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Crisis permanente y comunicacin eficaz: habilidades directivas


Jos Ignacio Bel
Director de Comunicacin del IESE.

Afrontar las situaciones de crisis es bueno y puede llevar, si se enfocan bien las acciones de comunicacin, a sinergias positivas.

as clsicas definiciones del concepto de crisis venan caracterizadas por cinco notas muy concretas:

Cambios coyunturales que amenazan la situacin de normalidad. Repercusin negativa en los fines, objetivos o metas. Necesidad de rpidas respuestas. Posible descontrol. Repercusin negativa en la imagen. Quiz se podra aadir una sexta idea, aportada por Paniagua, uno de los mejores especialistas en este cam po comunicativo, como es el descontrol por parte de las personas u rganos que tienen como obligacin gestio nar la marcha de la empresa, lo que nos lleva a decir, si guiendo al mismo autor, que, por mucho que estemos preparados, la crisis siempre es una situacin de emer gencia, de ms o menos dramatismo y que siempre nos encuentra un tanto desprevenidos. Sin embargo, a estas notas referidas a la parte inter na de las crisis, como fenmeno concreto de una perso na, empresa o institucin, hay que aadir una serie de consideraciones referidas ms al entorno social, es de cir, a la parte externa de las crisis, que nos permitan en

tender en su verdadera dimensin la importancia de es te fenmeno y, en consecuencia, las maneras de hacer le frente, sobre todo en el mbito de las empresas, que es el que nos preocupa en esta reflexin. La primera de ellas es considerar lo difcil que es hoy da contemplar una crisis, a poco fuerte que sea, que no repercuta directa o indirectamente incluso en personas que estn alejadas fsicamente del propio epicentro de la situacin de emergencia, pero sufren sus consecuen cias. En afirmacin de Velasco, la repercusin de los pro blemas en nuestro mundo tiene una clara y fuerte inte rrelacin social, incluso entre sociedades alejadas por miles de kilmetros. Esto nos lleva a la idea de la globa lizacin como un concepto de obligada reflexin a la ho ra de manejar e intentar comprender el concepto de cri sis en los momentos actuales. Vivimos en un mundo en el que cualquier suceso, por muy alejado que ocurra de nuestra actividad diaria, puede tener una repercusin inmediata en nuestros comportamientos habituales. Los ejemplos que estamos viviendo en nuestros das en el campo econmico son una clara evidencia de esta afirmacin. Basta con que en un pas se tomen unas determinaciones equivocadas en el campo hipotecario para que todo el sistema finan

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ciero se tambalee. Dos aviones que chocan contra unas torres ponen en marcha toda una poltica antiterrorista que conlleva directa o indirectamente consecuencias concretas a medio planeta, guerra de Irak incluida, cam bios de gobiernos, etc. La segunda caracterstica que es conveniente rese ar es que, durante estos aos, el trmino se ha demo cratizado, se ha popularizado y se ha convertido en usual

La acomodacin nos lleva en muchas ocasiones a no estar preparados, a no hacer frente a las situaciones de crisis con los mecanismos debidos
por la globalizacin socioeconmica y cultural ya cita da. Como consecuencia directa de esta nueva situacin, deriva un hecho importante en este campo de la comu nicacin como es la popularizacin del concepto de cri sis, que deja de tener un tono de dramatismo coyuntu ral, espordico, para convertirse en un hecho usual, co rriente, casi diramos que normal. Crisis es un despido ms o menos masivo, una reduccin drstica de ingre sos, el hecho de no alcanzar unos objetivos previstos...; en definitiva, cualquier situacin que altere el desarro llo normal de una actividad. Se ha dejado olvidado en este proceso el dramatismo puro y duro como elemen to definitorio del concepto de crisis y se ha incorpora do sin excesivos problemas el concepto, ms tibio, de in certidumbre, para caracterizar y definir una situacin de crisis. Esto, como todo en la vida, tiene sus aspectos positi vos y, no cabe duda, tambin negativos. Entre los prime ros, sin duda el ms importante es quitar al concepto de crisis, referida a la comunicacin, un componente de ruptura absoluta entre pasado y presente, es decir, en tre los momentos anteriores a la crisis y sus consecuen cias. Al vivir en unas situaciones de cambios permanen tes y profundos en muchos casos, la realidad diaria nos exige hacer frente de manera ms usual a dichas situa ciones. Nos acostumbra a esas circunstancias y, aun que nunca ser lo deseable, nos habituamos a hacerlas frente. El aspecto negativo viene derivado directamente de esa indebida acomodacin, que nos lleva en muchas ocasiones a no estar preparados, a no hacer frente a esas situaciones de crisis con los mecanismos debidos, con

