FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

CESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA HUMANA

Psicologia Humana
INDICE
INTRODUCCION .......................................................................................................................... 3
CAPITULO I .................................................................................................................................... 4
1. INTELIGENCIA EMOCIONAL ....................................................................................... 4
1.1 PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ....................................... 4
1.2 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ............................... 4
1.3 HABILIDADES TECNICAS COGNOSCITIVAS Y EMOCIONALES ............. 5
1.4 LAS CARACTERSTICAS DE LAS CAPACIDADES DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL ....................................................................................... 7
CAPITULO II.................................................................................................................................. 7
2. MODELOS TRADICIONALES SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL ........... 7
2.1 APROXIMACIONES DE HABILIDADES: ............................................................. 7
2.2 APROXIMACIONES MIXTAS: ................................................................................... 8
CAPITULO III ................................................................................................................................. 8
3.- MODELO DE PROCESOS................................................................................................ 8
3.1 MODELO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES DE GOLEMAN: ............ 8
3.2MODELO MULTIFACTORIAL DE BAR ON: ....................................................... 8
3.3 EL MODELO DE PROCESOS DE BARRET Y GROSS .................................... 10
CAPTULO IV ............................................................................................................................... 12
4.- AUTORREGULACION EMOCIONAL ...................................................................... 12
4.1. MODELO SECUENCIAL DE AUTORREGULACIN EMOCIONAL ....... 13
4.2. MODELO AUTORREGULATORIO DE LAS EXPERIENCIAS ................... 13
EMOCIONALES ................................................................................................................. 13
CAPTULO V ................................................................................................................................. 14
5 .LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ...... 14
5.1. TIPOS DE CAMBIO: ................................................................................................... 14
5.3 CATALIZADOR DE CAMBIOS ............................................................................... 18
CONCLUSIONES......................................................................................................................... 20
BIBLIOGRAFIA ........................................................................Error! Bookmark not defined.

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INTRODUCCION
Al hablar de Inteligencia Emocional pretendemos desarrollar ejercicios de reafirmacin y
redireccin de nuestros Valores Personales, Familiares, Profesionales y Ciudadanos, a
travs de preguntas activas simulaciones y visualizaciones de las cosas que influyen
emocionalmente en nuestra vida.
Somos Conscientes que en esta poca de grandes y constantes cambios, en todas las
esferas de nuestra existencia necesitamos estar preparados para enfrentarlos, ya que estos
cambios cada da son mayores, ms rpidos, ms violentos, mucho ms traumticos, ms
ligados a un ambiente de gran incertidumbre, de una competitividad que no se haba tenido
antes, hoy en todos los niveles de nuestra vida es de vital importancia desarrollar
capacidades y talentos que nos permitan explotar al mximo nuestra inteligencia emocional.
Por ello la presente investigacin monogrfica est organizada de la siguiente manera: En el
primer captulo: analizamos los componentes y caractersticas de la inteligencia emocional.
En el segundo captulo: Tratamos todo lo relacionado sobre los modelos tradicionales de la
inteligencia emocional En el tercer captulo: abarcamos los diversos modelos o pruebas
para medir en escala la inteligencia emocional. En el cuarto: Captulo: Lo relacionado a la
regulacin emocional y finalmente En el quinto captulo: La aplicacin de la inteligencia
emocional hacia las actitudes de un buen liderazgo y su influencia en la organizacin
empresarial.
Recordemos que ante todo somos seres humanos, que tenemos necesidades y metas, las
aceptemos, o no racionalmente. Una de las necesidades principales es El Vaci Personal de
emociones, sentimiento y caricias que deben ser llenados, ya que esto determina y organiza
todos los procesos mentales y comportamiento total direccionado con motivacional logro.
A raz de la presente monografa somos conscientes que ltimamente se le ha dado a los
factores emocionales la importancia debida en el tiempo y espacio incluyndolo en el
optimo desempeo de las actividades profesionales, donde las personas como individuos,
como gerentes y como lderes donde cada uno de ellos tienen sus diferencias en muchos
aspectos y reas, pero que como seres humanos est en nuestras manos el conocer todo lo
relacionado a la inteligencia emocional y alcanzar as una mayor realizacin personal y la
transformacin de nuestro entorno en un ambiente rico en vivencia y estmulos positivos
que nos den paz, alegra, felicidad y realizacin personal.

