CASO

JOHNSON & JOHNSON

Desde que Johnson & Johnson (J&J) inicio sus operaciones en estados unidos en 1886, se ha
convertido en la empresa para el cuidado de la salud con mayor expansión en el mundo.

Su actividad internacional comenzó en 1919 con J&J en Canadá; J&J vende ahora en más de 175
países, genera ingresos globales anuales mayores a 36,000 millones de dólares y emplea a 108,300
personas, de las cuales más de 65,000 se encuentran fuera de estados unidos.

Su éxito constante es reconocido. Durante el 2002, la empresa aumento sus ventas anuales
durante 70 años consecutivos, ganando dinero cada año desde que entro a la bolsa en el año de
1994. Generalmente aparece en las listas de las empresas más admiradas y solicitadas para
trabajar.

La estrategia de negocios de J&J tiene como objetivo el liderazgo en sus tres áreas principales:
productos farmacéuticos, equipo médico y productos de consumo. Aunque esta es una misión
sencilla, J&J la lleva a cabo usando una estructura compleja que combina la responsabilidad entre
37 grupos de productos y 14 áreas para el cuidado de la salud, conocidos como plataformas.

Por ejemplo, sus grupos de productos incluyen a Centocor, Neutrogeno y Ethicon endo-surgery, las
cuales desarrollan, manufacturan y comercializan productos para consumidores y profesionales dl
cuidado de la salud de todo el mundo.

Actúan como escenarios desde donde J&J impulsa su conocimiento, habilidades de desarrollo,
experiencia de marketing y alcance global. J&J trata de combinar las oportunidades empresariales
de una firma pequeña con las ventajas exclusivas de una empresa grande. RALPH LARSEN, director
general de la empresa de 1989 al 2002, explico que dicha autonomía (descentralización) da a la
gente un sentido de propiedad y control, así como la libertad para actuar más rápidamente. Su
sucesor, PAU WELDON, coincidió: “la magia que rodea a J&J es la descentralización.” En esencia,
esta política permite a J&J comportarse como lo harían más de 200 empresas pequeñas
emprendedoras e innovadoras.

Las oficinas generales negociaban los objetivos financieros con los directores de las unidades de
negocios independientes y después del permitían determinar la mejor manera de lograrlos. En
general, los ejecutivos de J&J reconocían que había fricciones frecuentes entre las unidades
operativas y las oficinas generales, pero consideraban que este era un precio razonable que debían
pagar por estas operaciones emprendedoras.

J&J también mantiene el control a través de lo que el señor Larsen denomina el “pegamento que
une a esta empresa”. Específicamente, durante más de 50 años, J&J ha usado un breve código de
conducta ética, “nuestro credo”, para guiar la manera de cumplir con sus responsabilidades de
negocios.

El credo comienza, “creemos que nuestra principal responsabilidad es hacia los médicos,
enfermeras, pacientes, madres y padres que usan nuestros productos y servicios”. El credo declara
que los accionistas obtendrán un rendimiento justo si estos grupos de interés tienen prioridad J&J
ha traducido su credo a 36 idiomas.

La descentralización ha generado algunos costos, como el desarrollo inconstante del mercado. Por
ejemplo, en 1960, J&J lanzo en analgésico tylenol como un producto de venta sin receta médica en
Estados Unidos, aunque estuvo disponible para las unidades operativas locales poco tiempo
después, la unidad japonesa no inicio su venta sino hasta 2000. En esencia, la descentralización
permitió a J&J responder rápidamente a las necesidades locales, pero retraso la difusión global de
los productos y programas.

Por supuesto, obtienen mucha información de los gerentes locales y se reúnen con ellos para
diseñas una estrategia de marketing unificada; por ejemplo, pueden debatir si la limpieza o la
belleza es el mejor tema para la promoción. Finalmente, sin embargo, cuando J&J desarrolla un
producto, los gerentes de los países ya no tienen la opción de rechazarlo.

