Conectar y desarrollar

dentro del nuevo

modelo de innovacin
de Procter & Gamble
por Larry Huston y Nabil Sakkab

Marzo 2006
Reimpresin r0603c-e

www.hbral.com
La radical estrategia de innovacin abierta de Procter & Gamble
produce en la actualidad ms de 35% de las innovaciones de la
empresa y miles de millones de dlares en ingresos.
Conectar y desarrollar
dentro del nuevo
modelo de innovacin
de Procter & Gamble
por Larry Huston y Nabil Sakkab
E
n 2004, Procter & Gamble lanz una nueva lnea
de patatas fritas Pringles, con dibujos y palabras
preguntas de cultura general, datos sobre ani-
males, chistes impresos en cada hojuela. Fue un xito
inmediato. En los viejos tiempos, nos habra tomado dos
aos introducir este producto en el mercado, y habra-
mos tenido que respaldar toda la inversin y el riesgo
de manera interna. Pero mediante la aplicacin de un
enfoque sobre la innovacin fundamentalmente nuevo,
fuimos capaces de acelerar a Pringles Prints, desde su
concepcin hasta su lanzamiento, a menos de un ao y a
una fraccin de lo que habra costado de otro modo. As
es cmo lo hicimos.
Alrededor de 2002, mientras hacamos brainstorming
sobre cmo lograr que los bocadillos fueran ms nove-
dosos y divertidos; alguien sugiri que imprimiramos
imgenes de la cultura popular en Pringles. Era una gran
idea, pero cmo podramos hacerlo? Una de nuestras
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investigadoras pens que deberamos tratar de imprimir
imgenes, mediante inyeccin de tinta, sobre la masa
y us la impresora de su oficina para hacer la prueba
(usted puede imaginarse su llamado a nuestra oficina
de soporte computacional). Pronto nos dimos cuenta de
que cada patata deba ser impresa al salir del proceso de
fritura, cuando todava tena un alto grado de humedad
y temperatura. De algn modo, tendramos que produ-
cir imgenes ntidas, en mltiples colores, aun cuando
imprimiramos miles y miles de patatas fritas por mi-
nuto. Adems, la creacin de tinturas comestibles que
satisficieran esas necesidades requerira de un tremendo
desarrollo.
Tradicionalmente, habramos gastado el grueso de
nuestra inversin slo en el desarrollo de un proceso
factible. Un equipo interno se habra conectado con una
compaa de impresoras de inyeccin de tinta que pu-
diera concebir el proceso, y luego habramos entrado en
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Den t ro d el n uev o mo d el o d e i n n o vaci n d e P ro c t er & Ga mbl e
complejas negociaciones sobre los derechos para usarlo.
En lugar de ello, redactamos un informe de tecnologa
que defina los problemas que debamos resolver y lo
hicimos circular por nuestras redes globales de perso-
nas e instituciones, para averiguar si haba alguien en
el mundo que tuviera una solucin ya preparada. Fue a
travs de nuestra red europea que descubrimos una pe-
quea panadera en Bologna, Italia, dirigida por un pro-
fesor universitario que adems fabricaba equipos para
horneado. l haba inventado un mtodo de inyeccin de
tinta para imprimir imgenes comestibles en bizcochos y
galletas, que adaptamos rpidamente para resolver nues-
tro problema. Esta innovacin sirvi para que el negocio
de las Pringles de Amrica del Norte alcanzara un creci-
miento de dos dgitos en los ltimos dos aos.
De I&D a C&D
La mayora de las empresas todava se aferra a lo que
llamamos el modelo de invencin, centrado en una infra-
estructura fsica de I&D (investigacin y desarrollo), y en
la idea de que su innovacin debe residir principalmente
dentro de sus cuatro paredes. Por cierto, estas empresas
estn crecientemente tratando de apuntalar sus abruma-
dos departamentos de I&D con adquisiciones, alianzas,
licencias y tercerizaciones selectivas de la innovacin.
Adems, estn lanzando proyectos autnomos (Skunk
Works), mejorando la colaboracin entre marketing e
I&D, ajustando los criterios de llegada al mercado, y re-
forzando la gestin de la cartera de productos.
Pero stos son cambios incrementales, parches de un
modelo acabado. Quizs sean palabras fuertes, pero con-
sidere los hechos: la mayora de las empresas maduras
tienen que generar un crecimiento orgnico de 4% a 6%
por ao. Cmo lo logran? En el caso de P&G, esto equi-
valdra a establecer un negocio de US$ 4.000 millones
este ao solamente. No hace mucho, cuando las empre-
sas eran ms pequeas y el mundo era menos competi-
tivo, las compaas podan depender de la I&D interna
para impulsar ese tipo de crecimiento. De hecho, durante
generaciones, P&G gener gran parte de su fenomenal
crecimiento mediante la innovacin desde adentro, cons-
truyendo instalaciones globales para la investigacin, y
contratando y manteniendo a los mejores talentos del
mundo. Eso funcion bien cuando ramos una empresa
de US$ 25.000 millones; hoy somos una compaa de casi
US$ 70.000 millones.