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CAPITULO I
1. INTELIGENCIA EMOCIONAL (D., 1996.)
1.1 PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Existen cinco principios que son primordiales dentro del proceso de la
inteligencia emocional:
1.1.1Recepcion: cualquier cosa que se incorpore por cualquier de los sentidos.
1.1.2 Retencin: corresponde a la memoria que incluye la retentiva o capacidad
de almacenar informacin y el recuerdo, la capacidad de acceder a esta
informacin almacenada.
1.1.3 Anlisis: funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el
procesamiento de la informacin.
1.1.4 Emisin: cualquier forma de comunicacin o acto creativo incluso del
pasamiento
1.1.5 Control: funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre si, por ejemplo, es ms fcil recibir
datos si uno est interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es
compatible con las funciones cerebrales.
Tras a ver recibido la informacin de manera eficiente, es ms fcil retenerla y
analizarla. A la inversa, una retencin y un anlisis eficiente incrementaran
nuestra capacidad para recibir informacin.
De modo similar, el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas de
recoleccin de informacin, exige una capacidad para retener recordar y asociar
aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de anlisis se ver afecta por
nuestra capacidad para recibir y retener la informacin.
Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o expresin ya
sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de aquella
que se ha recibido, retenido y analizado.
La quinta categora la del control, de refiere a la actividad general del cerebro por
la cual este se constituye en desertor de todas nuestra funciones mentales y
fsicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta
categora es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son
esenciales para que los otros cuatro funcionen recibir, retener, analizar y emitir y
puedan operar en la plenitud de su potencial.

1.2 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Segn Daniel Goleman los principales componentes de la
emocional son:

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inteligencia

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Autoconocimiento emocional o conciencia de uno mismo: Se refiere
al
conocimiento de nuestras propias
emociones y cmo nos afectan.
Es muy importante conocer el
modo en el que nuestro
estado de nimo influye en
nuestro
comportamiento,
cules son nuestras virtudes y
nuestros puntos dbiles. Nos
sorprenderamos al saber cuan
poco sabemos de nosotros mismos.
Autocontrol emocional o autorregulacin:1El autocontrol nos permite no
dejarnos llevar por los sentimientos del momento. (Ficha de cita textual) Es
saber reconocer que es pasajero en una crisis y qu perdura. Estamos de acuerdo
con Foley, Louis: En que es posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero
si constantemente nos dejamos llevar por el calor del momento estaramos
actuando irresponsablemente, no slo nos sentiramos mal sino tambin
pediramos perdn cotidianamente desvirtuando el valor que ello tiene. (Ficha de
comentario) Automatizacin: Dirigir las emociones hacia un objetivo nos
permite mantener la motivacin y fijar nuestra atencin en las metas en los
obstculos. En esto es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma
que seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los
contratiempos. Reconocimiento de emociones ajenas o empata: Las relaciones
sociales se basan muchas veces en saber interpretar las seales que los dems
emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las
emociones ajenas, aquello que los dems sienten y que se puede expresar por la
expresin de la cara, por un gesto, por una mala contestacin, nos puede ayudar
a establecer lazos ms reales y duraderos con las personas de nuestro entorno.
No en vano, el reconocer las emociones ajenas es el primer paso para
entenderlas e identificarnos con ellas. (ver anexo1) Relaciones interpersonales o
habilidades sociales: Cualquiera puede darse cuenta de que una buena relacin
con los dems es una de las cosas ms importantes para nuestras vidas y para
nuestro trabajo. Y no solo tratar a los que nos parece simptico, a nuestros,
amigos, a nuestra familia. Sino saber tratar tambin exitosamente con aquellos
que estn en una posicin superior, con nuestros jefes, con nuestros enemigos.

