UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRA EN DIRECCIN DE EMPRESAS
INDUSTRIALES Y DE SERVICIOS

DOCENTE

MAESTRISTAS :

Fernando Noriega Bardalez

Angulo caldern, miguel Francisco

Blanquillo Milla, Miguel ngel
Chacolla Juregui, Raed
Vargas Hilasaca, Elvis

MAYO 2012

DESARROLLO DEL TRABAJO DEL CASO.

Lafley. Las Innovaciones de P&G
I.

Perfil estratgico y objeto del anlisis del caso

1.1

Perfil estratgico
P&G, Protec & Gamble, creada el 31 de octubre de 1837 por
James Gamble y William Procter. La compaa surgi como una
empresa dedicada a la fabricacin de velas y jabones. En la
actualidad P&G es una compaa de alcance global, y lder en la
produccin y comercializacin de productos de consumo en los
EUA.
La compaa tiene presencia a lo largo de Europa, la regin del
Medio Oriente y frica, Amrica Latina y Asia, alcanzando un
aproximado de 160 pases.
Las producciones de P&G estn divididas en cinco segmentos de
negocios: cuidado de tejidos y el hogar, cuidado de la familia y
los bebs, cuidado de la belleza, cuidado de la salud y alimentos
ligeros y bebidas, los cuales totalizan un aproximado de 300
productos en su cartera.
La casa matriz est ubicada en Cincinnati, Ohio, y posee plantas
productivas en 42 pases. La compaa posea registrado en sus
nminas un total de alrededor de 98000 empleados, en el ao
2005.
P&G registr ingresos totales de 56.8 billones de USD durante el
ao fiscal terminado en junio del 2005 e ingresos netos de 7.3
billones de USD.
Como pude apreciarse, la compaa posee ms de 160 aos de
xito en los mercados donde opera y dado el tipo de sector
industrial al que pertenece se puede afirmar que el logro de la
competitividad que posee se debe en gran medida al estmulo
que existe en la organizacin hacia la innovacin.
En este trabajo se analiza y caracteriza la innovacin en P&G,
como fuente fundamental de la competitividad que ostenta la
organizacin.

1.2

Objeto del anlisis del caso

 Determinar la importancia de la innovacin dentro del

crecimiento de la empresa, definiendo la idea de
comercializar un producto con la debida innovacin del
mismo.

II.

Anlisis de la situacin:

A.

Anlisis del entorno general

La tasa de xito de nuestra compaa oscila entre 50 y 60%. Casi
la mitad de nuestros productos nuevos triunfan. Y as est bien. Si
tratramos de subirla, seguramente por no tentar demasiado la
suerte elegiramos innovaciones con pocas probabilidades de
alterar el juego, o sea, el negocio.
La decisin de concentrarnos en innovacin como una fortaleza
central de la compaa se reflej directamente en nuestro
desempeo. Desde que comenz la dcada P&G, arroj, en
promedio, un crecimiento orgnico en las ventas de 6%,
generado casi en su totalidad por la innovacin. Durante el
mismo perodo, hemos reducido la inversin en I&D como
porcentaje de las ventas; a finales de los 90 era de alrededor de
4,5% y en 2007 de slo 2,8%. En ese ao, invertimos US$ 2.100
millones en innovacin y recibimos US$ 76.500 millones en
ingresos. O sea que, actualmente, estamos obteniendo ms valor
por cada dlar que invertimos en innovacin.
El foco de la innovacin tambin ha tenido un efecto directo en
nuestra cartera de negocios. The Game-Changer cuenta cmo
nos desprendimos de la mayora de nuestros negocios
relacionados con alimentos y bebidas para poder concentrarnos
en productos orientados hacia el tipo de innovaciones que mejor
conocamos. Y result que con ese espectro ms estrecho de
negocios, nos es ms fcil dedicar los recursos y atencin que
hacen falta para crear una cultura de innovacin a escala amplia.
Adems, nos dedicamos a crear una prctica de innovacin
abierta: o sea, aprovechar las habilidades e intereses de la gente
en todos los rincones de la compaa y buscar asociaciones fuera
de P&G. Eso nos importaba por varias razones.
Primero, tenamos que ampliar nuestras capacidades. Todos
nuestros negocios estaban logrando algn tipo de mejora en su
capacidad de innovar, pero no todos lo hacan al mismo ritmo.
Como CEO, yo poda liderar e inspirar a toda la compaa, pero mi
criterio no poda reemplazar el de otros lderes que conocan y
entendan sus negocios mucho mejor que yo. Los que deban
tomar las decisiones en cada negocio deban analizar su
panorama competitivo y sus propias capacidades para ver qu
tipo de innovacin funcionara mejor para conquistar
consumidores.

