Administracin Eclesistica, compilado por Prof.

Laura Perozo 2011

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ADMINISTRACION ECLESIASTICA

TERMINOS: 1. OIKONMOS: Griego OIKONOS casa (incluye bienes y familia), NOMIA cuidado, manejo, atencin. 2. KUBERNESIS: Palabra griega para los que administran: piloto que dirigan una nave, la direccin de tal embarcacin implica la toma de muchas decisiones rpidas e importantes que solo el capitn poda hacer. 3. ADMINISTRAR: proviene de la palabra compuesta latina AD (A) (servir ) de la raz MINUS que significa menos QUE ES LA ADMINSTRACIN? Los seres humanos como seres sociales, ha vivido siempre en grupos, en los cuales hay intereses comunes y se requiere de lideres, de all lo viejo de la administracin. Los principios administrativos van mejorando a medida que la labor o la industria se modernizan. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. E.F. BRECH la define Se concibe la administracin como un proceso funcional que consiste en apreciar, planear, preparar, organizar, ejecutar y evaluar. QUE ES LA ADMINISTRACIN ECLESIASTICA? Proceso por el cual la iglesia como cuerpo, alcanza sus objetivos a travs de sus miembros mediante la apreciacin, la planeacin, preparacin, organizacin, ejecucin y evaluacin y control de resultados. OBVJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN. 1. Proveer ms y mejores lideres para un desarrollo mejor de las actividades. 2. Lograr ms armona entre los elementos de la iglesia o asociacin. 3. Engrandecer y multiplicar los resultados de la labor del grupo. EJEMPLOS DE ADMINSTRACIN EN LA BIBLIA. 1.- EN LA CREACIN (Gnesis 1,2) 2.- EN EL EXODO (xodo 18:13-22) 3.- ORGANIZACIN DEL CAMPAMENTO Y DEL TABERNACULO (Numero 2:1-34, 3:23-38) 4.- CRISTO Y SUS DISCIPULOS (Marcos 3:13,14, Lucas 16:13, Juan 20:21) - MINISTRARE

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LA IGLESIA ES UNA VERDADERA EMPRESA ADMINISTRABLE. El Apstol Pablo, enfatiza que el siervo de Dios debe ser un buen administrador. 1 Corintios 4:1,2. El administrador de los misterios de Dios debe iniciarse como servidor de Cristo. Que los misterios de Dios (la iglesia) es un cuerpo administrable. El requisito por excelencia para participar en tal administracin es la fidelidad.

Segn el Profesor Reyes Ponce, una empresa esta formada por tres elementos principales: Bienes materiales o elemento pasivo, hombres o elemento activo y sistema o normas de conducta, disciplina y orientacin, la iglesia esta integrada por esos tres tipos de elementos. 1.- BIENES MATERIALES: propiedades, inmuebles, edificios, mobiliario, equipos, materiales y recursos financieros. 2.- HOMBRES: El elemento humano es la parte vital de la iglesia, descubrir talentos, prepararlos y ocuparlos en la obra. 3.- SISTEMAS: Manuales, constitucin, reglamentos, etc., pero la base de su gobierno y disciplina es la Biblia (norma de fe y conducta). OFICIALES DE LA IGLESIA. 1.- Extraordinarios: Apstoles, profetas, evangelistas 2.Ordinarios o locales: El Pastor juntamente con Ancianos o presbteros (experiencia), Obispos o superintendentes (supervisores), y Maestros. TIPOS TRADICIONALES DE GOBIERNO ECLESIASTICO Gobierno Congregacional (donde se toma en cuenta la voluntad de la iglesia en general) Gobierno Episcopal (donde sobresale ciertos oficiales) Gobierno Presbiteriano (o representativo, eligen ancianos gobernantes los cuales forman el consistorio para el gobierno de la iglesia local) LAS 6 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO I.- LA APRECIACIN: Investiga lo que se puede hacer. apreciacin. Todo trabajo empieza con una cuidadosa

1.- INTERPRETAR LOS VALORES DE CADA FACTOR DISPONIBLE: Lema nuestra fuerza no depende de lo que tenemos, sino de lo que podemos hacer con lo que tenemos. Cada ser humano es una realidad en potencia: Se debe visualizar lo que l puede llegar a ser, se debe tener fe en los dems.

