Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la

estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la

cambien si es necesario. Parte de su definición partía de la idea que los
gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería
tener.
Segun Peter Drucker, es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones
(asuncion de riesgos) empresariales sistematicamente y con el mayor conocimiento
posible de su caracter futuro; en organizar sistematicamente los esfuerzos necesarios
para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones
comparandolos con las expectativas mediante la retroaccion sistematica organizada.

En si mismo, el planeamiento, a largo y corto plazo, no es nada nuevo. Es el desempeño

organizado de una antigua tarea. Pero hemos aprendido que rara vez se ejecutara la
tarea si no se la organiza. Sobre todo, rara vez se convertira en realizacion si no se la
ejecuta intencionadamente.

Con estas reflexiones de Peter Drucker, llegamos a la conclusion de que aquellos

empresarios, administradores � planificadores advenedizos que se ponen a pensar que
es lo que va a pasar en dos � cinco a�os sobre el futuro de una compa��a, realmente
est�n perdiendo el tiempo. Ni siquiera ninguno de nosotros sabemos que va a pasar
dentro de diez minutos. Si lo supi�ramos, no ser�a necesaria la planificaci�n
estrat�gica. Ser�amos dioses y todo estar�a perfecto. . . . , y eso es precisamente, lo
que nosotros no somos. Somos imperfectos y debido a que no conocemos el futuro,
tenemos que planificar todos los d�as para tejer un panorama que nos defienda del
futuro y nos permita construir diariamente nuestras organizaciones � instituciones del
presente con alternativas de apalear el futuro.

En The Concept of the Corporation (1946), Drucker dice: "La se-gunda gran lección de la
guerra fue que real-mente no es verdad que el trabajador se halle feliz y satisfecho si no
obtiene de su trabajo nada excepto el salario; ni que no se interese en su trabajo y en lo
que él produce. Al contrario, ansía tener una oportunidad de conocer y de comprender
todo lo posible acerca del trabajo, de su producto, de su fábrica y del puesto que
desempeña".
The Practice of Management (1954) Drucker desarrolla algunos principios acerca de la
forma en que la empresa necesita aprender a emplear al trabajador como "hombre
completo"; y concluye así: "La base de estos conceptos es clara; es preciso que sea dar
por sentado que la gente quiere trabajar. No podemos suponer que no quieren trabajar...
Dar por hecho que la gente no quiere trabajar haría de la tarea de administrar al
trabajador y al tra-bajo algo imposible".
En 1954, publicó The Practice of Management, donde se estudia de modo original,
práctico y directo la administración como la institución constitutiva de la nueva sociedad.
Le siguió Managing for Results (1964), donde Drucker dice que se usó por vez primera el
término "administración por resultados".
1966, publi-ca The Effective Executive, que versa sobre la eficacia y el liderazgo.
En Innovation and Entre-preneurship (1986), presenta el arte de em-prender como una
disciplina sistemática y la innovación como una actividad organizada y dirigida; ambas
han de formar parte del tra-bajo cotidiano de un directivo.

Drucker presenta la innovación y el emprender como prácticas dirigidas a un fin. El

emprendedor busca la maximización de las opor-tunidades, antes que la maximización de
los be-neficios; prima la eficacia sobre la eficiencia; no se interesa tanto en cómo hacer
las cosas, sino en cómo identificar lo que hay que hacer y apli-car ahí los recursos y la
iniciativa.
Drucker defiende que esta actitud de iniciati-va e innovación se extiende más allá de los
límites de la empresa comercial: "En 1985, Peter Drucker vuelve a los orígenes de
Schum-peter con un título, Innovation and Entrepre-neurship, en el que relaciona estos
dos con-ceptos en su defensa de una sociedad empren-de-dora en la que la iniciativa y la
innovación de la mano penetran toda la actividad econó-mica. Drucker propugna la
innovación en to-dos los campos, no sólo en la alta tecnología y destaca dos áreas hacia
las que la sociedad emprendedora debería orientarse especialmen-te: la solución del
desempleo y la reducción del número de instituciones y políticas públi-cas anticuadas e
ineficientes.
En 1991, publica Dirección de instituciones sin ánimo de lucro, donde aplica los conceptos
de estrategia, liderazgo, arte de emprender y otros muchos procedentes de la administra-
ción y gerencia, al sector de instituciones sin ánimo de lucro y a otras instituciones socia-
les.