Los grupos de las oficinas generales abordan ahora muchos asuntos que son comunes para muchas
o todas las unidades operativas. La gerencia argumenta que este enfoque le permite usar su
perspectiva global para desarrollar normas congruentes y eficientes en costos. Mas aun la
centralización de estas funciones permite a las unidades operativas concentrarse en situaciones
que afectan más su rendimiento diario n los negocios.

Aun así, año después de empezar a integrar tecnologías de información en J&J, las oficinas
generales todavía encuentran dificultades para lograr que todas sus unidades de negocios estén de
acuerdo incluso en los cambios más benignos en la política.

Por ejemplo, algunas unidades de negocios han argumentado que no puede adoptar ciertas
normas de tecnología corporativa o asumir su parte del costo para las mejoras de la
infraestructura.

La gerencia de alto nivel de J&J está tratando de crear un ambiente organizacional en el que el
personal pueda analizar ideas importantes abiertamente. Para lograr ese fin, ha desarrollado
programas que estimulan a sus unidades lejanas a compartir su experiencia con sus homologas
alrededor del mundo. Los consejos autodirigidos, de directores de investigación, ingeniería y
operaciones, entre otros, se reúnen regularmente para intercambiar ideas.

Los empleados exitosos son asignados a diversas unidades operativas y subsidiarias, lo que hace
que las trayectorias de sus carreras sean eléctricas. Los gerentes comparan el rendimiento de las
empresas operativas con el de sus competidores y entre ellas mismas.

De modo similar, J&J elaboro su planeación formal a nivel de las unidades de negocios, agregando
iniciativas sobre temas importantes como la biotecnología, la reestructuración de la industria del
cuidado de la salud y la globalización, para cuestionar las suposiciones y para que los gerentes se
abran a nuevas formas de pensamiento.

INTRODUCCION
El caso de J&J muestra las inquietudes que comparten todas las empresas internacionales donde
reside el poder de la toma den decisiones, como deben informar las operaciones extranjeras a las
oficinas generales y como asegurarse de que la empresa cumpla con sus objetivos globales.
Es mucho más que solo la propiedad de acciones con derecho a voto para dirigir las políticas de la
empresa. El control implica la planeación, implantación, evaluación y corrección del desempeño
por parte de la gerencia para asegurarse de que la organización cumpla con sus objetivos.

El reto más difícil para la gerencia de alto nivel es equilibrar las necesidades globales de la empresa
con su necesidad de adaptarse a las diferencias de los diversos países.

El control mantiene en curso la dirección o la estrategia de la empresa. Por ejemplo, los gerentes
J&J saben que, aunque el costo y la innovación son importantes, la principal ventaja competitiva de
la empresa reside en e desarrollo, la producción y el marketing de productos para el cuidado
personal y de la salud. Los gerentes de las oficinas generales distribuyen los recursos para destacar
los productos y los mercados geográficos en los que prefieren crecer con mayor rapidez.

Sería casi inconcebible para un gerente de Colombia, por ejemplo, lanzar un nuevo producto ahí o
construir una fábrica en Ecuador sin un escrutinio considerable ni la aprobación de la gerencia
corporativa de estados unidos.

El control también es necesario para que los individuos no tomen decisiones que ponga en peligro
a toda la empresa. Por ejemplo, allied irish Banks permitió que su allfirst bank de estados unidos
operara de manera independiente, casi sin ningún control de las oficinas generales en Irlanda.

Diversos factores hacen que el control sea más difícil a nivel internacional que domésticamente.

1: DISTANCIA: a pesar del crecimiento del uso del correo electrónico y las transmisiones por
fax, muchas comunicaciones todavía se llevan a cabo a través del contacto personal o hablado. La
distancia geográfica y las diferencias culturales entre países aumentaran el tiempo, el gasto y la
posibilidad de error en las comunicaciones internacionales.