las consecuencias claramente negativas que eso conlle va para todo tipo de organizaciones. Para cerrar este aspecto y como consecuencia de las dos notas anteriormente citadas (democratizacin y po pularizacin), conviene sealar una tercera caracters tica que afecta tanto a las personas que sufren una cri sis como a los meros espectadores: la fuerte adaptabi lidad a las situaciones de crisis, como lo demuestra nues tra propia situacin actual en el campo econmico y social. Uno de los muchos efectos secundarios que est oca sionando la actual crisis financiera y, derivada de ella, la crisis de la economa real es la necesidad de acostum brarnos a vivir en un largo, a lo mejor largusimo, tiem po de incertidumbre. Esto ha evidenciado, con toda fuer za, un hecho introducido en el campo de la comunica cin en situaciones de crisis o incertidumbre: vivimos, por una razn u otra, en un permanente estado de incer tidumbre, de crisis. Este concepto de crisis hasta hace unos diez aos se reservaba para analizar situaciones realmente traumticas, que evidenciaban un cambio brusco en una situacin ms o menos tranquila. Nos hemos acostumbrado a vivir en una situacin de incertidumbre, de sucesivas, diferentes y cambiantes crisis, relativizando al mximo sus consecuencias y re percusiones. Pongamos slo un ejemplo, que, como to dos los de esta reflexin, no pretende tener un compo nente poltico determinado. Desde el atentado del 11M, en s mismo un claro ejemplo de crisis mltiple, hemos convivido sin razn de continuidad con unos fuertes cambios sociales (fuerte inmigracin), polticos (perma nente tensin entre el Gobierno y la oposicin, con va rias y masivas manifestaciones), humanos (terrorismo), econmicos (crisis financiera y de la economa real), etc. Y, en gran medida, hemos asimilado todas esas situa ciones con una cierta apariencia social de tranquilidad y aceptacin. Siendo lgicas las dos primeras notas citadas, hay que combatir en la medida de lo posible la tercera. Por su puesto que hay que saber hacer frente a las crisis, pero no es bueno vivir en una permanente crisis e, incluso, habituarse a vivir esta situacin de forma continua. En primer lugar, afrontar las situaciones de crisis es bueno y puede llevar, si se enfocan bien las acciones comuni cativas, a unas sinergias de claro signo positivo. Una cri sis no es en s misma mala; lo que es negativo es su ges tin deficiente. En segundo lugar, vivir en crisis perma nente o habitual es claramente negativo por el coste so cial y econmico que conlleva. Adems, en gran medida puede desencadenar una crisis absoluta e irreversible, una sensacin de impotencia igualmente desestabiliza

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dora, aun cuando se gestione parcialmente de manera adecuada. La crisis permanente es esterilizante.