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Las mejoras aumentan el precio: Se debe sacar del anonimato y de la ignorancia. No ver la ignorancia y la indiferencia que se manifiestan, sino la posibilidad de adiestrarlo y aumentar as su valor.

2.- APRECIAR LAS NECESIDADES COMUNITARIAS: Necesidades primarias: Fsicas (la salud), materiales (sostn econmico) y seguridad (vivienda, templo, escuela, condiciones apropiadas) Necesidades secundarias: Amar y ser amado, uso y expresin de habilidades.

3.- APRECIAR LOS CRITERIOS U OPINIONES EN LA ORGANIZACIN: Consultar individuos a travs de entrevistas, conversaciones, con el fin de captar el grado de aceptacin que tendr el proyecto. Consultar opiniones de los oficiales.

II.- PLANEACION: Determina exactamente lo que se va hacer. Consiste en: Determinar el curso de accin a seguir Fijar los objetivos a alcanzar Establecer principios para regular la accin. Designa los medios que se utilizaran al efecto. 1.- QUE ES UN PLAN? Son diseos y esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro (es el resultado del proceso de planificacin) 2.- QUE ES LA PLANIFICACIN? Segn Jorge Ahumada Es una metodologa para escoger alternativas, que se caracteriza porque permite verificar la prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos mas eficientes. 3.- CUAL ES SU UTILIDAD? Enfoca el futuro, proyecta la vida de la organizacin (permanencia y continuidad), sirve de fuerza impulsadora, busca maximizar los beneficios trazando objetivos de toda ndoles, coordina la accin de los miembros. 4.- COMO HACER UNA BUENA PLANIFICACION? Involucrando todo el recurso humano, jerarquizando objetivos y actividades, contar con recursos econmicos, diseo de planes por mbitos, describir la situacin actual, disear polticas estrategias, definir programas y proyectos, tomar en cuenta el futuro, y la relacin entre las metas y la manera de obtenerlas. 5.- QUE ES LA FILOSOFIA DE GESTION? Expresa cual es el criterio de la organizacin, en cuanto a cual debe ser la direccin primordial de la gestin, cuales son sus objetivos bsicos, las distintas modalidades de accin y la lnea de conducta que se debe seguir. Esto se expresa a travs de: a) LA VISION: Idea o conjunto de ideas que se tiene de la organizacin a futuro, es el sueo mas preciado a largo plazo. Lo que la organizacin aspira hacer y ser.

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b) LA MISIN: Razn de ser de la organizacin, su propsito, para que existe? (satisfacer, producir, elabora, proveer, etc.) c) VALORES CORPORATIVOS: Son valores morales, es en lo que la organizacin cree.

Ej.

FISOLOFIA DE GESTION DEL DISTRITO ZULIA VISION: Ser un distrito excelente, con sensibilidad a las necesidades de sus miembros, que ofrece oportunidad de desarrollo integral con visin amplia en el campo misionero y de iglecrecimiento, que mantiene la comunin ministerial, la pureza doctrinal y la vivencia espiritual en Dios. MISION: Promover el desarrollo de ministros e iglesias, poderosas en el Espritu Santo, con la implementacin de proyectos estratgicos y la utilizacin apropiada de los recursos que permitan el avance de la obra del Seor en el Distrito Zulia en todas las reas y el alcance de la visin. VALORES CORPORATIVOS LA UNIDAD: Nos da un mismo sentir, nos permite mantener una buena armona respetando la diversidad de nuestros miembros. Trabajando como un equipo comprometido. ESPIRITUALIDAD: El compromiso nos hace sensibles a la bsqueda de principios espirtales bblicos que desarrollen al ser integral, encendiendo el fuego del Espritu Santo en nosotros. SERVICIO: Mostrar abnegacin para dar cobertura a nuestra membreca de manera que sus necesidades sean atendidas tomando en cuenta la actitud de Cristo al servicio. EXCELENCIA: Optimizar nuestros procesos y recursos para ser eficientes, eficaces y efectivos. DOCTRINA: Velar por la transmisin de los fundamentos bblicos