2: DIVERSIDAD: este libro ha destacado la necesidad que una EMN tiene que adaptarse a cada
país en el que opere. Cuando el tamaño del mercado, tipo de competencia, la naturaleza del
producto, el costo de la mano de mano de obra, la moneda y una serie de otros factores
diferencian a las operaciones entre países, se vuelve muy complicada la tarea de evaluar el
rendimiento o establecer normas para corregir o mejorar las funciones de negocios.

3: FACTORES IMPONDERABLES: es poco útil para tratar de mantener el control, a menos que
existan algunos medios para aplicar acciones correctivas. Las medidas correctivas eficaces pueden
ser mínimas porque muchas operaciones extranjeras deben contender tanto con las directrices de
los accionistas externos de la empresa extranjera cuyo objetivo puede ser diferir algo de la
empresa matriz como las regulaciones gubernamentales.

4: GRADO DE INCERTIDUMBRE: implica establecer metas y desarrollar planes para lograrlas.

La información económica e industrial es mucho menos completa y exacta en algunos países que
en otros. Aunque estos factores dificultan aún más el control en el contexto internacional los
gerentes tratan de asegurar que las operaciones extranjeras cumplan con la filosofía y objetivos
corporativos.

1: Planeación

2: Estructura organizacional.
 3: Ubicación de la toma de decisiones.

4: Mecanismos de control.

5: Situaciones especiales en la dinámica de control.

PLANEACION
Es un elemento esencial del control gerencial una empresa debe adaptar sus recursos y objetivos a
mercados internacionales diferentes y cambiantes y esto requiere planeación.

EL PROCESO CONTINUO DE LA PLANEACION

C: ESTABLECER OBJETIVOS CORPORATIVOS

B. ANALIZAR RECURSOS CORPORATIVOS:
INTERNACIONALES:
1. Disponibilidad del capital.
1. Objetivo de venta.
2. Necesidades y flujos de activos.
2. Mantener el volumen.
3. Objetivos sobre utilidades.
3. Expandir el volumen.
4. Destrezas generales.
4. Aumentar el precio.
5. Capacidad de transparencia.
5. Reducir costos directos.
6. Cambios de oferta.

D: ANALIZAR CONDICIONES LOCALES E: SELECCIONAR ALTERNATIVAS Y

1. Factores financieros. PRIORIDADES
2. Métodos de evaluación local. 1. Ubicación de las actividades de valor
3. Sistemas fiscales del facto. agregado.
4. Programación de las cuentas por cobrar. 2. Ubicación de las metas.
5. Necesidades de financiamiento. 3. Nivel de participación.
6. Prioridades gubernamentales. 4. Marketing global.
7. Costos y disponibilidad de la información. 5. Movilidad de los recursos.
8. Métodos y costos de distribución. 6. Acciones competitivas.
9. Naturaleza de la competencia. 7. Establecer las prioridades de entre as
10.
alternativas.

F: IMPLANTAR LA ESTRATEGIA.
1. Establecer resultados y objetivos específicos.
2. Monto de producción.
3. Costos.
4. Ventas.
5. Realizar informes que muestren desviaciones.
6. Efectuar un análisis ambiental.
7. Hacer correcciones.
8. Recurrir al plan de contingencia.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las empresas internacionales tratan de establecer estructuras organizacionales (los patrones
formales de sus líneas de comunicación y responsabilidad) que agrupan a individuos y unidades
operativas en forma estratégica. La estructura depende de muchos factores, incluyendo:

 El grado donde se emplean políticas multi-domesticas, globales y trasnacionales.

 La ubicación y el tipo de las instalaciones extranjeras.
 El impacto de las operaciones internacionales en el rendimiento corporativo ttsl.

La forma, método y la ubicación de las unidades operativas en el país de origen de la empresa y en

el extranjero afectaran los impuestos, los gastos y el control.