tante seleccionar y ofrecer formacin especfica a un portavoz de la organizacin. 2. Durante el desarrollo de la crisis Establecer las medidas necesarias para conseguir la mxima coordinacin entre los distintos estamentos de la empresa. La unidad de criterio y de decisin es bsica en esos momentos. Unificar acciones. Tanto de cara al interior como al exterior, todo debe ser canalizado por el portavoz pre viamente designado. Conseguir que sea el nico pun to de referencia es bsico en estas situaciones. Actuar con rapidez en las respuestas. La solucin ade cuada a una crisis, como sealan todos los expertos en este campo, se suele desarrollar en los momentos iniciales, en las primeras respuestas. Evaluar constantemente la situacin. Cualquier dato, reaccin, noticia, etc. es importante para poder seguir adoptando las medidas necesarias. El agotamiento f sico y el psquico son un problema en estos momen tos. Hay que contar con ellos, pero superarlos. Presentar respuestas a la crisis. La sociedad, los p blicos internos y los externos exigen respuestas ade cuadas a los problemas que la crisis les ocasiona y tie nen derecho a ello. Se trata de ir por delante en el tiempo y en la intensidad. Ir a remolque de la crisis no hace ms que agravar el problema. Mostrar conocimiento de la situacin, de los porqus, esto es, manifestar seguridad en los diagnsticos y ambicin en las respuestas. 3. Despus de la crisis Saber analizar el porqu del nacimiento y desarrollo del proceso ocurrido. Sin dramatismo, pero con rea lismo. Sin esconder motivos, fallos, etc. Asumir las responsabilidades personales. La tenden cia es siempre mirar al prjimo, no aceptar los pro pios fallos. Extraer las enseanzas debidas de todo el proceso, no slo de sus causas, sino tambin del propio desarro llo de la crisis. Buscar los elementos positivos de la crisis para salir revitalizados de ella. Las crisis son necesarias; lo que es un error es no aprender de ellas y pensar que, co mo han pasado, no se pueden volver a presentar.

El proceso de generacin de las crisis: fases esenciales


Una de las primeras habilidades que debe desarrollar el directivo, antes incluso de que se produzca una si tuacin de crisis, es la de intuir el peligro de un cam bio brusco, de una situacin anormal que pueda de sem ocar en una crisis. El olfato empresarial, directi b vo, no debe ir slo encaminado a lo que normalmente se considera como negocio, sino tambin a aquellas facetas que rodean ese negocio y que pueden llevarlo por buen o mal camino. En el cuadro 1 se puede ver esquemticamente cul es el proceso que sigue cual quier crisis.

La actuacin directiva en relacin con las situaciones de crisis


No es fcil establecer en unas lneas un anlisis de los comportamientos debidos, por parte de los empresarios y directivos, en las situaciones de crisis, sean coyuntu rales o de carcter ms permanente. Por ello, vamos a enumerar una serie de puntos, brevemente desarrolla dos, que pueden ayudar en este campo. 1. Antes de la situacin de crisis Contar con los mecanismos necesarios para detec tar el posible nacimiento de situaciones que pue den desembocar en una crisis. En este punto es esen cial el papel de la comunicacin externa e interna, que puede permitir conocer los focos originarios de los problemas. Saber con claridad cules son los puntos dbiles de la organizacin, as como la capacidad de respuesta ante ellos. Es lgico pensar que junto a nuestras for talezas existen puntos dbiles. Lo importante es tener conocimiento de ellos y capacidad para detectar sus potenciales efectos negativos. Establecer mecanismos peridicos de conocimiento, auditoras externas e internas, que nos permitan co nocer el trasvase de fortalezas y debilidades y, sobre todo, el desarrollo de estas ltimas. Una cuestin muy importante, en las ocasiones en las que sea po sible, es adelantarse a la crisis, anticiparse a su desa rrollo y estallido. Tener configurado un gabinete/comit de crisis, lla mado a evaluar y dar las rpidas respuestas que toda crisis exige. Una vez llegado el momento, es impor

La comunicacin como estrategia en las situaciones de crisis


La comunicacin debe ser una parte importante de la estrategia de cualquier empresa, institucin privada o

