La Eficacia Del Coaching Laboral

La eficacia del coaching laboral: un metaanálisis de aprendizaje y resultados de
rendimiento del coaching
2. Efectividad del coaching laboral

Jefe de ejecución: EFICACIA DEL ENTRENAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO
La eficacia del entrenamiento en el lugar de trabajo: un metaanálisis del aprendizaje y

el rendimiento.
Resultados del coaching
Resumen
Este estudio presenta un metanálisis que sintetiza la investigación existente sobre
eficacia del coaching laboral. Exploramos exclusivamente el coaching laboral
proporcionado por entrenadores internos o externos y, por lo tanto, excluyen los casos
de gerente subordinado y par entrenamiento Proponemos un marco de resultados
potenciales del coaching en organizaciones, que examinamos meta-analíticamente
( k = 17). Nuestros análisis indicaron que el coaching tuvo efectos positivos en los
resultados organizacionales en general (δ = 0.36), y en formas específicas de criterios
de resultado (habilidad-basado en δ = 0.28, afectivo δ = 0.51; resultados a nivel
individual δ = 1.24). También examinamos moderación por varios factores de práctica
de coaching (uso de retroalimentación de múltiples fuentes; tipo de
entrenador formato de entrenamiento; longevidad del coaching). Nuestros análisis de
los moderadores de práctica indicaron un moderación significativa del tamaño del
efecto para el tipo de entrenador (con efectos que son más fuertes para el interno
entrenadores en comparación con entrenadores externos) y el uso de comentarios de
múltiples fuentes (con el uso de múltiples fuente de retroalimentación que resulta en
efectos positivos más pequeños No encontramos moderación del tamaño del efecto
por formato de entrenamiento (comparación cara a cara, con cara a cara combinada y
e-coaching) o duración de coaching (número de sesiones o longevidad de
intervención). Los tamaños del efecto dan soporte a La utilidad potencial del coaching
en las organizaciones. Implicaciones para el coaching de investigación y práctica son
discutidos.
Palabras clave: Coaching; Efectividad del coaching; Aprendizaje y
rendimiento; Metaanálisis
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Puntos de practicante
• Nuestro metaanálisis respaldado por los efectos positivos del coaching laboral como
enfoque para el aprendizaje y el desarrollo de los empleados en las organizaciones,
con una variedad de criterios
• Nuestros hallazgos indican que el coaching fue más efectivo cuando fue realizado por
entrenadores y cuando se excluyó la retroalimentación de múltiples fuentes
• El coaching en el lugar de trabajo fue efectivo ya sea que se llevara a cabo cara a cara
o usando mezclas técnicas (es decir, mezcla cara a cara con e-coaching).
La eficacia del entrenamiento en el lugar de trabajo: un metaanálisis del aprendizaje

y el rendimiento
Resultados del coaching
¿Es eficaz el coaching laboral en términos de proporcionar aprendizaje individual y

desarrollo y mejoras en el rendimiento y los resultados para las organizaciones? A
pesar de lo enorme crecimiento en el uso del coaching como estrategia para el
aprendizaje y desarrollo de los empleados (ICF, 2012), sigue habiendo una escasez de
evidencia científica que examina sus beneficios para las organizaciones, junto con una
especificación generalmente pobre de los tipos de resultados que pueden esperar del
coaching.
En este estudio, informamos un metaanálisis de los efectos del coaching en el
rendimiento y otros criterios de resultados de aprendizaje y desarrollo. También
examinamos moderadores de estos efectos, centrándose en las técnicas y
características de técnicas específicas de coaching.
Nuestra sistemática, La revisión de los estudios que evalúan los beneficios del
entrenamiento en las organizaciones avanza la literatura en
Tres formas principales. Primero, abordamos problemas de especificación de criterios
en la literatura de coaching al proponer y examinar un marco de resultados de
entrenamiento alineados con el aprendizaje, la capacitación y literatura de
desarrollo. En segundo lugar, una diferencia de estudios anteriores (p. Ej., Theeboom
et al., 2014) nosotros.
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4.4 Efectividad del coaching laboral
aclarar la dificultad del coaching laboral específicamente enfocando nuestros análisis

exclusivamente en muestras organizacionales (y no generales o educativas), y en el
entrenamiento proporcionado por entrenadores profesionales (y no gerentes o pares),
cerrando una brecha empírica importante en el campo.
Finalmente, examinamos una serie de moderadores de práctica de la metodología del
coaching, análisis de las cuales tienen implicaciones importantes para los entrenadores
profesionales con respecto a la dificultad de Herramientas y técnicas de
entrenamiento específicas.
Coaching laboral
El coaching laboral o ejecutivo (en lo sucesivo denominado "coaching") es uno a uno
intervención de aprendizaje y desarrollo que utiliza una colaboración, reflexiva,
centrada en objetivos relación para lograr resultados profesionales que son valorados
por el coachee (Smither, 2011).
El coaching se ha percibido con frecuencia como una actividad de desarrollo
"ejecutiva", pero no es necesario se limitaron a gerentes y ejecutivos en
organizaciones. Aunque el término coaching puede algunas veces referirse a una
variedad de actividades de desarrollo individual, hay algunas emergentes consenso
sobre problemas son las características o elementos centrales del entrenamiento (por
ejemplo, ver Bono, Purvanova, Towler y Peterson, 2009, y Smither, 2011).
Estos son:
1) formación y mantenimiento de una relación de ayuda entre el entrenador y el
coachee;
2) un formalmente definido acuerdo o contrato de entrenamiento, estableciendo
objetivos de desarrollo personal;
3) el cumplimiento de esto acuerdo (es decir, el logro de los objetivos) a través de un
proceso de desarrollo centrado en problemas interpersonales e intrapersonales; 4)
esforzarse por el crecimiento del coachee tratar el herramientas, habilidades y
oportunidades que necesitan para desarrollarse y ser más efectivos (Bono et al.,
2009; Kilburg, 1996; McCauley y Hezlett, 2002; Peterson y Hicks, 1997; Smither, 2011;
Witherspoon y White, 1996).
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La relación de coaching es aquella que el coachee establece con el propósito específico

de cumpliendo objetivos de desarrollo. Es importante diferenciar el coaching de otras
formas de relaciones de desarrollo en el lugar de trabajo. Conceptualmente, primero
se puede distinguir de relaciones de mentoría (ver Brockbank y MacGill, 2012 para una
revisión). Una tutoría la relación es convencionalmente a largo plazo entre un mentor
altamente experimentado y un aprendiz sin experiencia. Se supone que el mentor
tiene mucha experiencia en la disciplina o el campo.
En el que trabaja el mentoreado, y en el lugar de trabajo, el mentor generalmente
brinda orientación sobre Desarrollo profesional y trabajo en red (Eby et al., 2012). En
una relación de coaching, no hay tal expectativa de que el entrenador tenga
experiencia o experiencia en el área de trabajo del coachee, y El término de la relación
se guía más bien por objetivos específicos.
Del mismo modo, existen requisitos previos de estado relativo en el 'entrenamiento
entre pares' (Parker, Hall y Kram, 2008; Parker, Kram & Hall, 2013), en el que el
desarrollo es un proceso recíproco bidireccional entre personas de igual estatus en una
organización. El entrenamiento entre pares tiene como objetivo proporcionar
mutuamente.
Desarrollo personal y profesional de apoyo de ambas personas en la diada de
coaching, los enfoques de desarrollo en el coaching, por el contrario, es
sistemáticamente el coachee, y la relación es libre de la influencia o límites de las
estructuras del estado organizacional.
La relación de entrenamiento también se considera independientemente de la
formalizada. relaciones de gestión del desempeño organizacional (por ejemplo,
supervisor-subordinado; Feldman & Lankau, 2005). Por ejemplo, existe una relación de
poder entre los gerentes de línea y sus subordinados, que está ausente en la relación
de ayuda que un coachee amenaza con un Entrenador independiente. Los gerentes y
supervisores pueden proponer el coaching como un desarrollo intervención para su
personal (y en este sentido, el coaching podría afectar parte del desempeño procesos
de gestión), pero para ajustarse a la definición relacional de coaching, el desarrollo.
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La relación que facilita el aprendizaje y el desarrollo sería con un entrenador, en lugar

de gerente o supervisor.
En el presente estudio, conceptualizamos el coaching como algo distinto de estas otras
formas de relación de desarrollo en consecuencia, en nuestros análisis, nos centramos
específicamente en estudios de entrenamiento y excluir estudios de otras relaciones
(por ejemplo, tutoría, supervisor y pares entrenamiento).
En términos de utilidad práctica, mantener el coaching distinto de otras organizaciones
La gestión del rendimiento y las relaciones de desarrollo ofrecen ventajas
potenciales. Sherman y Freas (2004) informan que la naturaleza relacional del coaching
proporciona un enfoque individual y personalizado sentir al entrenador, con
entrenadores que brindan franqueza y comentarios honestos al coachee en relación
a su rendimiento y comportamiento. Esto se complementa con frecuencia con
comentarios de organización del coachee (por ejemplo, a través de comentarios de
múltiples fuentes). Sin embargo, la privacidad, no La perspectiva de juicio y la
confidencialidad de la sesión de entrenamiento comprometida un ambiente seguro
para que el coachee reflexione sobre esa retroalimentación y trabaje para mejorar las
áreas de debilidad. El entrenador puede discutir las herramientas y técnicas sugeridas
para ayudar al coachee a desarrollar y mejorar, el cuyo contenido depende de los
antecedentes y el enfoque del entrenador. Sin embargo, los entrenadores
generalmenteevite proporcionar soluciones de instrucción o prescriptivas a los
coachees, porque como resaltados anteriormente, a menudo no son expertos técnicos
en el área ocupacional del coachee especialidad (McAdam, 2005).
En el contexto de la gestión de recursos humanos, el coaching representa un enfoque
para aprendizaje, capacitación y desarrollo de los empleados, y aunque sigue habiendo
falta de consenso sobre los procesos centrales del coaching como intervención de
desarrollo.
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más adelante), las sesiones de entrenamiento se caracterizan con frecuencia directa o

indirectamente con un número de características que promueven el rendimiento.
Primero, los entrenadores establecidos el establecimiento de objetivos: bien
establecido como técnica de rendimiento mejora (p. ej., Locke y Latham, 1990; 2002;
Morisano, Hirsh, Peterson, Pihl y Shore, 2010; Wegge, Bipp y Kleinbeck,
2007). Segundo, los objetivos generalmente presentes actividades emprendidas
mientras está en el trabajo, promoviendo formas experimentales de práctica y
aprendizaje (por ejemplo, Kolb, 1984). Relacionado a esto y, en tercer lugar,
fomentando el aprendizaje a través de la práctica en el trabajo, entrenando más bien
directamente
promueve la traducción del aprendizaje al comportamiento de rendimiento laboral,
abordando el tema de la transferencia, a menudo se cita como una barrera para los
beneficios del rendimiento del entrenamiento (por ejemplo, Baldwin y Ford, 1988). En
esto respeto, la naturaleza personalizada del coaching puede proporcionar una forma
de trabajo de alta fidelidad aprendizaje (Kozlowski y DeShon, 2004; van der Locht, van
Dam y Chiaburu, 2013).
Eficacia del coaching.
En la literatura hasta la fecha, el caso ha estado construyendo, basado principalmente

