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En esta dura era de capitalismo y competencia exacerbada que vivimos,
parece lo ms razonable que las empresas dediquen prcticamente la mayora
de sus esfuerzos a intentar aumentar sus beneficios. Sin embargo,
hay otras formas de actuacin que no estn centradas en los beneficios
econmicos y que aporten valor tanto a la empresa y a sus colaboradores
como a sus clientes? Hay formas ms ticas y equilibradas de gestionar
los negocios? Efectivamente, existen otras formas de dirigir las empresas
que no slo son ms ticas, sino que adems alcanzan mayores resultados,
tanto econmicos como sociales.
Cris Bolvar
Consultora-gerente de Cris Bolvar
Consulting y profesora
de la Universidad
de Barcelona y ESADE.
Emilio Snchez
Psiclogo y colaborador
de Cris Bolvar Consulting.

Respirar es nuestra razn de ser,

lo que da sentido a nuestra vida,
nuestro fin ltimo? Por supuesto
que no. Hay cosas mucho ms inte-
resantes y divertidas en las que orien-
tar nuestra energa y que no son pre-
cisamente respirar. Sin embargo, si no
respiramos, morimos.
De la misma manera, ganar dinero
no es la finalidad absoluta de un ser
humano, ni siquiera de una organi-
zacin, que, como bien indica su nom-
bre, no es ms que un organizarse
personas. Si acaso, ms que un fin, es
el principio necesario para vivir, como
el respirar, y tambin un medio que
Direccin
por valores:
caso prctico
DIRECCIN POR VALORES: CASO PRCTICO
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nos va a permitir disfrutar de lo que re-
almente da sentido a nuestra existen-
cia como organizacin.
As, lo que realmente mueve a las per-
sonas y las organizaciones habr que ha-
llarlo en algo ms complejo que el di-
nero: en los valores (vase el cuadro 1).
El conocimiento de que los valores
son elementos orientadores de la con-
ducta humana se remonta a la antigua
civilizacin griega. Para ellos, la pala-
bra axios, de donde proviene la palabra
axiologa o estudio de los valores, sig-
nificaba gua, eje alrededor del cual gi-
ran las cosas y, tambin, peso, vala
de un bien, lo que es estimable, dese-
able o digno de ser honrado. Para el
valor entendido como valenta te-
nan reservado el trmino andros. Ade-
ms, valor significa tambin cuali-
dad moral que es preciso tener para su-
perar el temor de afrontar grandes
empresas y poderlas acometer.
Desde este enfoque mucho ms
humanista y de desarrollo organiza-
cional (D.O.), aparece en el ao 1997
una nueva herramienta de liderazgo
estratgico, la direccin por valores
(Managing by Values), con dos publi-
caciones simultneas, una en Espaa
y otra en Estados Unidos.
La direccin por valores pretende in-
troducir la dimensin personal dentro
del pensamiento directivo, no nica-
mente de manera formal, sino en la
prctica diaria. Se centra en configurar
empresas que integren, por tanto, el
capital humano en su totalidad, tanto
en su dimensin racional como en
su dimensin emocional. Podramos
decir que es un marco global desde
donde redisear una cultura organi-
zacional que genere adhesin, com-
promiso y entusiasmo, puesto que es
desde la conexin emocional a travs
de valores, como la confianza o la cre-
atividad, donde el rendimiento profe-
sional alcanza su mxima calidad. As,
la direccin por valores representa
una propuesta de evolucin desde una
cultura organizativa convencional de
valores de orientacin al control hacia
una nueva cultura de valores de des-
arrollo (vase el cuadro 2).
CUADRO 1
TTULO
Resultados
Conductas
Actitudes
Valores
Creencias
Es a partir de las creencias como se tienen unos
valores, les damos valor a determinados aspectos
(eficacia, creatividad, contribucin, participacin,
confianza, etc.); ello generar una predisposicin a
actuar en todo aquello que vaya en direccin a esos
valores y, a su vez, ello har que tengamos ciertas
conductas o actuaciones que nos llevarn a obtener
unos resultados.
De esta forma, los valores son orientadores de la
conducta a la vez que sirven de norma. Los valores son
tambin elecciones estratgicas de formas de pensar y
actuar para conseguir que nos salgan bien las cosas.