FIJACION DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS: OBJETIVOS: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. CLASIFICACIN: Por su naturaleza: Colectivos (afectan a todos) e individuales (afectan a ciertos individuos). Por su duracin: a largo plazo (2 a mas aos) y a corto plazo (hasta un ao) Por su alcance: Objetivos generales ( los que os proponemos alcanzar a largo o a corto plazo), y especficos (los que sirven de base o son indispensables para llegar a los generales. Ej. Obj. G. Superar el programa educativo. Obj. E. Superar a los maestros.

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REGLAS PARA FIJACION DE OBJETIVOS: Establecer objetivos alcanzables (dentro de las posibilidades) Tener un modelo o patrn supremo (ideal), lo motivara a progresar. Aplicar las preguntas: Que? Por qu? Como?, Quien?, Cuando?, Donde?

DETERMINACION DEL CURSO DE ACTIVIDADES: Caractersticas sugeridas por Fayol. Unidad de programa (solo un programa general) Continuidad de accin Flexibilidad para plegarse a las modificacin que se juzguen conveniente introducir en el programa. Precisin y exactitud, la seguridad es indispensable y esto tiene que ver con la claridad de las responsabilidades.

LEGISLACION O PLAN DE NORMAS Y REGLAMENTO Constitucin Estatutos (regulaciones) Manuales y boletines.

PLANEACION DE PRESUPUESTO Tabla apreciativa de ingresos y egresos que sirve para controlar lo que se tiene y lo que se espera tener en comparacin con lo que se espera invertir. Pueden ser: Financieros: estimacin monetaria (caja, banco, etc.) No financieros: mano de obra, donativos, etc.

III.- PREPARACION: Se va a la prctica: Prepararse con dinero y cosas Preparar el personal, reclutamiento o integracin, capacitacin.

RECLUTAR Y SELECCIN: Criterio: Definido: Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Conocimiento claro de los puestos y de las personas.

CAPACITACIN: Determina el xito de la organizacin Resultados: genera obediencia racional, desarrolla la toma de decisiones. Mtodos: cursos, convenciones, reuniones.

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IV.- ORGANIZACIN SYNTASIS griego SYN con TAXIS orden. proceso de descubrir trabajos , ver quienes harn tales trabajos y sealar las interrelacin. ESTRUCTURA JERARQUICA: JERARQUIA: Sistema de altos y bajos niveles. HIERARJIA: del griego orden, gradacin, escala ascendente o descendente. ORGANIGRAMAS: Cartas lineales o esquemas que muestran sus relaciones en el tejido operacional del conglomerado, sealando adems los canales de autoridad formal y la relativa. Formal: se designa con lneas verticales. Relativa: o relacin de igualdad, con lneas horizontales. G. TERRY dice: Los organigramas se pueden dividir en: Organigramas maestros: Muestran toda la estructura de la organizacin formal. Organigramas complementarios: Describen con mas detalles un departamento o aspecto de la organizacin. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA: Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. FUNCIONES DEL ORGANIGRAMA

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA: El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leenerop. Cit)

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Muestra quin depende de quin (Leenerop. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leenerop. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leenerop. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoffop. cit) DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA: Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) SMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA 1.- Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

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2.- Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

3.- Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

4.- Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

5.- Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.

6.- Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

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7.- Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.

CLASES DE ORGANIGRAMAS 1. Segn la forma como muestran la estructura son: a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.

b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas. El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

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3.- Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima. Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

4.- Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. Est formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

6.- Organigrama Mixto. Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de espacio.

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LA JERARQUA La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. 2. 3. 4. La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin.

LA JERARQUA DADA POR EL CARGO: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. LA JERARQUA DEL RANGO: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. LA JERARQUA DADA POR LA CAPACIDAD: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.