ESTRUCTURAS INTERNACIONALES INDEPENDIENTES E INTEGRADAS

Todas las subsidiarias y a ubicación de una empresa pueden reportar al mismo departamento o
división de las oficinas generales, porque ese departamento o división puede ser el responsable de
todos los negocios internacionales de la empresa.

Esta es una estructura de división internacional pero también es posible que cada subsidiaria
reporte a distintos departamentos o divisiones de la función, las líneas de productos o el área
geográfica.

ESTRUCTURA DE DIVISION INTERNACIONAL

Agrupar cada actividad de negocios internacionales en su propia división:

A: ESTRUCTURA DE DIVISION INTERNACIONAL.

DIRECTOR GENERAL

DIVISION INDUSTRIAL DIVISION ELECTRONICA

DIVISION AUTOMOTRIZ DIVISION INTERNACIONAL

EMPRESA DIESEL EMPRESA DE FRENOS

(FRANCIA) EMPRESA ELECTRONICA (MEXICO)

(FRANCIA)

B: ESTRUCTURA DE DIVISION FUNCIONAL

DIRECTOR GENERAL
PRODUCCION MARKETING

PRODUCCION EN AMERICA PRODUCCION EN EUROPA AMERICA DEL NORTE EUROPA

DEL NORTE

C: ESTRUCTURA DE DIVISION DE PRODUCTOS.

DIRECTOR GENERAL

SISTEMA DE ENERGIA INDUSTRIA Y DEFENSA

COMPAÑÍA ELECTRICA EMPRESA DE MEDIDORES ELEVADORES CONSTRUCCION

D: ESTRUCTURA DE DIVISION DE AREAS GEOGRAFICAS.

DIRECTOR GENERAL

GRUPO TEXTIL EUROPA Y AFRICA

REINO UNIDO PRODUCTO AGRICOLA MEXICO AMERICA LATINA

1. ESTRUCTURA DE DIVISION FUNCIONAL:

Las divisiones funcionales son populares entre las empresas con una gama reducida de
productos, particularmente si los métodos de producción y marketing no están
diferenciados entre sí.
2. ESTRUCTURA DE DIVISION DE PRODUCTOS:
La estructura de la división de productos es adecuada para una estrategia global porque
tanto las operaciones extranjeras como las domesticas para un producto dado reportan al
mismo gerente, el cual puede encontrar sinergias entre ambas operaciones.
3. ESTRUCTURA DE DIVISION DE AREAS GEOGRAFICAS:
Esta estructura es más común para las EMN europeas, como Nestlé, que, para las
estadounidenses, las cuales tienden a ser denominadas por el fuerte mercado doméstico.

NATURALEZA DINAMICA DE LAS ESTRUCTURAS

La estructura de una empresa puede evolucionar conforme su negocio lo hace. Cuando una
empresa solo se dedica a exportar, puede ser suficiente un departamento de exportación
vinculado a una división de productos o funcional (en la mayoría de las empresas, los
departamentos están dentro de las divisiones). Pero si las operaciones internacionales siguen
creciendo, por ejemplo, si las empresas inician la producción en el extranjero además de exportar,
un departamento de exportación ya no será suficiente.

NATURALEZA MIXTA DE LAS ESTRUCTURAS

Debido a la dinámica del crecimiento, las empresas raramente logran que todas sus actividades
concuerden con las estructuras organizacionales simplificadas aquí descritas; la mayoría tiene una
estructura mixta. Por ejemplo, una adquisición reciente podría reportar a las oficinas generales
hasta que se pudiera consolidar eficientemente dentro de las divisiones existentes.

Asimismo, las circunstancias de un país, producto o función particular podrían requerir un manejo
especial; es decir; distinto a la estructura general.

ESTRUCTURAS NO TRADICIONALES
Conforme las empresas crecen en tamaño, dependen cada vez de las operaciones extranjeras y sus
líneas de productos aumentan en número, el control se vuelve más complejo.

