de misión Análisis de posición de la empresa Creación de escenarios Definición de objetivos estratégicos. Etapa secundaria o de operación. etc. sino también para la elaboración de planes financieros. Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing. producción.

legales.Etapa primaria o de preparación: .Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan. sociales. geográficos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control. etc. La contestación a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio. que le dé una dirección hacia algo definido. la empresa debe identificar sus áreas clave para el éxito o supervivencia. Estos factores se dividen en: Factores externos. Factores internos. tecnológicos. Factores clave. cliente. políticos. canales de distribución. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa. sino que debe ser redactada en tal forma que permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al mismo tiempo. . competidores. debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. que afectan el posicionamiento de la empresa. Los factores internos son: La empresa misma. Algunos factores clave son: • • • • • • Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión Productividad Competitividad Participación de mercado Desarrollo de personal Investigación y desarrollo . Para fijar objetivos. proveedores.Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de una serie de importantes factores. provienen del medio que la rodea y son económicos.

Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas. el rendimiento sobre dicha inversión. número de empresas en su giro. lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo . medible. número de clientes actuales y potenciales. Un objetivo debe ser específico. no indican limitante de duración a futuro.Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio y por otra. El establecimiento de objetivos esta basado en los puntos revisados anteriormente. LECCIÓN 32. criterios. -Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se encuentra y a donde quiere llegar. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico. posible.. se expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos funcionarios de la empresa. etc. Políticas: Guía para orientar la acción. su crecimiento o evolución. y con un horizonte de tiempo para lograrlo. participación de mercado. Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.

por que están destinados a regir acciones concretas. b) Principio de Flexibilidad Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen. c) Principio de unidad Los planes deben ser de naturaleza tal. son fines por alcanzar. . LECCIÓN 33. los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general. establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho plan. sino con la máxima precisión posible. que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada función. Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos económicos.requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN a) Principio de precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas. Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener.

Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución. problemas no estructurados. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones. . a lo que el mundo académico llama. deben ser evaluadas. EVALUACIÓN LECCIÓN 34. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son. aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso. pero esto no siempre pasa en el mundo real. La evaluación no siempre viene después de la identificación Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas.CAPITULO 3. ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico". se puede poner en peligro una carrera. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS Una vez que son identificadas las estrategias. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas.

en vez de las reglas de decisión cuantitativas. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso. El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Combinación de la Severidad Analítica. no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión. Al considerar la combinación de la severidad analítica. y qué valor darle en la decisión final. LECCIÓN 35. Intuición y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión. PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias. y son preguntas sencillas. intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una .Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.

Competencia .Mercado . Factores internos: . supervisión y evaluación.Estructura de la organización . demográficos. es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas. Este método consiste en analizar .Factores políticos. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS. El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos.Recursos empresariales y otros aspectos internos. Factores externos: . sociales . .Desempaño de la organización.Económicos Culturales.Clientes . LECCIÓN 36. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones. Evaluación y Control La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente. para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos del control.variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.

después se presentan los comentarios y sirven para una futura planeación. . Para poder llevar una evaluación y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me daría cuenta que valió la pena la invertida del dinero así como de las estrategias utilizadas fueron las correctas. La retroalimentación se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y desventajas. En el control Concurrente se presenta cuando la acción se está llevando a cabo. para evitar las perdidas. Así en caso de ver que existe una anomalía podré establecer mecanismo de improvisación así como preventivos. con este método se aplica la supervisión directa.las estrategias por segunda vez para su posible corrección o depuración.

Estos conceptos ocultan. porque ella en esencia no cambia. Se hace imperioso retornar a la génesis conceptual de la gestión de organizaciones de negocios. Ventas. aquellos otros que constituyen la esencia de una práctica eficaz de gobierno.UNIDAD V. Burocracia. Competencia y Estrategia. y constituye mas bien garantía fundamental para encarar con ventaja el entorno cada vez mas cambiante que enfrentan las organizaciones actuales. La Administración calcula haber “evolucionado” merced al ejercicio de estas prácticas. Alrededor de ellos ha construido su fundamento gnoseológico. entre las consideraciones mas importantes de los actos de gobierno de las organizaciones de negocios. La Administración se fundamenta hoy en la utilización de términos y conceptos excesivamente “utilitarios”. por el vigor con el que son sostenidos. pero sólo se encuentra construyendo entramados teóricos sin el necesario fundamento. . conceptos fundamentales como el de Negocio. PROSPECTIVA CAPITULO 1. LA PRACTICA ADMINISTRATIVA En la práctica administrativa actual. cuando no olvidados y marginados. están sujetos a una peligrosa confusión. Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la dictadura de conceptos como el Marketing y de “construcciones conceptuales” como la Planificación Estratégica. LA GERENCIA ACTUAL LECCIÓN 37. engalanándose de forma casi abusiva de su enorme potencial sincrético.