en pruebas anecdóticas y estudios no controlados, que el coaching es efectivo para
mejorar resultados objetivos en el trabajo, incluido el logro de objetivos (Fischer y
Beimers, 2009), profesional crecimiento (McGuffin y Obonyo, 2010), mejores
relaciones profesionales (Kombarakaran, Yang, Baker & Fernandes, 2008), alcalde
flexibilidad gerencial (Jones, Rafferty y Griffin, 2006), aumento de la productividad
(Olivero, Bane & Kopelman, 1997), mejora de la resiliencia y bienestar laboral (Grant,
Curtayne y Burton, 2009). El coaching también está alineado con el reciente interés
emergente en el aprendizaje activo en lugar de pasivo, por el cual los empleados
asumen la responsabilidad para dar forma a sus propios procesos de aprendizaje (Bell
y Kozlowski, 2008). El coaching está liderado por coachee, dándoles control sobre su
aprendizaje y desarrollo, y la creciente éxito por lo tanto, el coaching en las
organizaciones puede identificar una tendencia más general que se aleja del ajuste
único todos los enfoques de capacitación (Salas y Kozlowski, 2010).
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A pesar de las aparentes ventajas potenciales del entrenamiento, la investigación no

ha seguido el ritmo de su crecimiento en la práctica, y la falta de evidencia concluyente
sobre la dificultad del entrenamiento uno de los problemas más frecuentemente
citados en el campo (Grant, Passmore, Cavanagh y Parker, 2010). Las deficiencias en la
base de evidencia de investigación para el coaching incluyen problemas empíricos.
Diseño de investigación y evaluación de criterios en estudios de evaluación (Grant et
al., 2010).
Reconociendo la necesidad de evidencia sistemática en este campo, Theeboom,
Beersma y Van Vianen (2014) informes un metanálisis de los efectos del coaching en
varios criterios de resultado.
Usando Hedges g, que corrige el sesgo potencial debido a la sobreestimación del
tamaño del efecto de la población cuando se incluyen pequeñas muestras en el análisis
(Hedges, 1981), información positiva resultados en general efectos del coaching con
resultados agregados ( g = 0.66) y con tipos específicos de criterios:
rendimiento y habilidades ( g = 0,60); bienestar ( g = 0,46); afrontamiento ( g =
0,43); actitudes de trabajo ( g = 0,54); y autorregulación dirigida a objetivos ( g =
0,74). Los efectos positivos fueron moderados por la investigación diseño (estudios de
diseño de investigación dentro de las asignaturas g = 1.15, en comparación con
estudios de diseño mixto g =0,39). Las pruebas de moderador tampoco tienen
moderación por el número de sesiones de entrenamiento que condujeron
Theeboom y col. (2014) para concluir que el número de sesiones de entrenamiento no
está relacionado con el eficacia de la intervención.
Mientras que el metaanálisis de Theeboom et al. (2014) representa un avance
importante en La base de evidencia para el coaching en general, las implicaciones para
el coaching en las organizaciones específicamente son menos claros. Esto es porque en
sus análisis, Theeboom et al. (2014) calcular tamaños de efecto que se derivan de
estudios de coaching en una variedad de contextos. Por ejemplo, Los resultados de los
estudios de coaching laboral se combinan con los estudios de coaching realizados para
diferentes requisitos (por ejemplo, de los 18 estudios incluidos en los análisis, 6
informan los resultados de coaching de vida, y 1 reporta resultados de coaching de
salud). Además, Theeboom et al. (2014) mezclar.
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9 9 Efectividad del coaching laboral
estudios usando muestras organizacionales con estudios seleccionados en estudios

educativos y generales nommuestras organizativas (p. ej., 7 de los 18 estudios
primarios incluidos se analizaron en muestras organizacionales cuentos como
muestras de conveniencia estudiantil o de población general). Como un En
consecuencia, las implicaciones del metanálisis para las organizaciones que tuvieron el
coaching como parte de la gestión de recursos humanos, con el fin de mejorar el
rendimiento en el trabajo, hijo confundido y por lo tanto no concluyente.
El problema de aplicar los hallazgos de Theeboom et al. (2014) a la literatura sobreEl
aprendizaje, la formación y el desarrollo en las organizaciones se ven agravados por
cuestiones de criterio especificación. Aunque se analiza en cinco categorías de criterios
(desempeño / habilidades; bienestar; albardilla; actitudes de trabajo; autorregulación
dirigida a objetivos), parecen haber sido específicos desde abajo arriba (es decir, según
los criterios médicos en los estudios incluidos) en lugar de arriba hacia abajo (es decir,
por aplicando un marco de criterios sistemáticos para clasificar los
resultados). Incertidumbre sobre lo específico naturaleza de los resultados del trabajo
del entrenador que podría esperarse (por ejemplo, Bennett, 2006; Brotman, Liberi y
Wasylyshyn, 1998; Lowman, 2005), por lo tanto, no se aborda en el literatura
Para abordar estas limitaciones, en nuestro estudio, buscamos integrar más
claramente la literatura sobre coaching con literatura más amplia sobre aprendizaje,
capacitación y desarrollo de empleados en el trabajo. Nosotros por lo tanto, se centran
exclusivamente en estudios que usan muestras organizacionales que examinan el
trabajo relevante
resultados (es decir, excluyendo variables como la satisfacción general con la
vida). Este enfoque es consistente con llamadas recientes en la literatura de
comportamiento organizacional para considerar más severos el contexto y
establecimiento de estudios de investigación (Brutus, Gill y Duniewicz, 2010; Stone-
Romero, 2008).
Además, proponemos y examinamos un marco de criterios de resultados de coaching
en el trabajo, derivado de modelos de criterios complicados en la literatura de
aprendizaje, capacitación y desarrollo. Esta
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proporciona una clasificación más amplia de los efectos de criterio y permite que
nuestros hallazgos sean mejores integrado con evidencia de la psicología industrial,
laboral y organizacional (IWO), y Investigación de Gestión de Recursos Humanos (HRM)
sobre la eficacia de la capacitación. Finalmente, abordando la necesidad de
investigación sobre las características y técnicas de coaching que hacen más o menos
efectivo (Grant et al, 2010; Swart & Harcup, 2013), y añadiendo a la utilidad práctica de
nuestro estudio para práctica de coaching en el trabajo, también probamos varios
moderadores de prácticas de coaching que pueden influir La eficacia del coaching.
Criterios de resultado del coaching y su medición