Son palabras clave para el xito empresarial,
organizativo y personal.
Cris Bolvar 2000.
CUADRO 2
TTULO
Valores de control Valores de desarrollo
Eficacia Confianza
Calidad Calidez
Responsabilidad Autonoma
Cumplimiento Creatividad
Optimizacin Potenciacin
Ausencia de problemas Aprendizaje errores
Seguridad Riesgo
Racionalidad Flexibilidad
Seriedad Alegra
... ...
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Por ello, la direccin por valores
cobra pleno sentido en dos situaciones
mutuamente complementarias:
Cuando es necesario generar crea-
tividad y compartir conocimiento
para sobrevivir y prosperar, tanto en
el inicio de un proyecto empresarial
como en su momento de madu-
rez, cuando las cosas van razona-
blemente bien, pero debe revitali-
zarse la organizacin si no se desea
que llegue a entrar en declive.
Cuando existe un liderazgo pos-
tconvencional que entiende a la per-
sona como centro o incluso como
fin (humanista), optimista y con
valores democrticos. La direccin
por valores aparece entonces como
una herramienta de dilogo muy
til para ir ms all de lo que el pro-
pio lder con su ejemplo y su inter-
accin directa puede conseguir, so-
bre todo en organizaciones de gran
tamao.
Pere Duran Farell afirma en su li-
bro Comunicacin personal lo si-
guiente: Es necesario pensar en un
nuevo tipo de empresa entregada a
un nuevo tipo de hombre sensible y
en libertad responsable; es decir, con
un mximo potencial creativo, porque
no hay creatividad sin libertad, y que
por su sensibilidad sienta, este tipo de
hombre, la necesidad de impulsar
firmemente los valores morales, cul-
turales, ticos y estticos en el mbito
personal y social, de manera que es-
tos valores converjan y no diverjan
con el admirable desarrollo material
de nuestro tiempo.
La clave de este estilo de direccin
radica, por tanto, en el directivo. Un l-
der que, ms que nunca, debe saber
inspirar a los suyos.
Como argumenta el profesor Alejo
Jos G. Sison, un directivo, bsica-
mente, tiene dos opciones: la primera
es fiarse de su carisma, retrica y po-
der persuasivo; la otra, de su integri-
dad, entereza o fuerza de carcter y, en
definitiva, de su capital moral. Una
persona puede ejercer el liderazgo de
cualquiera de las dos maneras; sin
embargo, mientras que la primera
surte efecto a causa de la astucia o del
engao, la otra depende de la sabidu-
ra prctica. Una es manipuladora y
considera la eficacia como lo principal
(el fin justifica los medios); la otra
parte de la tica y la conciencia moral
ante la consecucin de cualquier meta
que valga la pena.
Es en este segundo caso cuando
podemos hablar de liderazgo pos-
tconvencional, que se caracteriza, se-
gn propuso el psiclogo evolutivo
Lorenz Kohlberg, por tener una con-
ciencia moral que va ms all de la
convencin y las normas del momento
(vase el cuadro 3).
Los lderes de los nuevos tiempos,
los que inspiran a sus equipos desde
el entusiasmo y el compromiso, son,
por tanto, lderes postconvencionales,
emprendedores con valores que con-
tribuyen con sus ideales a forjar el
nuevo Capitalismo Sensible: sensible
al dinero, pero igualmente sensible a
las personas (vase el cuadro 4). En
palabras de la consultora inglesa Mar-
garet Young, a menudo las personas
intentan vivir su vida al revs; inten-
tan tener ms cosas o ms dinero,
para poder hacer lo que quieran y
conseguir ser felices. Pero en realidad
la cosa va al contrario; primero tene-
mos que ser quienes realmente so-
mos, despus hacer lo que tenemos
que hacer para as poder tener lo que
queremos.