 ORGANIZACIONES DE RED
Ninguna empresa es totalmente independiente. Cada una es proveedora y cliente de otras
empresas. Es interdependencia se conoce como ALIANZA DE RED. Cada empresa deberá decidir
que productos, funciones y áreas geográficas poseerá y manejara por sí misma, y de cuales se
abastecerá a través de otras empresas.

Una empresa puede controlar lo que maneja por si misma con relaciones definidas de superiores a
subordinados, conocidas como jerarquías.

 ORGANIZACIONES DE SUBSIDIARIAS LIDER

La capacidad para diseñar, producir y vender un producto no reside necesariamente en el país de
origen de la empresa. Por lo tanto, algunas empresas han desplazado las oficinas centrales de
ciertas divisiones a países extranjeros. Por ejemplo, AT&T cambio su división de telefonía por cable
de Estados Unidos a Francia; SIEMENS cambio su división de dirección de tráfico aéreo de
Alemania al reino unido, HYUNDAI desplazo su división de computadoras personales de corea a
estados unidos y la empresa FINLANDESA NOKIA desplego su capacidad para un producto de
telecomunicaciones en el reino unido.

UBICACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES

Usted podría pensar que las estructuras organizacionales nos dicen quien toma las decisiones en
una empresa, pero esto no siempre es así. Cuanto mas alto sea el nivel gerencial en el que se
toman las decisiones, más centralizado será este proceso; cuanto mas bajo sea el nivel, más
descentralizado será. El hecho de que la toma de decisiones sea centralizada depende de si
hablamos de la empresa como un todo o una parte de ella, como una subsidiaria en particular.
Para efectos de este análisis, las decisiones que se toman a nivel de subsidiarias extranjeras se
consideran descentralizadas, y las que se toman por arriba del nivel de subsidiaria extranjera se
consideran centralizadas.

Generalmente relacionamos la toma de decisiones centralizada con una estrategia global, la toma
de decisiones descentralizada con una estrategia multidomestica y una combinación de ambas con
una estrategia transnacional. Por ejemplo, una actitud etnocéntrica alentara a una empresa a
desarrollar capacidades, tales como el conocimiento y la tecnología, en su país de origen y a
controlar la manera como se transfieren al extranjero.

Algunas condiciones favorecen la ubicación de la toma de decisiones en un lugar o en otro.

Esencialmente, las empresas deben elegir la ubicación del control considerando los siguientes
balances:

 Equilibrar las presiones para la integración global y la respuesta local.

 Equilibrar las capacidades de las oficinas generales y del personal de la subsidiaria.
 Equilibrar la conveniencia y la calidad de las decisiones.

PRESIONES PARA LA INTEGRACION GLOBAL Y LA RESPUESTA LOCAL

Cuanto mayor sea la presión para la integración global, mayor será la necesidad de centralizar la
toma de decisiones. Cuanto mayor sea la presión para responder a las condiciones locales, mayor
será la necesidad de descentralizar la toma de decisiones.

Analizaremos ahora las razones de las presiones en una u otra dirección:

 TRANSFERENCIA DE RECURSOS
Una empresa puede desear desplazar sus recursos, capital, personal o tecnología, de sus
instalaciones ubicadas en un país a sus instalaciones situadas en otro país. Por ejemplo,
podría decir transferir el capital a un país donde el rendimiento proyectado sea mayor,
perjudicando el del otro país, pero mejorando su rendimiento global o general.
Generalmente, las decisiones sobre estos movimientos ocurren a nivel central porque para
tomarlas requiere la información de todas las unidades operativas. Esta información esta
disponible con frecuencia solo en las oficinas centrales. De otro modo, cada unidad tendría
que difundir sus informes a las demás unidades y no habría una forma clara para
determinar si se usaría un recurso de un lugar en otro lado y de qué manera se usaría.