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LA JERARQUA DADA POR LA REMUNERACIN: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante. Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. V.- LA EJECUCIN Proceso dinmico de convertir en realidad la accin que ha sido planeada, preparada y organizada, coordinando y supervisando directa e indirectamente cada fase de la misma. Se inicia: Motivando la voluntad y el entusiasmo de los que han de participar Hacer notar los beneficios que se obtendrn, familiarizar a cada participante con su papel en la organizacin. Dar a cada uno la importancia que se merecen Pedir opiniones y considerarlas con la mayor comprensin Dan un ejemplo digno, motivar con el propio ejemplo. EL CARCTER Y LA PERSONALIDAD DEL QUE MANDA AFECTA LA EJECUCIN Tipos de directores El que interrumpe tanto al individuo que no lo deja desarrollar sus propias habilidades El que lo descuida excesivamente El que capacita a sus colaboradores, delega y observa atentamente para ayudar en lo necesario. LO QUE PERJUDICA El autoritarismo: mal uso y abuso del poder y la libertad que se tiene sobre los dems La arrogancia y la jactancia

LA COMUNICACIN ES INDISPENSABLE EN LA EJECUCIN Esta puede ser: Formal: Se siguen los canales oficiales de la organizacin, respetando el orden jerrquico para evitar confusin y contrariedades.

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Informal: clandestino, ilegal, corre de boca a boca, no obstante debe tomarse en consideracin para evitar contratiempos. Individual y colectivo Oral o escrito Vertical: ordenes, reglas, autorizacin, prohibicin. Informes, reportes, sugerencias, peticiones, quejas. Horizontal: juntas, comits, asambleas (a un mismo nivel)

LA EJECUCIN DEMANDA SUPERVISIN: EPISKOPOS (griego) EPI sobre o encima SKOPOS vigilante u observador. Es vigilar sobre determinado aspecto del trabajo, o sobre determinado grupo de personas. VI.- EVALUACION Y CONTROL DE RESULTADOS EVALUACIN: Comparar lo obtenido con lo esperado: Aplicarse al final de cada operacin de la obra Evaluacin personal: analizar la labor de cada uno, segn sus deberes y responsabilidades, mejorar la capacitacin, otorgar recompensa y estimulo, hacer modificaciones necesarias.

MANUAL DE FUNCIONES Toda empresa posee gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un grado de dificultad o complejidad diferente, por consiguientes es necesario elaborar un manual de funciones que permita a la empresa o institucin funcionar en forma de engranaje. QU ES UN MANUAL? Libro que contiene pautas sobre una materia. Pueden ser de Funciones, de procedimientos, etc. QU ES UN MANUAL DE FUNCIONES? Es un instrumento que nos facilita la ubicacin y orientacin del personal y permite establecer claras delimitaciones en las responsabilidades del cargo. CUL ES LA FINALIDAD DEL MANUAL DE FUNCIONES? Definir la estructura de la empresa, cargos que la conforman, as como funciones, responsabilidades, requisitos y relaciones jerrquicas. CULES SON LOS PASOS A SEGUIR PARA ELABORAR UN MANUAL DE FUNCIONES? 1. Definir la denominacin y numero de cargos que conforman la estructura 2. Analizar la ocupacin de cada uno de los cargos. 3. Definir estructura organizacional.

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4. Asignar a cada cargo las funciones que le corresponde. 5. Establecer requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para desempear las funciones asociadas. 6. Establecer las relaciones jerrquicas entre los diferentes cargos 7. Aprobar y divulgar el manual en la organizacin. Ej. MANUAL DE FUNCIONES DE LA SECRETARIA EJECUTIVA TITULO DEL CARGO: UBICACIN: SUPERIOR INMEDIATO: RESPONSABILIDAD DE PERSONAS: Secretaria Ejecutiva Gerencia Gerente Mensajero, Conductor de Gerencia, Auxiliar de archivo, entre otras.

FUNCIONES: Transcripcin de documentos Recibir informacin a manejar para transcribir Atender y coordinar al publico personal o telefnicamente, indicando horas de atencin, tramites de documentos, citas, reuniones, etc. Operar equipos y programas de oficina: Computadora, fax, internet, Microsoft office, etc. Coordinar labores encomendados al mensajero, al conductor, a la auxiliar de archivo. Velar por la atencin de la Junta Directiva (archivo, citaciones, correspondencia, etc.) Realizar las dems funciones propias de su cargo que le son indicada por la gerencia.