1.3 HABILIDADES TECNICAS COGNOSCITIVAS Y EMOCIONALES

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Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfaccin
emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal insatisfaccin est
presente en las opiniones que expresan los diferentes sectores de la comunidad, a
travs de los medios de comunicacin y conversaciones cotidianas interpersonales.
La insatisfaccin apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones
ambientales, conocimientos, Procedimientos, capacidades y destrezas, tcnicas
como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por medio de educacin,
formacin y entretenimiento. Segn los grandes filsofos Platn, Marco Fabio,
Juan Ams y otros determinan la Educacin como:2 El objeto de la educacin es
proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfeccin y belleza de que uno y otra son
susceptibles La educacin tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la
humanidad La educacin verdadera y natural conduce a la perfeccin, la gracia y la
plenitud, de las capacidades humanas. Estos grandes cerebros no se equivocaron
cuando escribieron estas grandes verdades, por que para que la sociedad trasmita la
herencia cultural y emocional a la dems sociedad y los contenidos de una buena
educacin cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hbitos,
tcnicas, podramos definir la educacin como la suma total de procesos por medio
de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes
reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas
que desempeara en el proceso psicolgico, potencial y social, este proceso consiste
en abarcar la vida entera del hombreen toda su extensin, la cual es cambiante al
pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y
senectud.
Entrevistamos al director de Centrum Psiclogo Walter Valds quien nos
manifest: lo importante que es desarrollar habilidades emocionales, Porque es as
como damos salud y bienestar a nuestro sistema fsico, psquico y emocional,
tambin es importante porque nos permite mejorar nuestras habilidades,
capacidades y disposicin para ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las
tareas, funciones, toma de decisiones en la familia, el organismo, empresa o
institucin donde servimos como entes receptores y trasmisores de Valores
Humanos Universales.(ver anexo10) ( Ficha de interrogacin)
Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier
sociedad, pueblo o nacin, por eso en Venezuela debemos hacer que esta sociedad
sea orientada hacia el cambio y la transformacin social para obtener como
producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano,
culto, critico y apto para convivir y funcionar en una sociedad democrtica, justa y
libre basada en la familia como clula fundamental y en la valorizacin del trabajo,
capaz de participar activa, consiente y solidariamente con los procesos de
transformacin social, consustanciados en valores de la identidad nacional y con la
comprensin, tolerancia, convivencia y actitudes que favorezcan el fortalecimiento
de la paz entre las naciones y los vnculos de integracin y solidaridad.

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1.4 LAS CARACTERSTICAS DE LAS CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL
1.4.1Independencia.Cada persona aporta una contribucin nica al desempeo
de su trabajo.
1.4.2. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los
dems.
1.4.3. Jerarquizacin: las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan
mutuamente.
1.4.4. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no garantiza que
se acaben desarrollando.
1.4.5. Genricas: se puede aplicar por lo general para todos.

CAPITULO II
2. MODELOS TRADICIONALES SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL (J..,
2005)
Los principales modelos que han afrontado la Inteligencia Emocional en la dcada de
los 90 son los de Mayer, el modelo de competencias de Goleman y el Modelo
Multifactorial de Bar On.
Mayer agrupa estos modelos distinguiendo entre aproximaciones mixtas y
aproximaciones de habilidades:
2.1 APROXIMACIONES DE HABILIDADES:
El modelo de ramas de Mayer. Divide la Inteligencia Emocional en cuatro reas de
habilidades:
2.1.1 Percibir emociones: Capacidad de percibir emociones en caras o imgenes.
2.1.2 Usar emociones para facilitar el pensamiento: Capacidad de usar las
emociones para realzar el razonamiento.
2.1.3 Comprensin de emociones: Capacidad de comprender informacin
emocional acerca de las relaciones, transiciones de una emocin a otra e
informacin lingstica acerca de las emociones.
2.1.4 Manejo de las emociones: Capacidad para manejar emociones y relaciones
emocionales para el crecimiento personal e interpersonal.
Estos autores sealan que las ramas 1,3 y 4 incluyen razonar acerca de las
emociones, mientras que la rama 2 nicamente incluye el uso de las emociones para
realzar el razonamiento. Jerrquicamente estas4 ramas estaran dispuestas de modo

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que percibir emociones estara a la base, mientras que Manejo de emociones estara
a la cima.

2.2 APROXIMACIONES MIXTAS:

Estas aproximaciones populares incluyen atributos personales que estn ms
comnmente relacionados con la efectividad personal y el funcionamiento social

CAPITULO III
3.- MODELO DE PROCESOS
3.1 MODELO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES DE GOLEMAN:
Incluye cinco competencias:

El conocimiento de las propias emociones

La capacidad de motivarse a uno mismo
El reconocimiento de las emociones ajenas
El manejo de las relaciones

3.2MODELO MULTIFACTORIAL DE BAR ON:

Bar On realiza una conceptualizacin multifactorial de la inteligencia emocional,
conformada por los siguientes componentes factoriales:
3.2.1 C.F. Intrapersonales:
Auto concepto: Esta habilidad se refiere a respetarse y ser consciente de
uno mismo, tal y como unos es, percibiendo y aceptando lo bueno y malo.
Autoconciencia Emocional: Conocer los propios sentimientos para
conocerlos y saber qu los caus.
Asertividad: Es la habilidad de expresarse abiertamente y defender los
derechos personales sin mostrarse agresivo ni pasivo.
Independencia: Es la habilidad de controlar las propias acciones y
pensamiento uno mismo, sin dejar de consultar a otros para obtener la
informacin necesaria.