Hay poco consenso en la literatura sobre los criterios de resultado más específicos
para evaluar el coaching (Grant et al., 2010; MacKie, 2007; Smither, 2011). Para
avanzar en esto respeto, es posible recurrir a modelos de criterios establecidos de la
literatura sobre el aprendizaje, capacitación y desarrollo para proponer un marco de
criterios para evaluar el coaching.
El objetivo final del aprendizaje, la capacitación y el desarrollo es maximizar la
capacitación del capital humano de una organización (Ford, Kraiger y Merritt, 2010) al
mejorar el rendimiento en el nivel individual, en el supuesto de que esto resulte
posteriormente en un nivel organizacional mejoras (Swart & Harcup, 2013). Las
intervenciones de aprendizaje, capacitación y desarrollo son por lo tanto, posicionado
como una función central de la gestión de recursos humanos, integrado con procesos
de gestión del rendimiento más complejos (por ejemplo, Murphy y DeNisi, 2008). El
coaching es compatible con esta conceptualización porque el objetivo del
entrenamiento es ayudar al logro de objetivos individuales de mejora, con el fin de
contribuir positivamente a los objetivos de nivel organizacional y objetivos. Dada esta
compatibilidad, los criterios de resultado para la dificultad del entrenamiento pueden
representa una base sensata para modelar los resultados potenciales del coaching.
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Efectividad del coaching laboral
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En la literatura de capacitación, el modelo de criterios de evaluación de Kirkpatrick
(1967) propone que
La evaluación de la capacitación debe realizar en cuatro niveles: reacciones,
aprendizaje, comportamiento y
resultados. El modelo de Kirkpatrick se aplica flexible en investigación y práctica (por
ejemplo, Alliger,
Tannenbaum, Bennett, Traver y Shotland, 1997; Arthur, Bennett, Edens y Bell,
2003; Powell y
Yalcin, 2010; Tharenou, Saks & Moore, 2007) y representa una organización lógica y
progresión de resultados desde reacciones individuales básicas al entrenamiento hasta
la transferencia de entrenamiento
y resultados organizacionales. Kraiger, Ford y Salas (1993) argumentaron que al
evaluar la capacitación,
era necesario examinar los resultados considerados en el aprendizaje de una manera
más sofisticada, en lugar de
combina resultados de aprendizaje y transferencia como en los niveles de
Kirkpatrick. Kraiger y col. (1993)
propuso un modelo de tres clases de resultados de aprendizaje que ocurrieron
después del entrenamiento: cognitivo;
resultados afectivos y modificaciones en habilidades. Este modelo de tres
componentes de resultados de aprendizaje ha sido
aplicado en varios estudios (por ejemplo, Kalinoski, Steele-Johnson, Peyton, Leas,
Steinke & Bowling,
2013; Mesmer-Magnus y Viswesvaran, 2010; Taylor, Russ-Eft y Chan, 2005).
En base a estos marcos de criterios específicos, proponemos que los resultados del
coaching
ser modelado de las siguientes maneras. Con respecto a los tres componentes de
Kraiger et al. (1993)
clasificación, proponemos que los resultados posibles del coaching se separen de
manera similar en
criterios cognitivos, criterios en habilidades y resultados afectivos. Ejemplos de
resultados cognitivos de
el coaching incluye nuevos conocimientos declarativos y de procedimiento que podría
adquirir por cuenta propia
aprendizaje dirigido y resolución de problemas (guiado por la fijación de objetivos). La
aplicación basada en el trabajo de
Es probable que la actividad de mejora y desarrollo que se fomenta en el
entrenamiento promueva la habilidad
adquisición y mejora, resultando efectivamente en resultados afectados en
habilidades. Además, muchos de
Los beneficios previstos del coaching representan resultados afectivos, como el
desarrollo de
eficacia y confianza, reducción del estrés, mayor satisfacción y motivación.
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También observamos los objetivos del entrenamiento para contribuir al logro del nivel
organizacional
metas y objetivos (p. ej., Sonnentag y Frese, 2002). Alinear el establecimiento de
objetivos individuales a estos
Metas y objetivos a nivel organizacional, el coaching puede impactar el desempeño,
haciéndolo sensible
incluir alguna medida de resultados, según el modelo de Kirkpatrick (Kirkpatrick,
1996). Resultados
podría medirse en términos de impacto a nivel individual, de equipo y organizacional
actuación. Nuestro conjunto propuesto de criterios de evaluación para el
entrenamiento se resume en la Tabla 1.
Basándose en Kraiger et al. (1993) y Kirkpatrick (1996) también especificamos
aceptable
metodología de evaluación para evaluar estos criterios de resultado, que se aplica en
nuestro
codificación de estudios para el metanálisis.
Dado su papel como una intervención de aprendizaje y desarrollo, esperábamos que el
coaching
influir en todos nuestros criterios de evaluación propuestos. Sin embargo, en nuestro
metanálisis, solo podrían
capaz de evaluar los efectos del coaching en resultados afectivos, específicos en
habilidades y resultados a nivel individual.
Volvemos a este punto en nuestra discusión de hallazgos.
H1: El coaching demuestra efectos positivos para afectivos, específicos en habilidades e
individuales.
Nivel de resultados criterio de resultados.
Inserte la Tabla 1 sobre aquí
Diseño de la investigación. Junto con la naturaleza de los criterios de resultado del
entrenamiento, un alcalde
La consideración metodológica para los estudios que examinan los efectos del
entrenamiento es el diseño de la investigación.
empleado para medir esos criterios. El diseño de investigación dentro de las
asignaturas se ha utilizado con frecuencia
por otros investigadores en el campo de la evaluación de la capacitación (por ejemplo,
Dierdorff, Surface & Brown, 2010;
Franke y Felfe, 2012; Patrick, Smy, Tombs & Shelton, 2012). Tamaños de efectos en
sujetos internos
Los diseños representados las diferencias entre las mediciones de los criterios tomados
antes y después del
ha tenido lugar el entrenamiento (con una duración variable de tiempo entre
mediciones específicas de
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el número y el horario de las sesiones de entrenamiento). Un diseño alternativo es
entre sujetos.
diseño (p. ej., Ayres y Malouff, 2007; Holladay y Quiñones, 2003; Neal, Godley,
Kirkpatrick,
Dewsnap, Joung y Hesketh, 2006; Orvis, Fisher y Wasserman, 2009). En estos estudios,
el efecto
los tamaños representan las diferencias entre los grupos de control y experimentales
(es decir, coaching)
medido después de que el entrenamiento haya tenido lugar.
En nuestro metaanálisis adoptamos una posición de estas dos metodologías (dentro de
los sujetos
y entre asignaturas) ambos representan diseños aceptables y robustos para estudios
de coaching
resultados. Por lo tanto, solo incluye estudios que adoptan uno u otro de estos diseños
en nuestra meta-
análisis Para completar la analítica, comparamos el tamaño del efecto del coaching en
los estudios que adoptan
cada metodología Theeboom y col. (2014) encontraron efectos más fuertes para los
diseños dentro de los sujetos
en comparación con los diseños entre sujetos, y especuló que esto puede deberse al
aumento del nivel
de control sobre posibles sesgos y confusiones en los diseños entre sujetos,
reduciendo el
magnitud de los efectos en comparación con los diseños dentro de los sujetos. Por
ejemplo, inclusión de control
los grupos controlan la maduración natural de los participantes a lo largo del tiempo y
los efectos de selección
en muestreo Siguiendo este razonamiento, planteamos la hipótesis:
H2: el coaching demuestra efectos positivos más fuertes sobre los resultados generales
en los estudios
utilizando diseños de investigación dentro de las asignaturas en comparación con los
diseños entre asignaturas.
Moderadores de práctica de la práctica del coaching
Además de los metanálisis de la modificación del coaching en relación con
criterios, ampliamos aún más el alcance de nuestro estudio al examinar posibles
moderadores de práctica de
eficacia del coaching. Hay una variedad de posibles herramientas y técnicas que los
entrenadores específicos
puede usar, lo que podría necesitar factores del método en la práctica e
implementación de
entrenamiento Al igual que con los estudios de capacitación de capacitación (p. Ej., Bell
& Kozlowski, 2010), es
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razonable suponer que estos factores del método en el coaching tienen algún impacto
en su
eficacia Tales factores, por lo tanto, representan moderadores de los beneficios del
coaching en el
Criterios de resultado que hemos identificado. En nuestro metanálisis, pudimos probar
cómo cuatro
factores del método de entrenamiento (uso de comentarios de múltiples fuentes;
formato de entrega de entrenamiento; interno versus
entrenador externo; longevidad del coaching) modera los beneficios del
coaching. Seleccionamos estos
moderadores en su cobertura en la literatura práctica sobre coaching y porque nuestro
La búsqueda en la literatura arrojó estudios que permitieron sus análisis. Sin embargo,
reconocemos que
estos no son los únicos posibles moderadores de práctica en la práctica del
entrenamiento, un punto que nosotros
desarrollar más en nuestra discusión de resultados.
Comentarios de múltiples fuentes. El coaching suele ir acompañado de comentarios
de múltiples fuentes
en la literatura de investigación. El coaching se utiliza a menudo para facilitar la
interpretación de múltiples fuentes.
retroalimentación (Luthans y Peterson, 2003; Smither, Londres, Flautt, Vargas y Kucine,
2003), y en
algunos estudios (incluidos algunos en nuestro metanálisis), cambios en evaluaciones
de múltiples fuentes durante
El tiempo sirve como medida de resultado para el coaching (Kockanowski, Seifert y
Yukl, 2010). Anterior
La investigación ha determinado que la retroalimentación de múltiples fuentes puede
ser un método efectivo para mejorar el trabajo
rendimiento por derecho propio (Kluger y DeNisi, 1996; Smither, London & Reilly,
2005). los
La utilidad de la retroalimentación de múltiples fuentes también puede variar en
relación con la evidencia de la retroalimentación
más generalmente tiene beneficios de rendimiento. Por ejemplo, se ha demostrado
que los comentarios sobre el rendimiento
influir en la regulación del objetivo. Ilies y Judge (2005) y Johnson (2013) encontraron
que ambos evaluativos
y la retroalimentación objetiva tuvo desafíos positivos positivos en el desempeño de la
tarea. Seifert, Yukl y
McDonald (2003) encontró que la retroalimentación tuvo un impacto positivo en los
resultados cuando dio dio
junto con un facilitador durante un taller en lugar de solo una retroalimentación
escrita.
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Dado que el propósito del entrenamiento es facilitar el autoconocimiento y la
reflexión, parece
Es lógico que combinar el coaching con la retroalimentación de múltiples fuentes
puede generar un mayor impacto
en los resultados que el coaching solo. Además, la exploración discursiva que detectó
de
es probable que el coaching represente una presentación más efectiva de la
retroalimentación de múltiples fuentes que
resultados escritos simples, mejorando aún más los beneficios de la intervención de
coaching. Nosotros
hipotetizar que:
H3: Coaching usando comentarios de múltiples fuentes como parte del proceso de
coaching (más bien
que mide como medida de resultado) demuestra un tamaño de efecto mayor que el
entrenamiento
sin comentarios de múltiples fuentes.