relacionadas con la conducción estratégica de la organización. financiera o comercial. implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar. mercadeo y producción). que afronta diariamente. ya no es suficiente. al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales. las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias. para responder adecuadamente por la gestión empresarial. La complejidad del entono empresarial actual. en donde se entrelazan problemas técnicos. humana. No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos. requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales. coyunturales y humanos. hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización”. frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos. relacionadas con el proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones. sociales y políticos que le dan forma” Jean Paul Sallenave. las técnicas. le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos. finanzas. En consecuencia. hacia los directivos. Este nuevo ambiente. Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales (relaciones industriales.LECCIÓN 38. metodologías e ideas. En consecuencia. . por sencillos que sean. LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA MODERNA La gerencia estratégica de la empresa moderna. ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visión funcional de la operación de la organización. resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias específicas de gestión gerencial. referencias conceptuales.

identificar los mejores . competitivos y de estilo de actuación definidos. porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades. No es fácil tampoco. Esta relacionada con la definición estructura funcional de la organización y hacia donde ha de dirigirse. El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones. Tomando el concepto previo como punto de referencia. que pueden adaptarse según las necesidades: 1. se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organización. satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado. Formular la Visión. la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado. para. competir con éxito. puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales esenciales. En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos. Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en le proceso decisorio. por que identificar y seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo. justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir.De acuerdo con T. con base en información. Este tipo de decisiones no son de fácil adopción. la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los gerentes. generalmente incompleta. orientada a conducir la gestión exitosa de la organización.

escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo. en indicadores de resultados. La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad . Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención de resultados definidos. reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar. Implica el diseño de la referencia. 3. Es necesario en este sentido. los que en la práctica desea alcanzar la organización. que mejor se adecue . Establecer de objetivos. Diseño de la Estrategia. de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeño de la organización. para la definición del tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida. definir hacia dónde se debe dirigir. Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de organización. Se orienta. Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la organización. La respuesta a estas situaciones. a garantizar la consecución de los resultados deseados. es decir. con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico. por periodos de tiempo definidos. que los directivos desarrollen la visión para la organización. qué clase de empresa es y cuál será la arquitectura del negocio. 2. el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional satisfactorio.

por que la visión. Implica el direccionamiento estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos. 5.prioritaria y compromiso gerencial. debe cuestionar muchas de estas practicas actuales. 4. los procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado. ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención de los resultados esperados. es necesaria. Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorización de los recursos. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. técnicos. financieros. materiales y logísticos necesarios en cada caso. la misión (razón de ser del negocio). CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ACTUAL. para poder poner y mantener en marcha la estrategia. es necesario iniciar la acción que la ponga en movimiento. Una vez seleccionada. para que produzca resultados efectivos y eficientes. Ejecutar la estrategia. los objetivos. La evaluación proactiva permanente. requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna. Necesita recuperar la esencia fundamental de algunos conceptos básicos para reivindicar y sostener la importancia trascendental de su . la influencia de las condiciones cambiantes del entorno. la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca termina n de evolucionar LECCIÓN 39. que señala además los compromisos para toda la organización. El desarrollo de la actividad comentada. para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. o el profesional de la Estrategia. El STRATEGOS.

En realidad Negocio es una tarea.trabajo. o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. desde ningún punto de vista. interés o provecho. El termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo tipo de actividad que representa utilidad. De esta realidad no queda al margen ninguna institución que se considere “administrable” en la lógica de Juan Ignacio Jiménez Nieto. Negocio no es. lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización. Todas ellas están sustentadas por un Negocio. justifica su existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera utilidad. no una estructura. como un tipo de Organización. una función. interés o provecho para quien la practica”. se fundamenta en un Negocio. pues todas ellas desarrollan actividades que les generan algún tipo de beneficio. al menos en el mundo de los negocios. Veamos algunos conceptos que deben ser “recuperados”: 1) El concepto de Negocio. nunca ha tenido comparación en la historia del hombre. En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organización. ni aún siquiera entre los paralelos militares.Con este término ha sucedido un poco de todo. ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institución administrativa. . Sin la premisa de Negocio no existe Empresa. La Empresa.. al punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinónimo de Empresa. dado que el fenómeno competitivo que se desarrolla en él. La aplicación profesional de la Estrategia es hoy mas necesaria que nunca. En los hechos toda Organización (no sólo la Empresa de carácter comercial).