LA CULTURA DE UNA INSTITUCION As como en una familia existen normas, valores, creencias, conductas o actitudes propias de ella, tambin las hay en todo negocio, empresa o una Iglesia. Cada quien tiene su "sello personal" que la identifica, que la distingue de las otras, que le da un estilo caracterstico para hacer sus funciones. Esto constituye "la cultura de la institucin". DEFINICIN: la cultura de una institucin es el sistema comn de valores y creencias compartidas por las personas que la integran y que la distingue de otras empresas. Es decir, la cultura de una institucin es un conjunto de elementos compartidos por las personas que la integran, tanto empleados como autoridades, y que se manifiesta en actitudes, en comportamientos, en maneras especficas de hacer las tareas. Observa que la cultura dice qu se permite y qu no se permite hacer en la institucin y cmo hacerlo.

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MANIFESTACIONES DE LA CULTURA Para identificar la cultura de una institucin es necesario observar sus manifestaciones. Estas son de cuatro tipos: Manifestaciones simblicas: Las manifestaciones simblicas corresponden a las imgenes que identifican ala institucin en algn aspecto esencial, por ejemplo, el color, una imagen en especial, etctera. Manifestaciones conductuales: Las manifestaciones conductuales se refieren al comportamiento de las personas que integran la institucin y pueden darse en el uso del lenguaje, en su manera de vestir, en sus movimientos, y en la manera de realizar una actividad. Manifestaciones estructurales: Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la institucin que busca asegurar el cumplimiento de la tarea y son: Las polticas y procedimientos. Las normas. Las jerarquas de las personas en la empresa. Los niveles de decisin. Manifestaciones materiales. Las manifestaciones materiales son todos los recursos fsicos con los que cuenta la institucin, entre otros, las instalaciones, el equipo, el mobiliario, etc. Es importante que notes que aunque la cultura de una institucin le proporciona su sello propio, esto no significa que necesariamente la cultura apoye los objetivos del negocio. Conocer la Cultura de tu institucin te permite identificar el "sello personal" que la distingue de otros. Tambin te permite identificar, entre otras cosas, el tipo de personas que quieres que trabajen para ti. LAS NECESIDADES DE PERSONAL DE UNA INSTITUCION (IGLESIA) Como la productividad de una institucin depende fundamentalmente del desempeo de sus integrantes, es muy importante determinar con precisin el tipo de personal que quieres que labore contigo de acuerdo con el giro de tu institucin y con su cultura. Tambin necesitas saber en qu puesto ubicarlo, explicarle detalladamente sus funciones y saber qu puedes ofrecerle realistamente. Describir con detalle estos aspectos te permitir integrar un equipo de trabajo que pueda apoyarte en el logro de tus objetivos y responder eficazmente a las demandas del entorno. CMO ELABORAR UNA DESCRIPCIN DE PUESTO En toda institucin es fundamental saber "qu se hace en cada puesto" para asignar tareas, delimitar responsabilidades y establecer estndares de desempeo. Cuando se ponen por escrito estas caractersticas se dice que se tiene una descripcin de puesto.

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Las ventajas de tener estas descripciones para cada puesto de una empresa son: Asignacin de tareas. Esto evita duplicar funciones. Claridad en los niveles de toma de decisiones. Control y revisin del trabajo de cada puesto. Determinacin de las caractersticas de las personas que ocupen ese puesto. Evaluacin en forma realista del desempeo del empleado en relacin con las funciones del puesto.