Formato de coaching . El coaching se realiza específicamente cara a cara, sin embargo,
el
El uso de formatos alternativos como videoteléfono, teléfono e Internet también es
frecuente.
(denominado colectivamente e-coaching; el uso de la tecnología para llevar a cabo el
coaching). Investigar en
El campo de la psicología de la salud ha encontrado que la discusión telefónica es una
forma efectiva de
Entrenamiento para el cambio de estilo de vida en hombres mayores (Aoun, Osseiran-
Moisson, Shahid, Howat
& O'Connor, 2011) y para reducir los riesgos para la salud de las personas (Terry,
Seaverson, Staufacker &
Ginerich, 2010). Sin embargo, un estudio de Yan, Wilber y Simmons (2011)
encontraron que cuando
en comparación con el coaching de salud prestado por teléfono, el coaching presencial
fue más efectivo en
mejorar el rendimiento del ejercicio en adultos mayores de alto riesgo.
Un estudio realizado por Wentz, Nyden y Krevers (2012) demostró que el coaching
basado en internet
Condujo a mejoras en la autoeficacia y la calidad de vida subjetiva en una muestra de
jóvenes
con trastorno del espectro autista y / o trastorno por déficit de atención /
hiperactividad. También se centra en
El uso del desarrollo mediado por Internet, la investigación ha detectado la utilidad de
la mentoría electrónica
para una variedad de resultados (Ensher, Heun y Blanchard, 2003; Ensher y Murphy,
2007). por
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dieciséis
ejemplo, en una muestra de estudiantes, de Janasz y Godshalk (2013) encontraron que
la mentoría electrónica era
relacionado positivamente con una variedad de resultados de aprendizaje y Kyrgidou y
Petridou (2013) encontraron que
La tutoría electrónica de una muestra de mujeres emprendedoras tuvo un impacto
positivo en el conocimiento de los aprendices,
habilidades y actitudes.
Aunque estos hallazgos en conjunto encuentran que el apoyo al desarrollo puede ser
eficaz cuando se proporciona en una variedad de formatos, no hay estudios que
comparen directamente
formatos de entrega para coaching laboral. De hecho, los estudios a menudo
combinan enfoques como
teléfono y cara a cara, de modo que el formato del entrenamiento puede afectar mixto
método o formato 'combinado' (por ejemplo, Bozer y Sarros, 2012). Hemos enfatizado
previamente el
dependencia del coaching en la formación de una relación de ayuda, que debe
establecerse
sin fundamentos a priori (es decir, no existe una relación existente o poder o estado
dinámico en
qué construir). Por lo tanto, proponemos que la naturaleza relacional del coaching sea
más probable.
fomentado efectivamente en un entorno personal cara a cara que en formatos de e-
coaching. Estudios en
nuestros metaanálisis nos permiten comparar cara a cara con formatos combinados
(que incluyen
una mezcla de entrenamiento presencial y telefónico). Por lo tanto, hipotetizamos:
H4: el entrenador cara a cara demuestra un efecto de mayor tamaño que el mezclado
(es decir
mezclarse cara a cara con entrenamiento telefónico).
Tipo de entrenador . Los entrenadores pueden ser externos o internos al empleado
del coachee
organización. Los entrenadores internos son diferentes de los gerentes y supervisores
(que también pueden dar
comentarios sobre el rendimiento y sugerir formas de mejorar como parte de la
gestión del rendimiento)
porque no tienen autoridades de supervisión para el coachee. Los entrenadores
externos son a menudo
contratados como consultores de la organización para trabajar con empleados
específicos. Mientras que de nuevo, hay
no hay estudios organizacionales publicados sobre este factor factor, un estudio de
Sue-Chan y Latham
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(2004) en un contexto educativo encontrado que los estudiantes que recibieron
entrenamiento de un entrenador externo
obtuvo calificaciones de curso más altas que los estudiantes que habían sido
entrenados por un compañero.
Los estudiantes también calificaron a los entrenadores externos como más creíbles
que los entrenadores pares.
En el contexto del trabajo, Higgins y Kram (2001) proponen que la naturaleza
cambiante de
las carreras son una razón subyacente por la cual es probable que las personas
necesiten buscar desarrollo
Apoyo externo a la organización. A medida que las carreras se vuelven más proteicas,
la adquisición de habilidades y
Las perspectivas externas a la organización empleadora se vuelven más críticas. Esto
está subrayado
por Arthur, Khapova y Wilderom (2005) quienes identifican la importancia de la
organización extra
apoyo (a través de coaching o mentoring) en el éxito profesional de la carrera sin
límites
perspectiva A este respecto, los entrenadores externos tienen la ventaja de ofrecer
apoyo al cliente.
eso no se limita a los límites de la organización empleadora.
Una contra-vista de la literatura de mentoría más bien apoya la superioridad de lo
interno
mentores Haggard, Dougherty, Turban y Wilbanks (2011) trataron de que los mentores
trabajen
externamente a la organización de aprendices no puede proporcionar la gama
completa de asistencia profesional
funciones que un mentor interno podría. En particular, es poco probable que el
mentor externo sea capaz de
Proporcionar patrocinio, protección o tareas desafiantes para sus aprendices. Esta
observación
fue apoyado por Murrell, Blake-Beard, Porter y Perkins-Williamson (2008)
A pesar de los beneficios de los mentores externos, un mentor interno proporciona
una serie de funciones como
como oportunidades de exposición, visibilidad para la gestión clave y entrenamiento
en torno a la política
minas terrestres de una manera que un mentor externo no podría. Sin embargo, es
cuestionable si estos
los beneficios específicamente se transfieren al coaching. A diferencia de la tutoría, el
coaching no depende de
experiencia organizacional y profesional y experiencia del entrenador con respecto al
trabajo del
coachee, y el logro efectivo de los objetivos de desarrollo no se basa objetivos en
Página 20
18 años
conocimiento del funcionamiento interno de la organización. Las ventajas de trabajar
con un
Por lo tanto, el entrenador externo puede superar los beneficios que ofrece un
entrenador interno.
Proponemos que en comparación con aquellos que trabajan con entrenadores
internos, coachees que reciben
el coaching de un entrenador externo puede sentirse más confiado en la credibilidad y
perspectiva más amplia
del entrenador, y también el entrenamiento es más probable que sea
confidencial. Desarrollo de lanzamiento
de los límites y restricciones de la política organizacional y las barreras también
pueden ser beneficiosas
trabajando a través de objetivos de desarrollo. En combinación, es probable que estos
factores tengan un
Impacto positivo en los resultados del coaching. Presumimos que:
H5: El entrenamiento proporcionado por un entrenador externo demostrará mayores
tamaños de efecto que
entrenamiento proporcionado por un entrenador interno.
Horario de entrenamiento. Investigación que examina los efectos del número de
sesiones de entrenamiento
o la longevidad general de las intervenciones de coaching es limitada. Esto a pesar de
las llamadas para abordar estos
preguntas (por ejemplo, Smither, 2011). Theeboom y col. (2014) probó la moderación
del número
de sesiones de coaching en su metanálisis sobre coaching y descubrieron que un
mayor número de
Las sesiones de entrenamiento no tuvieron un impacto significativo en los
resultados. Theeboom y col. proponer que esto
El efecto contraintuitivo puede deberse a las personas con problemas menos graves o
menos complejos necesarios
menos sesiones de entrenamiento y experimentación más efectos positivos del
entrenamiento que los individuos
con problemas más serios o complejos. Estos hallazgos son consistentes con la
literatura de mentoría.
Ensher, Thomas y Murphy (2001) encontraron que la longevidad de la relación de
mentoría tenía un
asociación pequeña pero significativa con el apoyo social, pero no existen relaciones
con la formación profesional.
soporte, soporte de modelado de roles, reciprocidad (es decir, nivel de toma y daca
entre mentor y
mentoreado), satisfacción con el mentor, satisfacción laboral, éxito profesional
percibido. Un posible
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19
La explicación de esto es que el mentor (es decir, su éxito y experiencia) es más
importante que la longevidad de la relación (Tonidandel, Avery y Phillips, 2007).
En particular, los estudios anteriores probaron solo el efecto lineal de la variación del
horario de entrenamiento
(número de sesiones y longevidad de la relación). Esto evitaría la detección de
relaciones lineales, que pueden ocurrir si, por ejemplo, el impacto del número de
sesiones o
mesetas de longevidad después de cierto punto. El peso de la evidencia de la
investigación evidencia un equilibrio
ese horario de entrenamiento no tiene un impacto en los resultados del
entrenamiento, pero sin embargo nosotros
probado para moderación (incluso para efectos curvilíneos) en nuestros análisis. Dado
que no lo hicimos
esperamos observar efectos, no establecimos una hipótesis con respecto a estos
análisis de moderación.
Método
Busqueda de literatura
Se trata de una variedad de estrategias de búsqueda para identificar publicaciones
relevantes e inéditas.
estudios (incluyendo tesis doctorales). En primer lugar, se realizan búsquedas en varias
bases de datos electrónicos.
incluidos ProQuest, EBSCO, Emerald Full Text, JSTOR Business, SAGE Journals Online,
Science Direct, SwetsWise, Taylor and Francis, Wiley Online Library y Oxford
Journals. los
Se utilizaron los Siguientes términos de búsqueda: ( entrenador ) y ( Efectividad o m
resultado o impact o
influencia o evaluación ). Además de esta búsqueda en la base de datos, los
contribuyentes frecuentes al coaching
Póngase en contacto directamente con la literatura de investigación por correo
electrónico para los datos o trabajos no publicados
en progreso fueron incluidos en el metanálisis. Finalmente, una revisión manual de las
listas de referencias de
todos los artículos identificados en la búsqueda en la base de datos y también la lista
de referencias de todos los artículos relevantes
Se completaron las revisiones. Esta búsqueda inicial identificó un total de 54 estudios.
Criterios de inclusión
Página 22
20
Para ser incluidos en el metanálisis, los estudios debían cumplir seis criterios. Primero,
el estudio tuvo
para examinar la precisión del coaching en el lugar de trabajo (es decir, estudios en los
que se proporcionan coaching con
el objetivo de generar afectivo; cognitivo resultados actualizados en habilidades o
resultados en el trabajo). Estudios
se incluyeron si se describieron específicamente la actividad de coaching (es decir,
desarrollo uno a uno
intervención basada en una relación entrenador-coachee) en un contexto laboral, y
evaluado esa actividad
en términos de su problema. Estudios que midieron el impacto del coaching en el no
trabajo
se excluyeron los resultados (como el ejercicio o una alimentación saludable), al igual
que los estudios donde el entrenamiento
fue provisto por un gerente de línea. En segundo lugar, incluimos solo estudios que
evaluaron el coaching
usando los diseños dentro y entre sujetos que revisamos previamente. En tercer lugar,
los estudios debían tener
llevado a cabo dentro de un entorno organizacional, para ayudar a todos los
participantes estuvieran empleados
adultos que trabajan Cuarto, los estudios debían informar los tamaños de
muestra. Quinto, una estadística d u otra
La estadística (p. Ej., Medias y desviaciones estándar) que podría convertirse en