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Autoactualizacin: Habilidad para alcanzar nuestra potencialidad y llevar
una vida rica y plena, comprometindonos con objetivos y metas a lo largo
de la vida.
3.2.2 C.F. Interpersonales:
Empata: Es la habilidad de reconocer las emociones de otros,
comprenderlas y mostrar inters por los dems.
Responsabilidad social: Es la habilidad de mostrarse como un miembro
constructivo del grupo social, mantener las reglas sociales y ser confiable.
Relaciones Interpersonales: Es la habilidad de establecer y mantener
relaciones emocionales caracterizadas por el dar y recibir afecto, establecer
relaciones amistosas y sentirse a gusto.
3.2.3 C.F. de Adaptabilidad
Prueba de realidad: Esta habilidad se refiere a la correspondencia entre lo
que emocionalmente experimentamos y lo que ocurre objetivamente, es
buscar una evidencia objetiva para confirmar nuestros sentimientos sin
fantasear ni dejarnos llevar por ellos.
Flexibilidad: Es la habilidad de ajustarse a las cambiantes condiciones del
medio, adaptando nuestros comportamientos y pensamientos.
Solucin de problemas: La habilidad de identificar y definir problemas as
como generar e implementar soluciones potencialmente efectivas. Esta
habilidad est compuesta de 4 partes:

Ser consciente del problema y sentirse seguro y motivado frente a l

Definir y formular el problema claramente
Generar tanto soluciones como sea posible
Tomar una solucin sobre la solucin a usar, sopesando pros y
contras de cada solucin.

3.2.4 C.F. de Estado de nimo y Motivacin

Optimismo: Es mantener una actitud positiva ante las adversidades y mirar
siempre el lado bueno de la vida.
Felicidad: Es la habilidad de disfrutar y sentirse satisfecho con la vida,
disfrutarse uno mismo y a otros, de divertirse y expresar sentimientos
positivos.
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En todos estos modelos podemos ver que la autorregulacin emocional
entendida como la capacidad de regular los estado emocionales a un punto
de referencia.es un elemento principal de los modelos. As, el modelo de las
4 ramas de Mayer et al. Sita al Manejo de las Emociones arriba de su escala
jerrquica, Goleman la incluye como capacidad de controlar las propias
emociones y Bar on incluye elementos de autorregulacin emocional en
varias de sus habilidades, como el Control de impulsos y la Flexibilidad. En
el siguiente punto nos centraremos en el mecanismo psicolgico de la
autorregulacin, ofreciendo dos modelos de autorregulacin emocional.
3.3 EL MODELO DE PROCESOS DE BARRET Y GROSS (L, 2008.)
Ya hemos visto diferentes modelos de Inteligencia Emocional que se han
propuesto, tanto desde mbitos populares y aplicados como desde perspectivas ms
experimentales Tambin hemos discutido la importancia que en estos modelos se
les da a los procesos autor regulatorios a nivel emocional, analizando los modelos
de Bonano y de Higgins y cols.
Los modelos vistos sobre inteligencia emocional la definen como un juego de
habilidades y atributos personales o competencias sociales. Esto implicara dos
asunciones bsicas Las emociones propias o las de otros se ven como entidades
fijas sobre las que se pueden hacer juicios correctos o incorrectos. 3 La inteligencia
emocional se ve como un conjunto esttico de habilidades en contraste, el modelo
de procesos de barret y gross entiende las emociones como un fenmeno
emergente y fluido que resultara de la interaccion entre procesos explcitos e
implcitos, por lo cual no habra sitio para una evaluacin correcto o incorrecta La
inteligencia emocional sera en este modelo 4un conjunto de procesos relacionados
que permite al individuo desplegar satisfactoriamente representaciones mentales en
la generacin y regulacin de de la respuesta emocional.
En este esquema de procesos, existiran dos aspectos de gran importancia. Por una
parte, el cmo se representa las emociones l como la persona representa
mentalmente las emociones y se hace consciente de ellas. Por otra parte, el cmo y
cuando se regulan las emociones.
Sobre la representacin de las emociones solo diremos aqu que existiran tres
procesos principales implicados en la generacin de las emociones: la disponibilidad
del conocimiento sobre las emociones, la accesibilidad del conocimiento sobre
emociones y la motivacin para construir experiencias emocionales discretas, y por
ltimo, la localizacin de los recursos de funciones como la memoria de trabajo.