DEFINICIN: la descripcin de puesto es una especificacin por escrito, en forma concreta y detallada, de las funciones y responsabilidades del puesto en trminos de los resultados esperados. DATOS QUE DEBE CONTENER UNA DESCRIPCIN DE PUESTO Una descripcin de puesto debe contener los siguientes elementos: Nombre del puesto. El nombre del puesto es el primer punto que debe tener una descripcin de puesto. Aqu es importante situarlo dentro del organigrama general de la empresa. Por ejemplo, el puesto se llama: Pastor Administrador Secretaria Conserje Localizacin. La localizacin se refiere al lugar geogrfico en donde se ubica el puesto, esto es, el rea fsica especfica dentro o fuera de la empresa que va a ocupar la persona que desempee el puesto. Por ejemplo, para un chofer, su rea de trabajo es el automvil de la empresa;para un almacenista su rea de trabajo es el almacn; para una recepcionista su rea de trabajo est ubicada en el escritorio de la entrada de la empresa para dar la bienvenida a las personas. Supervisor o jefe directo. El supervisor o jefe directo es la persona a quien debe reportar o a quien debe consultar el empleado para dudas, permisos, y dificultades que pueda tener al desempear su trabajo. Caractersticas especiales del puesto. Las caractersticas especiales del puesto se refieren a los elementos especficos que son necesarios para la empresa en el desempeo del puesto. Aqu se incluye el horario de trabajo. Resumen del puesto. El resumen del puesto es una breve descripcin de las actividades que deben realizarse en el puesto. Responde a la pregunta: qu se hace en el puesto? Los elementos que debe contener este resumen son: las responsabilidades y tareas del puesto, el nivel de decisin y lo que se espera como resultado del puesto. Cuando una empresa decide crecer, es decir, abrir nuevas sucursales, aumentar su nivel de produccin, actualizar su tecnologa, etc., las necesidades de personal varan. Puede ser que necesite contratar ms personal o, tal vez, baste con reorganizar el trabajo para aumentar funciones y responsabilidades que cubran las nuevas necesidades.

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Una buena sugerencia es revisar peridicamente, al menos una vez al ao, las responsabilidades y los puestos que tienes para actualizarlos de acuerdo con tus nuevos requerimientos. Otra consecuencia importante de elaborar las descripciones de puesto en ua empresa es que, al tener bien delimitadas las funciones de cada uno de los puestos, el empresario puede delegar responsabilidades y decisiones y slo supervisarlas, para dedicarse a otros aspectos importantes de su negocio. Tambin se favorece con esto el trabajo en equipo, con el consiguiente aumento en la productividad y calidad.

CMO ELABORAR UN PERFIL DE PUESTO DEFINICIN: Un Perfil de puesto es la especificacin de las caractersticas ideales que debe tener una persona para ocupar un puesto determinado en la empresa. A continuacin encontrars una gua para elaborar un perfil de puesto.

DATOS QUE DEBE CONTENER UN PERFIL DE PUESTO Los datos que debe contener un perfil de puesto son los siguientes: Datos generales: edad, escolaridad, estado civil, sexo. Experiencia laboral: se refiere a la experiencia mnima requerida para el puesto, si es necesaria. Conocimientos especficos: se refiere a los conocimientos necesarios mnimos que deba tener la persona que ocupe el puesto. Aspectos generales de personalidad: se refiere a las actitudes o valores que para el puesto dentro de tu empresa sean importantes. Estos guardan relacin directa con la cultura que exista en tu negocio. Observa que elaborar los perfiles de puesto implica imaginar qu tipo de persona (quin?) puede desempearse mejor en ese puesto. Esto va en relacin directa con las caractersticas especiales y el resumen del puesto que previamente elaboraste en la descripcin. Y todo ello de conformidad con la cultura de tu empresa.

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EJEMPLO DE ORGANIGRAMA, PERFIL DE PUESTO Y FUNCIONES. GOBIERNO MINISTERIAL
PASTOR, CUERPO MINISTERIAL Y ANCIANOS

Diaconado

Escuela Bblica Dominical

Ministerio Femenil

Misiones

Jvenes

Coordinacio nes

Mantenimiento Arreglos Adoracin Promocin y Relac. publica

PERFIL Y FUNCIONES DEL PASTOR PERFIL: Ministerio pastoral Llenar requisitos segn 1 Timoteo Acreditado (de pertenecer a una organizacin) tica y moralmente intachable FUNCIONES: Ejercer el ministerio en todo su mbito (enseanza, predicacin, hogar, programa de visitas, de atencin, de trabajo, orientador, discreto) Trabajar en armona con el cuerpo ministerial y de ancianos, y el tipo de gobierno de la iglesia. Representar a la iglesia en el mbito jurdico y espiritual.