una estadística d debe tener
Se ha informado entre el coaching y la variable de resultado. Finalmente la variable
dependiente o
el resultado del entrenamiento tuvo que medirse a nivel individual de análisis.
Conjunto de datos
De los 54 estudios identificados en la búsqueda bibliográfica, 17 cumplieron con
nuestros criterios de inclusión ( n =
2267 individuos). El tamaño promedio de la muestra de estos estudios fue 133 con un
rango de 14 a
1361. Se realizaron siete estudios en los Estados Unidos; dos en el Reino Unido; tres en
Australia, dos en Noruega; uno en Egipto; uno en Israel; y uno en Dinamarca. Los
estudios fueron
realizado en diferentes tipos de organizaciones e industrias, incluidos servicios,
fabricación,
construcción, y sectores público / gubernamental. Las ocupaciones de los participantes
fueron variadas, sin embargo,
la mayoría ocupaba altos cargos ( k = 5, n = 1527) o roles gerenciales ( k = 5, n = 326).
Otras ocupaciones fueron enfermeras ( k = 1, n = 120); directores de escuela
secundaria ( k = 1, n = 8); maestros ( k
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21
= 1, n = 44); Capataces de construcción ( k = 1, n = 51) y diversas ocupaciones dentro
de estudios individuales
( k = 2, n = 69). El primer estudio se informó en 1997, los otros estudios se informaron
después
2003 (2003 = 2 estudios; 2005 = 2 estudios; 2006 = 1 estudio; 2007 = 1 estudio; 2009 =
3 estudios; 2010
= 4 estudios; 2011 = 1 estudio y 2012 = 2 estudios). Todos los estudios incluidos en el
metanálisis son
resumido en la Tabla 2 y enumerado en las referencias marcadas con asteriscos (*).
Descripción de variables
Todos los estudios utilizables se codifican en una serie de variables específicas, incluida
la fuente de
estudio, tamaño de la muestra, año de publicación, ocupación del coachee y contexto
organizacional. En
Además, desarrollamos un esquema de codificación para codificar los moderadores
resaltados en nuestro
hipótesis En primer lugar, se codificó el diseño de la investigación (es decir, diseño
entre sujetos, 14 estudios;
diseño dentro de las asignaturas, 3 estudios). En los estudios entre sujetos se
recopilaron datos de resultados para todos
participantes en el momento 1. El grupo de coaching recibió la intervención de
coaching mientras el
el grupo de control no recibió entrenamiento. Los datos de resultado se recopilan para
todos los participantes en el momento
2. Los estudios entre sujetos compararon el cambio en los resultados del tiempo 1 al
tiempo 2 para ambos
grupos (p. ej., Evers, Brouwers y Tomic, 2006; Kockanowski et al., 2010; Taie,
2011). Dentro de
Los sujetos estudiaron que todos los participantes recibieron entrenamiento y los
resultados se registraron antes y después
El coaching. Los estudios dentro de los sujetos examinaron el cambio en los resultados
del tiempo 1 al tiempo 2
(por ejemplo, Toegel y Nicholson, 2005; Luthans y Peterson, 2003; Olivero et al., 1997).
También codificamos la clasificación de resultados de acuerdo con el modelo descrito
anteriormente, y resumido en la Tabla 1: las medidas de resultado se clasifican como
afectivas (p. ej.,
Satisfacción laboral; Luthans y Peterson, 2003) (10 estudios); basado en habilidades
(por ejemplo, habilidades de competencia;
Taie, 2011) (10 estudios); o resultados (p. ej., productividad; Olivero et al., 1997) (3
estudios). Los tres
los estudios dentro de la categoría de resultados midieron el nivel individual en el lugar
del nivel de equipo o
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22
resultados a nivel organizacional. Tenga en cuenta que algunos estudios utilizarán
múltiples medidas de resultado que disminuyeron
dentro de diferentes categorías de resultados. Además, codificamos si el coaching
estaba acompañado
por retroalimentación de múltiples fuentes. Los estudios se clasifican como usar la
retroalimentación de múltiples fuentes como
parte del proceso de coaching (por ejemplo, Smither et al., 2003) o coaching donde la
retroalimentación de múltiples fuentes
no se adecuadamente (p. ej., Bright & Crockett, 2012). Estudios que utilizan en
comentarios de múltiples fuentes específicas
como medida de resultado y no parte del proceso de entrenamiento se incluyeron en
esta última categoría
ya que los detalles de la retroalimentación de múltiples fuentes no fueron revelados al
coachee (por ejemplo, Cerni, Curtis
Y Colmar, 2010). Codificamos al entrenador como externo a la organización (por
ejemplo, un consultor como
un entrenador Grant, Green & Rynsaardt, 2010) o interna a la organización (por
ejemplo, Gyllensten &
Palmer, 2005). En los casos en que se tienen un entrenador interno, el entrenador no
tenía línea
responsabilidad de gestión del coachee. Nuestra codificación para el formato de
coaching coaching clasificado
ya sea cara a cara (por ejemplo, Kines, Andersen, Spangenberg, Mikkelsen, Dyreborg y
Zohar, 2010)
Coaching o formato de coaching 'combinado'. El formato mixto de coaching fue la
categoría creada para
cualquier formato no solo cara a cara. Los estudios se agrupan de esta manera debido
al pequeño número de
Los estudios actuales que utilizan un formato diferente al tradicional cara a cara. Cinco
estudios utilizaron un
combinación de teléfono con entrenamiento cara a cara (Finn, 2007; Grant et al., 2009;
Kochanowski et al., 2010; Moen y Skaalvik, 2009; Toegel & Nicholson, 2005;) y un
estudio
llamados una combinación de asesoramiento telefónico, presencial y por correo
electrónico (Bozer y Sarros, 2012).
Finalmente, codificamos el número de sesiones de entrenamiento (media = 5,56;
mediana = 6,00; DE = 3,18;
rango = 9) y la longevidad, en semanas, de la intervención de coaching (media = 18.80;
mediana =
12.00; DE = 13,85; rango = 44). También codificamos por la duración de cada sesión de
entrenamiento,
sin embargo, no exploramos esta variable ya que la tabla 2 muestra que la duración de
las sesiones de entrenamiento fue
relativamente invariante
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23
Exactitud de codificación y acuerdo entre evaluadores
Todos los estudios fueron codificados por dos codificadores. El primero fue el primer
autor y el
segundo, un estudiante de doctorado con experiencia en técnicas metaanalíticas (que
fue informado sobre
procedimiento de codificación, y provisto con el esquema de codificación e
instrucciones). Sin discrepancias
entre codificadores se encontraron.
Procedimiento metaanalítico
El metanálisis se basó en el enfoque utilizado frecuentemente de Hunter y Schmidt
(1990, 2004):
Un modelo de efectos aleatorios que explica el sesgo de muestreo y el error de
medición. Calculamos
tamaños de efectos ponderados por muestra y corregidos para la variable de las
variables dependientes. Dado que nosotros
estaban interesados en los efectos del tratamiento del coaching, convertimos todos los
tamaños de efectos afectados de
los estudios primarios en r , experimentaron un metanálisis sobre r , y luego
convirtieron los resultados finales en
d (Hunter y Schmidt, 2004). Faltan valores de artefactos (es decir, confiabilidad de
variables dependientes)
se estimaron insertando valores medios en los estudios donde no se proporcionó
información o
no se pudo obtener de los autores después de contactarlos, según lo recomendado por
Hunter y
Schmidt (2004). Los datos de rendimiento objetivo no se corrigieron por falta de
rendimiento porque tiene
Se ha argumentado con frecuencia que las medidas basadas en datos de rendimiento
objetivos son específicos (Riketta,
2005), y también dado que actualmente no hay ningún procedimiento disponible para
corregir la falta de confiabilidad de cuentos
medidas
Además, informamos los intervalos de confianza del 90% (IC del 90%) de la muestra
ponderada
tamaño del efecto d , y los intervalos de credibilidad del 80% (80% CV) de la población
corregida d estadísticas δ .
Los intervalos de confianza estiman la variabilidad en el tamaño del efecto ponderado
por la muestra que se debe
error de muestreo, mientras que los intervalos de credibilidad estiman la variabilidad
en las correlaciones individuales
entre los estudios que se deben a las variables moderadas (Whitener, 1990). Si el 90%
de confianza
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24
el intervalo del tamaño del efecto ponderado por la muestra no incluye cero, podemos
estar 95% seguros de que
El tamaño del efecto ponderado por la muestra es diferente de cero. Los intervalos de
confianza también se pueden usar para
probar si dos resultados difieren entre sí; dos opiniones se consideran diferentes
cuando
sus intervalos de confianza no se superponen.
Si el intervalo de credibilidad del 80% del tamaño del efecto de población corregido es
grande e incluye
cero, indica que existe una variación considerable entre los estudios y es probable que
los moderadores
operando Para corroborar aún más la presencia de moderadores, evaluar si el
muestreo
El error y el error de medición representaron más del 75% de la varianza entre los
estudios en
las estimaciones primarias (Hunter y Schmidt, 1990). Para hacer esto, informamos el
porcentaje de
varianza explicada en el tamaño del efecto de población corregido por muestreo y
medición
error (% VE). Se supone que los moderadores están funcionando cuando el error de
muestreo y medición
representa menos del 75% de la varianza. La mayoría de los moderadores en nuestro
estudio son
Moderadores categóricos (solo el número de sesiones de coaching y la longevidad de
la intervención
fueron moderadores continuos). Los moderadores categóricos se calculan utilizando
Hunter y
El subgrupo de Schmidt (1990, 2004) analiza técnicas mediante la realización de
metanálisis separados en
cada uno del nivel moderador especificado. Para examinar si hay diferencias
específicas
entre los tamaños de efecto corregidos medios de los subniveles de la variable
moderadora hipotética
comparó sus intervalos de confianza como se discutió anteriormente. Para probar los
moderadores continuos, nosotros
realizado una regresión de mínimos cuadrados ponderados (WLS) según lo sugerido
por Steel y Kammeyer-Muller
(2002) A diferencia del análisis de subgrupos de moderadores como lo analizaron
Hunter y Schmidt (2004)
El enfoque evita la categorización artificial de variables moderadoras continuas. Para el
WLS
regresión, hemos regresado las correlaciones no corregidas de la práctica general del
entrenamiento en
SPSS en cada variable moderadora usando la raíz cuadrada inversa del error de
muestreo para cada
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25
correlación como el factor de ponderación (según lo especificado por Steel &
Kammeyer-Muller, 2002) para ver si
El moderador especificó la varianza en las correlaciones no corregidas de la
modificación general del entrenamiento.
Resultados
La Tabla 2 presenta una descripción general de los estudios de evaluación del
entrenamiento incluidos en nuestro
análisis Reportamos nuestros resultados en dos secciones. En primer lugar,
informamos la actividad general del entrenamiento
y con respecto a diferentes criterios de resultado. Esto es seguido por la exploración
del impacto de
variables moderadoras 1 .
Inserte la Tabla 2 por aquí
Efectos de criterio del coaching
El coaching tuvo un efecto positivo en todos los resultados (hipótesis de apoyo
1). Como puede verso
en la Tabla 3, ninguno de los IC del 90% incluye cero y el entrenamiento tuvo un efecto
positivo en general
resultados (δ = 0,36, 90% IC [0,16, 0,50]).
Inserte la Tabla 3 aquí
Distinguimos entre resultados afectivos, resultados en habilidades y resultados a nivel
individual en