Hacia el ao 2000, tenamos claro que nuestro mo-
delo de inventmoslo nosotros mismos no era capaz
de sostener altos niveles de crecimiento en las ventas.
Larry Huston (huston.la@pg.com) es vicepresidente de
innovacin y conocimiento y Nabil Sakkab (sakkab.ny@
pg.com) es vicepresidente senior de investigacin y desarro-
llo de Procter & Gamble, en Cincinnati.
4 harvard business review
La explosin de nuevas tecnologas presionaba cada vez
ms a nuestros presupuestos de innovacin. Nuestra pro-
ductividad en I&D se haba nivelado, y nuestra tasa de
xito en innovacin el porcentaje de productos nuevos
que satisfacan objetivos financieros se haba estancado
en cerca de 35%. Bajo la presin de competidores hbi-
les, ventas planas, lanzamientos mediocres y ganancias
trimestrales no alcanzadas, perdimos ms de la mitad
de nuestra capitalizacin de mercado, cuando nuestras
acciones cayeron de US$ 118 a US$ 52 por accin. Fue
una seal de alarma.
El panorama de la innovacin haba cambiado en el
mundo. Sin embargo, nosotros no habamos modificado
nuestro modelo de innovacin desde fines de los aos 80,
cuando pasamos de un enfoque centralizado a un mo-
delo interno de redes globales, lo que Christopher Bar-
lett y Sumantra Ghoshal denominan el modelo transna-
cional en La empresa sin fronteras (McGraw-Hill, 1998).
Descubrimos que las innovaciones importantes esta-
ban siendo realizadas crecientemente en pequeas y me-
dianas empresas emprendedoras. Incluso los individuos
ansiaban licenciar y vender su propiedad intelectual. Los
laboratorios gubernamentales y universitarios se haban
vuelto ms interesados en la formacin de alianzas sec-
toriales, y estaban hambrientos por descubrir caminos
para que sus investigaciones tuvieran valor monetario.
Internet haba abierto el acceso a los mercados de ta-
lento de todo el mundo. Unas pocas empresas con visin
de futuro, como IBM y Eli Lilly, estaban comenzando
a experimentar con el nuevo concepto de innovacin
abierta, apalancando los activos de innovacin mutuos
(incluso los de los competidores), como productos, pro-
piedad intelectual y personas.
As como fue el caso de P&G en 2000, actualmente
la productividad en I&D en la mayora de las empre-
sas maduras y basadas en la innovacin est estancada,
mientras que los costos de innovacin suben ms rpido
que el crecimiento en las ventas (no son muchos los CEO
Chief Executive Officer que le dicen a su director de
tecnologa: Aqu, ten ms dinero para innovar). Mien-
tras tanto, estas compaas enfrentan un mandato de
crecimiento que sus modelos de innovacin existentes
posiblemente no pueden sostener. En 2000, percatn-
dose de que P&G no podra alcanzar sus objetivos de
crecimiento, gastando cada vez ms en I&D a cambio de
cada vez menos ganancias, nuestro recientemente desig-
nado CEO, A.G. Lafley, nos desafi a que reinventramos
el modelo de negocios de innovacin de la empresa.
Sabamos que gran parte de las mejores innovaciones
de P&G haban surgido de conectar ideas entre los distin-
tos negocios internos. Y luego de estudiar el desempeo
de un pequeo nmero de productos que habamos ad-
quirido fuera de nuestros propios laboratorios, sabamos
que las conexiones externas tambin podran producir
innovaciones altamente rentables. Apostando a que estas
 Den t ro d el n uev o mo d el o d e in n o va ci n d e Pro c ter & Ga mble
conexiones eran la clave para el crecimiento futuro, La-
fley hizo que nuestra meta fuera adquirir el 50% de las
innovaciones fuera de la empresa. La estrategia no con-
sista en reemplazar las capacidades de nuestros 7.500
investigadores y personal de apoyo, sino en apalancarlos
de mejor forma. La mitad de nuestros productos nuevos,
dijo Lafley, provendra de nuestros laboratorios, y la otra
mitad pasara a travs de ellos.
Era, y sigue siendo, una idea radical. Al estudiar las
fuentes de innovacin externas, estimamos que por cada
investigador de P&G haba 200 cientficos o ingenieros
igual de buenos en algn lugar del mundo; un total de
quizs un milln y medio de personas, cuyos talentos po-
dramos usar potencialmente. Pero el aprovechamiento
del pensamiento creativo de inventores y otros individuos
en el exterior exigira cambios operativos de magnitud.
Debamos hacer que la actitud de la empresa cambiara
de la resistencia a las innovaciones no inventadas aqu,
al entusiasmo por aquellas encontradas con orgullo en
otros lugares. Adems, necesitbamos modificar cmo
definamos, y percibamos, nuestra organizacin de I&D:
desde las 7.500 personas en el interior a las 7.500 ms
1,5 millones de personas en el exterior, manteniendo un
lmite permeable entre ellas.