PERFIL Y FUNCIONES DEL MINISTRO ASOCIADO PERFIL: Ministro acreditado Llenar requisitos segn 1 Timoteo. tica y moralmente intachable. FUNCIONES: Trabajar en armona con el Pastor principal Desarrollar las labores necesarias y asignadas

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Contribuir en la buena marcha del ministerio pastoral. Desarrollar actividades propias del ministerio GOBIERNO CONGREGACIONAL
IGLESIA Y ASAMBLEA GENERAL

PASTOR Y CUERPO DIRECTIVO

Diaconado

Escuela Bblica Dominical

Ministerio Femenil

Misiones

Jvenes

Coordinacio nes

Mantenimiento Arreglos Adoracin Promocin y Relac. publica

LAS FINANZAS DE LA IGLESIA FINANZAS: Es el dinero que circula a travs de las operaciones del negocio. LOS INGRESOS: Producto que obtiene la organizacin por bienes vendidos, servicios prestados, beneficios de sus actividades financieras, etc. LOS EGRESOS: Es el valor causado en la utilizacin y consumo de bienes y servicios necesarios en el proceso de obtener dinero. PRESUPUESTO Es una representacin en trminos contabilsticos de las actividades a realizar por una organizacin, para alcanzar determinadas metas y que sirva de instrumento de planificacin, de coordinacin y de control de funciones. QUE ES PRESUPUESTAR? Es valorar anticipadamente lo que se piensa hacer, es el programa cuantificado que ha de ser fruto de un estudio concienzudo. PERIODO PRESUPUESTARIO Es el espacio de tiempo que cubre cada presupuesto.

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DURACION DEL PERIODO PRESUPUESTARIO Suele adoptarse el de un ao, siendo mayor o menor dependiendo de las condiciones y peculiaridades, se recomienda el presupuesto anual, subdividido en semestre, trimestre y meses. CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS 1. GENERALES Y PARCIALES: Los primeros abarcan la totalidad de las operaciones de la empresa, mientras que los segundo consideran solo a una parte de ella (de ventas, de gastos de publicidad, etc.) 2. INICIALES O INSTALACION, DE GESTION Y DE LIQUIDACIN: Los primeros son efectuados para clculos de los gastos e ingresos necesarios para la puesta en marcha de una empresa o de una seccin de esta, los segundos son los que prevn las operaciones normales en un periodo determinado, y los tercero son los de liquidacin de la empresa. 3. ORDINARIOS Y EXTRAORDINARIOS: Los primeros comprenden hechos normales en la vida de la empresa, los segundos se refieren a operaciones poco frecuentes o de especial importancia para la empresa. QUE DEBE TOMARSE EN CUENTA PARA ELABORARSE UN PRESUPUESTO 1. Establecer las necesidades o gastos a cubrir 2. Obtener los ingresos necesarios para cubrir los gastos

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PRESUPUESTO IGLESIA LUZ DE VIDA PERIODO ENERO JUNIO 2010 INGRESOS Diezmos Ofrendas Ofrenda especial Auto gestin TOTAL INGRESOS EGRESOS SUELDO Y SALARIO Pastor TOTAL SUELDO Y SALARIO TRANSPORTE Pastor TOTAL TRANSPORTE ACTIVIDAD ESPECIAL Santa Cena Da del Pastor Aniversario TOTAL ACTIVIDAD ESPECIAL SERVICIOS PUBLICOS Telfono Electricidad TOTAL SERVICIOS PUBLICOS OFICINA Papelera TOTAL OFICINA CONTRIBUCION Misiones Ancianos TOTAL CONTIBUCION TOTAL EGRESOS INGRESOS EGRESOS SALDO MONTO 900.000,oo 270.000,oo 450.000,oo 450.000,oo 2.070.000,oo MONTO 900.000,oo 900.000,oo 300.000,oo 300.000,oo 30.000,oo 36.000,oo 200.000,oo 266.000,oo 120.000,oo 150.000,oo 270.000,oo 60.000,oo 60.000,oo 60.000,oo 60.000,oo 120.000,oo 2.070.000,oo 2.070.000,oo 2.070.000,oo 0,oo