B.

Anlisis de la Industria
Ejercicio fiscal 2004 ventas globales por 51400 millones de
dlares, con productos como: telas y productos para el hogar,
productos para la belleza, productos para bebes y la familia, para
el cuidado de la salud, y botanas y bebidas.
Desde la dcada de los cuarenta la empresa haba duplicado sus
ventas cada 10 aos.
En la dcada de los noventa registro tasas de crecimiento muy
lentas (uno por ciento), Durk Jager, haba tratado de implementar
cambios con demasiada rapidez.
En 1999 se puso en marcha el programa Organizacin 2005, que
impulsaba la venta de nuevos productos lo que origin que las
marcas antiguas se estancaran.
Entre enero y junio del 2000 el valor de las acciones de la
empresa cay un 43% y la utilidad de sus tres marcas ms
importantes (Pampers, Tide y Crest) empezaron a menguar.
Despus de 17 meses de gestin Jager fue despedido.
En junio del 2000 Alan George Lafley, tom las riendas de la
empresa, el cual redirigi el enfoque de la misma hacia la
innovacin de las marcas establecidas.
Se adopt estrategias como la de conectarse y desarrollar
(buscar ideas en el exterior, diferenciar los productos no slo en
su frmula, sino tambin en su diseo)
Actualizaron sus 200 marcas y crearon categoras de productos
completamente nuevas como cepillos de dientes.
El hecho de que Lafley se concentrara en la innovacin,
contribuy a que cambiara la suerte del gigante de los productos
de consumo a sus 167 aos de edad.

C.

Anlisis de la Competencia
En P&G, los expertos de investigacin sobre el consumidor
emplean una amplia gama de tcnicas con el objetivo final de
reunir informacin que resulte til a nuestro personal de

desarrollo de productos. Bsicamente, su investigacin se

enmarca en una de dos amplias categoras: cuantitativa o
cualitativa. Dentro de cada categora, se pueden emplear
diversas tcnicas dependiendo de cul se adapte mejor al
objetivo de la investigacin.
La mayora de las empresas todava se aferra a lo que llamamos
el modelo de invencin, centrado en una infraestructura fsica de
I&D (investigacin y desarrollo), y en la idea de que su innovacin
debe residir principalmente dentro de sus cuatro paredes. Por
cierto, estas empresas estn crecientemente tratando de
apuntalar sus abrumados departamentos de I&D con
adquisiciones, alianzas, licencias y tercerizaciones selectivas de
la innovacin.
Adems, estn lanzando proyectos autnomos (Skunk Works),
mejorando la colaboracin entre marketing e I&D, ajustando los
criterios de llegada al mercado, y reforzando la gestin de la
cartera de productos.
Pero stos son cambios incrementales, parches de un modelo
acabado. Quizs sean palabras fuertes, pero considere los
hechos: la mayora de las empresas maduras tienen que generar
un crecimiento orgnico de 4% a 6% por ao. Cmo lo logran?
En el caso de P&G, esto equivaldra a establecer un negocio de
US$ 4.000 millones este ao solamente. No hace mucho, cuando
las empresas eran ms pequeas y el mundo era menos
competitivo, las compaas podan depender de la I&D interna
para impulsar ese tipo de crecimiento. De hecho, durante
generaciones, P&G gener gran parte de su fenomenal
crecimiento mediante la innovacin desde adentro, construyendo
instalaciones globales para la investigacin, y contratando y
manteniendo a los mejores talentos del mundo. Eso funcion bien
cuando ramos una empresa de US$ 25.000 millones; hoy somos
una compaa de casi US$ 70.000 millones.
Hacia el ao 2000, tenamos claro que nuestro modelo de
inventmoslo nosotros mismos no era capaz de sostener altos
niveles de crecimiento en las ventas.
La explosin de nuevas tecnologas presionaba cada vez ms a
nuestros presupuestos de innovacin. Nuestra productividad en
I&D se haba nivelado, y nuestra tasa de xito en innovacin el
porcentaje de productos nuevos que satisfacan objetivos
financieros se haba estancado en cerca de 35%. Bajo la presin
de competidores hbiles, ventas planas, lanzamientos mediocres
y ganancias trimestrales no alcanzadas, perdimos ms de la