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Estos procesos son de gran importancia para la Inteligencia Emocional, pero los
dejaremos a un lado para centrarnos en el otro tipo de procesos, lo relacionados
con la autorregulacin emocional.
El Modelo de Gross de Autorregulacin Emocional sobre el cual se desarrolla
el modelo de procesos de Inteligencia Emocional, se describen cinco puntos en los
que las personas pueden intervenir para modificar el curso de la generacin de
emociones, esto es, autor regularse emocionalmente. Mostramos un esquema
general del modelo a continuacin.
Los cinco elementos de este modelo seran:
3.3.1 SELECCIN DE LA SITUACIN: Se refiere a la aproximacin o
evitacin de cierta gente, lugares u objetos con el objetivo de influenciar las
propias emociones. Esto se produce ante cualquier seleccin que hacemos
en la que est presente un impacto emocional
3.3.2 MODIFICACIN DE LA SITUACIN: Una vez seleccionada, la
persona se puede adaptar para modificar su impacto emocional, lo cual
podra verse tambin como una estrategia de afrontamiento centrada en el
problema
3.3.3 DESPLIEGUE ATENCIONAL: La atencin puede ayudar a la
persona a elegir en qu aspecto de la situacin se centrar distraernos si la
conversacin nos aburre o tratar de pensar en otra cosa cuando no
preocupa algo. Representan los diferentes aspectos de la situacin a los que
podemos atender
3.3.4 CAMBIO COGNITIVO: Se refiere a cul de los posibles significados
elegimos de una situacin. Esto es lo que podra llevar y sera el
fundamento de terapias psicolgicas como la reestructuracin cognitiva. El
significado es esencial, ya que determina las tendencias de respuesta. (ver
anexo 2)
3.3.5 MODULACIN DE LA RESPUESTA: La modulacin de la
respuesta se refiere a influenciar estas tendencias de accin una vez que se
han licitado, por ejemplo inhibiendo la expresin emocional. En el
esquema, se muestran signos menos y ms para representar la inhibicin o
excitacin de estas respuestas a diferentes niveles.
Como se aprecia en el modelo, las cuatro primeras estrategias estaran
centradas en los antecedentes, mientras que la ltima de ellas estara
centrada en la respuesta emocional.

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Se ha escrito mucho sobre las posibles consecuencias a varios niveles de la
autorregulacin emocional. Gross seala que las estrategias de son a
menudo ms efectivas que la supresin emocional. El reduce la experiencia
emocional y tambin la expresin conductual, mientras que la supresin
reduce la expresin pero falla en reducir la experiencia emocional.
Por otra parte, existe abundante literatura que indicara que la supresin
podra estar afectando a la salud fsica depresin del sistema inmune, mayor
riesgo coronario, progresin del cncer, etc., y en definitiva que las
consecuencias de las estrategias centradas en los antecedentes seran
preferibles en este sentido a las centradas en la respuesta.
CAPTULO IV
4.- AUTORREGULACION EMOCIONAL (Ch., 2003.)
Como hemos visto, los principales
modelos de Inteligencia Emocional dan
mucha importancia a la regulacin de las
propias emociones. De hecho, se trata de
la piedra angular del concepto, ya que de
nada sirve reconocer nuestras propias
emociones si no podemos manejarlas de
forma adaptativa.

La autorregulacin emocional se englobara dentro de lo que sera el proceso general de

autorregulacin psicolgica, el cual es un mecanismo del ser humano que le permite
mantener constante el balance psicolgico. Para ello necesita de un sistema de control
que le permita mantener el estatus en relacin a una seal de control.
Bonano expone un modelo de autorregulacin emocional que se centra en el control,
anticipacin y exploracin de la homeostasis emocional. La homeostasis emocional se
conceptualizara en trminos de metas de referencia pertenecientes a frecuencias,
intensidades o duraciones ideales de canales experienciales, expresivos o fisiolgicos de
respuestas emocionales. En este sentido, Valls sealan que puesto que las emociones
tienen tres niveles de expresin conductual, cognitivo y psicofisiolgico la regulacin del
comportamiento emocional afectar a estos tres sistemas de respuesta.
Por tanto, la autorregulacin emocional no sera sino un sistema de control que
supervisara que nuestra experiencia emocional se ajustase a nuestras metas de
referencia.