Drucker distingue las instituciones sin ánimo de lucro de las empresas comerciales y del
gobierno: "Aquéllas proveen bienes o servi-cios; éste controla. Una empresa comercial ha
cumplido su tarea cuando el cliente compra el producto, lo paga y queda satisfecho con
él. Un gobierno cumple su función cuando sus políticas son eficaces y efectivas. La
institu-ción "sin fines de lucro" no provee bienes o servicios ni controla. Su "producto" no
es un par de zapatos, ni una reglamentación efecti-va, sino un ser humano cambiado.
Estas or-ganizaciones son agentes del cambio huma-no. Su 'producto' es un paciente
curado, un niño que aprende, un muchacho o muchacha transformado en un adulto que
se respeta a sí mismo, una vida humana enteramente cam-biada". Y "esas mismas
instituciones saben que su necesidad de una gerencia es tanto mayor, por cuanto carecen
de un 'límite inferior' con-vencional. Saben que necesitan aprender a usarla como
instrumento para no ser abruma-das por ella. Saben que la necesitan para po-der
concentrarse en su misión".

En Manejo en una Época del gran cambio, 1998 (Managing in a Time of Great Change),
se cen-tra en tres problemas que hacen muy comple-ja la vida de un directivo moderno.
En primer lugar, el mencionado cambio empresarial que en los últimos años ha
incrementado su ya vertiginosa velocidad. Es el caso de la evolu-ción desde las
organizaciones integradas ver-ticalmente hasta las formadas por redes de intereses y
tareas propias de la sociedad del conocimiento. En segundo lugar, la frecuencia de las
decisiones equivocadas. Drucker afirma que la mayoría de los directivos no entienden
verdaderamente qué significa dirigir en un tiempo de cambios profundos, y lo que hacen
es emplear el tiempo en poner remiendos o lograr componendas en sus empresas, en vez
de reflexionar sobre el trasfondo en el que se basan. En tercer lugar la tensión creciente
en-tre las empresas y su entorno; entre la necesi-dad que tienen las empresas de una
innovación perpetua y la necesidad social de estabilidad, entre la orientación a la
competitividad interna-cional y el interés social en el bien común local.
Ese conocimiento habrá que buscarlo, dice Drucker, a partir de la información producida
fuera de la organización y proporcionada por los que no son clientes, por los mercados
que no se atienden y son servidos por la compe-tencia o por las tecnologías que no use la
pro-pia empresa y sí que tiene la competencia. Sin estos datos, es muy arduo para la
organiza-ción adoptar decisiones acertadas y empren-der acciones eficaces
Peter Druc-ker quien ve la aparición de la gerencia como una institución esencial, distinta
y prominen-te, un hecho crucial en la historia de la socie-dad. Drucker hace un elogio a la
gerencia que está unida a la defensa del capitalismo y que tiene el tono ideológico de la
guerra fría de los años 50. Esto afecta la calidad de su tra-bajo, en el cual es notoria su
falta de objetivi-dad. Pero este, como otros de la corriente que se podría denominar "la
administración como institución", supera a aquellos de la corriente de las funciones
administrativas62. Y más ade-lante agrega:"El autor austriaco-norteameri-cano ha dicho
que los países subdesarrollados son subadministrados, lo cual es cierto, pero es simplista
explicar en esta forma el subde-sarrollo"6

Uno de los aportes que más ha destacado de Peter Drucker es el planteamiento de la teoría
de las funciones de la administración, argumentando que los directivos y gerentes de
empresas eran responsables de las siguientes cinco actividades claves:

 Establecer los objetivos de la empresa y el equipo.

 Proporcionar y organizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
 Motivar a los empleados para conseguir alcanzar los objetivos.
 Controlar el rendimiento de los empleados con respecto a los objetivos marcados.
 Mejorar el rendimiento desarrollándose continuamente y desarrollando también a
los empleados.

A los directivos les corresponde la pregunta oportuna para conocer si están llevando a cabo
estas cinco funciones de la administración. En el caso de que se hayan delegado estas
funciones, preguntarse si el responsable de ellas, está llevándolas a cabo de manera
oportuna. Cumplir al pie de la letra lo propuesto por Drucker permitirá a la empresa:

 Poseer objetivos claros, medibles, reales y alcanzables.

 Plantear estrategias que permitan alcanzar los objetivos.
 Identificar los recursos necesarios para lograr los objetivos.
 Evaluar, medir y controlar cada una de las actividades de la organización.
  Motivar a los colaboradores para mejorar su eficiencia y productividad.
 Desarrollar estrategias de mejora continua con enfoque en los productos, los
procesos y los colaboradores.

gor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la
acción. Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría
entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se
convierte así en la un regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro
componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergia

https://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_4/
mod_virtuales/modulo5/5.2.pdf
https://www.redalyc.org/pdf/4096/409634344005.pdf
https://marcandoanalisis.com/2015/05/05/las-funciones-de-la-administracion-segun-peter-
drucker/