LA REDARQUIA

Es necesario contar con organizaciones inteligentes con la máxima

capacidad de adaptación al entorno. El modelo jerárquico y vertical
vigente en nuestras organizaciones no sirve para gestionar, la
incertidumbre, el cambio y la transformación digital que es la clave
de nuestro éxito.

Pero no podemos eliminar la organización burocrática con procesos altamente

parametrizados. La jerarquía y una exhaustiva división del trabajo con un
control estricto que garantiza la ejecución precisa son altamente eficientes para
conseguir rigor, calidad y precio.

La conclusión es que necesitamos que convivan varios sistemas organizativos.

Uno para gestionar lo conocido, lo que sabemos controlar, dónde la jerarquía
funcional con sus múltiples variaciones sigue siendo efectiva. Y otros sistemas
para gestionar la inteligencia organizativa y los procesos de cambio dónde la
redarquía y los equipos autogestionados con sus múltiples variantes son más
eficaces.

La redarquía es la respuesta organizativa para asegurar la adaptación al

entorno. Pero es necesario parametrizar dos formas de utilizar la
redarquía: la primera para asegurar la innovación y la segunda
para asegurar el desarrollo del talento. La revolución de las habilidades y la
necesidad de reskilling hacen que la única forma de tener “empleados
innovadores” es tener “empleados con habilidades”.

La redarquía cómo un sistema de innovación ágil

Entre las propuestas con más impacto mediático que han popularizado la
redarquía debemos mencionar la organización dual de J. Kotter que en su
libro “Accelerate” que proponía el principio “una empresa: dos sistemas”. Su
propuesta se basaba en un sistema operativo dual que permitía acelerar el
cambio. En la organización dual estaba por una parte la organización
tradicional y por la otra parte estaba la redarquía que debía gestionar el cambio
y la innovación. Pero más allá de los principios básicos, no definía roles ni
procedimientos.
Entre las propuestas que con más claridad han trabajado en cómo se
organizan los equipos redárquicos encontraríamos las propuestas “Agile”. Las
metodologías tipo Lean o Scrum sí que introducen numerosas propuestas de
cómo deben funcionar los equipos autogestionados y tienen unos
procedimientos (sprints, dayly report, revisiones, etc.) y roles (scrum master,
owner client, etc.) que permiten hacer funcionar con orden la redarquía.

Aunque hay cada hay más consenso en su utilización, el funcionamiento de

los squads, chapters, tribus y resto de equipos autogestionados en las
diferentes metodologías ágiles y su traducción a la práctica de cada empresa
presentan muchas diferencias entre si.

Este tipo de estructuras tiene principios o factores comunes: objetivos a corto

plazo, focalización en el cliente, la experimentación cómo método de avance,
simplicidad en funcionamiento, involucración de empleados, etc. Pero cada
organización adopta diferentes metodologías y roles en función de su situación
organizativa. De forma que en una misma empresa podrían convivir equipos
inspirados en Lean, otros en Design Thinking. otros en Scrum y otros equipos
de proyecto más tradicionales dando forma a la redarquía.

La revolución de las habilidades requiere de tres sistemas

El gran problema de las organizaciones redárquicas y ágiles es qué para hacer

frente a la innovación, especialmente la digital, hay un déficit de nuevas
habilidades. El freno de la digitalización es el talento. El reto a resolver por
nuestras organizaciones es el reskilling que exige pensar en nuestros
empleados cómo un mercado de talento para hacer frente a las necesidades
presentes y futuras de innovación.

Para hacer frente a esta necesidad se debe articular una nueva organización
redárquica que se debe basar más en habilidades a desarrollar, en grupos de
profesionales con determinadas características, que en cualquier otro criterio
funcional.
Las unidades de RRHH, L&D, deben dejar de intentar “instruir y controlar” el
aprendizaje mediante “cursos”. Su trabajo tendrá que ser más sobre facilitar,
construir y habilitar redes para apoyar esta nueva estructura de aprendizaje
organizacional, si es posible basándola en la experiencia del flujo del trabajo.

Los directivos deben tener una comprensión detallada de las habilidades

actuales y futuras y las personas disponibles. Y deben organizar estas
comunidades o redes junto los expertos de L&D en función de los retos de
negocio y de las brechas o retos a superar. Y los líderes de las nuevas
comunidades de expertise o de práctica efectivamente no tienen por qué
coincidir con los líderes / managers de la organización tradicional. Serán
nuevos roles que deben tener un entrenamiento y reconocimiento especial.

La organización que mejor se adapta al nuevo entorno y hacer frente al futuro

tienen que ser tridimensesional con dos tipos de redes redárquicas
estrechamente relacionadas: la que innova y la que aprende.