interés o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario. porque este último no existe sin el primero.. desaparece. Algunas obtienen éste resultado de manera más directa y eficaz. pero vende. no dirige la función de Ventas en una Organización. pero no puede reemplazarlo. Esto último está reservado a la Estrategia. no todas las actividades que se realizan en la Organizaciones generan el mismo grado de utilidad. El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing. En ningún caso los sustituye. Este es el caso de las funciones de Producción y Ventas. El Marketing es un conjunto de orientaciones y de técnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organización. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el mismo valor.Esto de hecho aclara otra confusión: el concepto de Negocio (lo mismo que el concepto de utilidad. Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organización producirá aquello que no pueda vender. . Si una Organización no tiene Marketing (al menos en los formatos que exige la moda). Ahora bien.Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años en la historia del hombre. y se convierte de ésta manera en la función esencial del Negocio. y así lo harán muchos años después que el Marketing concluya su despótico reinado sobre los conceptos comerciales. la función de Ventas prevalece sobre la de Producción. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. 2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing. El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. interés o provecho. no desaparece. Si una Organización no vende. El Marketing apoya.

Están equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que “incluye” al de Ventas. . Está demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de las Ventas. al punto de considerarlas sólo un efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia. vende. Es curioso comprobar cómo se considera “actualizado” y “de vanguardia” a quien se expresa en el lenguaje mas confuso que el Marketing puede proporcionar y muy “simple” a quién. son ineficaces y poco competitivas. o bien llamadas funciones de la Burocracia. en los hechos. 3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios. se incluyen entre las funciones de apoyo. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organización que sí entienden que debe venderse y que muchas veces no logran comprender porqué los encargados de Marketing no pueden hacerlo.Está demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas. que por otra parte es lo más eficaz. Por otra parte resultaría algo muy ilustrativo el saber “Por Qué” quiere incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y Por Qué resulta incómodo considerar lo inverso..Todas las tareas y funciones que no son las del Negocio en una Organización (es decir Ventas y Producción). El termino Burocracia es una positiva interpretación de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el “bureau” (escritorio).

especialmente en los más desarrollados. también brindaba a sus habitantes la posibilidad de crecimiento económico. LA GERENCIA FUTURA LECCIÓN 40. A principios del siglo XX en Europa. En el mundo desarrollado. El anonimato y la ausencia de comunidades coercitivas permitió al hombre de campo que emigraba a la ciudad convertirse en ser libre: en ciudadano. desde entidades para ayudar a quienes no tienen vivienda hasta clubes de salud). menos de 5% de la población vivía en ciudades.CAPITULO 2. ¿Qué lo ha originado? Si bien las ciudades eran consideradas focos de infección en donde las epidemias y la delincuencia causaban estragos. La demografía actual muestra un cambio radical. Será la tarea de las asociaciones profesionales sin ánimo de lucro. y . Civilizar la ciudad será pronto la más alta prioridad en todos los países. En Estados Unidos el tiempo que un profesionista dedica al trabajo social con organizaciones no gubernamentales y otras asociaciones es cada vez mayor. se consideraba con mayor calidad de vida y las comunidades de personas estaban bien conformadas. CLAVES PARA ENTENDER LA SOCIEDAD FUTURA «La nueva economía puede materializarse o no. Sólo las asociaciones sin ánimo de lucro son capaces de proveer la inmensa diversidad de comunidades que necesitamos (desde iglesias hasta asociaciones profesionales. SOCIEDAD FUTURA. social y cultural. El campo era la forma de vida común. pero no hay duda de que la sociedad futura la tendremos pronto con nosotros.

porque el conocimiento viaja con menos esfuerzo que el dinero. es decir. el conocimiento que se requiere para el oficio. Derivados de esta realidad habrá tres distintivos: a. Nuevo proteccionismo La decadencia de la agricultura como productora de riqueza ha hecho que el proteccionismo agrario se extienda en grados inimaginables antes de la Segunda Guerra Mundial. 3 La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker . b. Estas notas hacen una sociedad vigorosamente competitiva. c. la informática permite la difusión instantánea del conocimiento y lo pone al alcance de todos. Movilidad ascendente. esta sociedad será mucho más importante que la nueva economía (si es que esta existe)»3. Conocimiento El recurso clave será el conocimiento y los trabajadores del conocimiento serán el grupo dominante de la población activa. pero no todos triunfan. disponible para todos en virtud de educación formal más fácil de adquirir. 2. Ausencia de fronteras. aunque «de labios para afuera sigamos ensalzando la libertad de comercio». lo mismo para la organización que para el individuo. Potencial de fracaso y éxito. Cualquiera puede conseguir los «medios de producción». Así. a la decadencia de la manufactura seguirá una explosión de proteccionismo industrial. Destacan 10 características de la sociedad venidera: 1.probablemente también en los países emergentes. Además.