Segn el profesor Salvador Garca,
el lder postconvencional piensa y
acta de forma transformadora, ms
all de lo que se considera habitual
en sus grupos de referencia, y lo
CUADRO 3
ETAPAS EN LA EVOLUCIN DE LA CONCIENCIA MORAL
a) Conciencia moral preconvencional
La persona juzga lo que es o no correcto desde la perspectiva de sus propios
intereses inmediatos, de lo que le conviene o no egostamente.
b) Conciencia moral convencional
La persona enfoca las cuestiones morales segn las normas, expectativas e
intereses del orden social establecido.
c) Conciencia moral postconvencional
La persona distingue con criterio propio entre las normas de su entorno y los
principios ticos que ella considera universales y defendibles, aunque stos no sean
los mismos que los de los grupos de referencia en el momento presente.
Kohlberg, L.: Psicologa del desarrollo moral. Bilbao, Descle de Brouwer, 1992.
DIRECCIN POR VALORES: CASO PRCTICO
5
hace segn su propia conciencia mo-
ral basada en creencias y valores
cosmopolitas de tipo tico, prctico
y potico (vase el cuadro 5), yendo
ms all de lo establecido a modo de
punta de lanza, aun a pesar de la an-
siedad que genera la incertidumbre
de transitar por nuevos caminos
nunca antes andados (vase el cua-
dro 6).
A partir de este liderazgo inspirador
y transformador, podremos legitimar
y fundamentar con solidez las restan-
tes etapas de la puesta en marcha de
la direccin por valores (vase el cua-
dro 7), en las que nos basaremos para
la exposicin del caso Gran Centre
Granollers.
El secreto para que funcione la di-
reccin por valores es hacer aquello en
lo que todos creemos y creer en lo que
hacemos (Blanchard y OConnor). La
organizacin entonces deber definir
su visin (hacia dnde vamos?) y su
misin (razn de ser o para qu?), que
ya se ha visto que no necesariamente
debe contemplarse desde factores pu-
ramente econmicos.
En una compaa que realmente
dirige por valores no hay ms que un
jefe: los valores de la compaa (Blan-
chard y OConnor). Lo que aporta cre-
dibilidad a la direccin por valores es
la claridad y el consenso con el que se
definan sus valores, mediante un pro-
ceso que ha de ser participativo, no
desde la cspide, de forma que stos
puedan ser realmente los valores que
orienten la conducta.
CUADRO 4
EVOLUCIN DEL CAPITALISMO
Rgido Flexible Sensible
Visin Localista y productivista Globalitaria y eficientista Humanista y armonizadora
Cambio Constancia Adaptabilidad Re-creacin
Estrategia temporal Calendario predecible Inmediatez funcional Sueo de futuro
Mercados Cerrados Abiertos Solidarios
Valor del tiempo Puntualidad Rapidez Tempo proporcionado
Estilo directivo Instrucciones Objetivos cambiantes Equilibrio de valores
Personas en la empresa Plantilla fija Personas como recursos Persona como centro
Procesos Repeticin Homogeneidad Diversidad
Comunicacin presencial Despachos Reuniones Conversaciones
Medio ambiente Recurso inagotable Recurso agotable que hay Bien comn que hay que
que hay que expoliar que proteger selectivamente cuidar a escala global
Valor nuclear Control Optimizacin Desarrollo (sostenible)
Adaptado de Garca, S.; Soler, C. y Falcn, B. (2000)
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El xito verdadero no proviene de
proclamar nuestros valores, sino de po-
nerlos en prctica consecuentemente
todos los das (Blanchard y OCon-
nor). Sobre todo, la garanta de conti-
nuidad de la direccin por valores pro-
viene de una puesta en prctica cohe-
rente y alineada con los valores esco-
gidos.
Ah radica tal vez la mayor difi-
cultad de la direccin por valores,
porque actuar de acuerdo con lo que
proclamamos no es simplemente un
programa ms, es una manera de vi-
vir, es un viaje que no tiene fin. Un
viaje como el que inicia Gran Centre
Granollers en 1994 y que convierte
en realidad la idea subyacente a la di-
reccin por valores: cuando las per-
sonas se alinean alrededor de valores
compartidos y se unen con un obje-
tivo comn, personas normales y co-
rrientes logran resultados extraordi-
narios.