La redarquía cómo un sistema de aprendizaje organizativo y desarrollo de

personas

El desarrollo y la autorealización basada en la redarquía tiene varios modelos

teóricos organizativos cómo fuente de inspiración. Así por ejemplo la
Organización TEAL o la organización Holocracia han inspirado a algunas
organizaciones. pero no proponen modelos claros de funcionamiento, de cómo
se articula el desarrollo de personas en la red.

La organización TEAL de Frederic Laloux para muchos han servido de

inspiración para debilitar el poder de la jerarquía por la redarquía y potenciar la
autogestión de los colaboradores y dar especial relevancia a que el trabajo
responda a las necesidades de desarrollo y de realización humana, pero no da
demasiadas referencias de cómo hacerlo.

En la holocracia popularizada por Brian Robertson la autoridad se distribuye

por equipos para aportar una mayor agilidad a la toma de decisiones y preparar
a la compañía para afrontar los desafíos o necesidades del mercado. 
La organización debe estar estructurada para el aprendizaje y también
debe responder a través de optimizar el flujo.

Otras propuestas de organización ágiles si establecen un cierto grado de

concreción en cómo gestionar la redarquía para favorecer el desarrollo
humano. Así, en la organización en Helice de Mckinsey se diferencia entre
dos tipos de líderes los ‘gestores de creación de valor’ (value creation
manager) que son responsables de los procesos de talento (contratación y
despido, promociones, y especialmente capacitación y desarrollo de
capacidades) frente a los “Gestores de capacidades”, que son líderes con un
foco más tradicional en el negocio.

En muchas organizaciones ágiles se habla de descentralizar el desarrollo

organizativo, algo que también proponen los expertos en desarrollo como Jane
Hart,  dónde los gerentes deben asumir con más intensidad la responsabilidad
del crecimiento y el desarrollo de su gente en su vida laboral diaria adoptando
prácticas modernas de aprendizaje y alentando el intercambio de
conocimientos y experiencias en sus equipos.

Cómo en las organizaciones redárquicas innovadoras cada organización

buscará su camino y probablemente convivirán varios sistemas que busquen
potenciar la redarquía y el desarrollo.

La competitividad de nuestras organizaciones hace necesaria potenciar

sistemas de reskilling y upskilling basados en la red y la inteligencia colectiva lo
que dará lugar a organizaciones con esta triple dimensión. La redarquía
que potencia el aprendizaje social tendrá tanta importancia como la redarquía
que busca la innovación y constituirá una organización más dinámica, la
organización del SXXI.

Es un nuevo paradigma que traza un nuevo camino audaz para construir las
organizaciones del futuro. Una nueva estructura organizativa pensada para
un nuevo mundo interconectado. La redarquía complementa las estructuras
organizativas heredadas del pasado y proporciona un enfoque sistemático para
mantenernos competitivos cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada
vez menos una extrapolación del pasado.
Para competir y ganar en un mundo de cambios acelerados, necesitamos una
segunda arquitectura organizativa basada en la red, que permita a las
organizaciones innovar, adaptarse e interactuar con la nueva realidad, y que
complemente a la jerarquía para que esta pueda hacer, aquello que esta
optimizada hacer.

 Más propósito, menos retórica.

 Más colaboración, menos competencia.

 Más influencia, menos autoridad.

 Más confianza, menos control.

 Más innovación, menos miedo.

 Más comunidad, menos fronteras.

 Más transparencia, menos opacidad.

 Más emergencia, menos planificación.

 Más dialogo, menos imposición.

 Más redarquía, menos jerarquía.

Organizaciones ágiles
Innovación y resultados

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan las organizaciones ante la
incertidumbre, es como organizarse para mantenerse competitivas cuando el
cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del
pasado. En esta conferencia se aborda la redarquía como nuevo orden
emergente y la necesidad de crear organizaciones duales: Capaces de explotar
la viejas certezas y explorar la nuevas realidades, obtener resultado y a la vez
innovar y adaptar nuestra cultura yy formas de hacer para competir en un
mundo digital.
Transformación digital
Los nuevos modelos de creación de valor.

La transformación digital no es un objetivo final, es un proceso de aprendizaje

continuo. En esta conferencia se abordan los nuevos modelos de creación de
valor en la era digital, de como la movilidad, las nuevas tecnologías sociales,
en Big Data y el nuevo talento digital afectan a las expectativas de nuestros
clientes, a nuestras estructuras operativas y a nuestros modelos de negocio.
En ultima instancia se trata de conseguir que nuestros productos y servicios
sean percibidos y relevantes en un mundo digital.

El poder de la influencia
El nuevo papel del líder como arquitecto social.

Para responder a los nuevos retos tenemos que volver a examinar el liderazgo
que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. En
esta conferencia se aborda el nuevo papel del líder como un arquitecto social,
capaz de crear las condiciones para que emerjan la confianza y los
compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender
a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras que
hagan posible la innovación colectiva.