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Cuadro 1

Fases del proceso de generacin de una crisis


todas las crisis atraviesan una serie de fases. ste es un esquema de esas fases junto con un ejemplo de cmo se afront la existencia de una crisis econmica en una orga nizacin: En primer lugar se da la existencia de un problema, una situacin que se escapa a la normalidad, al quehacer diario. Evidentemente, debe tener la condicin de pro blema serio, ya que las muchas vicisitudes diarias que se nos presentan son de carcter normal. En el caso que nos ocupa, no es as. Se va configurando un pro blema que poco a poco se complica, lo cual hace que termine por repercutir en el normal desarrollo de la organizacin. Esta ltima idea, la repercusin en el acontecer normal, es lo determinante para calificar o no de autntico problema lo que nos preocupa. Desde haca meses, todos los estudios y anlisis de diversas instituciones nacionales y extranje ras sealaban en fechas prximas la existencia de un derrumbamiento del sector de la cons truccin y, en consecuencia, una posible crisis en el normal desarrollo de la economa. tam bin haba quienes anunciaban situaciones an malas en los mercados financieros, aderezado todo ello con voces de alarma por la codicia salarial. ante esta situacin, existen dos posibilidades. la pri mera es atajar por lo sano el problema suscitado tra tando de poner freno a sus consecuencias negativas, con lo que es posible vaticinar que ste se acaba total o parcialmente. la segunda consiste en ignorar el pro blema, tratar de ver y hacer ver que ese problema no existe. no entramos en los porqus. Entonces se aplica la denominada voz del silencio, que se manifiesta en no hablar de la dificultad, no introducirla en la agenda de las preocupaciones o en la lista de los temas que se deben resolver con urgencia. Desde un primer momento se quera ignorar la existencia de esa posible crisis; se atribua su existencia a intereses particulares y sistemti camente se negaba la opinin de quienes la anticipaban. En definitiva, por la va de los he chos se aplicaba el silencio sobre la posible existencia de una crisis, contraponiendo datos, cifras, etc., de signo positivo. Sin embargo, desgraciadamente, el problema, la crisis, contina avanzando y la tendencia sigue siendo la que marca este tercer perodo, la ignorancia sistemtica del problema. aqu se da una circunstancia que ningn directivo debe olvidar: ignorar, no enfrentarse a los pro blemas que se nos plantean en nuestras organizacio nes, no hace ms que agravar la situacin, nunca me jorarla. Ignorada la posible crisis econmica, la orga nizacin no se enfrent a la situacin y la rea lidad fue empeorando de una manera cada vez ms alarmante. Incluso esta decidida ignoran cia ocasion que arreciaran las crticas y que la situacin interna se fuera deteriorando. la penltima etapa viene configurada por la falta de respuestas eficaces ante el problema, lo que provoca un paulatino deterioro de la situacin y, sobre todo, la progresiva dificultad para tomar medidas eficaces, que, si en un primer momento pudieron ser relativamente sencillas, en las circunstancias actuales se presentan como sumamente complicadas. Cuando lleg un determinado momento, la or ganizacin no tuvo ms remedio que reconocer lo que era evidente y se negaba admitir: haba crisis y, adems, era ms aguda de lo pensado. En consecuencia, se tomaron medidas que se calificaron de precipitadas, poco estudiadas, po co convincentes, etc. y que reflejaban, para mu chos ciudadanos, unos planes de actuacin ina decuados para el problema planteado. Como consecuencia de este proceso, el estallido de la crisis es inevitable. El tiempo por s mismo no cura ni soluciona nada. una vez hecha patente la crisis, se ini cia otro proceso, complejo y delicado, donde de nuevo conviene tener una actitud proactiva, que se explicar ms adelante. no cabe duda de que, si en el ejemplo expuesto, o en cualquier otro que quisiramos analizar, desde el primer momento se hubiera reconocido la existencia de un posible problema y se hubieran plan teado las medidas oportunas, la situacin al estallar la crisis no habra sido tan negativa, se habra ganado un tiempo preciso, objetivo de todo plan de comunicacin de crisis, y se habran podido plantear soluciones ms eficaces.