nuestros análisis La Tabla 3 ensayos que el entrenamiento tuvo efectos positivos en los
resultados afectivos (δ = 0.51,
IC 90% [0.17, 0.78]), resultados específicos en habilidades (δ = 0.28, IC 90% [0.07,
0.44]) y nivel individual
resultados resultados (δ = 1.24, 90% IC [0.88, 1.47]). Los intervalos de confianza no
superpuestos de
Estos tres resultados encontraron que el coaching tiene un efecto más fuerte en los
resultados a nivel individual.
resultados que resultados afectivos y resultados en habilidades. No hay diferencias con
respecto a
resultados afectivos y modificaciones en habilidades.
La baja cantidad de variación explicada por los artefactos y los grandes intervalos de
credibilidad
en torno a los efectos del coaching en los resultados generales (17.68%, 80% CV [-0.16,
0.97])
que las variables moderadoras están operando.
Página 28
26
Moderadores de la dificultad del coaching
Diseño de investigación . La mayoría de los estudios dentro de nuestra muestra fueron
de diseño entre sujetos ( k
= 14, n = 2109). Un pequeño grupo de estudios identificado un diseño dentro de los
sujetos ( k = 3, n = 158).
El coaching tuvo un efecto positivo en los resultados para ambos tipos de diseño de
investigación. La tabla 3 sospechosas
que el entrenamiento tuvo un mayor efecto en los resultados para los sujetos (δ =
0.57) en comparación con
entre sujetos (δ = 0.35). Sin embargo, el IC del 90% se superponía ([0.43, 0.62]; [0.12,
0.51])
lo que implica que los dos efectos no son diferentes; por lo tanto, el diseño de
investigación no parece
moderar los efectos del coaching en los resultados (por lo tanto, la hipótesis 2 no fue
respaldada).
Comentarios de múltiples fuentes . Examinamos los efectos de si el entrenamiento
incluía
Comentarios de múltiples fuentes como parte del proceso de coaching. La Tabla 3
tenía que el coaching tenía un
efecto positivo en los resultados para ambos grupos, sin embargo, este efecto fue
mayor en los resultados cuando
Se proporcionó entrenamiento sin retroalimentación de múltiples fuentes (δ = 0.88 vs.
δ = 0.21). Not him
Los intervalos de confianza superpuestos que el entrenamiento tiene un efecto más
fuerte cuando se proporciona
sin retroalimentación de múltiples fuentes ([0.40, 1.29]; [0.12, 0.26]); por lo tanto, la
hipótesis 3 no era
soportado
Formato de coaching . Comparamos los efectos del coaching brindado en persona
formato con formatos combinados. La Tabla 3 muestra que ambos tamaños del efecto
fueron positivos y ninguno
formato de entrenamiento demostró efectos de criterio más fuertes; los dos efectos
en los resultados son similares
y su IC del 90% se superponen (δ = 0.29, [0.06, 0.48] vs. δ = 0.28 [0.09, 0.43]; por lo
tanto
la hipótesis 4 no fue apoyada).
Tipo de entrenador. Examinamos los efectos para los entrenadores que fueron
empleados internamente por el
organización, y en comparación con los efectos de los asesores externos. La Tabla 3
muestra que el
Los efectos del entrenamiento sobre los resultados fueron más debiles cuando el
entrenador es externo a la organización (δ =
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27
0,20 frente a δ = 1,40) y que el IC del 90% no se superponían ([0.11, 0.26]; [0.65,
2.36]). Esta
probablemente que, contrariamente a nuestra predicción, los efectos del coaching en
los resultados fueron más débiles para
entrenadores externos en comparación con entrenadores internos (por lo tanto, la
hipótesis 5 no era compatible).
Horario de entrenamiento. Probamos si la longevidad en semanas del entrenamiento
La intervención y el número de sesiones de coaching moderaron la reacción general
del coaching. Como
la longevidad de la intervención de coaching y el número de sesiones de coaching
pueden tener una
Efecto decrecientemente positivo en la efectividad del entrenamiento que probamos
tanto para lineal como para curvilíneo
efectos para probar los efectos lineales, ingresamos la variable moderadora como
variable predictiva, para probar
para efectos curvilíneos, ingresamos la variable moderadora y el término al cuadrado
del moderador
variable como variables predictoras. Ninguno de los efectos fue significativo (efecto
lineal de la longevidad en
semanas de la intervención de coaching: B = .01, SE = .00, ns, R 2 = .14; efecto
curvilíneo de
longevidad en semanas de la intervención de coaching: B = .00, SE = .00, ns , R 2 = .
18; efecto lineal de
número de sesiones de entrenamiento: B = .01, SE = .02, ns , R 2 = .01; efecto
curvilíneo del número de
sesiones de entrenamiento: B = .01, SE = .01, ns, R 2 = .07). Por lo tanto, ni la
longevidad en semanas de la
La intervención de coaching o el número de sesiones de coaching moderaron la
reacción general del coaching.
Discusión
En el presente estudio, informamos los resultados de un metanálisis para sintetizar lo
existente
investigación sobre la comprensión del coaching en el trabajo para comprender el
impacto que tiene el coaching
en una variedad de resultados en el lugar de trabajo. Examinamos los criterios de
resultado clasificados en un marco
modelado en la literatura de aprendizaje, capacitación y desarrollo, y probado si es
particular
Las técnicas o herramientas de coaching moderaron su dificultad. Nuestros análisis
demostraron que para
En todos los resultados, el coaching tuvo un impacto positivo. Sin embargo, los
tamaños del efecto variaron para diferentes tipos
Página 30
28
de criterios de resultado, y específicos en algunas características específicas del
método aplicado del coaching.
Colectivamente, nuestros hallazgos tienen implicaciones importantes para la
investigación y la práctica del entrenamiento.
Efectos de criterio del coaching
Con el fin de alinear nuestros análisis con la literatura sobre capacitación y desarrollo,
y humanos
gestión de recursos, propusimos un marco de criterios para los resultados del
coaching. Nosotros
hipotetizó que el coaching criterios un impacto positivo general en todos los criterios
de resultado,
específicamente en nuestros metanálisis para resultados afectivos, específicos en
habilidades y resultados a nivel individual.
Encontramos que en los análisis combinados de los 17 estudios, el coaching demostró
un resultado positivo.
impacto en los criterios de resultado (δ = 0.36). Dentro de este hallazgos, hubo
variaciones para diferentes tipos
de criterios de resultado que van desde 0.28 a 1.24. Estos tamaños de efecto parecen
ser comparables a
Los intentos para otros tipos de problemas organizacionales. Por ejemplo, en su meta-
análisis de la literatura de eficacia del entrenamiento, Arthur et al. (2003) obtuvieron
dimensiones de efectos que redujeron
de 0,60 a 0,63. Mientras que Powell y Yalcin (2010) encontraron un tamaño de efecto
menor de 0.24 para
tratamientos de entrenamiento gerencial. Mirando tratamientos más amplios,
hallazgos de Smither,
El metaanálisis de London y Reilly (2005) de la retroalimentación de múltiples fuentes
sobre el rendimiento informado
tamaños de efectos mucho más pequeños que van desde 0.05 a 0.15. Por lo tanto, en
comparación con el impacto de un
intervención popular como la retroalimentación de múltiples fuentes, el coaching
parece tener más y más
efectos positivos consistentes sobre los criterios de resultado.
Curiosamente, el tamaño del efecto más grande en nuestro estudio (1.24) se
selecciona para el nivel individual
resultados resultados, un enfoque organizacional clave que representa la traducción
del aprendizaje a través de
Beneficios de rendimiento. Evidencia de que el coaching tiene un impacto positivo
positivo en el individuo
los resultados de nivel en particular indican que las empresas pueden esperar un
rendimiento e impacto positivo
mejoras de la inversión en coaching. Por el contrario, Powell y Yalcin (2010)
informaron que
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29
Los efectos más pequeños para los criterios de resultados en su metanálisis de criterios
de capacitación gerencial
explicando sus hallazgos con referencia a posibles problemas en la transferencia de
capacitación, lo que lleva a una
menor impacto de la capacitación en los resultados resultados. Anteriormente
describimos cómo el coaching fomenta
actividades de desarrollo que se personalizan según las necesidades individuales y se
llevan a cabo en el día a día.
trabajo Por lo tanto, estos pueden servir para promover el desarrollo que es
directamente relevante para el
lugar de trabajo, y por lo tanto, es más sencillo para el coachee implementar en su
comportamiento de rendimiento. Estos procesos pueden promover la transferencia
del aprendizaje a la actividad laboral.
resultando en mejores resultados de rendimiento, una propuesta que parece estar
respaldada en nuestro
hallazgos, que representa una ventaja potencial del entrenamiento sobre otras formas
de entrenamiento.
No encontramos moderación de los efectos de criterio del coaching por diseño de
investigación,
contrario a nuestra hipótesis 2, y los resultados de Theeboom et al. (2014) Aunque el
tamaño del efecto
para los diseños entre sujetos fue mayor que para los diseños entre sujetos, la
diferencia fue
no significativo debemos concluir, por lo tanto, que si bien hay alguna evidencia de que
la investigación
el diseño puede influir en el tamaño del efecto del criterio en los estudios de coaching,
la naturaleza específica o
La importancia de esos efectos queda por confirmar.
Moderadores de práctica de los efectos del criterio de coaching
Los entrenadores a menudo emplean diferentes factores de práctica en forma de
técnicas o herramientas para
sus enfoques de entrenamiento, y probamos los efectos moderadores de algunos de
estos en nuestros análisis.
En primer lugar, nuestros análisis revelaron que controlan los efectos de moderación
de estas prácticas
factores, se mantuvieron los efectos positivos del coaching. Por otra parte, no
encontramos significativamente
moderación mediante el uso de cara a cara en comparación con el entrenamiento
combinado. Este hallazgo, aunque
contrario a nuestra predicción original, es consistente con los hallazgos del campo de
la mentoría electrónica (de
Janasz y Godshalk, 2013; Kyrgidou y Petridou (2013) quienes demostraron que la
mentoría electrónica tiene
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30
Impacto positivo en los resultados académicos y laborales. Este hallazgo tiene
implicaciones positivas para
La práctica del coaching. Una de las principales ventajas de proporcionar coaching en
alternativa
formatos como teléfono o correo electrónico son las eficiencias en términos de costo y
compromiso de tiempo.
Nuestro hallazgo de que tanto el coaching presencial como el mixto fueron efectivos
proporciona algunos
justificación para aplicar formatos combinados con el fin de extender su accesibilidad a
un público más amplio.
No obstante este punto, nuestros datos no nos permiten sacar conclusiones sobre la
precisión
de coaching electrónico (es decir, el uso de tecnología como internet o teléfono para
realizar coaching)
solo. Solo un estudio específico, el coaching electrónico (en el que el coaching fue
realizado exclusivamente por
teléfono), por lo que no pudimos calcular un efecto metaanalítico. Futuras
investigaciones sobre el
La eficacia del e-coaching está, por lo tanto, claramente justificada.
Nuestro análisis identificado que no hubo una moderación significativa de los
resultados por el número
de sesiones de coaching o la longevidad de la intervención de coaching, consistente
con la previa
Los hallazgos de Theeboom et al. (2014) Nuestras pruebas de efectos curvilíneos
también indicaron que hay
no una meseta del impacto del coaching (por el cual sesiones adicionales o semanas de