Fue con este teln de fondo que creamos nuestro mo-
delo de innovacin conectar y desarrollar. Teniendo un
claro sentido de las necesidades de los consumidores,
podramos identificar ideas prometedoras en todo el
mundo y aplicarles nuestras propias capacidades de I&D,
fabricacin, marketing y adquisiciones, con el fin crear
productos mejores, ms baratos y ms rpidamente.
El modelo funciona. Actualmente, ms de 35% de
nuestros nuevos productos en el mercado poseen ele-
mentos que se originaron fuera de P&G, en comparacin
con cerca de 15%, en 2000. Adems, 45% de las iniciati-
vas en nuestra cartera de desarrollo de productos tienen
elementos clave que fueron descubiertos externamente.
A travs de conectar y desarrollar junto con mejoras
en otros aspectos de la innovacin, relacionados con el
costo, diseo y marketing de productos, nuestra pro-
ductividad en I&D aument casi 60%. Nuestra tasa de
xito en innovacin se ha duplicado, mientras que el
costo de innovacin cay. La inversin en I&D, como
porcentaje de las ventas, baj de 4,8%, en 2000, a 3,4%,
en la actualidad. Adems, en los ltimos dos aos, hemos
lanzado ms de 100 nuevos productos, en los que algn
aspecto de su ejecucin provino de fuera de la empresa.
Cinco aos despus del colapso accionario de la com-
paa, ocurrido en 2000, hemos duplicado el precio de
nuestra accin y tenemos un portafolio de US$ 22.000
millones en marcas.
De acuerdo con una encuesta reciente, realizada por el
Conference Board a CEO y miembros de consejos de ad-
ministracin, la preocupacin nmero uno de los ejecu-
tivos es un crecimiento firme y sostenido de las ventas.
marzo 2006
Los CEO entienden la importancia de la innovacin para
el crecimiento; sin embargo, cuntos han modificado
su enfoque bsico sobre la innovacin? Hasta que las
empresas se den cuenta de que el panorama de la inno-
vacin ha cambiado y reconozcan que su modelo actual
es insostenible, la mayora descubrir que el crecimiento
de las ventas que necesitan les ser esquivo.
Dnde actuar
Cuando la gente escucha hablar por primera vez de co-
nectar y desarrollar, a menudo piensa que es lo mismo
que tercerizar la innovacin, contratando a empresas ex-
ternas con el fin de desarrollar innovaciones para P&G.
Sin embargo, no es as. Por lo general, las estrategias de
tercerizacin slo transfieren trabajo a proveedores de
ms bajo costo. Por el contrario, conectar y desarrollar
consiste en encontrar buenas ideas y traerlas hacia den-
tro, con el fin de mejorar y capitalizar las capacidades
internas.
Para hacerlo, colaboramos con organizaciones e indivi-
duos en todo el mundo, buscando sistemticamente tec-
nologas probadas, paquetes y productos que podamos
mejorar, ampliar su escala y comercializar, ya sea por
nuestra cuenta o en alianza con otras empresas. Entre los
productos de mayor xito que hemos introducido en el
mercado mediante conectar y desarrollar, se encuentran
Olay Regenerist, Swiffer Dusters y Crest SpinBrush.
Para que conectar y desarrollar funcione, nos dimos
cuenta de que era crucial saber exactamente qu estba-
mos buscando, o dnde actuar. Si hubisemos partido sin
objetivos cuidadosamente definidos, habramos hallado
montones de ideas, pero quizs ninguna que nos fuera
de utilidad. De modo que, desde un inicio, establecimos
que buscaramos ideas que ya tuvieran cierto grado de
xito; tenamos que ver, al menos, productos, prototipos o
tecnologas que funcionaran, y (tratndose de productos)
pruebas del inters de los consumidores. Adems, nos en-
focaramos en ideas y productos que se vieran beneficia-
dos especficamente por la aplicacin de la tecnologa, el
marketing, la distribucin y otras capacidades de P&G.
Luego, determinamos las reas en las que buscaramos
estas ideas probadas. Quizs P&G sea ms conocido por
sus productos de higiene personal y de limpieza para
el hogar: marcas como Crest, Charmin, Pampers, Tide
y Downy. Sin embargo, producimos ms de 300 marcas
que incluyen adems de la higiene personal y la lim-
pieza del hogar bocadillos y bebidas, alimentos para
animales, frmacos, fragancias, cosmticos y muchas
otras categoras. Invertimos casi US$ 2.000 millones al
ao en I&D, en ms de 150 reas cientficas, incluyendo
materiales, biotecnologa, imgenes, nutricin, veterina-
ria e incluso robtica.
Para enfocar nuestra bsqueda de ideas, dirigimos
nuestra vigilancia hacia tres entornos:
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Den t ro d el n uev o mo d el o d e i n n o vaci n d e P ro c t er & Ga mbl e
Las diez principales necesidades del consumidor.
Una vez al ao, les preguntamos a nuestros negocios
cules son las necesidades del consumidor que, cuando
son satisfechas, impulsarn el crecimiento de sus marcas.