mitad de nuestra capitalizacin de mercado, cuando nuestras

acciones cayeron de US$ 118 a US$ 52 por accin. Fue una seal
de alarma.
El panorama de la innovacin haba cambiado en el mundo. Sin
embargo, nosotros no habamos modificado nuestro modelo de
innovacin desde fines de los aos 80, cuando pasamos de un
enfoque centralizado a un modelo interno de redes globales, lo
que Christopher Barlett y Sumantra Ghoshal denominan el
modelo transnacional en La empresa sin fronteras (McGraw-Hill,
1998).
Descubrimos que las innovaciones importantes estaban siendo
realizadas crecientemente en pequeas y medianas empresas
emprendedoras. Incluso los individuos ansiaban licenciar y
vender
su
propiedad
intelectual.
Los
laboratorios
gubernamentales y universitarios se haban vuelto ms
interesados en la formacin de alianzas sectoriales, y estaban
hambrientos por descubrir caminos para que sus investigaciones
tuvieran valor monetario.
Internet haba abierto el acceso a los mercados de talento de
todo el mundo. Unas pocas empresas con visin de futuro, como
IBM y Eli Lilly, estaban comenzando a experimentar con el nuevo
concepto de innovacin abierta, apalancando los activos de
innovacin mutuos (incluso los de los competidores), como
productos, propiedad intelectual y personas.
As como fue el caso de P&G en 2000, actualmente la
productividad en I&D en la mayora de las empresas maduras y
basadas en la innovacin est estancada, mientras que los costos
de innovacin suben ms rpido que el crecimiento en las ventas
(no son muchos los CEO Chief Executive Officer que le dicen a
su director de tecnologa: Aqu, ten ms dinero para innovar).
Mientras tanto, estas compaas enfrentan un mandato de
crecimiento que sus modelos de innovacin existentes
posiblemente no pueden sostener. En 2000, percatndose de que
P&G no podra alcanzar sus objetivos de crecimiento, gastando
cada vez ms en I&D a cambio de cada vez menos ganancias,
nuestro recientemente designado CEO, A.G. Lafley, nos desafi a
que reinventramos el modelo de negocios de innovacin de la
empresa.
Actualmente, ms de 35% de nuestros nuevos productos en el
mercado poseen elementos que se originaron fuera de P&G, en
comparacin con cerca de 15%, en 2000. Adems, 45% de las

iniciativas en nuestra cartera de desarrollo de productos tienen

elementos clave que fueron descubiertos externamente.
A travs de conectar y desarrollar junto con mejoras en otros
aspectos de la innovacin, relacionados con el costo, diseo y
marketing de productos, nuestra productividad en I&D aument
casi 60%. Nuestra tasa de xito en innovacin se ha duplicado,
mientras que el costo de innovacin cay. La inversin en I&D,
como porcentaje de las ventas, baj de 4,8%, en 2000, a 3,4%,
en la actualidad1. Adems, en los ltimos dos aos, hemos
lanzado ms de 100 nuevos productos, en los que algn aspecto
de su ejecucin provino de fuera de la empresa.
Cinco aos despus del colapso accionario de la compaa,
ocurrido en 2000, hemos duplicado el precio de nuestra accin y
tenemos un portafolio de US$ 22.000 millones en marcas.
D.Anlisis Interno
Fundada en 1837 en Cincinnati, Ohio, Estados Unidos, Procter &
Gamble comenz como una pequea empresa familiar de velas y
jabones. Actualmente comercializa cerca de 150 productos a ms
de cinco mil millones de consumidores en 160 pases. Dos mil
millones de veces al da las marcas de Procter & Gamble se
ponen en contacto con la gente del mundo entero.
Misin: proporcionar a los consumidores productos de alta
calidad y con un precio que corresponda a sus necesidades.
Para conseguirlo: estimular el desarrollo de las posibilidades
individuales favoreciendo el desarrollo de la sociedad
manteniendo los principios de integridad y de comportamiento
responsable.
Persiguen: obtener el primer lugar para sus productos en cuotas
de mercado y en beneficios para asegurar la prosperidad de sus
negocios.
Objetivos:
1. Desarrollo nuevos productos: P&G es una comercializadora
de productos para el mercado de consumo. El crecimiento se ha
basado en los recursos internos de la empresa (continuidad en
jabones y detergentes desde que naci). Ha trasladado ese
conocimiento y aplicaciones a otras tareas afines.
1 A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 10.