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pblica; en general, de toda clase de organizaciones. De hecho, como he sealado en otro lugar, las decisiones empresariales estn cada vez ms matizadas por el fil tro, positivo, que supone la comunicacin. La interrela cin de intereses de las organizaciones y los pblicos a los que van dirigidas sus actividades hace necesario te ner en cuenta, cada da ms, el factor comunicativo, has ta tal punto que en no pocas ocasiones el xito o el fra caso de una iniciativa empresarial, social o poltica est condicionado por todo aquello que podemos englobar bajo el trmino comunicacin. Si esto es as en la vida normal de una empresa, mu cho ms en las situaciones de crisis que le puede tocar vivir a lo largo de su existencia. Por ello, es absolutamen te necesario que el directivo desarrolle una serie de ha bilidades relacionadas con la comunicacin que no siempre son fciles de poner en prctica, pero que se muestran decisivas en esos momentos difciles. Esquemticamente, por razones de extensin, las va mos a enumerar, siguiendo el mismo esquema que en el punto anterior, diferencindolas por el tiempo de su aparicin. No tratamos de presentar las partes de un plan de crisis, sino de enumerar las habilidades, tradu cidas en actitudes concretas que debe tener un directi vo en esas ocasiones para desarrollar e impulsar en otros las acciones debidas en esas circunstancias. 1. Habilidades previas a la situacin de crisis Saber valorar la comunicacin. Desde el momento del nacimiento de la empresa se debe reconocer la impor tancia de la comunicacin y desarrollar una poltica activa para ella, tanto externa como internamente. No se puede desarrollar una buena poltica de comunica cin en situaciones de crisis si antes no se ha tenido una actitud activa y positiva ante la comunicacin. En definitiva, hay que tener una actitud proactiva en rela cin con la comunicacin. Esta habilidad consiste tan to en poseerla personalmente como en saber hacerla desarrollar a travs de los profesionales adecuados. Dejarse aconsejar. Difcil habilidad! Es obvio que el directivo puede carecer de habilidades tcnicas, pe ro jams del olfato necesario para saber que la comu nicacin es un activo de su empresa desde el primer momento, desde de su nacimiento. Su habilidad con sistir en saber rodearse de la persona o personas que sepan desarrollar profesionalmente esa especia lizacin. Exigir un plan de comunicacin general que conten ga, necesariamente, un captulo en relacin con las posibles situaciones de crisis, es decir, que se establez ca un plan de crisis. Como dice acertadamente Pania

gua, la crisis siempre es inoportuna; se presenta cuan do menos se espera y de forma incontrolable. Cierto, pero que sea una sorpresa no quiere decir que sea im previsible. Hay que estar preparados y ser capaces de tener la habilidad de prepararse personal y corporati vamente ante cualquier emergencia. Pedir que se establezca en ese plan, tal como sealan muchos autores, entre ellos el citado Paniagua, dos partes bien diferenciadas: el plan preventivo de cri sis, en el que se contemplen todas las variantes o cir

La comunicacin externa e interna puede permitir conocer los focos originarios de los problemas
cunstancias en las que se puede desarrollar una cri sis, y el plan de gestin de crisis, que enumere las ac ciones que se deben llevar a cabo en dichos momen tos. Sin embargo, de nada sirve ninguno de los dos si el directivo no tiene la conciencia y la habilidad de analizar, sopesar y calibrar la comunicacin como fac tor determinante en dichos momentos. Su actitud, siguiendo mltiples ejemplos, tender, en dichas oca siones, hacia el mutismo o incluso el silencio, que siempre es sinnimo de culpabilidad, en palabras de Paniagua. Por el contrario, su deber y ah demos trar su habilidad es, coloquialmente hablando, po nerse al frente de la manifestacin y saber arrostrar sus consecuencias. Incluir en el comit de gestin que se ha sealado an teriormente a su responsable de comunicacin. Si siempre es necesario que dicha persona est muy pe gada personal y orgnicamente al mximo respon sable del negocio, en estas circunstancias lo deseable se convierte en esencial, ya que su percepcin comu nicativa ser una parte esencial del trabajo que hay que desarrollar y deber repercutir en todas las ini ciativas que se vayan a tomar. 2. Habilidades durante la situacin de crisis Saber y ayudar a todos a anticiparse en la toma de decisiones. Muchas veces, la crisis tiene su solucin en la habilidad que se demuestra en los primeros momentos. Islas afirma, por ejemplo, que las accio nes que se lleven a cabo en las primeras dos horas son las ms importantes: En un secuestro, las dos