Puede parecer una pregunta obvia, pero en la mayora
de las empresas los investigadores trabajan en proble-
mas que consideran interesantes ms que en aquellos
que podran contribuir al crecimiento de la marca. Esto
genera una lista de las diez principales necesidades para
cada negocio, y una para la empresa en general. El listado
de la compaa, por ejemplo, incluye necesidades como
reducir arrugas, mejorar textura y tonicidad de la piel,
mejorar la repelencia de los suelos y la restauracin de
superficies duras, crear productos de papel ms suaves,
menos fibrosos y con mayor resistencia a la humedad
y prevenir o minimizar la severidad y duracin de los
sntomas del resfro.
Estas listas de necesidades se transforman luego en pro-
blemas cientficos a ser resueltos. Los problemas a menudo
se enumeran en informes de tecnologa, como el que envia-
mos para encontrar un proceso de inyeccin de tinta para
Pringles Prints. Para dar otro ejemplo, una de las necesida-
des importantes de las lavanderas es la de productos que
limpien eficazmente usando agua fra. De modo que en
nuestra pesquisa de innovaciones pertinentes, estamos bus-
cando soluciones qumicas y biotecnolgicas que permitan
a los productos funcionar bien a bajas temperaturas. Quizs
la respuesta a nuestro problema del lavado en agua fra est
en un laboratorio que estudia las reacciones enzimticas de
los microbios que proliferan bajo los casquetes polares, y
que slo necesitemos encontrarlo.
Adyacencias. Tambin identificamos adyacencias; esto
es, productos o conceptos nuevos que podran ayudarnos
a tomar ventaja del capital de marca existente. Por ejem-
plo, podramos preguntar qu elementos para el cuidado
de bebs como toallitas hmedas y cambiadores son ad-
yacentes a nuestros paales desechables Pampers, y luego
buscar productos emergentes innovadores o tecnologas
pertinentes en esas categoras. Al apuntar a las adyacen-
cias en la higiene bucal, hemos expandido la marca Crest
ms all de las pastas dentales, para incluir tiras blanquea-
doras, cepillos de dientes elctricos e hilos dentales.
Tableros de juego de tecnologa. Finalmente, en algu-
nas reas, usamos lo que llamamos tableros de juego de
tecnologa para evaluar cmo las movidas de adquisicin
de tecnologa en un rea podran afectar los productos
en otras categoras. Conceptualmente, trabajar con estas
herramientas de planificacin es como jugar una partida
de ajedrez de mltiples niveles. Nos sirven para explorar
preguntas como, cul de nuestras tecnologas clave de-
seamos reforzar?; qu tecnologas queremos adquirir
para ayudarnos a competir de mejor forma con nuestros
rivales?, y de aquellas que ya poseemos, cul queremos
licenciar, vender o seguir codesarrollando? Las respues-
tas brindan una gama de objetivos amplios para nuestras
6 harvard business review
bsquedas de innovacin y, ms importante an, nos
dicen en dnde no deberamos buscar.
Cmo formar redes
Nuestras redes globales son la plataforma para las activi-
dades que, en conjunto, constituyen la estrategia conectar
y desarrollar. Pero las redes por s mismas no proporcionan
ventaja competitiva, como tampoco el sistema telefnico.
Lo que importa es cmo usted las construya y las use.
Dentro de los lmites definidos por nuestras listas de
necesidades, mapas de adyacencias y tableros de juego
de tecnologa, ninguna fuente de ideas est fuera de al-
cance. Aprovechamos redes propietarias cerradas y redes
abiertas de individuos y organizaciones disponibles para
cualquier empresa. Usando estas redes, buscamos ideas
en laboratorios gubernamentales y privados, as como
en instituciones acadmicas y de investigacin; aprove-
chamos proveedores, minoristas, competidores, socios de
desarrollo y comerciales, empresas de capital de riesgo y
emprendedores individuales.
A continuacin, presentamos varias redes centrales que
usamos para buscar ideas nuevas. sta no es una lista ex-
haustiva, ms bien es una fotografa de las capacidades en
red que hemos encontrado ms tiles.
Redes propietarias. Dependemos de la capacidad de
varias redes propietarias, desarrolladas especficamente
para facilitar las actividades de conectar y desarrollar. A
continuacin, presentamos dos de las ms grandes.
Emprendedores en tecnologa. Buena parte de la ope-
racin y del impulso de conectar y desarrollar depende
de nuestra red de 70 emprendedores en tecnologa a lo
largo del mundo. Este personal senior de P&G lidera el
desarrollo de nuestras listas de necesidades, crea mapas
de adyacencias y tableros de juego de tecnologa, y redacta
los informes de tecnologa que definen los problemas que
tratamos de resolver. Ellos crean conexiones externas, por
ejemplo, mediante reuniones con investigadores universi-
tarios e industriales y mediante la formacin de redes de
proveedores. Adems, promueven activamente estas co-
nexiones con los tomadores de decisiones en las unidades
de negocios de P&G.