El caso de la asociacin
Gran Centre Granollers
G
ran Centre Granollers (GCG), la
asociacin de comerciantes de la
zona centro de Granollers, es uno de
esos atpicos ncleos vitales que re-
sisten la embestida del convenciona-
lismo econmico y que se organizan,
se administran y, en definitiva, viven
segn sus propias creencias, basadas
en la contribucin y la participacin so-
cial.
GCG inicia su proyecto de activi-
dad asociativa en el ao 1994,
cuando, tras una reunin de comer-
ciantes, stos comprendieron que no
era suficiente mejorar individual-
mente sus negocios intentando in-
crementar su caja diaria, sino que
eran necesarias medidas colectivas
para afrontar las nuevas formas co-
CUADRO 5
PERFIL DEL LDER POSTCONVENCIONAL
Legitima y practica la armona temporal entre
trabajo, familia y uno mismo.
Considera a las personas como fines, no como
meros recursos humanos.
Disfruta liberando energa creativa.
Tiene sensibilidad cosmopolita.
Crea espacios conversacionales para construir
valores compartidos.
Tiene creencias no convencionales sobre la
naturaleza humana y el mundo del trabajo.
Perfil del lder
postconvencional
Garca, S. El lder postconvencional se caracteriza por su perfil orientado al desarrollo.
CUADRO 6
MIEDOS QUE HA DE SUPERAR EL LDER POSTCONVENCIONAL
Miedo a no valer.
Miedo a pensar de forma diferente.
Miedo a ser libre.
Miedo a sentirse culpable por disfrutar de tiempo de ocio intensamente.
Miedo a confiar en uno mismo, en los dems y en el futuro de la humanidad.
Miedo a hacer el ridculo.
Miedo a salirse del sistema.
Miedo a ser rechazado.
Miedo a quedarse solo.
Miedo a ensimismarse.
Miedo a tener tiempo para no hacer nada directamente productivo.
Miedo a perder seguridades.
Miedo a perder privilegios.
Garca, S. La clave del liderazgo postconvencional es tener valor para liderar por valores y para construir confianza.
DIRECCIN POR VALORES: CASO PRCTICO
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merciales y el cambio de costumbres
que se estaba produciendo entre sus
clientes. Partieron de la base de que
la competencia no estaba en las tien-
das vecinas, sino en las grandes ca-
denas comerciales, impersonales y
lejanas, que dirigan su energa al
lucro propio, muchas veces en detri-
mento del entorno social en el que se
ubicaban. As, empezaron a cons-
truir el proyecto de una asociacin
que aadiera valor al comercio de
ciudad, para la ciudad y sus ciudada-
nos. Lejos de aplicar un modelo es-
tndar de gestin, GCG se reinvent,
se hizo a s misma mediante una di-
reccin y un desarrollo basados en la
integridad, la creatividad, la cohe-
rencia, el entusiasmo y la ilusin, ya
que, como declara Amadeu Barbany
Grau, su presidente, con ilusin y
ganas, todo es posible. De este
modo, GCG inici una exitosa puesta
en prctica de direccin por valores.
Liderazgo postconvencional
inspirador
La asamblea fundacional de GCG tuvo
lugar el 14 de junio de 1995, convocada
por los 50 socios fundadores. Hasta
entonces, en Granollers haba exis-
tido la Uni de Botiguers, que haba
sido una asociacin de comerciantes t-
pica, basada en la creencia de que lo
ms importante era propiciar el creci-
miento econmico de los estableci-
mientos adheridos. Es en este nuevo
proyecto asociativo cuando destaca la
personalidad del actual presidente,
que se incorpora al proyecto y lo dota
de la energa necesaria para poder lle-
var a cabo una empresa de estas ca-
ractersticas.
Amadeu Barbany parta de valores
muy lejanos al enfoque tradicional de
la Uni de Botiguers, incluso siendo
el representante de la cuarta genera-
cin de su negocio familiar o, tal
vez, por ello. l siempre haba credo
que desde la ciudadana y la proacti-
vidad social se podan conseguir gran-
des logros y vio a travs de esta aso-
ciacin la oportunidad de lograr un be-
neficio mutuo comercio-ciudad.