 ESTANDARIZACION
La uniformidad mundial de los productos, las compras, los métodos y las políticas de una
EMN pueden reducir sus costos globales considerablemente, aun cuando algunos costos
aumenten para una subsidiaria en particular. Dicha estandarización es poco probable si
cada subsidiaria toma sus propias decisiones. Por ejemplo, si una EMN estandariza
maquinaria en un proceso de producción, puede lograr ahorros por descuento en el
volumen de las compras, la consolidación de la capacitación de los mecanismos, el
mantenimiento de manuales y el almacenamiento de los inventarios de refacciones.
Sin embargo, las desventajas de la estandarización es que la pedida de ingresos puede
exceder a las ganancias obtenidas por el ahorro en costos, por ejemplo, cuando algunas
 subsidiarias terminan teniendo en sus manos productos que no se ajustan mucho a la
demanda.

 NEGOCIACIONES SISTEMATICAS CON LOS GRUPOS DE INTERES

Las personas con las que una empresa debe tratar (funcionarios gubernamentales,
empleados, proveedores, consumidores y el público en general) están al tanto de lo que la
empresa hace en sus operaciones en otros países; las concesiones que la empresa otorga a
los grupos de interés de un país pueden ser exigidos en otros. La empresa puede enfrentar
un dilema si no puede costear las mismas concesiones en otras partes.
La competencia global también puede ocasionar que una empresa tome decisiones en un
país para mejor el rendimiento en otros. Por ejemplo, si un proveedor otorga concesiones
de precios a un fabricante de automóviles de Brasil, ese proveedor puede captar los
negocios de otros países donde por el fabricante de automóviles, porque este puede
preferir negociar con el mismo proveedor a nivel mundial.

 ESTRATEGIAS TRANSNACIONALES
Es una empresa cuya estrategia es aprovechar las diversas capacidades y fortalezas que
surgen de cualquier parte del mundo, integrándolas a sus operaciones mundiales.
Recientemente, el termino meta nacional ha sido usado para describir a una empresa que
crece en el proceso de buscar exclusividad, que podría explorar en cualquier lado o
complementar sus propias operaciones existentes. Por ejemplo, las empresas de
tecnología de vanguardia consideran ventajoso ubicarse en SILICON VALLEY, pero obtienen
aun mayores ventajas al conseguir tecnología adicional de otras partes del mundo.
Conforme las subsidiarias se vuelven mas independientes, por ejemplo, debido a la
producción racionalizada o integrada verticalmente, o porque tratan con competidores y
clientes comunes, los gerentes han tendido a iniciar un contacto informal con sus colegas
de otras subsidiarias.
Empresas como DIGITAL han establecido equipos interculturales para abordar asuntos
comunes para diferentes operaciones nacionales.

 CAPACIDADES DE LAS OFICINAS GENERALES Y DEL PERSONAL DE LAS

SUBSIDIARIAS
La percepción de la gerencia de alto nivel de la capacidad de los gerentes corporativos y
locales influye en la ubicación de la toma de decisiones. Existen diferencias en las
capacidades de la gerencia de las oficinas generales y la gerencia local. La descentralización
se prefiere cuando el quipo de gerentes locales es grande, cuando los gerentes locales han
trabajado durante mucho tiempo con la empresa, y cuando han desarrollado trayectorias
exitosas. Sim embargo, la capacidad de l subsidiaria puede aumentar o disminuir con el
paso del tiempo y las iniciativas pueden ocasionar este cambio.
Aunque es mejor que algunas decisiones están a cargo de la gerencia corporativa, esto
podría ocasionar problemas morales entre los gerentes locales, ya que podrían percibir
que se les ha quitado responsabilidad.
 OPORTUNIDAD Y CALIDAD DE LAS DECISIONES
Una decisión pobre puede ser mejor que una decisión buena pero tardía. Sin embargo, una
decisión pobre que ocasione consecuencias serias se debe evitar si es posible. El análisis siguiente
destaca estos puntos:

 COSTO Y OPORTUNIDAD
Aunque la gerencia corporativa debe tener ms experiencia al aconsejar a tomar ciertas
decisiones, contar con un mejor consejo no siempre justifica el tiempo y el costo de la
centralización. Por ejemplo, los gerentes corporativos pueden requerir hacer visitas a una
subsidiaria extranjera para ver las condiciones por si mismos antes de expresar su opinión,
pero muchas decisiones no pueden esperar.