Los emprendedores en tecnologa combinan un rastreo
agresivo de la literatura cientfica, bases de datos de pa-
tentes y otras fuentes de informacin, con la exploracin
fsica de ideas, como la inspeccin de las estanteras de
una tienda en Roma o recorriendo ferias de productos y
de tecnologa. Aunque es eficaz y necesario rastrear ideas
de manera electrnica, ello no basta. Fue un emprende-
dor en tecnologa quien, explorando un mercado local en
Japn, descubri lo que finalmente se transform en Mr.
Clean Magic Eraser. De otro modo, nunca lo hubisemos
descubierto (vea el grfico La conexin de Osaka).
Los emprendedores en tecnologa operan desde seis
centros neurlgicos de conectar y desarrollar, en China,
 Den t ro d el n uev o mo d el o d e in n o va ci n d e Pro c ter & Ga mble
India, Japn, Europa Occidental, Latinoamrica y Estados
Unidos. Cada centro se enfoca en encontrar productos y
tecnologas que, en algn sentido, constituyan especialida-
des de sus regiones: el centro de China, por ejemplo, busca
en particular nuevos materiales de alta calidad e innova-
ciones en costo (productos que aprovechen la habilidad
nica de China para fabricar cosas a bajo costo). El centro
de India busca talentos locales en las ciencias para resol-
ver problemas en nuestros procesos de fabricacin, por
ejemplo, usando herramientas como el modelamiento
por computadoras.
Hasta ahora, nuestros emprendedores en tecnologa
han identificado ms de 10.000 productos, ideas de pro-
ducto y tecnologas prometedoras. Cada uno de estos des-
cubrimientos fue sometido a una evaluacin formal, como
describiremos ms adelante.
Proveedores. Nuestros 15 principales proveedores cuen-
tan con un personal de I&D combinado, que se estima en
50.000 personas. A medida que establecamos conectar
y desarrollar, no nos tom mucho tiempo darnos cuenta
de que representaban una enorme y potencial fuente de
innovacin. De este modo creamos una plataforma de
TI segura, la cual nos permitira compartir informes de
tecnologa con nuestros proveedores. Por ejemplo, si es-
tamos tratando de encontrar la forma de que el perfume
de detergente dure ms tiempo despus de sacar la ropa
de la secadora, alguno de nuestros proveedores qumicos
bien podra tener la solucin (desde luego, los proveedo-
res no pueden ver las respuestas de los dems). Desde la
creacin de nuestra red de proveedores, hemos observado
un incremento de 30% en los proyectos de innovacin,
dotados conjuntamente con investigadores de P&G y de
los proveedores. En algunos casos, los investigadores de los
proveedores trabajan en nuestros laboratorios y, en otros,
nosotros trabajamos en los suyos. Ello es un ejemplo de lo
que llamamos cocreacin, un tipo de colaboracin que
va bastante ms all del tpico desarrollo conjunto.
Tambin realizamos reuniones de alto nivel con los
proveedores para que nuestros altos lderes puedan in-
teractuar con los suyos. Estas reuniones, junto a nuestros
arreglos de personal compartido, mejoran las relaciones,
aumentan el flujo de ideas y fortalecen la comprensin de
cada empresa sobre las capacidades de la otra. Todo ello
nos sirve para innovar.
Redes abiertas. Un complemento de nuestras redes
propietarias son las redes abiertas. Las cuatro que men-
cionamos a continuacin son recursos particularmente
fructferos de conectar y desarrollar.
NineSigma. P&G colabor en la creacin de NineSigma,
una de las tantas empresas que conectan a compaas, que
tienen problemas cientficos y tecnolgicos, con otras em-
presas, universidades, laboratorios gubernamentales y pri-
vados, y consultores que pueden desarrollar soluciones. Su-
pongamos que usted tiene un problema tcnico que desea
resolver (como recordar, tratndose de P&G, uno de esos
marzo 2006
problemas es el lavado a baja temperatura). NineSigma
redacta un informe de tecnologa que describe el problema
y lo enva a su red de miles de posibles proveedores de
soluciones en todo el mundo. Cualquiera puede enviar de
vuelta una propuesta no confidencial a NineSigma, la cual
es trasmitida a la empresa contratante. Si a la empresa le
gusta la propuesta, NineSigma conecta a sta con la autora
de la solucin, y el proyecto procede a partir de all. Hemos
distribuido informes de tecnologa a ms de 700.000 perso-
nas a travs de NineSigma y, como resultado, hemos com-
pletado ms de 100 proyectos, 45% de lo cuales condujo a
acuerdos de colaboracin posterior.
InnoCentive. Fundada por Eli Lilly, InnoCentive se ase-
meja a NineSigma, pero en lugar de conectar empresas
con socios contractuales, con el objeto de resolver proble-
mas amplios entre muchas disciplinas, InnoCentive in-
termedia las soluciones a problemas cientficos definidos
ms estrechamente. Por ejemplo, podramos tener una
reaccin qumica industrial que requiere cinco pasos para
lograrla y querramos saber si es posible hacerlo en tres.