etcétera. Italia. Para Drucker. aunque las multinacionales se organizan globalmente según líneas de productos o servicios. se mantienen unidas y controladas por la firma propietaria. Para 2025. no son excepcionales. para 2020 Alemania deberá importar anualmente un millón de inmigrantes para mantener su población trabajadora. Por eso son preocupantes los actuales sistemas de pensiones. Nueva demografía Los próximos años verán un aumento considerable en la población mayor a 65 años. son factor de división interna en varios países europeos. serán cada vez más los componentes básicos de una confederación. Alemania y Japón. operaciones. Futuro de la sociedad anónima Hoy. 5. como en 1913. participaciones. «Ya las personas jóvenes y de mediana edad que trabajan —advierte el libro— sospechan que no habrá suficiente dinero de pensiones para ellas».3. Suecia y países emergentes como China reportan tasas de natalidad muy bajas. Inmigración Según el instituto DIW de Berlín. claro. pero las alianzas. lo que le dará una ventaja competitiva ante Europa y Japón. las multinacionales se mantendrán unidas y serán controladas por la estrategia. Las diferencias políticas en torno a la inmigración. Holanda. acuerdos. Habrá propiedad. 4. . Francia. Portugal. Esta nueva forma de organizarse necesitará un tipo distinto de gerencia. los ejemplos más recurrentes. Estados Unidos es el país que mejor enfrentará la inmigración. agrega.

8. Drucker asegura que los trabajadores del conocimiento serán los nuevos capitalistas. el trabajo será igual. 9. surgen nuevas oportunidades de mercado. Esta posibilidad le imprime a la sociedad un aprecio por la movilidad ascendente: como el conocimiento implica un carácter ilimitado. goza de algo más importante aún [que el dinero]: posición social o "riqueza social"». Luego de la jubilación. el conocimiento no se puede heredar ni legar: debe ser adquirido de nuevo por cada individuo. En la sociedad del conocimiento «se espera que todos tengan éxito. divididas por la barrera de los 60 años. los pensionados no dejan de trabajar. porque hoy «un gran número de individuos. así. tal vez la mayoría. Algunos ejemplos son .6. Siempre en ascenso A diferencia de los demás medios de producción. 7. En este contexto. En Estados Unidos. Fin del mercado único Los cambios demográficos han devenido en la fractura del mercado. en la sociedad futura la jerarquía jefesubalterno dará paso a una organización colectiva del tipo proveedorconsumidor. de hecho. El precio del éxito Como se ha podido advertir. La nueva clase trabajadora El conocimiento generará una nueva clase laboral. la movilidad ascendente supone un costo: tensiones psicológicas y traumas emocionales. «segunda carrera» y «segunda mitad de vida» son expresiones comunes. idea que a las generaciones anteriores les habría parecido ridícula». En el futuro habrá dos clases distintas de trabajadores.

Una tarea igualmente importante será balancear las tres dimensiones de la empresa: organización económica. como se dijo antes. por tanto. la sociedad y la economía no están dominadas por el trabajo manual y que. organización humana y organización social. DEL SUPERHOMBRE A LAS SUPERIDEAS Drucker deja claro que a medida que la empresa sea una confederación o una agrupación. . Esta lucha estanca a los trabajadores hacia los 40 años de edad. incluso. se hará más necesaria una alta gerencia separada. donde la alta competencia está desquiciando a muchos jóvenes. será conveniente que desarrollen una vida no competitiva que les dé la oportunidad de seguir aportando a la comunidad y a su realización personal. un país puede sobrevivir con sólo una minoría de la población dedicada a ese trabajo. la base manufacturera del país corre peligro y debe ser protegida. es el proteccionismo. de manera que los demás puedan trabajar de manera productiva». 10. Cuesta trabajo aceptar que. El riesgo. tendrá que pensar a fondo las cosas fundamentales. Todo lo anterior significa que «el líder del mañana no podrá dirigir por carisma. por primera vez en la historia.países como Japón. La paradoja de la manufactura La mayoría piensa que al disminuir los empleos en las fábricas. poderosa y cuyas responsabilidades abarquen desde la dirección hasta los valores y principios de la organización. LECCIÓN 41.