Formulacin ilusionante de visin
y misin
El presidente de GCG supo contagiar
al equipo directivo la energa y las ga-
nas de trabajar en un proyecto distinto,
repleto de valor social, capaz de com-
prometer esfuerzos ms all del afn
de conseguir beneficios econmicos
para el propio negocio:
Visin: ser una asociacin de co-
merciantes fuerte y con poder de in-
fluencia, guiada por los valores de
contribucin, participacin y con-
fianza, y que tena como ejes la tr-
ada ciudad, cultura y comercio.
Misin: contribuir al desarrollo cul-
tural, social y econmico de la ciudad
y de sus comercios originando siner-
gias positivas entre comercio y ciudad
desde el compromiso social activo.
CUADRO 7
FASES METODOLGICAS DE LA DIRECCIN POR VALORES
Liderazgo postconvencional inspirador
Garca, S. (2001).
Legitimacin
Consenso
Comunicacin
Emocin
Coherencia de accin
organizativa
Evaluacin, aprendizaje
y credibilidad
Formulacin ilusionante de visin y misin
Destilado participativo de valores ticos,
prcticos y creativos (modelo triaxial)
Estructuras y espacios, poltica
de personas, tecnologas y procesos.
Accin tica y creativa
Auditora peridica
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Destilado participativo de valores
No se dirige a las personas, se
dirige con las personas (Ken
Blanchard).
A partir de la asamblea fundacional,
el equipo de la junta directiva se em-
pez a reunir con el fin de consensuar
valores y estrategias. De esta forma, la
junta empez a trabajar unida desde
prcticamente el ms absoluto con-
senso, puesto que los valores com-
partidos eran la llave de la toma de de-
cisiones. Como dice el presidente de la
asociacin, el secreto de GCG es el
equipo humano, un equipo humano
responsable, comprometido y entu-
siasmado con el proyecto asociativo
que lleva a cabo.
Estructuras y espacios,
poltica de personas, tecnologas
y procesos. Accin tica y creativa
La estrategia de GCG no deja nada al
azar, est bien definida y orientada al
logro de sus objetivos. Sus acciones
son certeras dianas que consiguen re-
sultados porque se asientan en el tra-
bajo hecho con entusiasmo. Un entu-
siasmo que no se queda en palabras
huecas y en buenos deseos, sino que,
de forma coherente con su discurso co-
municacional, impulsa a GCG hacia el
xito a travs de cada una de sus ini-
ciativas.
Iniciativas
Ayer no es ms que un sueo
y maana es tan slo una vi-
sin. Si vives bien hoy, hars
que ayer sea un sueo feliz y
maana una visin de espe-
ranza (Annimo).
GCG ha optado desde siempre por
la creacin de mltiples iniciativas
que potencien las relaciones interper-
sonales, la cooperacin y la solidaridad.
La financiacin de todas sus activida-
des corre a cargo de las cuotas men-
suales aportadas por los asociados, as
como de los patrocinadores, la publi-
cidad, las subvenciones institucionales
y los recursos generados por su medio
propio de pago. Algunas de ellas han
sido las siguientes:
Ciudad:
Recuperar la ciudad para las per-
sonas. La idea fue recuperar la
urbe para las personas que la ha-
bitan, peatonalizando las calles
(en la actualidad ms de cinco ki-
lmetros lineales), pero no slo
los das laborables, que sera lo
propio de una iniciativa promo-
vida por los comerciantes, sino
tambin los domingos y festi-
vos, cuando los establecimien-
tos estn cerrados. La iniciativa
tuvo tanto xito, que gener un
sinfn de ellas siempre con el
objetivo de potenciar el disfrute
del espacio vivo y dinmico que
es la ciudad.
Aqu tienes un amigo. Es una
iniciativa cuyo objetivo es hu-
manizar los comercios prestando
mayor atencin a los nios y a
sus necesidades. El estableci-
miento que muestra el distintivo
caracterstico de esta iniciativa, el
dibujo de un mueco, debe com-
prometerse a cosas tan sencillas
y humanas como dar un vaso de
agua a un nio, dejarle pasar
para ir al lavabo u ofrecer en su
tienda algn tipo de comodidad
para l.