Le haramos la pregunta a los 75.000 cientficos contratis-
tas de InnoCentive y esperaramos ver qu conseguimos.
Algunos de nuestros problemas han sido resueltos por un
El liderazgo de conectar
y desarrollar
La estrategia de conectar y desarrollar requiere que
un alto ejecutivo tenga una responsabilizacin en
el da a da de su visin, operaciones y desempeo.
En P&G, el vicepresidente de innovacin y conoci-
miento tiene esta responsabilidad. Los lderes de co-
nectar y desarrollar de cada una de las unidades de
negocios tienen una dependencia indirecta respecto
del vicepresidente. Los ejecutivos de nuestras redes
de I&D virtuales (como NineSigma y nuestra red de
proveedores), los emprendedores en tecnologa y
red de centros neurlgicos, nuestros recursos legales
de conectar y desarrollar, y nuestros recursos de ca-
pacitacin, le reportan directamente.
El vicepresidente supervisa el desarrollo de redes
y nuevos programas, gestiona un presupuesto cor-
porativo, y monitorea la productividad de redes y
actividades. Esto incluye el seguimiento del desem-
peo de los mercados de talento, como NineSigma
e InnoCentive, as como medir la productividad de
conectar y desarrollar por regin, mediante la eva-
luacin, por ejemplo, de los costos y resultados (me-
didos como la cantidad de productos en el mercado)
de los centros neurlgicos en el extranjero. Los indi-
cadores de productividad se informan anualmente.
7
La conexin de Osaka
En el mundo de conectar y desarrollar, la suerte favorece a las mentes preparadas. Cuando uno de los
emprendedores en tecnologa de P&G descubri una esponja quitamanchas, en un mercado de Osaka,
Japn, la envi a la empresa para su evaluacin. El producto resultante, Mr. Clean Magic Eraser, se en-
cuentra en su desarrollo de tercera generacin y ha logrado duplicar sus ingresos proyectados.

La empresa qumica ale-

mana, BASF, fabrica una LEC, una empresa
espuma de resina de me- de productos para el
lamina, llamada Basotect, consumo, basada en
para la aislacin trmica Tokio, comercializa
y de sonido en los secto- la espuma Basotect
res de la construccin en Japn, como una
y automotriz. esponja para el hogar
llamada Cleenpro.

2002 2001
EVALUACIN DESCUBRIMIENTO
El emprendedor en tecnologa Un emprendedor en tecnologa
enva muestras a los investi- de P&G, basado en Japn,
gadores de productos de I&D, descubre el producto en una
en Cincinnati, para una evalua- tienda de abarrotes de Osaka,
cin de desempeo y coloca evala su desempeo en el
una descripcin del producto mercado japons, y establece
y una evaluacin del potencial que se ajusta a los principios
de mercado en la red interna de desarrollo de productos
de P&G, catlogo eureka. para el aseo del hogar y de
marketing de P&G.
La investigacin de mercado
confirma el entusiasmo por
el producto. Este entra en la
cartera para su desarrollo;
P&G negocia la adquisicin
de Basotect a BASF, y los
trminos de una futura
colaboracin.

2003
LANZAMIENTO
Basotect es envasado y
se lanza en el mercado
nacional como Mr. Clean
Magic Eraser.
Mr. Clean Magic Eraser es
2004
lanzado en Europa. COCREACIN
BASF y P&G siguen
Investigadores de BASF y colaborando en la
de P&G colaboran en labo- El primer producto co- prxima generacin
ratorios compartidos para creado de Basotect, Mr. Se lanza a nivel nacio- de productos Magic
mejorar las propiedades de Clean Magic Eraser Duo, nal, en Estados Unidos, Eraser.
limpieza, durabilidad y ver- es lanzado a nivel nacio- el producto cocreado
satilidad de Basotect. nal en Estados Unidos. Mr. Magic Clean Eraser
Wheel & Tire.
 Den t ro d el n uev o mo d el o d e in n o va ci n d e Pro c ter & Ga mble
estudiante de postgrado en Espaa, un qumico en India,
un consultor qumico independiente en Estados Unidos,
y un qumico agrcola en Italia. Cerca de un tercio de los
problemas que hemos colocado a travs de InnoCentive
han sido resueltos.
YourEncore. En 2003, sentamos las bases de una em-
presa llamada YourEncore. En la actualidad opera de
forma independiente, y conecta a cerca de 800 cientficos
e ingenieros jubilados y de alto desempeo, provenien-
tes de 150 compaas, con empresas clientes. Al usar a
YourEncore, las empresas pueden incorporar personas con
una profunda experiencia y nuevas formas de pensar pro-
venientes de otras organizaciones y sectores.