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primeras horas representan la vida o la muerte de la vctima. Al margen de la rotundidad de la afirma cin, s es cierto que las primeras horas son decisi vas en cualquier crisis. Por ello, en esos momentos, la anticipacin y la toma rpida de decisiones que a lo mejor debe asumir el responsable de comunica cin, pero que siempre debe avalar el directivo son esenciales. Mantener la tranquilidad y la calma en esos difciles momentos. El ejemplo de los directivos en esas cir cunstancias es decisivo. Son siempre momentos de tensin, breves o duraderos, en los que es absoluta mente necesario controlar las tensiones y sus funes tas consecuencias. Saber desarrollar una postura proactiva. Aunque Pa niagua lo seala como una accin puramente profe sional de la persona responsable de la comunicacin, lo queremos destacar aqu como habilidad de la pro pia direccin, que, como conocedora al mayor nivel de la realidad del negocio, ser la llamada a dar los mensajes positivos de los que habla este autor. Acentuar las relaciones humanas directas. Son mo mentos en los que los sentimientos se pueden exa cerbar negativamente. La reaccin del directivo tiene que ser el temple, la serenidad, el afecto sincero. Pa ra ello es esencial haber tenido un buen sistema de comunicacin interno y comprender cualquier ma nifestacin humana. Es crucial, tal como seala l varez de Mon, la interactividad comunicativa basada en la mxima aceptacin del otro. Dejar hacer a los profesionales, respaldando sus de cisiones. Su actitud debe ser de respaldo, nunca de suplantacin. Aparecer cuando se le pida y como se le pida.

so exigente, es esencial en este punto, porque el ob jetivo no es otro que el de saber prepararnos para nue vas situaciones de incertidumbre o emergencia. De los resultados obtenidos de dicha evaluacin se desprende la necesidad de modificar nuestra polti ca comunicativa en general y de crisis en particular, en la medida en la que las conclusiones de la evalua cin as lo aconsejen. Una crisis tiene que servir, en definitiva, desde este punto de vista, para que cuan do nos llegue la siguiente estemos mucho mejor pre parados. Asumir las responsabilidades que la crisis hubiera puesto de manifiesto. La tendencia es trasladar las culpas a los dems, pero, en el mbito de la empresa, las responsabilidades empiezan fundamentalmente por la cabeza, sobre todo en el campo de la comuni cacin, por no haber sabido establecer los sistemas de alarma necesarios para que los errores no lleguen a un punto irreversible. Todo lo expuesto puede parecer un sistema comple jo de habilidades y destrezas. Y lo es, no cabe duda. Sin embargo, en un mundo intercomunicado como el nues tro, en el que la comunicacin se ha convertido en un arma de poder de primera magnitud y en el que el p blico, sea cual sea nuestra actividad, tiene unas posibi lidades de informacin extraordinarias, gestionar la co municacin, interna y externa, es una responsabilidad de primer orden, que empieza en la direccin, sigue en el profesional de la comunicacin que se designe y aca ba de nuevo en la direccin en forma de resultados ope rativos. Si a eso aadimos la responsabilidad social cor porativa, asignatura en pleno desarrollo en estos mo mentos, tendremos un cuadro de desafos apasionantes en la formacin de todo directivo.

3. Habilidades para los momentos posteriores a la crisis Es evidente que la conclusin de una crisis supone un claro alivio. Sin embargo, es obligacin de la direccin recordar que siempre se est expuesto a esta clase de si tuaciones y que se pueden presentar de nuevo con su ma facilidad. Concluir la crisis no debe significar olvi dar la crisis. Desde esta perspectiva, es conveniente que los responsables de las empresas tengan en cuenta los siguientes puntos: Es necesario evaluar la crisis acontecida desde sus tres vertientes: por qu ha sucedido, cmo se ha de sarrollado y qu respuesta hemos sabido dar. Y se de be hacer con el mayor rigor y ausencia de triunfalis mo o autocomplacencia posible. La autocrtica, inclu

Crisis permanente y comunicacin eficaz: habilidades directivas. Edicio nes Deusto. referencia n.o 3342.

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