2. Orientacin hacia la creacin y construccin de marcas

a travs de la publicidad: es uno de los mayores anunciantes,
este hecho ha tenido un papel importante en el xito de la
empresa.
3. Tenacidad en la ejecucin: objetivos no muy diferentes a los
de los competidores. La eficacia de P&G ha estado muy influida
por una gestin profesionalizada, persistente y continuada en los
objetivos y actuaciones.
Procter & Gamble, tiene una variedad de productos, los mismos
que:
Unidad global de
negocios
Productos de
telas y del hogar

Productos para la
belleza

Productos para la
familia y los
bebes

Lneas de productos
Detergente para ropa, suavizantes de
telas, lavado de platos, limpieza del hogar,
aromatizantes de tela, y cuidado de telas
delicadas.
Productos para el cuidado y tintes para el
cabello y el aseo de la piel, cosmticos,
fragancias y antitranspirantes y
desodorantes,
Toallas femeninas, tampones y protectores,
paales de bebe, toallitas para bebes e
infantes, biberones, esterillas para cambiar
y forrar, camas. Toallas de papel, papel
higinico y pauelos faciales.
Cuidado dental, salud, nutricin, de
mascotas, farmacuticos y aseo personal.

Productos para el
cuidado de la
salud.
Botanas y bebidas Botanas y bebidas.
Fuente: A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 11.

III. Identificacin de las oportunidades y amenazas del entorno y

anlisis de las fortalezas y debilidades de la organizacin
(FODA)
FORTALEZAS POTENCIALES INTERNAS
1 Capacidades centrales en reas crticas.
2 Recursos financieros adecuados.

3 Buena reputacin
corporativa)

entre

los

compradores

clientes.(imagen

4 Lder reconocido del mercado.

5 Estrategias de categora mundial (world class) en todas las reas
funcionales..
6 Acceso a economas de escala.
7 Aislada (al menos en parte) de las presiones competitivas fuertes.
8 Tecnologa de punta exclusiva.
9 Ventajas en los costos.
10 Campaas publicitarias de excelencia.
11 Habilidades para la innovacin en los productos, servicios y procesos.
12 Gestin de categora mundial.
13 A la vanguardia en la Curva de la Experiencia.
14 Mejores capacidades de fabricacin.
15 Habilidades tecnolgicas superiores.(know-how).
16 Personal comprometido con los objetivos organizacionales.
17 Otras.

DEBILIDADES POTENCIALES INTERNAS

1 No hay un RUMBO ESTRATEGICO CLARO.
2 Plantas obsoletas.
3 Rentabilidad inferior al promedio de la industria.
4 Falta de profundidad y talento gerencial
5 Ausencia de algunas habilidades y capacidades claves.
6 Malas experiencias en la IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS.
7 Numerosos problemas operativos internos, alta conflictividad.

8 A la zaga en I & D + i.
9 Lnea de productos demasiado pequea.
10 Dbil imagen de mercado.
11 Red de distribucin deficiente.
12 Habilidades de marketing promedio/por debajo del promedio.
13 Incapacidad para financiar los Cambios Estratgicos necesarios.
14 Altos costos unitarios con relacin a los competidores clave.
15 Otras.
OPORTUNIDADES POTENCIALES EXTERNAS

1 Capacidad para atender a grupos de clientes adicionales o de

expandirse a nuevos mercados o segmentos.
2 Mecanismos para expandir la lnea de productos y satisfacer una
variedad mayor de necesidades de los clientes.
3 Capacidad para transferir las habilidades o el know-how tecnolgico a
nuevos productos o negocios.
4 Integracin hacia adelante y hacia atrs.
5 Eliminacin
atractivos.

de

barreras

comerciales

en

mercados

extranjeros

6 Complacencia entre las firmas o empresas rivales.

7 Capacidad para crecer rpidamente debido a un fuerte aumento de la
demanda en el mercado.
8 Nuevas tecnologas emergentes.