A travs de YourEncore, usted puede contratar a un
jubilado que tiene experiencia pertinente para una tarea
especfica de corto plazo (la compensacin est basada
en el salario previo a la jubilacin de la persona, ajustado
segn la inflacin). Por ejemplo, podramos contactar a un
ex ingeniero de Boeing, con experiencia en diseo virtual
de aeronaves, para aplicar sus destrezas en la realizacin
de prototipos de productos y diseo de fabricacin vir-
tuales en P&G, aun cuando nuestros proyectos no tengan
nada que ver con la aviacin. Lo que hace que este modelo
sea tan poderoso es que las empresas clientes pueden ex-
perimentar, a bajo costo y con poco riesgo, los enfoques
interdisciplinarios en la resolucin de problemas. En cual-
quier momento, podemos tener a ms de 20 jubilados de
YourEncore trabajando en problemas de P&G.
Yet2.com. Hace seis aos, P&G se uni a un grupo de
empresas del Fortune 100, como inversionista inicial de
Yet2.com, un mercado en lnea para el intercambio de
propiedad intelectual. A diferencia de NineSigma e In-
noCentive, las cuales se enfocan en ayudar a las empresas
a encontrar soluciones a problemas de tecnologa, Yet2.
com intermedia en la transferencia de tecnologa hacia
adentro y hacia afuera de las empresas, universidades y
laboratorios gubernamentales. Yet2.com trabaja con clien-
tes para redactar los informes que describen la tecnologa
que estn buscando o hacindola disponible para licenciar
o adquirir, y distribuye estos informes en una red global
de negocios, laboratorios e instituciones. Los miembros
de la red interesados en los informes enviados se contac-
tan con Yet2.com y solicitan ser presentados al cliente
correspondiente. Una vez que han sido presentadas, las
partes negocian directamente entre ellas. A travs de Yet2.
com, P&G ha sido capaz de licenciar su tecnologa de mi-
croagujas de bajo costo a una compaa especializada en
el suministro de medicamentos. Como resultado de esta
relacin, nosotros mismos hemos adquirido licencias de
tecnologa que tienen aplicaciones en algunos de nuestros
negocios centrales.
Cundo involucrarse
Una vez que los productos e ideas son identificados por
marzo 2006
nuestras redes en todo el mundo, debemos examinar-
los internamente. Todos los mtodos de examen estn
impulsados por una comprensin central, transmitida
a toda la organizacin, de lo que estamos buscando. La
descripcin de todos los procesos que usamos para eva-
luar las ideas que vienen desde afuera excede el alcance
de este artculo, pero una mirada sobre cmo podramos
examinar un producto nuevo descubierto por un em-
prendedor en tecnologa ilustra un enfoque comn.
Cuando nuestros emprendedores en tecnologa se re-
nen con los directivos de los laboratorios, estudian pa-
tentes o seleccionan productos de las estanteras de un
negocio, estn realizando un examen inicial en tiempo
real: qu productos, tecnologas o ideas renen los prin-
cipios de dnde actuar de P&G? Supongamos que un
emprendedor en tecnologa descubre, en un estante de
una tienda, un producto prometedor que pasa su exa-
men inicial. Su paso siguiente ser inscribir el producto
en nuestro catlogo eureka en lnea, usando una planti-
lla que ayuda a organizar ciertos datos sobre el producto:
en qu consiste? Cmo satisface nuestras necesidades
de negocios? Estn disponibles sus patentes? Cules
son sus ventas actuales? Las descripciones e ilustraciones
del catlogo (que tienen la apariencia de ser de Sharper
Image) se distribuyen para su evaluacin a los directores
generales, ejecutivos de marca, equipos de I&D y otros
en la empresa a lo largo del mundo, segn sus intereses.
Mientras tanto, el emprendedor en tecnologa puede
promover activamente el producto a ejecutivos espec-
ficos de lneas de negocios pertinentes. Si un artculo
llama la atencin, por ejemplo, del director del negocio
de cuidados para el beb, ste evaluar su alineamiento
con los objetivos del negocio y lo someter a una bate-
ra de preguntas prcticas como si P&G poseyera la
infraestructura tcnica necesaria para desarrollar el pro-
ducto, destinadas a detectar cualquier impedimento
evidente para que sea desarrollado. El director tambin
estimar el potencial de negocios del producto. Si el
artculo sigue considerndose prometedor, podra ser
probado en paneles de consumidores y, si la respuesta
es positiva, ser trasladado a nuestra cartera de desarrollo
de productos. Luego, le encargaremos a nuestro grupo
de desarrollo de negocios externos (EBD, por sus siglas
en ingls) contactarse con el fabricante del producto
e iniciar las negociaciones sobre el licenciamiento, la
colaboracin u otro tipo de estructuras del acuerdo (el
grupo EBD tambin es responsable de licenciar la pro-
piedad intelectual de P&G a terceros; a menudo, descu-
brimos que los acuerdos ms rentables son aquellos en
los cuales adquirimos licencias y licenciamos a la misma
empresa). En este momento, el producto hallado en el
exterior ha entrado en un proceso de desarrollo seme-
jante en varios aspectos al de cualquier producto que se
desarrolla internamente.
Desde luego, el proceso es ms complicado y riguroso
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Den t ro d el n uev o mo d el o d e i n n o vaci n d e P ro c t er & Ga mbl e
de lo que sugiere este breve esbozo. Al final, de cada 100
ideas encontradas en el exterior, slo una termina en el
mercado.