 IMPORTANCIA DE LA DECISION
Cualquier análisis sobre donde se toman decisiones debe considerar la importancia de
cada decisión en particular. En ocasiones una empresa pregunta: “¿Cuánto podemos
perder si tomamos una mala decisión?”. Generalmente, cuanto mayor sea la perdida
potencial y mas importante el asunto, mayor será el nivel de control en la organización. Por
ejemplo, en el caso de las decisiones de marketing, la autonomía local no es tan frecuente
para el diseño de productos como lo es para la publicidad, el establecimiento de precios y
la distribución.

CONTROL EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION

Diversos factores influyen en la cantidad de control que una empresa requiere en las diferentes
etapas de la internacionalización. A continuación, analizaremos esos factores.

 NIVEL DE IMPORTANCIA
Cuanto más importantes sean las operaciones extranjeras especificas para el rendimiento
corporativo total, más alto será el nivel organizacional al que dichas unidades deben rendir
sus informes. Por lo tanto, la estructura organizacional debe cambiar con el paso del
tiempo para que concuerden con el aumento de la participación de la empresa en las
actividades extranjeras. En un extremo esta la empresa que exporta excedentes
temporales a través de un intermediario que adquiere derechos y maneja todos los
detalles de la exportación.
Toda esta operación es tan insignificante para el rendimiento corporativo total que la
gerencia de alto nivel tiene poco interés en ella. En este caso, las actividades extranjeras
deben ser mejoradas en un nivel bajo de la jerarquía corporativa.
 Cualquier empleado de la organización que conozca lo suficiente sobre inventaros y tenga
tiempo para discernir si se puede cumplir con los pedidos es capaz de manejar la
operación.

 CAMBIOS DE LAS CAPACIDADES

Las empresas pequeñas, sobre todo las que son muy nuevas en las operaciones
internacionales, pueden tener poco personal en los países extranjeros. Además, como
generalmente tienen líneas de productos reducidas y estructuras pequeñas, pueden lograr
que gerentes clave de las oficinas generales que se dedican a diferentes funcionen trabajen
en forma estrecha entre ellos mismos y con clientes o proveedores extranjeros. Estas
participaciones de las oficinas generales ayudo a CISCO cuando era pequeña empresa
manufacturera estadounidense de equipo de conexiones en red a obtener contratos con
NIPPON TELEGRAPH & TELEPHONE DE JAPON; también ayudo a PALL, una pequeña
empresa fabricante de filtros ubicada en estados unidos, a desarrollar una extensa
manufactura en el extranjero.
Sin embargo, conforme las operaciones de una empresa crecen en el extranjero, se
desarrolla un grupo de gerencia extranjero mas experimentado, por lo tanto, con mayor
capacidad para operar de manera mas independiente de las oficinas generales en los
mercados extranjeros.

 CAMBIOS DE LAS FORMAS OPERATIVAS

El uso de múltiples formas operativas, como la exportación, las licencias y las coinversiones
y el cambio de una forma a otra, pueden crear la necesidad de cambiar áreas de
responsabilidad en la organización. O puede implicar que los departamentos de la
organización no participan de igual manera en todas las modalidades.
Por ejemplo, el departamento legal puede tener pocas responsabilidades diarias con
relación a las exportaciones, pero una gran responsabilidad en otorgar licencias a los
países donde se venden las exportaciones. Los mecanismos organizacionales, como los
comités conjuntos y el intercambio planeado de información, son útiles para garantizar
que las actividades se complementen entre si. También es útil para la empresa planear el
cambio organizacional para minimizar los obstáculos cuando las responsabilidades
cambian de un grupo a otro.