AMENAZAS POTENCIALES EXTERNAS

1 Ingreso de competidores extranjeros de menor costo.

2 Aumento de las ventas de productos sustitutos.

3 Menor crecimiento del mercado.
4 Cambios adversos en el tipo de cambio y en las polticas comerciales
de gobiernos extranjeros.
5 Requisitos regulatorios costosos.
6 Vulnerabilidad a la recesin y al ciclo econmico.
7 Creciente poder de negociacin de los clientes y proveedores.
8 Cambios en las preferencias y necesidades del comprador o cliente.
9 Cambios demogrficos adversos.
10 Otras.

IV. Formulacin de la Estrategia

A. Alternativas estratgicas
MERCADO ACTUAL

MERCADO NUEVO

Producto actual
A pesar de las
prdidas de ciertas
marcas, P&G sigue
expandiendo el
mercado actual con
los productos actuales
Tambin han
desarrollado nuevos
mercados
manteniendo
productos actuales

Nuevo producto
P&G lanza nuevos
productos en los
mercados existentes.

Ha creado nuevos
productos para vender
en nuevos mercados.
Ej. En 1994 siguiendo
su poltica de
diversificacin lanz
la marca ACE, que
actualmente ocupa la
tercera posicin del
mercado en cuanto a
unidades vendidas.
Fuente: A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 12

B. Evaluacin de las alternativas

En general los productos de P&G tienen tanto una alta tasa de

crecimiento de mercado como una cuota relativa de mercado alta; por lo
que podemos decir que sus productos se encuentran enmarcados en
estrella, productos lderes pero que hay que seguir trabajando e
innovando en ellos para que la competencia no quite cuota de mercado
a esta empresa. Estos productos son Fairy, Ariel y tambin podramos
aadir la leja ACE; porque aunque est encuadrado como vaca
mantiene su liderazgo en el mercado puesto que su tasa de facturacin
es de un 10,2% (referencia del ao 2007). Es lder pero no crece, genera
beneficios pero no tan alto como para ser estrella.
Genera dinero lquido que sirve para mantener el negocio; pero si este
producto comenzase a perder cuota relativa de mercado pasara ser un
mercado perro, como es el caso de Lenor que empieza a generar
prdidas que implican mucha inversin. Por esto es necesario crear un
plan estratgico o sanear el producto.
Baja
Mantener y
aumentar la cuota
de mercado
Mantener y
conservar la cuota
Incrementar los
ingresos de la
unidad estratgica

Media

X
X

Alta
X

liquidar el negocio o
X
venderlo
Fuente: A.G. Lafley. Las Innovaciones de P&G. 13

C. Seleccin de las alternativas

- Alternativas estratgicas de marketing para la cartera de negocio de
P&G en caso de prdidas:
-Para negocios interrogantes (A.G. Lafley) mantener o aumentar la cuota
de mercado. A travs de cuantitativo y conocido de anlisis de productos
o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting
Group, a finales de los aos 60 y se materializa en la matriz de
crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por
Anlisis BCG o Anlisis Portfolio.

V. Implementacin de las estrategias alternativas

A. Elementos de accin

Mercado
Distribuidores
Fabricantes
Producto
Canales de distribucin

B. Plan de Accin
- Creciente poder de mercado de los distribuidores, que consideran
importante posicionarse de forma diferenciada frente a competidores.
- Estrategia defensiva frente a los fabricantes.
- Pases con algo grado de desarrollo y concentracin de la distribucin
presentan una importante penetracin de estas marcas.
-La penetracin vara de acuerdo a la categora de producto. Tienden a
ser menos exitosas cuando hay muchos productos en competencia
Se deben usar con menor intensidad que en otros pases europeos. En el
sector de alimentacin no perecedera suponen el 8,3% del mercado,
frente al 14% de EEUU, 37% del Reino Unido y 16% de Francia
El 26% de las ventas en el canal de hipermercados, supermercados y
tiendas de descuento corresponden a esta categora. Es decir, uno de
cada cuatro euros que nos gastamos en la compra, lo dejamos a la
marca del distribuidor. Y esto en trminos generales, porque si
analizamos por cadenas, nos encontramos que en algunas como Da,
Plus o Mercadona, esta cifra ronda el 50%. Por no hablar de Lidel, donde
ms del 75% de las ventas son de marca del distribuidor.