la mujer y los hijos. Más allá de la revolución informática • La revolución industrial cambió el concepto de familia. ideologías y problemas». o Sanford Weill de Citigroup. «En el curso de los últimos 10 ó 20 años. economía. en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido. manejar una gran empresa ha cambiado al punto de que ya no se reconoce. por sus posibles empleados. Por primera vez en la historia. y la sociedad misma. El hecho de que hoy se necesite ser un genio para ser jefe de una gran organización indica claramente que la alta gerencia está en crisis». será sus nuevas instituciones y nuevas teorías. considerarlo una oportunidad. el núcleo familiar fue la unidad de producción.4 LECCIÓN 42. la empresa exitosa deberá ser deseable. Andy Grove de Intel. la 4 La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker . política. las grandes ideas serán el factor determinante. La tecnología informática no dará forma ni dominará la sociedad futura.Ninguno de los modelos de empresa desarrollados en el pasado medio siglo hace hincapié en una de estas dimensiones y subordina las otras dos. Durante largo tiempo. En lugar de verlo como amenaza. como ha sido la de las anteriores. «La característica central de la sociedad futura. pero las organizaciones no se pueden fiar de encontrar superhombres que las manejen. como Jack Welch de la General Electric. trabajo. La conclusión de Drucker es clara: para sobrevivir y prosperar toda organización deberá ser un agente de cambio. Así se explica la aparición del "director ejecutivo superhombre". «Todo esto sugiere que los cambios más grandes no los hemos visto todavía». Ante la preponderancia del conocimiento en la nueva sociedad. en primer lugar. Y la manera más eficaz de manejar el cambio es crearlo. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN 1.

solo hay una economía y un solo mercado. dejando atrás a miembros de la familia. • En la revolución industrial el ferrocarril dominó las distancias. en la geografía mental del comercio electrónico la distancia se ha eliminado. el computador es el detonador y el software es la reorganización del trabajo tradicional. • La industrialización y el avance de la biotecnología permiten la cría masiva de peces en el mar. De tal manera la crisis de la familia no empezó después de la segunda guerra mundial. El comercio electrónico está creando una nueva bonanza. lo cual revoluciona la forma de producción. 3.fábrica sacó del hogar al trabajador y su tarea y la llevó a un lugar de trabajo. El mundo explosivo de la internet • El comercio electrónico es para la revolución informática lo que el ferrocarril para la revolución industrial. . modificando rápidamente la economía. Empezó en la revolución industrial y fue en realidad una de las principales preocupaciones de quienes se oponían a dicha revolución y al sistema de la fabrica. vino la Biblia Alemana de Lutero. cambiando la sociedad Europea y desatando reformas y guerras religiosas. • Unos sesenta años después de la imprenta de Gutenberg. De la alfabetización del computador a la alfabetización de la información • Lo que llamamos revolución informática es en realidad una revolución del conocimiento. la cual introdujo el protestantismo. la sociedad y la política. 2. Lo que indica que toda compañía debe ser transnacional en su operación.

Los trabajadores del conocimiento ya no serán los empleados si no los socios de la organización, la motivación del trabajador del conocimiento son las ganancias financieras.

El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de información es la que necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informática debe producirla de la mejor manera y en forma oportuna.

Para mantener la operación en la prestación de servicios es indispensable conocer la información de afuera para tomar buenas decisiones, en la actualidad es indispensable tener información sobre los clientes, pero más indispensable la de los no clientes.

Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o servicio decidirá la fidelización del cliente, al usuario no le interesa donde se encuentra ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la tendrán las autoridades tributarias pues la evasión puede ser del orden del día al utilizar este sistema.

4. Comercio electrónico, el reto central

Por primera vez el comercio electrónico separa la venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del comprador.

El comercio electrónico exige centralización y la entrega será totalmente descentralizada. En el futuro las compañías del comercio electrónico venderán solo “lo que puedan entregar “.

5. La nueva economía no está aún aquí

La compañía de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora.

En los últimos cincuenta años la economía dominaba, pero en los próximos treinta años dominaran los procesos sociales.

6. El director ejecutivo en el nuevo milenio

Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo. El ejecutivo del mañana deberá aprender cuando dar ordenes, y cuando ser socio. El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento es la fuerza que desarrollarán el desarrollo de los países, actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de estudiantes universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una población de 1.200 millones de habitantes.

OPORTUNIDADES COMERCIALES 7. Empresarios e innovación

¿En que países se encuentran los empresarios más importantes?

Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwan y China. En tercer lugar se encuentran Alemania y Japón. Los Japoneses y los Coreanos están aprovechando sus mejores empleados para realizar la innovación.

Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar

Rechazo del éxito: Son productos nuevos que no tienen éxito para el mercado para el cual fueron creados pero si para otros. Los empresarios creen que las utilidades son lo más importante en una empresa nueva: Donde lo más importante es el flujo de fondos. Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador típico lo hace todo el mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, súbitamente todo empieza a andar manga por hombro. El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La pregunta es que necesita el negocio en esta etapa.

Después de la primera guerra mundial apareció cada 14 meses un invento, esto exige que las grandes compañías tienen que aprender a innovar o de lo contrario no sobrevivirán. El reto de las grandes compañías es mejorar, aprender e innovar.

8. No son empleados, son personas

Se cambiará el empresariado comercial por el empresariado social. El gobierno y no las empresas sin animo de lucro será el mas avanzado empresariado social en innovación en los próximos 25 años.

8Existe una tendencia mundial a la contratación externa de empleos, en estados unidos se llama OEP (organización de empleos profesionales). Esto reduce los costos y minimiza la relación obrero patronal, la reducción de los costos mediante este tipo de gerencia del recurso humano reduce en un 25 al 33 %.

El trabajo del conocimiento cada vez es más especializado y altamente fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la

pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo durante una visita esta era azotada. El manejo financiero de riesgos como seguros contra catástrofes puede significar el proceso de innovación. La supervivencia y el éxito de cualquier negocio dependerá cada vez mas de su personal del conocimiento.sociedad civil. Lo único que no aprendieron los Coreanos de los Japoneses fue a tratar a los trabajadores. mientras los . estos últimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto. 9. Anteriormente la demanda predecía a la oferta. Comercio 3. en la década de los 50 el 80 % de la población de corea era rural. Estado 2. En Malasia el 70 % de la población son Chinos. el 30 % son Malayos. al igual que la solidez de los fondos pensiónales como fortaleza de los grupos financieros. ¿ Vamos más allá del capitalismo? • Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existían entre el asalariado y el gerente cuyos sueldos podían ser de 1:20. Por que los Japoneses que habían dominado el país no permitían otra cosa. el eurodólar y el eurobono fueron dos de ellas y el único camino que les queda es ser innovadores y “autodestructores creativos”. Servicios financieros: innovar o morir • La industria de servicios financieros lleva 30 años sin innovar. La crisis asiática es social. • Para el desarrollo económico de un país actualmente se debe tener en cuenta una tríada 1. actualmente la oferta estimula la demanda. 10.organización y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y además dejando buenos dividendos a la empresa.

La burocracia es alta y siguen contratando recién graduados. surgen las grandes instituciones • El dinero virtual a demostrado en la economía global ser el arbitro de toda política fiscal y monetaria. aunque las compañías vayan en descenso.Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo. • China: Su problema mas critico es la reestructuración de empresas estatales pues producirán conmoción social. Por eso tiene muy poca experiencia en economía mundial. pero tienen un problema y es que 200v millones de Chinos son campesinos que no consiguen ni están preparados para acceder a un empleo. LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL 11. para estas su . en esa ciudad todos andan en bicicletas importadas. Tienen 5 millones de bicicletas invendibles arrumadas pero las siguen haciendo por que hay 85. pero son de tan mala calidad que se desbaratan con mirarlas. Los negocios pasan de ser multinacionales a transnacionales. 12. La fabrica más grande de bicicletas está en Xían. La economía global y el estado .nación • La economía de los próximos años se enfocaran en la inversión. El conocimiento viene remplazando al capital y al trabajo como factor dominante de la economía.000 empleados. • Japón : El país sigue teniendo el más bajo porcentaje de su economía en el comercio internacional (un 8 % y en su mayoría automóviles y artículos electrónicos). Pero ellos no son tontos y pronto darán un giro a su economía como siempre lo han hecho.

El desarrollo más notable será la de los tecnólogos del conocimiento. 13. 14. técnicos de computadores. salvo grave amenaza a la seguridad nacional. diseñadores de software. analista de laboratorio clínico. .unidad es el mundo. para estas compañías las fronteras carecen de importancia. asistentes jurídicos. • La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por mas tiempo y la juventud cada vez es menor. En estados Unidos y Japón los pensionados son funcionarios caídos del cielo y por su experiencia son nombrados en las juntas directivas de empresas importantes. De la ciudad civilizada • La sociedad americana da por sabido que la economía tiene la prelación en las decisiones políticas. Definitivamente los nuevos capitalistas serán los trabajadores del conocimiento. sin duda la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del campesino a la ciudad y la decadencia de la manufactura dará lugar a una explosión de proteccionismo industrial. La sociedad tiene prelación • En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la economía del enemigo. mientras los Japoneses conceden la prelación a la sociedad.