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4.1. MODELO SECUENCIAL DE AUTORREGULACIN EMOCIONAL
Este modelo propuesto por Bonano seala tres categoras generales de actividad autor
regulatoria:
4.1.1REGULACIN DE CONTROL: Se refiere a comportamientos
automticos e instrumentales dirigidos a la inmediata regulacin de respuestas
emocionales que ya haban sido instigadas. Dentro de esta categora se incluyen
los siguientes mecanismos: disociacin emocional, supresin emocional,
expresin emocional y la risa.
4.1.2REGULACIN ANTICIPATORIA: Si la homeostasis est satisfecha en
el momento, el siguiente paso es anticipar los futuros desafos, las necesidades de
control que se puedan presentar. Dentro de esta categora se utilizaran los
siguientes mecanismos: expresin emocional, la risa, evitar o buscar personas,
sitios o situaciones, adquirir nuevas habilidades, revaloracin, escribir o hablar
acerca de sucesos angustiosos.
4.1.3REGULACIN EXPLORATORIA: En el caso que no tengamos
necesidades inmediatas o pendientes podemos involucrarnos en actividades
exploratorias que nos permitan adquirir nuevas habilidades o recursos para
mantener nuestra homeostasis emocional. Algunas de estas actividades pueden
ser: entretenimiento, actividades, escribir sobre emociones. (Ver anexo 3)
4.2. MODELO AUTORREGULATORIO DE LAS EXPERIENCIAS
EMOCIONALES
La idea principal de la que parten Higgins, Grant y Shah es que las personas
prefieren algunos estados ms que otros y que la autorregulacin permite la
ocurrencia de los estados preferidos ms que de los no preferidos. Igualmente
sealan que el tipo de placer y el tipo de malestar que la gente experimenta
depende de qu tipo de autorregulacin este funcionando.
Estos autores sealan tres principios fundamentales implicados en la
autorregulacin emocional:
4.2.1ANTICIPACIN REGULATORIA: Basndose en la
experiencia previa, la gente puede anticipar el placer o malestar futuro. De
esta forma, imaginar un suceso placentero futuro producir una motivacin
de acercamiento, mientras que imaginar un malestar futuro producir una
motivacin de evitacin.
4.2.2REFERENCIA REGULATORIA: Ante una misma situacin,
se puede adoptar un punto de referencia positivo o negativo. Por ejemplo, si
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dos personas desean casarse, una de ella puede anticipar el placer que
significara estar casados, mientras que la otra persona podra imaginar el
malestar que les producira no casarse. Por tanto la motivacin sera la
misma, pero una de ellas estara movida por un punto de referencia positivo
y la otra por un punto de vista negativo.
4.2.3ENFOQUE REGULATORIO: Los autores hacen una
distincin entre un enfoque de promocin y un enfoque de prevencin. Por
tanto se distingue entre dos diferentes tipo de estados finales deseados.

A partir de los modelos de autorregulacin emocional manifestado pudimos observar en el

mercado de alimentos Rez Patio Ex Maltera Lima, como la gente tiene que soportar el
exceso de ruidos cmo: El sonido del motor de los automviles, megfonos de
vendedores, bocinas de autos, aglomeracin de gente, venta ambulatoria de CD, vdeos,
gritos de estibadores, pudimos observar que las personas estaban serenas, pero cansadas,
agobiadas, y propensas a reaccionar con agresividad o impaciencia (Ver anexo 8) (Ficha de
observacin)
CAPTULO V
5 .LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL (P.,
1999. )
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la
Inteligencia Emocional cobran una importancia crucial. A medida que las
organizaciones se desenvuelven en mercados ms competitivos y dinmicos, reducen
personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalizacin lo que
significa fuertes modificaciones en el estilo de gestin. Debido a lo anterior, los
empleados debern desarrollar nuevas caractersticas para adaptarse o mejor aun
destacarse. Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es
cuestin de tiempo y dinero, pero ser mucho ms complicado encontrar al ms apto.
Lo anterior significa competencia tcnica e inteligencia emocional. Es interesante
destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una
determinada materia pueden llegar a ser paradjicamente negativos para el xito laboral
en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de
aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas". Anlogamente, la
dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para enfatizar con sus
subordinados y as poder transmitir los mensajes de la manera ms eficaz posible, es
otro punto de inters. Lo anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo.
5.1. TIPOS DE CAMBIO:

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5.2.1LA EMPATIA
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el
otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz,
su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas
comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del
conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir
nuestros propios sentimientos nos veremos irremediablemente fuera de contacto
con las estados de nimo ajenos.
Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de odo
emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los
sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecnica e inoportuna, o una
indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta
falta de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los
individuos nicos que son.
La empata requiere, cuanto menos, saber interpretarlas emociones ajenas; en un
plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del
otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender
los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.
Los elementos sealados son de gran importancia si deseamos crear ambientes
de trabajo adecuados ya que, como lo sealramos, las organizaciones modernas
se basan fuertemente en la interaccin entre las personas, grupos de trabajo,
equipos de ventas, etc.
5.2.2 LA INFLUENCIA
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas.
Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales,
lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un
pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes. Poder influir sobre los
dems no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de
poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer
que los dems compartan la visin del mundo, misin y objetivos de la
organizacin.
El contagio de las emociones: Cada uno influye en el estado de nimo de los
dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para
bien o para mal; lo hacemos constantemente, contagindose las emociones
como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional
constituye una economa interpersonal invisible, parte de todas las interacciones
humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.( ver anexo 4)
Lo que vale para el ntimo intercambio de la psicoterapia no es menos vlido en
el taller, en la sala de directorio o en el invernculo emocional de la vida
oficinesca. Si transmitimos con tanta facilidad los estados de nimo, eso se
debe a que pueden ser seales vitales para la supervivencia. Nuestras emociones
nos indican en qu concentrar la atencin, cundo prepararnos para actuar. Son
captadores de atencin, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas,
etctera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten informacin crucial sin
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poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un mtodo de
comunicacin hipereficiente. Tener claro esto nos permitir explicar y
eventualmente influir en situaciones de relaciones humanas en la organizacin
que desembocan en modificaciones del nivel de productividad. Manejar las
emociones ajenas Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional.
Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal;
estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados emocionales. Este
hecho ofrece un potente argumento contra la expresin desinhibida de
sentimientos txicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los
sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en
lo que nos haga sentirla gente que representa a esa organizacin.Los trabajadores
ms efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional
para percibir cmo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para
impulsar la interaccin en la mejor direccin posible. Los mismos mecanismos
cerebrales que se esconden bajo la empata, permitindonos la sintonizacin
emocional, son tambin los que abren el camino al contagio de los estados
anmicos.
Manejo de conflictos:
Las personas dotada de esta aptitud:
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas
difciles.
Detectan lo potenciales conflictos, ponen al descubierto los
desacuerdos y ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de
conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar
medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de
escuchar y empatizar.
Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el xito en trabajos
tan delicados como la auditora, la investigacin policial o la mediacin,
cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo
presin.
5.2.3LIDERAZGO:
Inspirar y guiar a individuos o grupos:
Las personas dotadas de esta aptitud:
Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin
compartidas.
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su
cargo Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su
responsabilidad
Guan mediante el ejemplo :
El equipo de aptitudes del lder
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Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a
la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad
de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general,
aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo
estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las
aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito. Entre los
directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud.
Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera
incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el
compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como
la influencia, la conciencia poltica y la empata. Esta ancha banda de
facultades era caracterstica de los grandes directores ejecutivos de Asia, las
Amricas y Europa; esto sugiere que los rasgos de los lderes sobresalientes
trascienden los lmites culturales y nacionales. Pero los grandes lderes van
un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su
inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una
visin inspirada. Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta
dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras
ms directas de guiar o influir.5 El liderazgo requiere tomar decisiones
duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a
cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las
consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de
consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente,
utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte .Una falla comn
de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse
empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para
lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se
preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por
lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que
se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a
tomar una postura firme cuando hace falta .La incompetencia en este punto
puede aflorar en algo tan comn como no atinar a coger las riendas en una
reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla
directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en
este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como
resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una
caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin.
Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir
en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente
el desempeo Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una
til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento y el error pasen

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inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente,
pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso
confrontar directamente el error.

5.3 CATALIZADOR DE CAMBIOS

Iniciar o manejar los cambios
Las personas dotadas de esta aptitud:
Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos
desafan el statu que para reconocer la necesidad de cambio son paladines del cambio
y reclutan a otros para efectuarlo sirven de modelo para el cambio que se espera de
otros.
En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren,
arrasan con las jerarquas, se universalizan. En la dcada de los noventa, la aceleracin
del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores,
efectuados en los aos setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy
apreciado. Pero a medida que no acercamos al nuevo milenio, cada vez son ms las
compaas que buscan a gente capaz de liderar la mutacin. Cuanto trabajamos con una
empresa para ayudarla a transformar su actividad, tienen muchsima importancia las
habilidades personales del lder de su equipo, segn un consultor de Deloitte y Touche
Consulting. Supongamos que estamos ayudando a una empresa a reducir el tiempo
requerido para entregar un pedido. Para eso es preciso trabajar a travs de los distintos
silos de la organizacin. Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy
elevado que no sea un terico, sino alguien con bastante experiencia prctica, que
conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para
ver la situacin real a menudo es un gerente de segundo nivel.
Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias
para ser catalizador de cambio.6 "Se necesita un gerente de segundo nivel que sea capaz
de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qu debe hacer, sin dejarse
intimidar por la diferencia de rangos". Por ejemplo, en una gran compaa de servicios
financieros, que pasaba por el caos de la desregularizacin y la nueva competividad del
mercado, los lderes ms seguros de su capacidad encabezaban divisiones que florecan
a pesar de los cambios .Adems de un alto grado de seguridad en s mismos, quienes
son efectivos lderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso,
motivacin, iniciativa y optimismo, as como intuicin para la poltica empresaria. 7 "Se
necesita a alguien que no lo tome slo como trabajo, sino como misin; que se
apasione por el cambio y despierte pensando en l. Algo as como la diferencia entre