Cultura:
El gora. La ciudad se abre a la
cultura y a la libertad de expre-
sin. Cada sbado de 18 a 20 ho-
ras, ante 12 sillas acondicionadas
para el caso, cualquier persona
puede estar en la tarima para ex-
poner sus ideas.
Lauca del senyor Esteve. Cada ao,
el grupo de teatro Quatre per
Quatre y la compaa Gran Cen-
tre (formada por miembros de la
junta directiva, asociados y de-
pendientes) se unen para repre-
sentar Lauca del senyor Esteve,
una obra que habla sobre el
mundo del comercio con un en-
foque paradjico, ya que presenta
una visin autocrtica sobre la
actuacin del comerciante en la
sociedad.
Comercio:
Medio de pago propio. La tarjeta
de crdito de GCG, coherente
con la filosofa de la asociacin,
La direccin por valores es
una eficaz herramienta
de liderazgo estratgico que, cuando
se lleva a la prctica de forma correcta
y sincera, permite un salto cualitativo
antes impensable
DIRECCIN POR VALORES: CASO PRCTICO
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es distinta y nica, puesto que se
contribuye a la ciudad con cada
compra que se realiza. Adems,
es gratuita y permite tener apar-
camiento gratis y puntos para
canjear por entradas en espect-
culos, entre otras ventajas.
Certificado de calidad ciudadana.
Acreditacin que garantiza que
todo establecimiento que cuenta
con l forma parte de la comu-
nidad y cuida de ella. Esta ini-
ciativa ha querido hacerse exten-
siva a toda Catalua.
Auditora peridica
GCG se ocupa activamente de revisar
la coherencia de sus acciones y de las
de sus asociados. Anualmente se rea-
lizan auditoras y, si un estableci-
miento comprometido con alguna ini-
ciativa no cumple las obligaciones in-
herentes a sta, se le retira el identifi-
cativo que muestra al ciudadano que el
comercio est adherido a dicha ini-
ciativa.
Resultados
La actividad de GCG se valida en sus
resultados, que demuestran que fun-
ciona, y que funciona muy bien, ya que
alcanza los objetivos fijados para sus
tres ejes: ciudad, cultura y comercio.
Algunos indicadores del xito obte-
nido son los siguientes:
Premios y reconocimientos a su la-
bor. Premio de la Generalitat de
Catalunya a la Mejor Iniciativa Co-
mercial en 1998, Premio del Mi-
nisterio de Economa y Hacienda:
Premio Nacional de Comercio In-
terior al Pequeo Comercio (Madrid
1999), entre otros.
Ms de 12.000 titulares de la tarjeta
de compra para clientes.
Visitantes ilustres interesados por
su labor. Cada mes, GCG recibe
visitantes de distintos lugares del
mundo interesados en su proyecto
y en conocer las claves de su xito.
Incremento de la actividad comer-
cial. Segn datos del POEC (estudio
del Ayuntamiento de Granollers),
actualmente ms del 90% de los
ciudadanos de Granollers decide
comprar en su ciudad, en lugar de
desplazarse a otros ncleos tradi-
cionalmente preferidos.
Como vemos por todo lo expuesto,
la direccin por valores es una eficaz
herramienta de liderazgo estratgico
que, cuando se lleva a la prctica de
forma correcta y sincera, permite un
salto cualitativo antes impensable.
En nuestro caso, la clave del xito de
Gran Centre Granollers se deriva de
una direccin impecable, basada en va-
lores, slida y con sentido. Una direc-
cin llevada a cabo por un lder pos-
tconvencional, motivador y entusiasta,
con un equipo comprometido con la
misin de la organizacin y sus valo-
res, y que, desde la cotidianidad de sus
acciones, es capaz de alcanzar grandes
resultados.
En definitiva, los cimientos del xito
organizacional se hallan en las perso-
nas, en la vala de sus lderes. La com-
plejidad del modelo no es lo que difi-
culta su aplicacin, sino el valor de te-
ner valor para dirigir por valores (Sal-
vador Garca).
La clave del xito
de Gran Centre
Granollers
se deriva
de una direccin
impecable,
basada en
valores,
slida
y con sentido
<Direccin por valores: caso prctico. Edi-
ciones Deusto. Referencia n. 1909.
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