LA GERENCIA. es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Es decir.CAPITULO 3. El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa. El tiempo. Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución. no siendo el dinero el más crucial. está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución. por lo tanto. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. . EL ANÁLISIS Y LA TOMA DE DESICIONES. un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos. PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES • DESCRIPCIÓN DEL PROCESO El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada. LECCIÓN 43. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados. en mayor o en menor grado. de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente. de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima. Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay. por ejemplo.

la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios. fe e intuición.Por ende. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres. preferencias. El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera estudiar. la organización busca un comportamiento racional en término de sus metas y objetivos. En el contexto de racionalidad. En el primero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor. etc. la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros. Sin embargo. hábitos. restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos. se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos. buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Para el segundo criterio. aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada. . se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Sin embargo. Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada. por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon 1993).

pero no es la única. sentimientos. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones. es irracional estar totalmente informado. Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada. pasiones. la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante. La teoría de las comunicaciones además señala que existen ruidos externos donde los . En la aplicación de la racionalidad. La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones.El administrador busca resultados y debe ser práctico. se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas. aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente. ayude y automatice la toma de decisiones. Para Chris Argyris (1974). Existen hábitos. Sin embargo. apetitos. de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe. la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva. por ende el pensamiento racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. etc. justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información. las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se utiliza para justificar a otros. En este sentido. en muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. De esta forma la situación real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. En casos como éste.

distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes relevantes. Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de complejidad aquello que sea difícil de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el número de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy. Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese curso de acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".

TIPOS DE PROBLEMAS En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas (Simon, 1977). PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de vista para la definición del problema y los criterios de evaluación. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solución.

PROBLEMAS ESTRUCTURADAS Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas. PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado. En el caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones están presentes desde el momento de planificación y en menor grado hasta en el control como decisiones de carácter correctivo. A medida que se desciende en los niveles organizacionales los problemas van siendo más estructurados y repetitivos.

LECCIÓN 44. COMPONENTES DEL PROCESO El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe decidir, está basado en cinco componentes básicos: INFORMACIÓN Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. La información es externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algún lugar. Es el componente

que puede tener objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se verá más adelante, para que sea relevante dependerá de las cualidades cognitivas del decidor.

CONOCIMIENTOS Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. El conocimiento de genera a través del proceso y a su vez sirve para éste. Peter Drucker ha destacado al conocimiento como el único recurso económico de importancia en una sociedad post-capitalista o sociedad del conocimiento. EXPERIENCIA Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución de un próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al método inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas (Validación Empírica). En consecuencia los problemas más importantes de índole social como la administración no pueden solucionarse con experimentos (Validación Lógica) . JUICIO

entonces debe confiarse en la intuición. Estos son independientes de las alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. la experiencia y el análisis. Los criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican qué opción es mejor. así como asociar cada alternativa con estos atributos (información objetiva). con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. ANÁLISIS Es la forma de aunar los componentes anteriores.El juicio o criterio es necesario para combinar la información. 1980) (Keeney. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. Thomas L. Si estos otros métodos también fallan. (asociar a las alternativas atributos y atributos a los criterios). debe existir un complemento. Saaty que contribuyó con la creación del proceso jerárquico analítico AHP para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se debe distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el proceso (Saaty. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. los conocimientos. es propio del individuo y lo hace distintivo. No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. En este contexto se ocupan atributos para reflejar el criterio del decidor (información subjetiva). No existen substitutos para el buen juicio. Los pasos generales para el proceso son: • Identificación de componentes (Alternativas para el objetivo a lograr y criterios de selección) • Identificar atributos y asociarlos. • Entender y expandir (entender y confrontar las preferencias) . 1992).

En esta etapa resultan de gran . 1976). (Keeney and Raiffa. 2. la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas. el individuo debe buscar soluciones que satisfagan los criterios para cumplir los objetivos. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua. procesamiento y presentación de datos. Simón en 1960 estableció cuatro etapas en la toma de decisiones: 1.INTELIGENCIA Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de una situación real y una deseada).DISEÑO En esta etapa la persona define los objetivos y criterios. si existen muchas alternativas debe aumentar el número de criterios para disminuir las alternativas. El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus atributos contribuyen a la búsqueda de la opción más satisfactoria. Las principales actividades son: recolección. se debe disminuir el número de criterios. Los SIA o MIS deben proporcionar información detallada de la organización para el análisis. clasificación. se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. diseña las posibles alternativas de solución para un problema. indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar. sino que está formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica. son muy pocas las alternativas. En el modelo descriptivo de Simón del proceso.. Si por el contrario..Los pasos son cíclicos e interactivos. los objetivos derivados en las asociaciones pueden ser desglosados en objetivos más específicos. LECCIÓN 45.