intervención
sufrir un impacto hasta cierto punto, después del cual dejaría de producirse más
entrenamiento
en impacto mejorado). En conjunto, nuestros datos indican que incluso el coaching a
corto plazo tiene una
Impacto beneficioso. Estos hallazgos recientes tienen implicaciones positivas para la
práctica de
coaching ya que tienen problemas de coaching más cortos y potencialmente más
rentables
Es probable que sean efectivos. Sin embargo, al igual que estudios anteriores (por
ejemplo, Theeboom et al., 2014), nosotros
Tenga en cuenta que la investigación futura tendrá calificaciones este hallazgos al
tener en cuenta la gravedad de la
presentando problemas de desarrollo de los empleados al comienzo del
coaching. Desarrollo de algunos empleados
los problemas pueden requerir un mayor número de sesiones y una intervención de
coaching a más largo plazo que
otros. Los datos analizados en este estudio no permiten probar esta posibilidad.
Page 33
31
Se identificaron dos variables moderadoras múltiples en nuestros metanálisis: uso de
múltiples
fuente de comentarios y tipo de entrenador. En ambos casos, los resultados fueron
contrarios a nuestras hipótesis.
Presumimos que el coaching combinado con la retroalimentación de múltiples fuentes
afectadas un
mayor efecto sobre los resultados. Sin embargo, nuestros hallazgos encontrados que el
coaching sin múltiples fuentes
La retroalimentación en realidad tuvo un impacto positivo significativamente más
fuerte en los resultados. Este hallazgo puede
posiblemente sea explicado por hallazgos de investigaciones previas sobre el impacto
de la retroalimentación (incluidos múltiples
fuente de comentarios) sobre el rendimiento. Por ejemplo, en su metanálisis de los
efectos de
retroalimentación de rendimiento, Kluger y DeNisi (1996) informaron que mientras
que en promedio retroalimentación
las complicaciones que se calcularon como resultado un mayor rendimiento, más de
un tercio de los estudios incluidos en su análisis
En realidad informó que la retroalimentación resultó en un menor
rendimiento. Llegaron a la conclusión de que sus hallazgos
fueron considerados y no fueron explicados por error de muestreo, signo de
retroalimentación o teoría existente,
pero especuló que los procesos atencionales pueden ayudar a explicar el impacto
negativo de la retroalimentación sobre
actuación. En el contexto del coaching, la retroalimentación (especialmente la
retroalimentación negativa) recibida por el
el coachee en la sesión de coaching puede desviar la atención para que el coachee se
preocupe
con el contenido de los comentarios. Esto podría dejar recursos de atención
insuficientes para participar
El proceso de coaching posterior, limitando los beneficios positivos de la sesión. Un
adicional de
El factor puede ser el contenido de la retroalimentación de múltiples fuentes. Tales
instrumentos a menudo se centran en
comportamiento de liderazgo, que puede ser bastante distal de los objetivos de
desarrollo de la
Coachee Colectivamente, estos mecanismos potencialmente negativos asociados con
la retroalimentación y su
contenido, puede explicar por qué en nuestros metanálisis, observamos beneficios de
rendimiento más débiles cuando
La retroalimentación de múltiples fuentes se combina con el coaching.
También planteamos la hipótesis de que los entrenadores externos tendrían un mayor
impacto en los resultados a medida que
proporcionarían una perspectiva externa, sin restricciones por las restricciones de los
empleados
34
32
organización, y más coherente con los modelos contemporáneos sin límites de trabajo
y carreras.
Esto no se confirmó en nuestros hallazgos, aunque el entrenamiento de ambos
Los entrenadores internos y externos fueron beneficiosos para el aprendizaje y el
rendimiento, los efectos de
El entrenamiento por parte de entrenadores internos tuvo un efecto más fuerte en
comparación con los entrenadores externos. Esto es un
hallazgos interesantes dada la creciente escala de la industria del coaching, que está
fuertemente basada
alrededor de un modelo de entrenadores externos contratados (por ejemplo,
consultoría). Algunas explicaciones posibles como
por qué los entrenadores internos serán más efectivos que los entrenadores externos
provistos por
Strumpf (2002), quien cuestiona la suposición de que traer un entrenador externo es
necesario
La mejor opción para las organizaciones. Strumpf tenga la opción de usar ya sea
interna o
El entrenador externo depende de varios factores. Estos factores incluyen un sesgo
cultural y
preparación, ya que algunas organizaciones prefieren usar soluciones 'de cosecha
propia' frente a las generadas por
consultores externos y un jefe de recursos humanos fuertes y estratégicamente
ubicados que puedan proporcionar
Un excelente modelo a seguir para los entrenadores internos y, en consecuencia,
aumentar la credibilidad de un
Entrenador interno. Otra posible explicación es que los entrenadores internos
inevitablemente tienen un mejor
comprensión de la cultura y el clima de la organización y, por lo tanto, puede estar
mejor ubicado para
Permitir que el coachee sea más productivo en su lugar de trabajo específico (es decir,
estableciendo metas en
de tal manera que las barreras o facilitadores específicos de la organización para su
logro sean realistas
discutido, abordado e incorporado al desarrollo). Nuestros argumentos anteriores que
un interno
la perspectiva sería menos crítica para el coaching en comparación con la tutoría, por
ejemplo, no son
confirmado en los datos que analizamos. Nuestras interpretaciones aquí deben verso
afectadas
cautelosamente dado el número relativamente bajo de estudios que utilizan
entrenadores internos.
Implicaciones para la investigación y direcciones futuras
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33
Nuestro estudio representa un avance importante en la base de evidencia para la
activación de
coaching en organizaciones. Para considerar las implicaciones de nuestros hallazgos
para futuras investigaciones, nosotros
Destacar tres temas que emergen de nuestros análisis: 1) efectos de criterio medidos
en primaria
investigación sobre coaching; 2) metodología de práctica en estudios de coaching; 3)
explicación teórica
de los procesos de coaching.
Considerando primero los efectos de criterio del coaching, proponemos nuestro marco
de
Los investigadores pueden utilizar los efectos de criterio para organizar más
claramente los criterios
medido en coaching evaluando estudios. Presentamos algunos métodos de medición
para cada
de los criterios que incluyen en nuestro marco, que podrían guiar a los investigadores a
elegir
métodos de medida Nuestro marco también destacó lagunas en la literatura para
ciertos tipos de
criterios de resultado Específicamente, ninguno de nuestros estudios incluidos
examinó cognitivo, o equipo o
Criterios de resultados de resultados a nivel organizacional, áreas donde se justifican
estudios adicionales.
Además, la investigación futura podría examinar cómo el impacto relativo del
entrenamiento en diferentes tipos
de criterios y compárelo con otras formas de intervención de aprendizaje y desarrollo
(p. ej.
formación).
Segundo, reconocimos previamente que nuestra selección de moderadores de práctica
era algo
regido por los factores que se describen y operacionalizaron en los estudios que
examinan.
Esta observación habla de una limitación más amplia de muchos estudios sobre la
eficacia del coaching,
a saber, la falta de detalles en las descripciones de las intervenciones de
entrenamiento empleadas. Fallando en
Describir completamente las técnicas de coaching y los estrategias empleados en los
estudios empíricos previenen
clasificación posterior en metaanálisis como el nuestro. Por lo tanto, fomentamos una
mayor minuciosidad.
por parte de los investigadores en esta área para especificar con precisión la
naturaleza y el formato del entrenamiento
empleado en estudios empíricos. Dicha especificación debe incluir una descripción de
quién proporcionó
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34
coaching, a quién, en qué formato, por cuánto tiempo, durante periódicamente
sesiones individuales, utilizando
qué enfoques o modelos de coaching, e incluye qué herramientas (o cualesquiera)
herramientas o técnicas.
El mayor nivel de detalle en la especificación del coaching realizado en estudios
empíricos es
También es esencial para el desarrollo de la teoría y la comprensión de los procesos de
coaching.
Al igual que Theeboom et al. (2014), y haciendo eco de observaciones similares para
toda la capacitación y el desarrollo
Literaturas de intervención (Ford, Kraiger y Merritt, 2010), creemos firmemente que es
necesario
El desarrollo de la teoría sobre por qué, cómo y de qué manera el coaching conduce a
lo positivo
efectos que informamos en este estudio. Anteriormente argumentamos que los
procesos potenciales que son comunes
Las características del entrenamiento son el establecimiento de objetivos (Locke y
Latham, 2002), el estímulo de la experiencia
aprendizaje (Kolb, 1984) y establecimiento de actividades de desarrollo que se
completa en el día a día
actividad de trabajo. Por lo tanto, el coaching puede cambiar una forma de
entrenamiento de alta fidelidad y
intervención de desarrollo (por ejemplo, Baldwin y Ford, 1988). Sin embargo, sigue
siendo imposible probar
estos u otros procesos en metanálisis porque los estudios individuales no descritos
consistentemente,
por ejemplo, si se establecieron objetivos o metas, qué tipo de actividades de
desarrollo o aprendizaje fueron
recomendado, o cómo fueron formulados. Por supuesto, existen desafíos
metodológicos para
Describa varias sesiones con múltiples clientes, pero si no se abordan estas
continuar frenando el desarrollo de la literatura de coaching.
Con respecto a las futuras direcciones de investigación, las implicaciones de estas
observaciones son dos:
doblez. Uno, existe la necesidad de estudios experimentales que manipulan las
características del entrenamiento para
examinar directamente el impacto de los procesos particulares de coaching. Teórico y
conceptual
El desarrollo debe acompañar o preceder claramente a dicha investigación. Dos, todos
los estudios empíricos de
el coaching debe especificar en detalle cualquier proceso general particular que se
aplique a
sesiones de coaching en estudio.
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35
Implicaciones aplicadas para organizaciones y entrenadores
Nuestro estudio tiene una serie de implicaciones para los profesionales y entrenadores
en las organizaciones.
En primer lugar, nuestro metanálisis demostró que el coaching tuvo un efecto positivo
en todos los resultados.
criterios que examinan, tienen una base de evidencia de la calidad de los profesionales
pueden obtener confianza.
En segundo lugar, nuestro marco propuesto de criterios de resultado del
entrenamiento proporciona a los investigadores
y organizaciones con un método para clasificar los tipos de resultados que pueden
esperar de
entrenamiento Estos pueden ser aplicados en estudios de evaluación por profesionales
u organizaciones para
examinar el impacto del coaching
Finalmente, nuestros hallazgos son informativos para las decisiones sobre el uso de
herramientas particulares y
Técnicas de entrenamiento. Aunque nuestros resultados parecen que, en general, el
coaching parece ser efectivo
consideraciones del formato del coaching y la longevidad de la intervención de
coaching
(incluido el número de sesiones), los profesionales y las organizaciones deben
considerar sesiones el uso