PRINCIPIOS CONTABLES QUE ES LA CONTABILIDAD? Es el arte de registrar, clasificar y resumir de manera significativa y en trminos monetarios, transacciones que son fundamentalmente financieras, as como de interpretar los resultados obtenidos para la debida toma de decisiones. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD 1. Suministrar informacin del movimiento financiero 2. Analizar las causas que originan un movimiento financiero.

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PERIODO CONTABLE Es el lapso que escoge la empresa para determinar cules han sido los beneficios o perdida de la misma en ese periodo y como consecuencia establecer, cual ha sido la variacin en el patrimonio del negocio. Segn lo expresa en la ley del impuesto sobre la reta y el artculo 35 del cdigo de comercio, el periodo contable no debe ser mayor de un ao. LIBROS OBLIGATORIOS Toda organizacin legalmente constituida debe llevar registros de sus movimientos financieros, la ley establece para el mayor orden y claridad de las operaciones, que se ha de llevar como exigencia por el Cdigo de Comercio en sus artculos 32, 33, 34, 35, 36, los siguientes libros debidamente registrados: 1. El libro diario 2. El libro mayor 3. El libro de inventario 4. Los auxiliares que se estimare conveniente. (no se registran) OBLIGACIONES FISCALES CON EL SENIAT (Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria) DE LAS INSTITUCIONES RELIGIOSAS 1.- Tener el Registro de Informacin Fiscal (R.I.F.) 2.- Tener la calificacin de exencin del pago de impuesto sobre la renta y declarar anualmente. 3.- Mantener los libros de contabilidad al da

EXENCIN DEL IMPUESTO SOBRE LA RENTA. ARTIC. 14 CODIGO ORGANICO TRIBUTARIO, TITULO II, DE LA OBLIGACIN TRIBUTARIA, CAPITULO IX, DE LAS EXENCIONES Y EXONERACIONES. Art. 73, Exencin es la dispensa total o parcial del pago de la obligacin tributaria, otorgada por la ley , ni concederse exenciones y rebajas, ni otras formas de incentivos fiscales, sino en los casos previstos por la ley que cree el tributo correspondiente. Art. 14, Estn exentos de impuesto:.. Las instituciones dedicadas exclusivamente a actividades religiosas, artsticas, cientficas, de conservacin defensa y mejoramiento del ambiente, tecnolgicas, culturales, deportivas y las asociaciones profesionales o gremiales, siempre que no persigan fines de lucro, por los enriquecimientos obtenidos como medios para lograr sus fines, que en ningn caso distribuyan ganancias, beneficios de cualquier ndole o parte alguna de su patrimonio a sus fundadores, asociados o miembros de cualquier naturaleza y que solo realicen pagos normales y necesarios para el desarrollo de las actividades que le son propias ..pargrafo nico: los beneficiarios de las exenciones previstas en los numerales 3 y 10 de este articulo debern justificar ante la Administracin Tributaria que renen las condiciones para el disfrute de la exencin, en la forma que establezca el

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Reglamento. En cada caso la Administracin Tributaria otorgar la calificacin y registro de la exencin correspondiente.

REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIRSE PARA GOZAR DEL BENEFICIO DE EXENCIN: 1. Que sean instituciones dedicadas exclusivamente a alguna de las actividades sealadas anteriormente. 2. Que no persigan fines de lucro por los enriquecimientos obtenidos como medios para lograr sus fines. 3. Que en ningn caso distribuyan ganancias, beneficios de cualquier ndole o parte alguna de su patrimonio a sus fundadores, asociados o miembros de cualquier naturaleza. 4. Que solo realicen pagos normales y necesarios para el desarrollo de las actividades que les son propias

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