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quien alquila y quien es propietario: los propietarios ponen dedicacin. Esto es crucial,
porque tambin se requiere perseverancia: se levantan muchas cortinas de humo, hay
mucha resistencia. Es preciso saber cmo sacar provecho de nosotros, los consultores,
para presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento adecuado. Y hay que
seguir defendindolo, armando coaliciones de apoyo, hasta llegar u una masa crtica que
pase por encima".
El lder de la transformacin
Los lderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben
reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a
menudo no son ellos quienes originan la innovacin. Para las organizaciones montadas
en las olas del cambio acaso hay alguna que no lo est, en la actualidad?, la gerencia
tradicional no basta. En tiempos de transformacin se requieren un lder carismtico e
inspirador.
El modelo de8 "liderazgo para la transformacin va ms all de la gerencia conocida;
esos lderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No
ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visin son estimulantes en lo intelectual y en
lo emocional. Muestran una fuerte conviccin en lo que avizoran y entusiasman a otro
par que lo busquen con ellos. Adems, se esfuerzan por nutrir las relaciones con
quienes los siguen. A diferencia de otros tipos de lder, ms racionales, que alientan a
sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los
ascensos, el lder de la transformacin va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el
cambio despertndole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a
su percepcin del sentido y el valor. El Trabajo se convierte en una especie de
afirmacin moral, una demostracin de compromiso para con una misin mayor, que
forma en cada uno la sensacin de compartir una identidad apreciada. Para hacer esto
se requiere que el lder articule una visin convincente de las nuevas metas de la
organizacin. Aunque stas puedan ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con
ellas puede resultar, en s, emocionalmente satisfactorio.9Despertar emociones de esta
manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al lder una fuerza poderosa
para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeo de los
subordinados, con lo que su trabajo resulta ms efectivo.

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CONCLUSIONES
1.- Despus de ste recorrido por La Inteligencia Emocional, pudimos apreciar que los
aspectos que involucran su aprendizaje, son distintos y variados, y que juntos provocan un
aprendizaje integral. Al hacer referencia a recientes investigaciones por expertos en la
materia, pudimos analizar que es conveniente estudiarla en este tiempo de crisis, violencia
familiar, extra familiar, ciudadana y poblacional, las emociones son componentes del ser
humano que nos permiten sentir que estamos vivos.
2.-Imaginmonos por un instante como sera nuestra vida si no tuviramos emociones, la
personalidad no tendra sentido, seramos seres vacos. Las emociones son estados
afectivos, de expresin sbita y de aparicin breve, pueden crear un impacto positivo o
negativo sobre nuestra salud fsica, mental y espiritual. Determinaremos cada uno de estos
estados, cmo influyen en nosotros y cules son sus consecuencias: Emociones que afligen:
Son aquellas que promueven o mantienen los procesos de enfermedad a travs de una serie
de conexiones psiconeuroinmunolgicas.
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3.-La Ira o Rabia, la cual abarca tres etapas. Desconfianza ante el medio que rodea la
persona. Sentimiento de molestia o rabia como tal. La conducta expresiva como gritar,
agredir, romper o tirar objetos. La Depresin, es decir, la tristeza acompaada de una
visin negativa de s mismo, el mundo que lo rodea y su futuro, esta afecta cualquier
proceso de recuperacin de cualquier otra enfermedad. La Ansiedad, que consiste en una
preocupacin constante y excesiva por los acontecimientos en nuestra vida diaria. La
Represin o Negacin, es donde la persona no expresa o no toma conciencia de que existe
algo que le causa molestia o dolor emocional, siendo grave para nuestra salud integral.
4.-Para controlar de mejor forma las emociones, tanto positivas como negativas las cuales
forman parte de nuestra vida, y que es normal que las sintamos, ya que sin ellas aquellos
Grandes Cerebros no contaran en la historia, ni tampoco los Retencin, Recepcin,
Anlisis, Emisin y controlen funciones de nuestro cuerpo en forma ntegra, de la misma
forma La Inteligencia Emocional en el Trabajo, Competencias, Habilidades Tcnicas y
Cognoscitivas son indispensables en nuestro crecimiento personal, familiar y empresarial,
para llenarnos de conocimientos y aprender a manejarnos en ciertas y determinadas
circunstancias aplicando y practicando pensamientos y sentimientos saludables.

BIBLIOGRAFA
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