Impulsar la cultura
La caza de ideas no rendir frutos si, internamente, la or-
ganizacin no est detrs del programa. Una vez que una
idea entra al proceso de desarrollo, es necesario que I&D,
fabricacin, investigacin de mercado, marketing y otras
funciones la impulsen. Pero, como usted sabe, hasta hace
muy poco, P&G estaba profundamente centralizada y
enfocada hacia dentro. Para que conectar y desarrollar
funcionara, tuvimos que fomentar un cambio de cultura
interno y desarrollar sistemas para hacer conexiones. Y
ello ha involucrado no slo abrir las compuertas de la
empresa a las ideas externas, sino tambin promover el
intercambio de ideas interno.
Para cualquier programa de desarrollo de producto,
le decimos al personal de I&D que debera comenzar
investigando si ya se est haciendo algn trabajo relacio-
nado en alguna parte de la empresa; luego, debera ver si
una fuente externa por ejemplo, un socio o un provee-
dor ya tiene una solucin. Slo si estos dos caminos no
conducen a nada, deberamos considerar inventar una
solucin desde cero. Venga de donde venga la solucin
(de adentro o de afuera), si el producto final tiene xito
en el mercado, las recompensas para los empleados invo-
lucrados en su desarrollo son las mismas. De hecho, en
la medida que los empleados obtienen reconocimiento
por la velocidad del desarrollo de productos, nuestros
sistemas de recompensas favorecen realmente las inno-
vaciones desarrolladas a partir de ideas externas, puesto
que stas, como en el caso de Pringle Prints, con frecuen-
cia se mueven ms rpido desde su concepto hasta el
mercado.
Tenemos dos amplias metas para esta estructura de
recompensas. Una es asegurarse de que las mejores ideas,
sin importar de dnde provengan, emerjan a la super-
ficie. La otra es ejercer una presin constante sobre la
cultura para seguir cambiando las mentalidades, alejn-
dolas de la resistencia a lo no inventado aqu. En un
principio, los empleados estaban ansiosos porque co-
nectar y desarrollar podra eliminar puestos o porque
P&G podra perder capacidades. Eso es comprensible,
dado que si usted aumenta las ideas que llegan desde
el exterior, se puede esperar una baja equivalente en la
necesidad de ideas internas. Pero con nuestros objetivos
de crecimiento, no existen lmites para nuestra necesidad
de slidas ideas de creacin de negocios. Conectar y de-
sarrollar no ha eliminado puestos de I&D, y de hecho ha
requerido que la empresa desarrolle nuevas habilidades.
Todava existen bolsones dentro de P&G que no han
adoptado conectar y desarrollar, pero la tendencia ha ido
hacia la aceptacin del enfoque, e incluso su promocin,
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Palabras de advertencia
El desarrollo y la implementacin de conectar y
desarrollar en Procter & Gamble se ha desplegado
a lo largo de muchos aos. Ha habido algunos con-
tratiempos en el camino, pero en general ha sido un
metdico proceso de aprendizaje sobre la marcha,
dejando de lado lo que no funcionaba y ampliando lo
que s funcionaba. En cinco aos, hemos identificado
tres requisitos centrales para una estrategia de conec-
tar y desarrollar exitosa.
Nunca suponga que las ideas listas para llevar
descubiertas en el exterior estn realmente listas. Siem-
pre habr que hacer trabajo de desarrollo, incluyendo
riesgosos aumentos de escala.
No subestime los recursos internos necesarios. Ne-
cesitar un alto ejecutivo a tiempo completo para con-
ducir cada iniciativa de conectar y desarrollar.
Nunca parta sin una orden del CEO. Conectar y de-
sarrollar no puede tener xito si se limita a I&D. Debe
ser una estrategia de arriba hacia abajo y de toda la
empresa.
puesto que sus beneficios se han acumulado y la gente
ha visto que refuerza su propio trabajo.
Adaptarse o morir
Creemos que conectar y desarrollar se convertir en el
modelo de innovacin dominante del siglo 21. Para la
mayora de las empresas, como hemos expuesto, el mo-
delo alternativo de inventmoslo nosotros mismos es
un camino que conduce con certeza a retornos decre-
cientes.
Para tener xito, conectar y desarrollar debe ser impul-
sado por los lderes mximos en la organizacin. Est des-
tinada al fracaso si se la considera nicamente como una
estrategia de I&D o tan aislada como un experimento
que se lleva a cabo en algn rincn de la empresa. Como
lo hizo Lafley en P&G, el CEO de cualquier organizacin
debe hacer de ella una estrategia y prioridad explcita
de la empresa, para captar externamente una cierta can-
tidad de innovacin. En nuestro caso, el objetivo es un
exigente incluso radical 50%; pero estamos muy bien
encaminados para alcanzarlo.
No posponga el desarrollo de una estrategia de desa-
rrollar y conectar, y no aborde el proceso de manera in-
cremental. Las empresas que no logren adaptarse a este
modelo no sobrevivirn a la competencia.
Reimpresin R0603C-E
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