de retroalimentación de múltiples fuentes, y la participación de entrenadores
externos, los cuales resultaron en
efectos positivos más pequeños del coaching. Si se utiliza la retroalimentación de
múltiples fuentes, los profesionales deben revisarse
y aplicar evidencia en la literatura sobre los determinantes del uso efectivo de la
retroalimentación. Cuando
Con la participación de entrenadores externos, las organizaciones pueden ayudar a
llevar a cabo un proceso de familiarización completo
realizado para permitir a los entrenadores tener una comprensión completa y
completa de la organización
contexto de aprendizaje y rendimiento de los empleados.
Limitaciones y Fortalezas
Hay una serie de limitaciones de nuestro estudio. Primero, con respecto a la
codificación de datos,
debido al informe incompleto de las características de la muestra y las variables de
entrenamiento, una serie de
las variables codificadas debían enumerarse como no especificadas o, en el caso de los
datos de confiabilidad, estimadas.
Aunque la actualización de los medios es consistente con las recomendaciones para
reemplazar otras formas
38
36
de datos faltantes (por ejemplo, Hunter y Schmidt, 1990), cuentos reemplazos son
menos satisfactorios que
datos reportados en algunos casos, la falta de informes en los artículos de
investigación significaba que no teníamos
suficientes estudios en cada grupo para analizar completamente a los
moderadores. Además, como comentamos anteriormente,
los informes incompletos significaron que los moderadores que pudimos explorar
estaban limitados a aquellos
incluido en los estudios primarios.
En segundo lugar, debido a la naturaleza relativamente incipiente de la investigación
de coaching, nuestro metaanálisis
incluido un número relativamente pequeño de estudios. Mientras que el número de
estudios incluidos en nuestro
los análisis son similares a algunos otros metanálisis en el trabajo y la psicología
organizacional (por ejemplo,
Riketta, 2008), se justifica cierta cautela al interpretar y generalizar nuestros
resultados,
que invita a la replicación a medida que crece el número de estudios de investigación
en esta área.
Junto con estas limitaciones, nuestro estudio tiene una serie de fortalezas
específicas. El nuestro es el
primer examen sistemático de la dificultad del coaching para centrarse exclusivamente
en el coaching en
organizaciones, marcando un avance importante en la literatura sobre coaching en el
trabajo. Lo positivo
Los resultados impulsan el desarrollo futuro de la literatura de coaching y las prácticas
de coaching.
Además, alineamos nuestros análisis de los resultados del coaching con las taxonomías
de resultados detectados.
desde el aprendizaje, la capacitación y el desarrollo, haciendo que nuestros hallazgos
sean fáciles de ver junto con estos
Literaturas Nuestro examen de moderadores es particularmente informativo para los
entrenadores practicantes
Comprender el impacto de herramientas y técnicas particulares de coaching, lo que les
permite hacer
elecciones informadas sobre su trabajo.
Conclusión y comentarios finales
Al comienzo de este documento, preguntamos si el coaching laboral era efectivo en
términos
de oferta aprendizaje y desarrollo individual, y mejoras en el rendimiento y los
resultados
para organizaciones Nuestro metaanálisis ha dado pasos específicos para abordar la
falta de
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37
Evidencia científica sistemática sobre los beneficios del coaching para las
organizaciones. Nuestros hallazgos
Probablemente la respuesta a nuestra pregunta es sí, y nuestros análisis indicaron que
el coaching resultó
en una serie de efectos positivos clave para el aprendizaje y los resultados de
rendimiento en los estudios que
examinado Nuestro estudio apoya el desarrollo posterior de la investigación y práctica
del coaching,
necesita evidencia de la utilidad potencial del coaching en el trabajo.
Notas finales
1. Un revisor anónimo de un borrador anterior de nuestro artículo señalado
acertadamente que un estudio
(Smither et al. 2003) tuvieron un tamaño de muestra notablemente alto en
comparación con otros en nuestro meta-
análisis Basado en la idea de que existe un compromiso entre ponderar el efecto
individual
tamaños por su tamaño de muestra y tamaños de efectos individuales seleccionados
de muestras muy grandes
Influyendo excesivamente en el tamaño del efecto promedio ponderado, se ha
sugerido limitar el N
de cualquier estudio primario a 500, y cambiar cualquier tamaño de muestra con un
valor mayor que
eso con 500 (Riketta, 2005). Cuando aplicamos esta modificación, los tamaños del
efecto para
Los análisis que incluyeron a Smither et al. El estudio relativamente pequeño. Sin
embargo, observamos
no hubo otros cambios, y nuestras conclusiones con respecto a nuestras hipótesis no
se observaron.
Parsimoniosamente, por lo tanto, informamos los resultados metaanalíticos con la
muestra original
tamaño para el Smither et al. estudiar
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Page 54
52
Tabla 1:
Resumen de los criterios de evaluación de coaching propuestos .
Criterios de resultado
Descripción
Metodología de Medida
Resultados afectivos
Actitudes y motivaciones
resultados (por ejemplo, autoeficacia;
bienestar satisfacción).
Cuestionarios de autoinforme
Resultados cognitivos
Conocimiento declarativo;
conocimiento procesal;
estrategias cognitivas (p. ej.
resolución de problemas).
Pruebas de reconocimiento y recuerdo.
Resultados técnicos en habilidades
Compilación y automaticidad
de nuevas habilidades (por ejemplo, liderazgo
habilidades; habilidades técnicas;
competencias).
Observación conductual en
el lugar de trabajo (p. ej.
fuente de comentarios
cuestionario)
Resultados
Individual, equipo y
desempeño de la organización
Resultados financieros; objetivo
o logro de objetivos;
productividad
Página 55
53
Tabla 2:
Resumen de los estudios de modificaciones del entrenamiento incluido en el
metanálisis .
Autores
Muestra País Organizacional
contexto
Ocupación de
Participantes
Resultados
Medido
Investigación
diseño
Entrenamiento
técnica
Longevidad de
intervención 1
Duración
de sesiones
Número
Delaware
sesiones 2
Multi-
fuente
realimentación
Formato de
entrenamiento
Tipo de c
Bozer y
Sarros
2012
96
Israel
Varios
administración
Afectivo
Basado en la habilidad
Entre
asignaturas
Cognitivo
conductual
15,2 semanas
30 - 120
minutos
6-8
No
especificado
De cara a-
cara
teléfono
& Correo electrónico
Externo
Brillante y
Crockett
2012
115
NOSOTROS
Varios
Varios
Afectivo
Entre
asignaturas
No
especificado
4 semanas
30 minutos 1
No
Teléfono externo
Cerni
Curtis y
Colmar
2010
14
NOSOTROS
Educación
Directores
Entre habilidades
Asignaturas
De Epstein
constructivo
pensando
programa
(1998)
10 semanas
60 minutos 10
No
De cara a-
cara
Externo
Evers
Brouwers y
Tomic
2006
60 60
NOSOTROS
Gobierno
Agencia
administración
Afectivo
Entre
asignaturas
CRECER
modelo
(Whitmore,
1992)
17.3 semanas
No
especificado
No
especificado
No
No
especificado
Externo
Finn, 2007 17
Australia No especificado Senior
administración
Afectivo
Entre
asignaturas
No
especificado
12 semanas
60 minutos 6
si
De cara a-
cara y
teléfono`
Externo
Conceder,
Curtayne y
Aparejo
2009
41
Australia Health
Ejecutivos y
alcalde
gerentes
Afectivo
Resultados
Entre
asignaturas
Cognitivo
conductual
solución
enfocado
(Conceder,
2003)
CRECER
modelo
(Whitmore,
1992)
10 semanas
No
especificado
44
si
De cara a-
cara y
teléfono
Externo
Page 56
54
Conceder,
Verde y
Rynsaardt,
2010
44
Australia Education
Maestros
Afectivo
Resultados
Entre
asignaturas
Cognitivo
conductual
solución
enfocado
(Conceder,
2003)
CRECER
modelo
(Whitmore,
1992)
20 semanas
No
especificado
10
si
De cara a-
cara
Externo
Gyllensten
Y Palmer
2005
31
Reino Unido
Finanzas
No especificado Afectivo
Entre
asignaturas
No
especificado
34,7 semanas
No
especificado
No
especificado
No
De cara a-
cara
Interno
Kines y col.
2010
51
Construcción de Dinamarca
Construcción
capataces
Entre habilidades
asignaturas
No
especificado
42 semanas
No
especificado
8
No
De cara a-
cara
Externo
Kochanows
Ki y col.
2010
30
NOSOTROS
Al por menor
Tienda
gerentes
Entre habilidades
asignaturas
No
especificado
6 semanas
30-60
minutos
66
si
De cara a-
cara y
teléfono
Externo
Luthans y
Peterson
2003
20
NOSOTROS
Fabricación de varios
Afectivo
Dentro
asignaturas
No
especificado
13 semanas
No
especificado
1
si
De cara a-
cara
Externo
Moen y
Todo bien
2009
127
Noruega No especificado Ejecutivos y
gerentes
Afectivo
Entre
asignaturas
No
especificado
52 semanas
No
especificado
No
especificado
No
No
especificado
Sin especi
Moen y
Skaalvik
2009
19
Noruega No especificado
CEO's
Afectivo
Entre
asignaturas
No
especificado
13 semanas
60-90
minutos
77
No
De cara a-
cara y
teléfono
Externo
Olivero et
al., 1997
31
NOSOTROS
Salud
administración
Resultados
Dentro
asignaturas
No
especificado
8.7 semanas
60 minutos 8
No
De cara a-
cara
Interno
Smither et
al., 2003
1361
NOSOTROS
No especificado
Alcalde
gerentes
Entre habilidades
asignaturas
No
especificado
No especificado No
especificado
2-3
si
De cara a-
cara
Externo
Taie, 2011
120
Egipto
Salud
Enfermeras
Entre habilidades
asignaturas
No
especificado
No especificado No
especificado
No
especificado
No
De cara a-
cara
Interno
Toegel y
Nicholson
2005
89
Reino Unido
Finanzas
Alcalde
gerentes
Dentro de la habilidad
asignaturas
No
especificado
39 semanas
90 minutos 2
si
De cara a-
cara y
teléfono
Externo
57
55
1 Cuando la longevidad se especifica en meses, convertimos a semanas en base a un
supuesto de 4,33 semanas por mes. por
nuestros análisis, si se informó un rango de longevidad, lo codificamos como el punto
medio del rango; 2 Donde un rango de número de sesiones fue
reportado (por ejemplo, 6-8), codificamos los datos como el punto medio del rango
(por ejemplo, 7).
58
56
Tabla 3:
Resultados metaanalíticos.
Nota: k = número de estudios; n = número de encuestados; d = tamaño del efecto
medio ponderado de la muestra;
90% CI = 90% intervalo de confianza de la d ; δ = población
corregida d estadística; SD δ = estándar
desviación de la población corregida d estadística; % var. acc. para = porcentaje de
varianza
atribuido a errores de muestreo y correcciones de artefactos; 80% CV = 80% de
intervalo de credibilidad de la δ

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La eficacia del coaching laboral: un metaanálisis de aprendizaje y resultados de

rendimiento del coaching

2. Efectividad del coaching laboral

La eficacia del entrenamiento en el lugar de trabajo: un metaanálisis del aprendizaje y

La eficacia del entrenamiento en el lugar de trabajo: un metaanálisis del aprendizaje

¿Es eficaz el coaching laboral en términos de proporcionar aprendizaje individual y

4.4 Efectividad del coaching laboral

aclarar la dificultad del coaching laboral específicamente enfocando nuestros análisis

5.5 Efectividad del coaching laboral

La relación de coaching es aquella que el coachee establece con el propósito específico

6.6 Efectividad del coaching laboral

La relación que facilita el aprendizaje y el desarrollo sería con un entrenador, en lugar

más adelante), las sesiones de entrenamiento se caracterizan con frecuencia directa o

En la literatura hasta la fecha, el caso ha estado construyendo, basado principalmente

A pesar de las aparentes ventajas potenciales del entrenamiento, la investigación no

9 9 Efectividad del coaching laboral

estudios usando muestras organizacionales con estudios seleccionados en estudios

10. Efectividad del coaching laboral

Criterios de resultado del coaching y su medición

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