. 4.IMPLANTACIÓN En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso y la de la solución. Se debe monitorear la implementación de las alternativas. para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias.. grandes DE EJEMPLO DE SISTEMA "Qué DSS modelos Ayudas para decisiones en micro y macrocomputadoras . costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.STC (SSD).colaboración los DSS. pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. 3.. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada acción. ya que operan sobre la base de modelos sencillos." Implantación Gráficas. diagramas tipo MIS (SIA) DSS (SSD)..SELECCIÓN Consiste en elegir una de las alternativas propuestas. Etapas del proceso de toma de decisiones ETAPA DE LA TOMA DE REQUERIMIENTO DECISIONES Inteligencia Diseño Selección INFORMACIÓN Reporte de excepción Prototipo de simulación Simulación pasa si.

Co-operativo. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones ¿ Que es y que no es Planeacion Estratégica? • Investigue y realice un ensayo de tres cuartillas donde evidencie.AGENDA DE DESARROLLO DEL ESTUDIANTE SEMANA TRABAJO INDEPENDIENTE 1 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • La Planeacion estratégica y la administración. Investiguen y participe en foro temático de debate o grupo de discusión acerca de la gerencia estratégica y la gerencia e innovación como contribuyen en las organizaciones en una economía globalizante y competitiva. • . Autónomo y significativo. Colaborativos y Significativo. Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico. la importancia de la Planeacion estratégica en las organizaciones. Aprendizaje: Colaborativo. Aprendizaje: Co – operativos. TIEMPO • • 2 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales.

3 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico. Envié esta actividad a su tutor por medio de l correo electrónico. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones: • • Filosofía Institucional. Investigue y establezca un comparativo entre los modelos Rusell Ackoff y Michael Poster. • • Principales autores de modelo de Planeacion estratégica y sus planteamientos. George steiner y Alfredo aclle Tamasini. • 4 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. • 5 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. igor Ansoff. o si usted considera entre los siguientes modelos fred David. Investigue y analice en un ensayo de tres cuartillas como la matriz dofa se convierte en una herramienta fundamental en el diagnostico de la Planeacion estratégica. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones. • . principios y valores en una cultura organizacional. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones. en un ensayo de tres cuartilla. Investigue y analice como se formula visión y la misión y que influencias tiene en ellas las creencias. • • El Diagnostico en la Planeacion estratégica. Participe activamente con sus comentarios a través de la herramienta infovirtuales de el Chad.

Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico. Investigue y participe en un foro temático de debate o grupo de discusión acerca de la fijación de objetivos y el talento humano en la Planeacion estratégica de las organizaciones. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • La organización. Investigue e identifique a través de un articulo e tres cuartillas el diseño y estructura organizacional en la Planeacion estratégica. 7 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. • 8 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales.6 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Determinación de estrategia del negocio. • . Participe activamente con sus comentarios a través de la herramienta infovirtuales de chat. Investigue y analice el papel de la organización en la Planeacion estratégica en contexto de terminado. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Estructura de trabajo y organización.

• 10 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. • 11 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. Investigue y analiza la importancia de la cultura estratégica en las organizaciones sen un mundo altamente competitivo. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • La cultura estratégica.9 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. Participa activamente en un foro temática de debate o grupo de discusión. • . ciclo y flujo grama de los presupuestos en una organización Esta actividad se realizara atrapes de un informe de cinco cuatillas enviarla al tutor por medio al correo electrónico. Participa activamente en un foro temático de debate o grupos de discusión. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Presupuesto Investigue y analice la presupuestacion. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Procesos de la planeación estratégica Investigue y organice las etapas y el principios del proceso de la Planeacion estratégicas en las organizaciones.

realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • • Evaluación Investigue y analice la evaluación en la Planeacion estratégica Participa activamente con sus comentarios a través de la herramientas infovirtuales del Chat. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • • Prospectiva Investigue. 13 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Investigue analice la lección la sociedad de la información Participa activamente en un foro de debate o grupo de discusión . analice y compare la gerencia actual con la gerencia futura. Redacte un ensayo de cinco cuartillas envié al tutor por medio del correo electrónico su comentario 14 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales.12 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales.

• .15 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. componentes y estapas de la toma de decisión en la Planeacion estratégica Esta actividad se realizara por medio de la herramientas infovirtuales del tablero compartido. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • La toma de decisión en la gerencia estratégica Investigue y analice los procesos.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful