El 000319

REDISTRIBUClON
CENTRO DOCUMENTACION E INFORMACION EDUCATIVA
Documento 3
Ministerio de Educacin de la Provincia de Santa Fe
Gobernador de la Provincia de Santa Fe Ing. Jorge Obeid Ministro de Educacin Prof. Mara Rosa Stanoevich Subsecretario de Educacin Prof. Carlos Cantero Subsecretario de Coordinacin Tcnica y Administrativa Dr; Amaro Ramn Yardin
Directora Provincial de Educacin Inicial, Primaria, Especial y Fsica Prof. Marta V. de Trevignani Directora Provincial de Educacin Media y Tcnica Prof. Olga C. de Barrientos Directora Provincial de Educacin Superior, Perfeccionamiento Docente , Programacin y Desarrollo Curricular Prof. Hilda P. de Paroni Directora del Servicio Provincial de Enseanza Privada Dra. Teresita Saco de Gomez Director Provincial de Educacin para Adultos, Alfabetizacin y Educacin No Formal Prof. Humberto Cancela
Ministerio de Educacin, de la Provincia de Santa Fe
Proyecto Planificacin y Gestin Educativa (PRODyMES)
Equipo Tcnico: Lic. CARMENA. TRAVERSO Lic. LUIS CASTRO PAREDES Apoyo Infornmtico-Operativo Freddy Rossi
PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................... INTRODUCCIN.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPTULO 1: LA PLANIFICACIN

1.1. Reflexiones Previas......................................................................................... 1.2. Qu es Planificar? .......................................................................................... 1.3. Cmo se puede dirigir desde la Planificacin del P.E.I. el Proceso de Transformacin Institucional? .................................................................................... 1.4. Cules son los interrogantes que debe responder la Planificacin del P.E.I.?..... 1.5. Cules son las caracteristicas de la Planificacin del P.EI. entendido como proceso ........................................................................................................... 1.6. Cules son sus principales beneficios? .......................................................... 1.7. Cmo se planifica sistemticamente? Sntesis Didctica.............................. . Anexo 1: Para Saber Mas. ... Hacia una Planificacin Situacional basada en un Enfoque Estratgico ................. Grfica 1: De la Escuela Actual a la Escuela Objetivo. ...................................... Grfica 2: Calculo y Gestin de Situaciones: De Coyuntura y de Perspectiva ....... -Anexo 2: .. Para Saber Mas..... El lugar de los Compromisos de Accin en la Planificacin del P.E.I.. ................ -Anexo 3: Caja de Fichas Tcnicas : Construyendo la Viabilidad del P.E.I. 3.1 Desde las estrategias institucionales que lo hagan posible. ............................. 3.2 Identificando prioridades: Criterios para la seleccin de los Compromisos de Accin ................................. .......................................................................... 3.3 Anlisis de la Viabilidad Poltica de los Compromisos de Accin................... 3.4 Analisis Prospectivo ...................................................................................... 3.5 Evaluando el Potencial Institucional Actual para la Construccin del P.E.I........ -Anexo 4: Caja de Fichas Tcnicas: " Cmo proceder para armar el P.E.I. en su Escuela? ....................................... . Anexo 5: Para Saber Ms ..... Cmo generar informacin oportuna y confiable para los diferentes niveles de accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CAPTULO 2: LA GESTIN POR COMPROMISOS DE ACCIN

-Organizador Previo del Captulo........................................................................... ..................................................... 2.1. A qu llamamos Compromisos de Accin? 2.2. Cmo surgen los Compromisos de Accin? .................................................. 2.3. Los Problemas Institucionales, las causas que los generan y los Compromisos de Accin que priorizamos para su solucin: Cuestiones a tener en cuenta. El Arbol de Compromisos ..................................................................... 2.4 Cules son las Caractersticas de la Gestin por Compromisos de Accin?... ................................................................... 2.5 A cules interrogantes responde? ................................................................................ 2.6 Cules son sus requisitos? 2.7 Cuales son los beneficios de una Gestin por Compromisos de Accin? .......... ........................... 2.8 Cmo se organiza la Gestin por Compromisos de Accin? 2.9 Diseo Operativo de Compromisos de Accin................................................ -Anexo 1: Actividades Sugeridas * Cmo Diseare Implementar Operativamente los Compromisos de Accin?..... -Anexo 2: Actividades Sugeridas * Estudiando Alternativas Operativas para los Compromisos de Accin . La tcnica del Cmo . Cmo? Cundo . Cundo?. .................................................. -Anexo 3: Caja de Fichas Tcnicas *Cmo . Cmo? Cundo . Cundo?. .................................................................. -Anexo 4: Actividades Sugeridas. * Estudiando alternativas para los Compromisos de Accin. La tcnica del Cul Cul? ...................................................................................................................
- Anexo 5: Para Saber Ms... *Qu es un Compromiso de Accin?. ...................................................................... - Anexo 6: Para Reflexionar y Participar: * Parbola: El Fogn Imposible .............................................................................
CAPTULO 3: LA EVALUACIN : Una estrategia bsica para el mejoramiento continuo de los procesos de formulacin y puesta en marcha de los Proyectos Educativos Institucionales
- Organizador Previo: Propuesta de Evaluacin Sistemtica de los Proyectos Educativos Institucionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...*.... 3.1. Hacia una Cultura de la Evaluacin . . . . . . ................................................ 3.2. Por qu y Para qu evaluar el Proyecto Educativo Institucional? Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. En qu consiste la Evaluacin de un Proyecto Educativo Institucional?.......
3.4 Condiciones de la Evaluacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... 3.5 Tipos de Evaluacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....................... 3.6 La Evaluacin de la definicin de la Identidad Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 La Evaluacin de los Objetivos Institucionales Generales por Ambitos de Accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8 La Evaluacin del Contexto y del-Anlisis de Problemas y Potencialidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 3.9 La Evaluacin de la Estrategia Institucional. Anlisis y Seleccin de los Objetivos Especficos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10 La Evaluacin del Diseo Operativo de los Compromisos de Accin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................................................... 3.11 La Evaluacin de los Procesos de Ejecucin: Evaluacin de Seguimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............................................................. 3.12 La Evaluacin de los Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - Anexo 1: Para Saber Ms sobre Evaluacin... * El Diseo Operativo desde un enfoque Integrado y Participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . .... - Anexo 2: Para Saber Ms sobre Evaluacin... * El tratamiento de la Informacin en la Evaluacin Institucional: La triangulacin...
CAPTULO 4: Propuesta Metodolgica para la elaboracin del Proyecto Educativo Institucional con un Enfoque Estratgico
- Estructura Bsica para el Diseo, Implementacin y Evaluacin del P.E . I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ 4.1. Cuadro Integrativo de la Propuesta Metodolgica para poner en mrcha el P.E.I. en cada Escuela. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...... 4.2. Formulacin de la Situacin-Objetivo a mediano o largo plazo: ImagenObjetivo o Visin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Recordamos nuestros conocimientos sobre la Imagen-Objetivo o Visin....... 4.2.2 Formulacin de la Imagen-Objetivo y de los Objetivos Generales que de ella se desagregan considerando cada una de las Dimensiones Institucionales que se quieren transformar... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Identificacin de la Situacin Educativa Inicial. . . . . . . . . . ......... 4.3.1 A qu se llama Situacin Educativa Inicial?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 problemas y Fortalezas Institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 4.3.3 Procedimientos a Seguir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Planificacin: Concertacin Estratgica del Diseo del Proyecto Educativo Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. 4.4.1 Priorizando los Problemas Situacionales Identificados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4.2 Criterios para Jerarquizar y Seleccionar los Problemas Institucionales.. ................................................................................... .,. ............................. 4.4.3 La Elaboracin de los Objetivos Espcficos.. ............................................... 4.4.4 Anlisis de Alternativas de Accin................................................................ 4.4.5 Determinacin y Seleccin de Compromisos de Accin.. ............................. 4.4.6 Equipo Responsable de los Compromisos de accin .......................................... 4.5 Diseo e Implementacin Operativa de los Compromisos de Accin para su puesta en marcha......................................................................................... 4.51 A qu llamamos Diseo Operativo?. .......................................................... 4.5.2 Programacin del Compromiso de Accin.. .................................................. 4.6 Evaluacin Permanente de los Procesos y de los Resultados de los Compromisos de Accin................................................................................................ 4.6.1 Evaluacin de Seguimiento de los Compromisos de Accin.. ...................... 4.6.2 Evaluacin de los Resultados Finales del Compromiso de Accin.. ............... 4.6.3 Informe Final de la Evaluacin del Compromiso de Accin ........................... - Anexo 1: Caja de Instrumentos Sugeridos * Matrices para el Diseo y Registro Operativo del P.E.I ....................................... - Glosario de este Documento: Glosario para Planificadores del P.E.I. . . . . . . . . . . . . . . . . ...................................................................
- A modo de cierre: Carta de los autores contestando interrogantes en torno al P.E.I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...............
- Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..................................................
En este, Documento 3 de la serie T.E.B. E. Transformacin Educativa basada en la Escuela retomarnos la propuesta de elaboracin del P.E.I. con el tratamiento de los componentes: - Planificacin. - Gestin por Compromisos de Accin. - Evaluacin. Lo hacemos, desde la perspectiva ya enunciada en los Documentos 1 y 2 que la gestin de las instituciones educativas es un proceso amplio, integral y participativo, cuya esencia es la transformacin de las mismas. Sin duda, ese proceso se concreta en la construccin de los Proyectos Educativos Institucional e s .
El PE.I. como tal, no consiste exactamente en la mera formulacin de, un documento sino que tiene sentido como un proceso, un significado, que siempre se est construyendo colectivamente, que tiene un principio y que posiblemente no tenga un fin porque Se trata precisamente de prolongar, a travs de l, la vida de la Institucin que, a partir de su Identidad construye continuamente su Visin, Institucional.
Como tal, el P.E.I. permite el abordaje, la comprensin y la transformacin participativa e integrada por parte de todos los sujetos que forman parte de la comunidad educativa, de la cultura escolar, con el fin de construir la Escuela Deseada. Los componentes del P.E.I. que hemos presentado en estos tres Documentos son flexibles y no etapas a cumplir y pueden ser analizados desde sus invariantes (Documento 1, Serie T.E.B.E., pg. 47) adecundolos de acuerdo con las caractersticas de cada una de las Escuelas y de las comunidades educativas que transitan el proceso de transformacin.
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Dado que los tres componentes del P.E.I. que presentamos en este Documento son claves para la operacionalizacin de las decisiones de transformacin Institucional, hemos creido conveniente, ordenar este Documento en cuatro Captulos. El primero, La Planificacin, destaca la fuerza articuladora de este componente en relacin a los dems. El segundo, La Gestin por Compromisos de Accin explica cmo y de qu manera concretamos en cada momento Institucional (un mes, varios meses, un ao...) cada uno de los cursos de accin que se hayan seleccionado como necesarios para la solucin progresiva o total de los problemas y prioridades identificadas. El tercero, La Evaluacin , presenta la forma de retroalimentar sistemticamente los procesos de formulacin y ejecucin del P.E.I. desde la informacin que sta puede generar; especialmente en orden a los logros parciales (seguimiento del proceso), como en orden a los logros finales (evaluacin de resultados) conforme a los objetivos especficos de cada Compromiso de Accin. Finalmente, el cuarto captulo integra a los tres primeros en la Propuesta Metodolgica para la Planificacin y Evaluacin del Proyecto Educativo Insti. tucional con un enfoque Estratgico Situacional. Sugerimos la lectura completa de los tres primeros captulos para abordar la propuesta integradora del cuarto, habiendo realizado ya, desde esa lectura previa, las reflexiones necesarias para concretar la propuesta que en l se hace. Esta propuesta de trabajo se basa en que la fortaleza del enfoque metodolgico . comienza con un marco terico que comprenda, explique y esclarezca los principios e ideas fundamentales de la Planificacin. Los instrumentos, como tules, solo pueden ser utilizados adecuadamente cuando se entiende el sentido de la misma. Es entonces, cuando cada Equipo Directivo y sus Docentes podrn utilizar: reformular y adaptar con seguridad los intrumentos que en el captulo cuarto se presentan. Al finalizar el cuarto captulo de este Documento se incluye un breve glosario; que puede consultarse desde la lectura de cada uno de los captulos.
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Concluye esta presentacin con la Bibliografia Bsica y la Bibliografia Sugerida. Esta ltima ha sido consultada permanentemente para la elaboracin del mismo. Como en los Documentos 1 y 2, se incluyen las Cajas de Instrumentos y las Cajas de Actividades , como as tambin apoyo bibliogrfico especfico en Para Saber Ms... . Hemos adaptado algunos de los diseos grficos realizados por Sara Espaa en el texto de la Unesco - Orealc: Modelo de Gestin . Las matrices que se adjuntan en el captulo 4 son modelos para que los Directivos y los Equipos Docentes las tengan como referencia al planificar. Pueden domarse tal como se presentan o sufrir los cambios que se consideren convenientes. Lo importante es que se conviertan en instrumentos que permitan ordenar toda la riqueza de las propuestas Institucionales. Esperamos que el aporte de estos Documentos, desde la vital experiencia y conocimientos que los Directivos Docentes de cada Escuela poseen, y desde los Proyectos Institucionales que muchos ya han elaborado atendiendo a sus recorridos crticos singulares, haya permitido generar un proceso de construccin y re-construccin compartida de significados comunes en cada Institucin Educativa. Se recuerda a los Directivos y Docentes que el Modelo T.E.B. E. tiene como objetivo fundamental propiciar la autonomia escolar, autonomia que no puede quedar en un mero discurso, sino que solamente tomar sentido y fuerza en la accin. Las propuestas de trabajo que en estos documentos se presentan son alternativas facilitadoras de la gestin institucional; la eleccin de ellas, su adaptacin, la recreacin de las ya realizadas en la Institucin o la creacin de otras son decisiones que deben tomarse en cada Escuela. Si es as: el P.E.I. podr constituirse en el Proyecto que le brindar vigencia, continuidad y perfil propio a cada Institucin.
Equipo de Planificacin y Gestin Educativa Ministerio de Educacin de la Provincia de Santa Fe
En la Serie de Documentos T.E.B.E. Transformacin Educativa basada en la Escuela, dedicados a la elaboracin del Proyecto Educativo Institucional, este tercer documento presenta, quizs, un mayor grado de complejidad porque nos coloca de cara frente a la accin.
en la realidad la Imagen-Objetivo de la Escuela que se ha diseado. Se entiende con claridad este desafo: cuando advertimos que la planificacin se refiere a las previsiones que preceden y presiden las accines. De esta manera, la reflexin que se identifica con la planificacin debe relacionarse con la accin. En definitiva, planificar es relacionar el presente con el futuro, el conocimiento con la accin. Una planificacin que quede en la mera reflexin e investigacin sobre el futuro plasmada en un impecable documento y que se asla de la accin, no es planificacin, sino una mera investigacin sobre el futuro. Por todo ello, para planificar no basta con haber identificado la Escuela que se quiere tener en un futuro cercano (Visin); no basta con conocer con claridad la situacin en que se encuentra, la Escuela actualmente en el presente,, sino que ser necesario prior-izar los problemas que se precisan resolver para pasar de la situacin actual a la situacin deseada, disear los cursos de accin posibles entre estas dos situaciones con los compromisos que los participantes de la Escuela asumen para realizar acciones
Se ha definido ya la Imagen-Objetivo de Escuela que se quiere lograr y se han identificado los problemas Institucionales que tenemos que salvar contando fundamentalmente con las fortalezas Institucionales. Es ahora, entonces, que desde un modelo de gestin pensado para la institucin escolar . . . . . . .
En otras palabras, el propsito de la planificacin como instrumento de la gestin es hacer viable, factible, posible
concretas y definidas que permitan ir materializando la Imagen-Objetivo o Visin. La planificacin como tal, tiene que tener entonces las siguientes caractersticas: * Ser Estratgica: sealando posibles modos de alcanzar lo que se ha trazado como Imagen-Objetivo identificando obstculos y fortalezas Institucionales.
cuencia, en la ejecucin de las actividades planificadas.
* Ser Sistemtica y Formalizada : ello significa que la prctica de la planificacin es realizada mediante la utilizacin constante de instrumentos, tcnicas y procedimientos claros y sencillos. En el Documento 1 de la Serie T.E.B.E., concretamente en su Introduccin, se sealaron las diferencias existentes entre las distintas Escuelas de Planificacin. En este Documento 3, se insiste especialmente en las caractersticas que hacen a sus respectivos modelos. Sin embargo, consideramos necesario en esta Introduccin situar las diferencias entre los mismos, centrndolos en la manera en que ha sido entendida la relacin entre el planificador y el obje: to o realidad sobre la que se pretende intervenir planificadamente. Es as que, en la llamada planificacin normativa o tradicional hay un planificador que planifica y un objeto o realidad que se deja planificar, que es planificado y planificable. Ambos estn conceptualmente separados. En la planificacin estratgica (en sus diferentes variantes situacional y corporativa) se asume como premisa que no es posible separar ni conceptual ni empricamente al que planifica de aquello
* Ser Flexible: porque debe permitir desde la experiencia y la creatividad la atencin y solucin de aquellos eventos imprevistos que no son planificables.
* Ser Dinmica: ya que se trata de un proceso que no tiene un momento de culminacin. Si se la convierte efectivamente en un instrumento de gestin, la planificacin no cesa, ya que las situaciones en las que el planificador se sita cambian constantemente. Si el campo de accin es dinmico, el instrumento de gestin no puede ser esttico.
* Ser Participativa: es decir, todos los miembros de la Escuela, con sus distintas responsabilidades y competencias diferenciales deben tomar parte activa en la formulacin de los objetivos, la identificacin de problemas, el diseo de las soluciones y, en conse-
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que pretende cambiar mediante la intervencin planificada. A su vez, este enfoque sostiene que el supuesto objeto planificable tiene sus resistencias, sus propsitos, y por lo tanto, en un proceso de gestin y planificacin nunca se establece una relacin de actividad-pasividad. Por el contrario, lo que predomina es la interaccin bidireccional entre el planificador y la realidad que se propone cambiar. Desde esta lectura, las caractersticas de la planificacion anteriormente senaladas cobran verdadero sentido.
tucionales implicados pueden participar activamente en el proceso de transformacin. De esta manera, se abre un espacio para la creatividad y la responsabilidad profesional como factores decisivos de los xitos Institucionales. La Evaluacin, por lo tanto, se constituye coherentemente en reguladora de la accin; ya que, desde la informacin que suministra permanentemente sobre la marcha de sta, permite retroalimentar y reformular la misma, sustentando las decisiones que se toman en un marco constante de validacin y confiabilidad.
Hacer viable la visin, tiene que ver con un modelo de Planificacin que se centra operativa y dinmicamente en la Gestin de Compromisos de Accin; desde los cuales, todos y cada uno de los actores Insti-
Principales Contenidos de este Documento (Organizador Previo):
Qu Podemos hacer? La planificacin como:; - Proceso - Mtodo * Anlisis y seleccin de objetivos Institucionales estratgicos: Oportunidades y Obstculos para su consecucin * Definicin de Prioridades queremos?
* Plan Operativo Objetivos-Indicadores responsables-recursos (Mdulos de Accin) * Matrices de Compromisos Institucionales
Qu
* Anlisis de la capacidad institucional
* Gestin, Regulacin, Retroalimentacin y reformulacin de los Compromisos de Accin
No podemos desconocer que la accin de planificar ha generado en muchas ocasiones resistencias porque ha sido vivenciada habitualmente como una actividad muy compleja, reservada en ltima instancia para los especialistas. Esta percepcin conlleva generalmente un interrogante: En qu medida es necesario planificar?. Esta pregunta surge de la experiencia de tantos docentes y directivos que atribuyen el xito de una gestin Institucional, ms que a un modelo de gestin, que en eso consiste el planeamiento, a la figura de un director que con su experiencia y carisma ha sabido llevar a buen puerto a su Escuela, independientemente de que haya usado o no la Planificacin Institucional requerida. Este planteo -muy comn en el imaginario escolares necesario clarificarlo antes de avanzar con nuestra propuesta. Sin duda, la experiencia y el carisma de un directivo son condiciones claves para el logro de las metas Institucionales. Pero justamente estas metas, suponen siempre una conduccin Institucional, que con distintos modelos desde
el laissez faire al autoritario- aplica siempre consciente o inconscientemente tcnicas de gestin. Esto significa que al fijarse metas y al actuar conforme al logro que ellas suponen se est planificando de alguna manera. Por lo tanto, lo que alguien intenta hacer cuando planifica es realizar algo visualizado (pensado), reduciendo al mximo posible la improvisacin e incertidumbre en sus actividades. Concluimos entonces, que cuando se dirige una Institucin no hay posibilidades de no planificar (en el s e n t i d o de gestionar).
Planificar implica siempre un imperativo de accin, ya que en trminos generales -de acuerdo a lo expresado en la Introduccin de este documentoplanificar es un proceso que busca intervenir deliberadamente en la realidad Institucional con el fin de lograr la concrecin de una Imagen-Objetivo visualizada como deseable y apropiada. Para la consecucin de la misma se proponen, concertan y disean -con
rigor y coherencia- actividades que permiten reducir los niveles de incertidumbre e improvisacin.
n-do esfuerzos y vo-
Estas cuestiones claves en la Planificacin del P.E.I. se expresan en el siguiente Mapa Conceptual (ver prxima pgina), utilizado como recurso esquemtico para representar el conjunto designificados -que hemos presentado a su consideracin- includos en una estructura de proposiciones.
one en evi-
La Planificacin del P.E.I. (Mapa Conceptual)
es expresr a partir de que genere
que confieran
desde
En sntesis, planificar implica la posibilidad real que la conduccin Institucional sea eso, precisamente, una conduccin con sentido, que preste continuidad a los procesos de transformacin Institucional. Planificar en una Institucin aparece como necesidad en todas las experiencias de cambio educativo. Producir un cambio real en la Escuela responde y necesita de una conduccin sustentada en acciones orientadas, que permitan la toma de decisiones adecuadas. Sin embargo, sabemos -a pesar de ello- que no siempre las Planificaciones Institucionales han producido los cambios esperados. Esta situacin gener una actitud de descrdito hacia las mismas. Sin embargo, no es la Planifcacin la que no sirve, sino el modelo de planificacin con el cual se intent gestionar tradicionalmente en las Escuelas. Como ya se explicara en el Documento 1 de la Serie T.E.B.E. (pg. 6), en las Escuelas se institucionaliz especialmente en la dcada de los sesenta el planeamiento normativo. Este, se presenta hoy como un planeamiento imposible (Matus, 1983); ya que tiene la estructura de un discurso declarativo sin relacin con las estrategias de accin. Este modelo supone una metodologa de organizacin de la tareas tcnicamente concebidas como etapas, con obligacin de respetar sus secuencias.
Asimismo, carece de realismo, y como tal no puede producir cambios ya que su norte est marcado por un deber ser descontextualizado. Por el contrario, el nuevo paradigma de planeamiento, el estratgico situacional, se sustenta en un enfoque que garantice fundamentalmente la viabilidad de la accin. Esto significa que: - Se basa en la realidad de lo posible. - No contempla una norma absoluta descontextualizada sino que laImagen-Objetivo contextualizada se perfila en el horizonte prospectivo desde distintas situaciones-objetivo que dan direccionalidad a la accin en la identificacin y solucin progresiva de los problemas Institucionales. - Se realiza, por lo tanto, en la convergencia de lo necesario y de lo posible, es decir, del deber ser con el poder ser. - Se parte de la situacin educativa actual, La Escuela que tenemos, propia de cada Escuela (Diagnstico-Situacional), y se intenta llegar a La Escuela Deseada, diseada en la Imagen-Objetivo, (Visin) que es la que fija la direccin de la accin hacia el cambio.
Es importante destacar que no se intenta llegar a la Escuela Deseada de una vez y sin etapas intermedias, ya que se reconoce que cada institucin tiene sus ritmos, sus obstculos y sus ventajas. En la medida en que se est en marcha hacia la Imagen-objetivo delineada, se est en el buen camino.. . Por lo tanto, la propuesta estratgica-situacional mueve a tomar conciencia de la contextualizacin histrica de las actividades educativas con el reconocimiento fundamental de las problemticas que les son propias. Desde este enfoque sistemtico, cada realidad escolar se examina para determinar su potencial especfico de transformacin. Ello suscitar una reflexin crtica permanente sobre las limitaciones de la situacin y sobre las posibilidades prcticas de las acciones estratgicas consideradas. De esta manera, se dar lugar a una planificacin que permitir un hacer deliberado con una observacin permanente y sistemtica de las consecuencias de la accin. Consecuentemente, es importante tener en cuenta que, los procedimientos estratgicos tienen siempre su gnesis en la construccin de lo psible. Sin embargo, es conveniente considerar la siguiente reflexin:
Para Reflexionar. . .
lo estratgico no es lo opuesto a lo normativo, sino. su complemento indispensable. El procedimiento normativo y el procedimiento estratgico deben constituirse en una sntesis capaz de precisar la convergencia del Deber Ser y el Poder Ser.
(Se recomienda releer del Documento 2 Serie T.E.B.E Significa esto que debemos renunciar a la Visin o Imagen-Objetivo?, Febrero de 1997, pg. 29 y 30).
Todas las Escuelas se enfrentan hoy, con el desafo de la transformacin. La complejidad de problemas que debe enfrentar cada directivo, sin duda, le impone la necesidad de repensar su gestin. Dos grandes temas se plantean como bsicos:
cambiar para mejorar esta-
mo hacer para que una vez a esta decisin el cambio se
(Documento 1, Serie T.E.B.E., Diciembre de 1996, pg. 7) ya que son sus actores desde la responsabilidad asumida en sus Compromisos de Accin los que se constituyen en investigadores de sus prcticas en su realidad escolar. Otra cuestin clave, que es tambin consecuencia de la consideracin de la Planificacin del P.E.I. como Planificacin en Accin, es que el diagnstico configura una actividad permanente que se va desarrollando y completando a lo largo del proceso de toma de decisiones que caracteriza a la Planificacin. (C. de Mattos, 1976). Esta postura indica una perspectiva diferente que se apuntara ya en el Documento 2 de la Serie T.E.B.E., pg. 4, a saber: El Diagnstico Institucional no es algo que se cumple en la Escuela de una vez para siempre, sino que debe llegar a formar parte de un proceso autorreflexivo permanente acerca de los procesos Institucionales!. Es as, que desde esta concepcin debe entenderse al Diagnstico como una actividad que acompaa al proceso de planificacin en todas sus fases, en contraposicin a la concepcin de diagnstico como mera actividad previa, ya que su verdadero valor no radica en la sola descripcin de la realidad sino en su capacidad explicativa y de prediccin.
Desde un modelo estratgico, podemos caracterizar la Planificacin del P.E.I. como un verdadero Compromiso de Accin (Aguerrondo, 1992). Como tal, puede ser denominada como una Planificacin en Accin; porque la planijicacin situacional se compromete con la transformacin de la Institucin. No intenta slo conseguir y organizar los medios y los recursos, sino que se fija como objetivo general mejorarla. Esto supone que, la planificacin en accin toma sentido como investigacin en accin; mientras que la evaluacin hay que entenderla como reguladora permanente que orienta, corrige y dinamiza tanto los procesos de elaboracin como los de puesta en marcha del P.E.I. Pero, entender a la planificacin del P.E.I. como una Planificacin en Accin, tiene una repercusin ms amplia an; la Escuela ,slo desde sta perspectiva podr constituirse en una Unidad de Transformacin Curricular
Obviamente, la planificacin del R.E.I. entendida como planificacion en accin se sostiene en tres importantes condiciones de gestin: la perti-
nencia, el compromiso y la viabilidad de las acciones. El siguiente Mapa conceptual ilustra sobre su significado y articulacin.
sostie ne su
para avanzar hacia
Desde este modelo estratgico situacional, el propsito de la planificacin no es el futuro sino el presente. Aqu reside, precisamente el potencial transformativo de una Planificacin en Accin.
que sern requeridos, en y por el proceso de transformacin Institucional. s a los Equipos Directiar y Gestionar sus Pro- tivos Institucionales desectiva estratgico-situa-
Con ella podrn expresar un estilo de gobierno dinmico, efectivo y concreto; ya que les permite: resolver progresivamenblemas Institucionales. aluar la marcha de la institucin tomar decisiones oportunamente. ar con, criterios de anticipaduciendo los mrgenes de umbre e improvisacin; con flexibilidad suficiente ara aprovechar las oportunidasortear las dificultades que
Slo desde esta perspectiva podremos rescatar el sentido prctico de la planificacin. Es ms, slo entendiendo este cambio de perspectiva, podremos asumir la planificacin como una actividad clave para la accin e insustituble para la transformacin; ya que contempla estratgicamente el trnsito desde el aqu posible al all deseable. Este slo podr lograrse desde este aqu, en el ahora como situacin lograda en el presente institucional, que marcar un primer paso y el establecimiento de una primera condicin de factibilidad de los prximos avances,
y e s p e c i a l m e n t e , le permite commeter a su comunidad educava en la elaboracin y mejora-. to permanente de la propuesta-educativa Institucional.. Sobre esta base, estamos en condiciones de expresar -en los prximos puntos- de manera sinttica y grfica las virtualidades inherentes a la Planificacin. Para avanzar en la comprensin del marco terico de este enfoque se puede consultar el Anexo 1.
(*) ver texto explicativo en la Introduccin
Permite distinguir la direccionalidad.
Se visualiza la situacin-objetivo La Escuela que deseamos
Ayuda a reducir la improvisacin y la incertidumbre en la toma de decisiones y en la realizacin de acciones.
Se identifica la situacin actual, Diagnstico Situacional, La Escuela que tenemos: problemas y potencialidades Institucion a l e s
Obliga a tener en cuenta la vinculacin entre el presente y el f u t u r o .
Se disea una manera ptima estratgica y operativa para pasar de la situacin actual a la deseada
Permite estimular la identificacin y el compromiso con los objetivos, proyectos y acciones.
Listos para la accin! ! ! (...sin olvidar la troalimentacin reformulacin ontinua de las a c c i o n e s )
ANEXO 1:
El planeamiento estratgico reconoce que no se puede hacer todo a la vez. Fijar la estrategia supone, precisamente, fijarse las prioridades y los cursos de accin ms adecuados para establecer un camino que puede ser, no muy ambicioso, pero s, de permanente avance. En el, no hay una norma absoluta que gua la accin, hay una Imagen-Objetivo que da direccionalidad a la misma. Lo importante, es que no se trata de hacer todo junto sino que hay que priorizar en funcin de la importancia de los problemas. Lo que hoy no es posible, puede serlo maana si se van abriendo las condiciones de su factibilidad. Dentro del amplio espectro de lo deseable es importante elegir alternativas de lo posible. La caracterstica esencial de este nuevo enfoque es el uso del concepto de situacin, entendida como la realidad explicada por un actor que vive en ella en funcin de su accin. As, la planificacin supone un clculo situacional sistemtico que relaciona el presente con el futuro, el conocimiento con la accin y el conjunto - no siempre homogneo - de interpretaciones e intenciones de los actores que componen la institucin. Desde este enfoque, la planificacin institucional se centra en la planificacin y gestin de situaciones. Lo que equivale a comprender que la planificacin situacional considera el proceso institucional como una sucesin de situaciones en la que participan distintos actores con diversas orientaciones y posibilidades de accin. Se parte de la situacin actual y se intenta llegar a una deseada diseada en la Imagen-Objetivo que fija la direccin del cambio (ver grfica 1: De la Escuela Actual a la Escuela Objetivo). No se postula llegar a ella de una vez y sin etapas intermedias. Ms bien se acepta que cada realidad y cada institucin tiene sus ritmos, sus obstculos y ventajas, sus actores y sinergias, y que mientras se mueva hacia la Imagen-Objetivo, se va por el buen camino.
Es interesante destacar tres caractersticas esenciales en la planificacin situacional que establecen una diferencia fundamental con la planificacin normativa: 1. El calculo interactivo: por el cual el que planifica no est ya sobre o fuera de la realidad planificada, sino que es parte de ella y coexiste en esa realidad con otros autores que tambin planifican. 2. El clculo centrado. en ltima instancia. en la coyuntura. Se reconoce que el nudo gordiano del problema es el corto plazo, la situacin presente que preside y precede la accin concreta. Sin embargo, se requiere necesariamente de una prealimentacin hacia el futuro y de una retroalimentacin hacia el pasado. Esto se logra con la construccin de un arco direccional que orienta la coyuntura hacia un deber ser desde una lgica de lo necesario que marca una Imagen-Objetivo prevista a mediano o largo plazo y con una retroalimentacin permanente que se derive de los anlisis de las situaciones de coyuntura que mantenga vigente y actualizado el arco direccional mencionado (ver grfica 2: Clculo y Gestin de Situaciones. De Coyuntura y de Perspectiva). 3. El clculo situacional: implica la consideracin y comprensin de la totalidad de los actores y las variables que intervienen en la realidad a planificar. Especialmente, la consideracin de la existencia de distintas miradas, propias de los distintos actores implicados en la misma situacin, ello obliga a concertar las diversas alternativas de accin desde las distintas explicaciones de una misma realidad. Asimismo, supone que la consideracin que la situacin educativa es una realidad social compleja, donde como hecho social est relacionada en constante flujo con otros hechos sociales, polticos econmicos y culturales que la condicionan en una doble vertiente, potenciadora y/o limitante.
Bibliografa especfica consultada: Aguerrondo, Ins (1992). Cinterplan O.E.A. (1991).
Anexo 1: Para Saber Ms... ca 1: De la Escuela Actual a Pa Escuela Objetivo

La Transformacin del Sistema Educativo desde la Singularidad Institucional
Escuela Objetivo
Momento Institucional N
Cada momento Institucional indica la circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un proceso continuo de transformacin institucional. El paso del proceso de planificacin por cada uno de ellos indica slo un dominio transitorio de uno de ellos sobre los otros en un determinado tiempo institucional. Lo importante, es que con los logros de cada uno, se crean las condiciones de viabilidad de los prximos, sin agotarse definitivamente en ellos el potencial transformador que los anima y que podr repetirse optimizado en el futuro.
Anexo 1: Para Saber Ms... Grfica 2: Clculo y Gestin de Situaciones: De Coyuntura y de Perspectiva
Arco de perspectiva Direccional
Situacin Actual Potencialidades Institucionales
Escuela Actual
Tiempos Y Ritmos Institucionales

Es necesario conciliar la planificacin de situaciones de coyuntura con la planificacin de situaciones de perspectivas. Una planificacin del P.E.I. a mediano y largo plazo, slo puede mantenerse vigente si se renueva en funcin de la coyuntura. (das, meses, ao por ao...) Por otra parte la planificacin de la coyuntura necesita de la direccionalidad que orienta la planificacin del mediano y largo plazo para no perderse y agotarse slo en ella,..
ANEXO 2:
En cada Escuela, atendiendo a su especialidad, el Proyecto Educativo Institucional se concibe, y en consecuencia se planifica, como el conjunto coherente de Compromisos de Accin que intentarn significativa y positiva- mente alterar la Situacin Educativa Inicial (Problemas Institucionales conocidos en el Diagnstico Situacional Inicial) en la direccin que seala la Imagen-Objetivo o Visin (deber ser) partiendo de las Potencialidades Institucionales reales y de los recursos-y oportunidades escolares y contextuales con que se cuenta (poder ser y hacer) en cada momento de la historia institucional. Grfica: El lugar de los Compromisos de Accin en la Planificacin del P.E.I.
Compromisos de Accin Situacin Educativa Actual Imagen-Objetivo Visin
De dnde partimos? Con qu contamos? Qu Escuela tenem o s ? Qu podemos hacer hoy para iniciar o continuar el proceso de transformacin?
Qu Escuela queremos lograr? Tiempos Institucionles
Ejemplo:
Situacin Inicial Problemtica NECESIDAD Imagen-objetivo Visin
Medios
Recursos
Ambito de las Potencialidades, Posibilidades y Tiempos Institucionales. Arcos de coyunturas institucionales posibles: * Trabajar en estructuras de equipo * Incorporar nuevos contenidos en cada ciclo * Secuenciar por ao * Elaborar las expectativas de logros por ciclos * Mejorar los procesos de diagnstico y recuperacin de los alumnos * Actualizar a los docentes en didcticas especiales * Incorporar a los padres en actividades de seguimiento y apoyo escolar * Incorporar un sistema de evaluacin de desempeo docente
ANEXO. 3: Caja de Fichas Tcnicas

Construyendo la Viabilidad del P.E.I. 3.1 ...Desde las estrategias Institucionales que lo hagan posible
El proceso de pensamiento estratgico indicado en la idea de la continua interaccin de la institucin con su contexto conlleva el reconocimiento de que ser necesario disear y llevar adelante estrategias para hacer viable el Proyecto frente a muchas relaciones inciertas que dicha interaccin plantea. Qu son las Estrategias? Fundamentalmente, hacen referencia a la identificacin de los objetivos claves para impulsar la transformacin y a los grandes cursos de accin que deben preverse y realizarse paulatinamente para aprovechar las oportunidades y superar los obstculos que se presenten. De esta manera, se pueden viabilizar los Compromisos de Accin acordados en la gestin institucional. En definitiva, las estrategias son las permiten abrir camino a los Compromisos de Accin para avanzar sostenidamente en direccin a los grandes objetivos institucionales. Para que los Equipos Directivos puedan disear estrategias -que viabilicen los Compromisos de Accin definidos en cada momento institucional de construccin conjunta del P.E.I.- les proponemos formular y reflexionar en torno a los siguientes interrogantes...
ANEXO 3: Caja de Fichas Tcnicas

Construyendo la Viabilidad del P.E.I.
3.2 Identificando prioridades: Criterios para la Seleccin de los Compromisos de Accin Teniendo en cuenta los recursos que se disponen en la situacin institucional presente y los objetivos estratgicos institucionales que mejor organizan las posibilidades de transformacin, es preciso identificar los Compromisos de Accin prioritarios para la consecucin de la Visin o Imagen-Objetivo.
El anlisis de prioridades de intervencin es, en s mismo una estrategia; pues implica el anlisis y la seleccin de aquellos Compromisos de Accin que debern gestionarse para que la construccin del P.E.I. tenga una consistencia y una validez institucional acorde con su Imagen-Objetivo.
Qu criterios pueden ser considerados a la hora de identificar, jerarquizar y seleccionar los Compromisos de Accin... ? Cul es el nivel de incidencia que las acciones generadas por el Compromiso de Accin tendrn sobre el Problema Institucional que le dio origen? Puede modificar las causas crticas de ese problema que se propone resolver?
Cul es el nivel de complementariedad -es decir el grado de contribucin- que tiene ese Compromiso de Accin para que se cumplan los otros Compromisos de Accin ?
Cul es la relacin costo-beneficio, es decir la relacin entre el costo humano y financiero que tiene cada Compromiso de Accin con los resultados especficos que se intentan lograr ? Es prioritario elegir siempre una alternativa que cueste menos y que produzca mayores y mejores resultados.
rminos generales, por lo tanto, un Compromiso de Accin se er seleccionar como prioritario cuando: * tenga mayor capacidad de modificar el problema institucional, * contribuya a la ejecucin de otros compromisos y; *-produzca mejores resultados a un menor costo.
Sin embargo, hay que reconocer que sta sera una estrategia ptima que casi nunca se presenta en la realidad. Por esta razn, habr que establecer cul es el peso que se le otorga a cada criterio de priorizacin de acuerdo con las situaciones especficas por las que atraviesa cada Escuela.

Construyendo la Viabilidad del P.E.I."
3.3 Anlisis de la viabilidad poltica de los Compromisos de Accin..... Todo Proyecto Educativo Institucional supone relacin de fuerzas y movilizacin de recursos institucionales. Es altamente significativo y conveniente analizar desde los actores en l involucrados - directa o indirectamente - los mltiples y diferentes grados de aceptacin o rechazo que ellos pueden tener frente al Proyecto o frente a un Compromiso de Accin especfico. Resulta importante, por lo tanto, conocer los intereses y las posibilidades de accin de los actores que participan directamente o que son afectados de alguna manera, aunque no pertenezcan a la institucin. Ello permitir conocer el grado de influencia e impacto que puedan tener sobre la gestin institucional; y conforme a ello construir las estrategias adecuadas.
Sugerimos los siguientes criterios para guiar en el anlisis de viabilidad.....
Identificar cada uno de los Compromisos de Accin que forman parte del P.E.I. en el momento Institucional por el que se transita.
Identificar los distintos actores de la institucin y los que estn fuera de ella (instituciones, organismos, autoridades, lderes, etc) que no participan, pero que sern afectados y/o requeridos positiva o negativamente con la ejecucin del Compromiso de Accin.
Analizar el inters o motivacin de esos actores frente al Compromiso de Accin: aceptacin, rechazo o indiferencia. (Se puede asignar ponderaciones cuantitativas) .
Analizar cul es el peso poltico que tiene cada actor para impedir o posibilitar la accin. (Se puede asignar ponderaciones cuantitativas).
Del anlisis del conjunto de los actores intervinientes establecer si el Compromiso de Accin tiene ms aliados o ms oponentes -actuales y/o potenciales- y ms o menos fuerza Institucional para ejecutarse. . . Decidir en consecuencia.
ANEXO 3:Caja de Fichas Tcnicas

Construyendo la Viabilidad del P.E.I.
Construyendo la Viabilidad del P.E.I. El anlisis prospectivo implica un ejercicio de exploracin de situaciones futuras y la identificacin de las fuerzas y de las tendencias que pueden afectar a la institucin en un futuro ms o menos lejano. Est constituido por las situaciones, condiciones o elementos contextuales que inciden directa o indirectamente en la institucin pero sobre las cuales sta, en la actualidad, no puede ejercer influencia. Desde esta perspectiva, se debe tener en cuenta el panorama general de los escenarios futuros, considerando las determinaciones del pasado y la confrontacin de los proyectos de la institucin. Para el anlisis prospectivo se requiere de la identificacin de las variables que inciden e incidirn directa o indirectamente en la institucin y la agrupacin en grupos de orden: econmico, sociolgico, tecnolgico y poltico. Sugerimos algunas categoras tiles para el anlisis prospectivo, tales como: - Tecnologa y automatizacin. - Problemas econmicos nacionales e internacionales. - Problemas demogrficos. - Fuerzas econmicas y polticas con alto nivel de incidencia en las relaciones de poder nacional e internacional. - Nuevos actores sociales locales, regionales, provinciales y nacionales, sus perspectivas, sus intereses y su poder poltico. - Los modelos y las imgenes educativas vigentes.

Construyendo la Viabilidad del PE.I.

Cmo proceder para armar el RE.1 en su Escuela?
1. Establecer -coherente con la Identidad Institucional= la Imagen-Objetivo que la Escuela se propone. 2. Identificar con claridad los problemas institucionales, sus causas crticas y objetivos especficos de superacin. Priorizarlos acorde con los criterios de efectividad y viabilidad sealados. 3. Establecer los Compromisos de Accin por Equipo Docente de acuerdo a los objetivos especficos que se formulan para el logro de las soluciones a los problemas identificados y/o de sus causas crticas ms relevantes. 4. Determinar con los responsables de los Compromisos de Accin los indicadores de avance tentativos (*) que permitirn los procesos de seguimiento y apoyo hasta el logro de los resultados que cada uno se propone.
(*) Un Indicador de Avance es un hito en el camino que se traza para cumplir cada Compromiso de Accin y que indica que se est avanzando hacia los logros que se preveen. Por ejemplo: si el Compromiso de Accin se identifica como Elaboracin de las Expectativas de Logros para el lro. y 2do. Ciclo de la E.G.B., la formulacin de las Expectativas de Logros para el At-ea Lengua en el 1er. Ciclo es un Indicador de Avance importante. Cada Equipo construir sus propios Indicadores de Avance, conforme a la especifcidad de su Compromiso de Accin. Ello le permitir hacer el seguimiento, orientar y ajustar, si fuera necesario, al mismo.
ANEXO 5:
Esquema bsico para generar y organizar informacin
Ej.: en el proceso pedaggico: la calidad de las transposiciones didcticas en el proceso de Enseanza de las reas especficas.. -
para Conocer
para anticipar
-ausentismo esco-
Organizador Previo del Captulo:
2.1 A qu llamamos Compromide Accin? En trminos generales, un Compromiso de Accin define una responsabilidad especfica de un actor o equipo de actores institucionales; cuyo criterio de validacin es el cumplimiento de ese compromiso enunciado. Esta definicin marca diferencias con el simple diseo de objetivos; porque no se trata de plantear un mero deber ser a futuro sino de establecer una responsabilidad que identifica, delimita y justifica la accin a ser cumplida por los miembros de una Institucin; que han participa- n do previamente en la identificacin de problemas, causas crticas y objetivos prioritarios. m m
Esto significa, que la definicin de
los Compromisos de Accin institucionales se enmarcan y se origiel anlisis previo de los Problestitcionales (ver grfica: Articulacin de los Problemas Institucios, Causas Crticas y Compromi-- - de Accin) . Cada Problema Institucional da origen -por su especificidad- a uno o a varios Compromisos de Accin. As como se prior-izan para su solucin a los Problemas Institucionales identificados, de la misma manera se seleccionan aquellos Compromisos de Accin -de los presentados-, que renan mejores condiciones de viabilidad para la solucin del problema y sus causas crticas. (ver Anexo 3.2 del Cap. 1 Fichas
Tcnicas: Construyendo la Viabilidad del P.E.I.... ).
2.2 Cmo surgen los Compromisos de Accin? Por lo tanto, en el mbito de la gestin institucional, un Compromiso de Accin surge a partir de la predisposicin, motivacin, capacidades y competencias que tienen sus miembros constituidos en Equipos de Trapara bajo comprometerse a solucionar un Problema Institucional y/o su/ s causas critica/s .(*)
(*) Conviene citar, desde Pichn Rivire, algunas consideraciones que nos permitan reflexionar desde este autor acerca de la conformacin de los Compromisos de Accion. Un grupo para este autor es un conjunto de personas con un objetivo comn, al que se intenta abordar operando como Equipo. La estructura de Equipo como tal slo se logra mientras se opera. La Tarea -en nuestro caso el Compromiso de Accin- se constituye en convocante. El grupo, por tanto se constituye en una Estructura de Accin.
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Se trata, naturalmente, que cada uno de los miembros de la Escuela que han participado en la construccin de los componentes previos del P.E.I. adquieran compromisos especficos con la transformacin de la institucin a partir de la identificacin de resultados concretos a ser conseguidos en un tiempo determinado. Los Compromisos de Accin no sern construidos slo a partir de la fijacin de objetivos generales o especficos que plantea previamente un grupo de la institucin. Sern construidos como producto de un proceso en el cual los actores que los llevan a cabo, identificaron la identidad de la institucin, se plantearon una visin o un norte de la misma y participaron en la explicacin intersubjetiva de la situacin actual en la que se encuentra. Por lo tanto, se espera que en este momento se exprese un compromiso real, con plena conviccin y voluntad de accin, de manera que pueda constituirse en una contribucin significativa para avanzar hacia la Escuela deseada. En lo formal, se espera que de este momento resulte un Mapa de Compromisos de Accin, que atiendan -cada uno de stos- a un problema institucional, pudiendo a su vez desagregarse en Compromisos de Accin ms especficos dirigidos a enfrentar las causas crticas ms delimitadas de esos problemas. Ser necesario identificar a los responsables, los resultados a lograrse y la forma en que se conseguirn.
lacin entre recurponsables-relaciones-resulta-
Cuando en un Problema Institucional confluyen distintas causas crticas es necesario generar, para el mismo problema, distintos Compromisos de Accin que aborden en conjunto su adecuada solucin. Ej:-Bajo rendimiento de los ingresantes a 1er ao (nivel medio). - Logros de aprendizaje escasos. Este problema tiene distintas causas crticas.
Ej:- Provienen de muchas Escuelas con distintos ritmos y exigencias de aprendizaje. - Carecen de los conocimientos previos necesarios. - Carecen de estrategias de aprendizaje. - Diversidad de criterios de evaluacin por parte de los Equipos Docentes a cargo.
Compromisos de Accin que puede generar el problema: - Crear y/o fortalecer un curso de ingreso para apoyar y nivelar los aprendizajes requeridos por la Escuela. - Intensificacin del Diagnstico Inicial para generar un tiempo de apoyo en las asignaturas que as lo demanden.
-Acuerdos d e e s t r a t e g i a s metodolgicas y de criterios de evaluacin conjuntos por el Equipo Docente a cargo. - Tutora para orientacin hacia el aprendizaje efectivo y seguimiento escolar. curriculares -Acuerdos interinstitucionales con las Escuelas de origen de los alumnos.
Grfica: Articulacin de Problemas Institucionales, Causas Crticas y Compromisos de Accin
tos Compromisos de Accin desde un mismo problema, para atender a las causas crticas que lo generan habr que entender que en algunas instituciones no todos podrn ser atendidos en los mismos momentos Institucionales.
0
condicionan la viabilidad del tercero. Corresponde decidir en consecuencia, la prioridad de los Compromisos de Accin para formar los Equipos Docentes y para capacitarse en cuestiones evaluativas, ya que slo el cumplimiento de ellos por su complementariedad har posible el abordaje de otros ms exigentes, en orden a la determinacin de los criterios de evaluacin institucional. De esta manera, podemos representar esta articulacin en la grfica de la siguiente pgina. Asimismo, se elabora un rbol de Compromisos de Accin que se corresponde con el rbol de Problemas ya indicado. Para Reflexionar: Cada Escuela teniendo en cuenta su Situacin Actual en su contexto especfico determinar cuntos Compromisos de Accin estar en condiciones de abordar con xito en este ao 1997. Lo importante es que se asuman aquellos que podrn ser atendidos y evaluados con los recursos que se disponen. En esta primera fase lo importante es ponerse en marcha considerando los criterios de viabilidad y pertinencia de lo que se va a emprender.
Si tomamos como ejemplo el rbol de Problemas del Documento 2 (Serie T.E.B.E., febrero de 1997, pg. 62), advertimos que el problema fundamental es La ausencia de Criterios Institucionales de Evaluacin, slidamente validados e instrumentados por los Equipos Docentes; sin embargo entre sus causas crticas figuran: no existen Equipos Docentes por ciclos que planifiquen en forma conjunta la evaluacin e insuficiente capacitacin pedaggica curricular sobre el tema. Sin duda, si en la Institucin Escolar no se atienden con Compromisos de Accin La formacin y consolidacin de los Equipos Docentes por ciclos y La formacin curricular sobre evaluacin, no se podrn salvar las dificultades que plantea La elaboracin de criterios institucionales coherentes en evaluacin. Ya que tanto uno como otro,
Grfica: Ejemplo de Articulacin. Problemas Institucionales, Causas Crticas y Compromisos de Accin Imagen-Objetivo
Objetivos
Especficos Problema 1: Causa Crtica 1.1 Causa Crtica 1.2
Compromiso de Accin 1.1 Compromiso de Accin 1.2
Problema 2: Causa Crtica 2.1 Causa Crtica 2.2 ...............
Compromisos de Accin 2 Compromiso de Accin 2.1 Compromiso de Accin 2.2
Problema 3: Ausencia de criterios institucionales de Evaluacin suficientemente validados e instrumentados Causa Crtica 3.1 No existen Equipos Docentes por niveles y por ciclos funcionando coCausa Crtica 3.2 Insuficiente formacin pedagogica-curricular sobre evaluacin y promocin
Elaboracin de criterios de evaluacion por niveles y por ciclos validados por los Equipos Docentes para su instrumentacin coherente. Compromiso de Accin 3.1 Consolidacin de las Estructuras de Equipos Docentes por niveles y ciclos con adecuados sistemas de organizacin y coordinacin Compromiso de Accin 3.2 Capacitacin Docente en servicio a la medida sobre contenidos especficos de evaluacin y promocin. ..........................
Grfica: Ejemplo de rbol de Compromisos(*)
las ventajas que ogrado respecto a
curriculares que se lementan en el
Compromiso de Accin 3
Capacitacin Docente servicio sbre evaPrioridad 1 Prioridad 2
(*) Hacer su lectura correlacionando la misma con el Arbol de Problemas, T.E.B.E.,pg. 62.
Documento 2, Serie
Es descentralizada. Es la forma ms operativa de planificacin institucional. Todos los miembros estn implicados.
GESTION POR COMPROMISOS DE ACCIN
Es participativa y generativa. Es necesario involucrar a todos los actores con sus capacidades crticas y creativas.
Es modular: Cada Compromiso de Accin se considera un mdulo de actividades dentro de un Plan Institucional Operativo.
1. Establecer una comunicacin horizontal entre los responsables de cada Compromiso de Accin. 2. Gestionar cada compromiso hacindole viable y efectivo. 3. Coordinar las acciones estableciendo responsabilidades. 4. Establecer un sistema de evaluacin por procesos y por resultados. Crear un mecanismo de regulacin crtica y evaluacin por indicadores de avance (proceso) e indicadores por resultados. 5. Trabajar en Estructuras de Equipo.
2.7 Cules son los beneficios de una Gestin por Compromisos de Accin? GESTION POR COMPROMISOS DE ACCIN Establece un compromiso con el proceso y con los resultados para solucionar los problemas Institucionales. Se evalan los procesos y los resultados por los mismos actores generadores de las acciones. Genera responsabilidad con las tareas transformativas. 2.8 Cmo se organiza la Gestin por Compromisos de Accin? GESTION POR COMPROMISOS DE ACCIN Se conforma un equipo de trabajo con las personas cuyo desempeo es clave para la resolucin operativa de determinadas causas crticas. Se establecen mecanismos de organizacin y coordinacin de acciones. Se disea el sistema de seguimiento, evaluacin y ajustes que comprenda momentos conjuntos de retroalimentacin, apoyo y reformulacin. Hemos dicho que uno de los requisitos claves para disear y poner en marcha un Compromiso de Accin es que sea viable y efectivo. Esto significa que debemos examinarlos permanentemente para detectar los grados de eficiencia y eficacia que alcanzan: En qu medida ste o aqul Compromiso de Accin contribuye al desenvolvimiento estratgico y operativo del P.E.I.? Vale decir:
...hasta qu punto dispone, opera y aprovecha adecuadamente los medios necesarios para optimizar su cumplimiento (nivel de eficiencia)? ...hasta qu punto nos posibilitar el logro de los objetivos institucionales estratgicos (nivel de eficacia)? Cabe hacer, por lo tanto, una gestin de compromisos de accin que identifique tanto las restricciones y dificultades que se les presentan como las fortalezas y oportunidades que tienen para alcanzar y potenciar el logro de los resultados comprometidos.
Identificacin del Compromiso de Accin a disear en relacin con el _problema y sus causas crticas que intenta modificar. Identificacin de los Objetivos Estratgicos Institucionales a los que contribuye. Identificacin de su/s responsable/s. Definicin de los resultados operativos que se buscan con explicitacin de los indicadores de avance y finales. Enunciacin de las Actividades necesarias para la puesta en accin del Proyecto. Explicitacin del tiempo requerido. Identificacin de los Recursos e Insumos requeridos. . Identificacin de factores externos crticos para el xito del Compromiso de Accin.
ANEXO 1: Actividades Sugeridas

Cmo disear e implementar operativamente los Compromisos de Accin? Actividad: Determinando e implementando Compromisos de Accin.....
Objetivos: Determinare implementar el Compromiso de Accin adecuado para el logro de un objetivo especfico que se ha sealado oportunamente por los Equipos Directivos y/o Docentes respondiendo a la solucin de un problema institucional especfico o una de las causas crticas que lo generan. Materiales: Rotafolios, papel, marcadores. Procedimientos: 1. Dividirse en grupos y disear un Compromiso de Accin seleccionado por el grupo en cuestin. 2. Se debe sealar concreta y precisamente el qu, el cmo, el quines, el cundo y el dnde. 3. Pasos a seguir. Para garantizar el seguimiento de la adecuada implementacin del mismo es necesario establecer lo siguiente: * Determinar a las personas que sern responsables de la implementacin. * Especificar qu recursos se les asignar (tiempo, materiales, salas, equipos, acceso a los padres, etc.). * Indicar cuntas y cundo se realizarn las reuniones de seguimiento (Calendario). Quines participarn en ellas. *Sealar qu tipo de registros se debern llevar acerca de la evolucin de las acciones.
* Plantear qu informes de progreso se necesitarn: de qu tipo, quines los realizarn, con qu frecuencia debern ser presentados y discutidos. * Planificar las evaluaciones que se requerirn: de qu tipo, con qu frecuencia, qu indicadores de avance se considerarn, cmo se utilizarn los resultados. Sugerencias:
1. Para dinamizar esta actividad -como otras que figuran en otros anexos- se puede utilizar con muchsimo provecho la tcnica de los seis sombreros para pensar descrita sucintamente en el Documento 2 (Serie T.E.B.E., Febrero de 1997, pgs. 22-23-24). Recordemos que poniendo en operacin y combinando adecuadamente las seis modalidades ms comunes de pensamiento (De Bono, 1988) se puede encontrar y consensuar el camino a seguir.. (V.gr. El sombrero azul organiza y controla la bsqueda -dilogo, discusin-, el sombrero amarillo plantea y defiende las posibilidades de accin, el sombrero negro esgrime las dificultades, etc.)
2. Para garantizar la adecuada implementacin de la Gestin por Compromisos de Accin con resultados positivos y el compromiso de otros docentes que no han participado en su elaboracin, es conveniente publicar un resumen de la Planificacin del P.E.I. con todos los Compromisos de Accin que se han seleccionado para el ao. Este ser expuesto en la sala de docentes o en algn lugar en el que lo puedan ver los docentes, los padres, el personal administrativo y porteria.

Para Directivos y Docentes... -Estudiando alternativas operativas para los Compromisos de Accin
Actividad: Utilizar las tcnicas del "Cmo - Cmo? Cundo Cundo? Objetivo: Orientar al Equipo Docente en relacin a la organizacin de las actividades dentro de cada Compromiso de Accin. Materiales: Pizarrn, Rotafolio, Papel, Marcadores. Procedimientos: El Equipo Docente responsable de un Compromiso de Accin debe delimitar el camino crtico a seguir para cumplirlos, es decir, un encadenamiento lgico de las actividades a cumplir y los tiempos requeridos. 1. Se plantea el Compromiso de Accin que se ha acordado. 2. Se analiza el Problema Situacional que intenta resolver y la Situacin-Objetivo a corto plazo que se quiere lograr, coherente con los Objetivos Institucionales Estratgicos. 3. Se hace la pregunta Cmo se puede cumplir con esta propuesta de cambio ? Este paso arroja una primera etapa de respuestas. Cada participante, respetando su turno, expresa una forma de llevarla a cabo. Se anotan en el rotafolio o pizarrn en forma de columna. 4. Para cada una de las respuestas dadas. se debe precisar otro cmo? que permite una segunda desagregacin. Se anotan en el rotafolio o pizarrn en forma de columna paralela a la primera. Se proponen cuatro pasos de desagregacin. 5. En las ltimas descomposiciones de las acciones es necesario preguntar Cundo - Cundo?

. ..Estudiando alternativas operativas para los Compromisos de Accin Actividad: Objetivos: Utilizar la tcnica Cul - Cul? para seleccionar propuestas operativas viables y efectivas. Explorar en forma creativa diferentes propuestas de actividades para cada Compromiso de Accin. Permitir la evaluacin de distintas alternativas. Pizarrn o Rotafolio - Papel - Marcadores.
Materiales:
Procedimiento: Complementa la Actividad Cmo - Cmo? introduciendo los siguientes criterios para evaluar cada una de las propuestas: * Criterio 1: Pertinencia para el logro del objetivo especfico que se propone, en orden a la solucin de la situacin problemtica. * Criterio 2: Tiempo necesario. * Criterio 3: Recursos que emplear. * Criterio 4: Viabilidad de las acciones. El grupo seleccionar la alternativa de accin ms conveniente.
Resultado de la Evaluacin
A B C D
A N E X O 5
Cinterplan - O.E.A.Gestin de Instituciones Educativas M.C.E. 1995
ANEXO 6:
Se sugiere la lectura de este cuento adaptado del libro de Ren J. Trosero Fbulas y Cuentos de Edit. Bonum (1990): El Fogn Imposible, como presentacin inicial motivadora para lograr la adhesin de los miembros de la institucin al trabajo de formular y concretar los Compromisos de Accin. Es interesante para movilizar asimismo, un Taller de Reflexin y Construccin de Alternativas de Accin.
El Fogn Imposible
Era una regin muy fra. Los hombres no tenan medios para defenderse contra una temperatura que los mataba. Un viajero pas por la regin, y se apen mucho. Pens durante mucho tiempo cul podra ser la solucin para aquel problema. Despus de largas reflexiones crey posible una salida. Aquellos hombres podran reunirse en la noche, cuando el fro se haca mas crudo, y abrigarse todos, junto a un fogn. Hizo un primer viaje. El mismo llev la lea para el gran fogn; Explic su proyecto a la gente de la regin. Finalmente, entreg a cada persona un pedazo de buena lea. A varones y mujeres, a los adultos y a los nios, a todos les entreg un trozo de lea de acuerdo a sus fuerzas. Dej las instrucciones necesarias, y se fue con la promesa de regresar cada da con una carga de lea, para el fogn de cada noche. Los habitantes de la regin se pusieron lentamente en marcha, hacia el lugar indicado para el fogn de la noche. Llegaron. Formaron un gran crculo en torno al lugar indicado.
Se miraban silenciosos los unos con los otros. Cada uno abrazaba entre sus ropas un trozo de lea, como si fuera su propia salvacin., Uno de ellos dijo: Encenderemos una gran hoguera con la lea de cada uno, y dormiremos al abrigo de su calor. Y fue a sentarse en su lugar en el crculo. El tambin apretaba entre sus ropas un pedazo de lea, como si acariciara su propia salvacin. Hubo un gran silencio... Nadie se movio de su lugar... Cada uno apret ms fuerte entre sus brazos su propio pedazo de l e a . El fro se hizo como cintas de acero y cortaba la piel, Todos comenzaron a temblar:.. Uno dijo al de su lado: Dnde est el fogn?. El otro respondi: Yo no veo nada. Nos engaaron!. Un confuso murmullo recorri la ronda. Y siguieron esperando... Temblando de fro. Las primeras estrellas comenzaron a temblar en lo alto. Un murmullo ms denso recorri la ronda. protesta. Despus fueron, gritos, discusiones e insultos. Y comenzaron a levantarse para marchara sus casas... Cada uno llevaba entre sus ropas un pedazo de lea. Y lo acariciaba como su propia salvacin. El fro congel las voces de la regin. El silencio era como bloque de hielo que apretaba los rboles y las casas como un guante de cristal. Era de rabia y de
El sol anunci la bondad de un nuevo da. fueron rompiendo el cerco del fro La aldea despert.
Sus primeros rayos
Pero durmi en muchos que haban muerto. Vena con su carga de lea...
Y lleg nuevamente, el viajero.
Los habitantes de la regin comenzaron a salir de sus casitas precarias. Se acercaban al viajero amigo... Lo miraban con ojos de rabia. Y cada uno apretaba entre sus ropas un pedazo de lea, como si acariciara su propia salvacin...! El viajero amigo no comprenda. De pronto gritaron juntos: Usted nos enga. Fuimos a lugar sealado y no encontramos el fogn. Se nos murieron muchos de fro!... Y el buen hombre comprendi! Con mucha calma, con voz potente les dijo: No tenan acaso la lea necesaria para que todos se abrigaran junto al fuego? No se dan cuenta de que la gran hoguera solo se hara si todos entregan su pedazo de lea?.... Y el viajero se march..... Los habitantes de la regin se miraron... y regresaron a sus casas pensando..
Se sugiere, generar la discusin en torno a los siguientes interrogantes: * Cul es el problema que tienen que afrontar los hombres de la regin? * Qu medios o recursos tenan para enfrentarlos? * Cules razones impidieron su solucin? * Qu reacciones tuvieron frente a la frustracin? * Qu vas o alternativas de accin tenan? * Qu reflexiones se pueden hacer frente a esta alegora?
El ncleo de la evaluacin del Proyecto Educativo Institucional, que aqu vamos a proponer, reside. en un sistema decisional, entendido como procesos continuos de identificacin, obtencin y comunicacin de informacin - vlida, confiable y til - necesaria para descubrir alternativas de accin institucional que permitan avanzar en el camino de transformacin.
NUESTRA ESCUELA (su Identidad e Imagen-Objetivo) SITUACIN DIAGNSTICA INICIAL
Qu Necesitamos Hacer?
ANLISIS
DE RESULTADOS
PLANIFICACIN DE
Qu hemos Cambiado en relacin a la Situacin Inicial? \ \
Cmo lo haremos? I
La instalacin de una cultura e v a l u a t i v a n o e s algo que perentoriamente pueda hacerse desde afuera, sino que se trata de un proceso gradual que compromete la interioridad misma de la Escuela (Bertoni, Poggi, Teobaldo, 1996). Abrir este captulo con esta cita supone plantear la importancia de generar una actitud evaluativa como condicin perfeccionar para necesaria sistemticamente los procesos y los resultados de gestin. No obstante, debemos partir por reconocer que en educacin siempre el alumno ha aparecido como el protagonista y el objeto de la evaluacin; y que las instituciones educativas se han acostumbrado a funcionar - en su conjunto - independientemente del xito o fracaso de sus resultados (Santos Guerra, 1991). Nuestros r e c u e r d o s d e e s e protagonismo - vivido alguna vez han generado resistencias notables para desarrollar otros mbitos de evaluacin que comprometan nuestra actuacin docente y la gestin institucional. Asimismo, hay que reconocer que habitualmente se parte de, una concepcin errnea, parcial o reduccionista de
la evaluacin, donde las ideas de <medicin, control, verificacion, constatacin, juicio paralizan y someten al que transita por ella a un sentimiento de exposicin a la crtica y de temor a los resultados que de ella emanen. No obstante, tenemos que incorporar otra visin de la evaluacin, donde el ayudar, el interpretar, el comprender y el estimar son las claves para avanzar -ms all de los significados anteriormente nombrados - por el camino amplio y honesto del perfeccionamiento continuo y sostenido. Estas dos vertientes de la evaluacin deben articularse y complementarse en una sntesis superadora que permita esclarecer institucionalmente las siguientes interrogantes: Por qu evaluamos.. . ? Para qu evaluamos. . . ?
Creemos que en cada Escuela, si se acuerdan ==criterios en torno a estas dos preguntas- claves, se estar en camino de-avanzar con ms claridad en el proceso interno de transformacin institucional.
Entendemos que la evaluacin es una de las actividades fundamentales para consolidar plenamente la profesionalidad de la gestin institucional escolar y sus actuaciones pedaggico-curriculares. Sabemos, de hecho, que en muchas ocasiones nos limitamos a diagnsticar problemas, elaborar proyectos y ponerlos en ejecucin; descuidando completamente - por resistencia,. consciente o inconsciente, por desconocimiento o falta de tiempo - las indispensables acciones de evaluacin que las deben acompaar y culminar. La definicin de la identidad institu cional, la formulacin de los objetivos para orientar las acciones, el diagnstico de problemas y potencialidades, la planificacin de los compromisos de accin,. . pueden llegar a carecer de solvencia y efectividad si no contamos con las bases valorativas y la informacin sistematica que nos permitan darnos cuenta del valor que tienen y la calidad que alcanzan. Como hemos sostenido - en diversas reuniones de trabajo con los Equipos Regionales de Supervisores del Ministerio de Educacin de la Provincia la profesionalidad implica incorporar al pensamiento y la prctica docente e institucional el ciclo continuo de analizarplanificar-actuar-evaluar (*).
En la medida que impulsemos, en los distintos niveles y mbitos de planificacin ministerial, regional y operativo, la bsqueda incesante de informacin clara, oportuna y confiable como base indispensable de nuestros anlisis, planes y actuaciones institucionales estaremos abriendo paso a una comprensin y una prctica ms eficiente de la gestin.
En tal sentido, la intencin bsica de la evaluacin es proporcionar informaciones y bases valorativas para tomar y justificar decisiones de elaboracin y desarrollo que vayan mejorando de manera gradual y continua la totalidad de los componentes de los proyectos educativos institucionales.
(*): Aclaremos que evaluar, debe entenderse en un sentido post-tyleriano; lo cual supone considerar como objetos de evaluacin no slo los resultados de un programa, sino tambin los procesos, los contextos, las metas, etc. Es conveniente recordar que el mtodo tyleriano se limitaba a suministrar informes al final de cada ao de proyecto, cuando ya era demasiado tarde para ayudar a las personas implicadas a identificar y resolver sus problemas.
Tal vez, conviene esbozar va algunas interrogantes que ilustren v expliquen algunos requisitos de informacin que, en la medida que se asuman pueden hacer del PEI una formulacin y/o ejecucin adecuadamente justificada y francamente abierta a un examen y mejoramiento continuo: Cmo sabemos que estamos identificando adecuadamente nuestros problemas, necesidades y fortalezas? Cmo sabemos que hemos planificado los mejores cursos de accin? Cmo sabemos que estamos, actuando en la direccin que sealan los objetivos? Cmo podemos justificar las desviaciones que se hayan producido? Podemos comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados? Podemos detectar los efectos no esperados - positivos y negativos ? En sntesis, cmo nos informamos para poder juzgar el valor de nuestros planes, acciones y resultados.. . ? Cmo justificamos las decisiones que - tanto en la perspectiva como en la coyuntura - tomamos?
Estas y otras preguntas, ms o iantes, nos sitan frente a esidad y l complejidad de la evacinicomo c | | actividad bsicamente ientadora y reguladora de la planificacin, desarrollo valoracin de las
y
acciones institucionales. Todos sabemos que, no obstante las resistencias que nos pueda generar, la evaluacin de los proyectos y prcticas institucionales es una tarea humana tan indispensable como inevitable; y que por lo tanto, debemos convertirla en una actividad que garantice tanto una comprensin ms clara como una mejora sustantiva de las acciones institucionales. tema desde una; dinmica y flexise reconoce y promueve el o_de_todos los actores edul diseo y conduccin de ompromisos de accin, en instines educativas abiertas a la reali- - y en permanente raccin con ella, y donde los pros autorreflexivos de los participans constituyen a base fundamental de procesos_ de cambio educativo y
Ya hemos asumido que la evaluacin es un concepto altamente complicado.
Las variables psicolgicas y sociolgicas se entrecruzan con dimensiones polticas y econmicas influyendo fuertemente sobre las posibilidades, las realidades y las limitaciones del comportamiento institucional. No obstante, proponemos que si desarrollamos determinadas competencias conceptuales, tcnicas y valorativas es posible disear procesos de evaluacin continua del P.E.I.. que respondan a tres objetivos fundamentales: 1. Proporcionar de manera sistemtica informacin que oriente la permar-rente toma de decisiones. 2. Proporcionar informacin para determinar responsabilidades. 3. Promover la investigacin y comprensin de los componentes del Proyecto Educativo Institucional. De acuerdo a estos propsitos, nos parece conveniente introducir y difundir la siguiente definicin formal de evaluacin del Proycto Educativo Institucional:
Desde esta definicin, debe entenderse con toda claridad que la intencin dominante de la evaluacin continua del Proyecto Educativo Institucional no es slo informarse, sino formarse para regular crtica y constructivamente el diseo y la marcha de las acciones, introduciendo las transformaciones perfectivas que sean necesarias. Es conveniente que se evalen los elementos esenciales que determinan el xito de un Proyecto Educativo Institucional: *La Identidad. *Los objetivos institucionales en los distintos mbitos. *El contexto y el anlisis de los problemas y potencialidades. *El anlisis y seleccin de los objetivos estratgicos. *El diseo operativo de los compromisos de accin. *Los procesos de ejecucin. *Los resultados. La evaluacin de estos componentes no se puede reducir a una simple prueba sino que debe entenderse como un proceso que supone etapas tales como identificar, obtener, interpretar y proporcionar informacin necesaria, til y confiable.
Obviamente, slo se puede informar y orientar de manera veraz cuando la evaluacin se libera de los meros intereses particulares y/o grupales y se instala en una visin que comprenda la totalidad del comportamiento institucional, las variables que inciden sobre el mismo, y los requerimientos especficos para optimizarlo. Esto significa que hay que desarrollar un sano equilibrio cuando se recopile la informacin, que debe ser de calidad; y suma ponderacin cuando se proporcione una base lgica y tica que justifique los juicios y las decisiones que se t o m e n .
las evaluaciones deben cumplir con cuatro grandes condiciones: a) Una evaluacin debe ser til;, esto significa que debe estar orientada a ayudar a las personas y grupos a identificar y examinar lo bueno y lo malo de las tareas que estn realizando, destacando las cuestiones de mayor importancia y brindando informacin clara y oportuna. Una evaluacin es doblemente til, si adems de proporcionar informacin sobre virtudes y defectos de un plan o servicio plantea soluciones y alternativas para mejorar. b) Una evaluacin debe ser factible; es decir, se deben emplear dispositivos de evaluacin que puedan ser utilizados sin grandes inconvenientes. En este sentido, la consideracin, el compromiso y la cooperacin de los distintos actores es clave. c) Una evaluacin debe ser tica; vale decir, debe basarse en actitudes de honestidad, mutua aceptacin y respeto. Debe existir un compromiso explcito en el sentido de proteger los derechos de las personas implicadas. En consecuencia, el informe evaluativo debe ser profundamente honesto, y revelar equitativamente todas las virtudes y defectos de un componente. d) Una evaluacin debe ser clara; lo cual significa que debe describir con la mayor precisin posible el comportamiento, la evolucin y el contexto del componente u objeto en cuestin. Se
Para Reflexionar.. .
-...el potencial de la evaluacin, como inves: tigacin para la transformacin se basa en la calidad de dilogo entre los participantes, con un intercambio de informacin e interpretaciones abierto, toleran te, responsable. En semejante clima, la evaluacin puede ser tanto educativa como educada" (B. Mac Donald e I. Strinach,
En general, existe consenso internacional (Standards for Evaluations of Educational Programs, Projects, and Material, Joint Committee, 1981) en que
deben confrontar las posiciones e interpretaciones diversas y estar libre de las influencias que se pudieran ejercer, de manera tal que las conclusiones alcancen un alto nivel de validez y confiabilidad:
b) Informaciones para evaluar el componente Imagen Objetivo: Evaluacin de los Objetivos Institucionales Generales. mbitos de Accin. c) Informaciones. para evaluar el componente Diagnstico Institucional: Evaluacin del Contexto y del Anlisis de Problemas y Potencialidades. d) Informaciones para evaluar el componente Planificacin: Evaluacin de la estrategia institucional. Anlisis y seleccin de los objetivos especficos. e) Informaciones para evaluar la gestin por compromisos de accin: Evaluacin del Diseo Operativo de los Compromisos de Accin. f) Informaciones para evaluar la marcha de las acciones: Evaluacin de los procesos de ejecucin. g) Informaciones para evaluar los resultados obtenidos: Evaluacin de los Resultados. Sobre la base de las preguntas que se generen desde los distintos tipos de Evaluacin, se deben elaborar y icar pautas e instrumentos de evaacin de manera de poder contar informacin adecuada y oportuna que ayude a tomar decisiones fund adas. -
Para ayudar a perfeccionar los procesos de formulacin y puesta en marcha de los Proyectos Educativos Institucionales es indispensable precisar, en primer lugar, los principales tipos de decisiones que se deben encarar y, luego, disear las estrategias de eva-, luacin correspondientes para obtener la informacin requerida. Cules son las necesidades fundamentales de informacin que surgen en la conformacin y ejecucin de los distintos componentes del PEI; que deben ser resueltas desde distintos tipos de evaluacin? a) Informaciones para evaluar el componente Identidad: Evaluacin de la definicin de la Identidad Institucional.
Se plantean, en consecuencia, las siguientes preguntas para ayudar a delimitar y esclarecer los distintos tipos de evaluacin y la generacin de instrumentos de recoleccin, procesamiento y presentacin de la informacin.
La Identidad expresada contiene los fundamentos de las actuaciones institucionales? * Quienes somos? * Qu valores promovemos? * Cul es nuestra concepcin educativa? * Cul es nuestra concepcin de curriculum? * Cules son las opciones pedaggicas fundamentales? * Cual es el perfil docente requerido? *Cules son l a s p o l t i c a s institucionales especficas? * Cul es la estructura de organizacin y gestin institucional? * Cules son las normas y procedimientos de trabajo? Se han explicitado suficientemente los elementos identificatorios y distintivos de la Escuela? Hasta qu punto est claro cul es el perfil de nuestros alumnos... ? * ...su contexto sociocultural? * ...sus caractersticas y necesidades psicolgicas?
En sntesis: Est clara la Misin de la Escuela? * Por qu existimos? * Para qu existimos? * Qu resultados educativos buscamos ? * Con qu principios de organizacin ? * A quines le brindamos educacin ? * Qu necesidades de aprendizaje se pretenden satisfacer? * Cul es el modelo de hombre y sociedad que promovemos? Hasta qu punto se comparte la misin institucional entre todos los miembros de la institucin? . . . H a y compromiso o, simplemente, mero acatamiento?
Qu pretendemos hacer en las distintas dimensiones institucionales? Hasta qu punto los objetivos generales del PEI representan la Escuela que queremos? Los grandes objetivos de la institucin se entienden dentro de los razonablemente posible a mediano o largo plazo? En qu medida en la Imagen Objetivo se han cubierto ampliamente las diferentes dimensiones institucionales? En sntesis, Est clara la Visin ...Se comparte? de la Escuela? i...o se acata?
Se ha definido adecuadamente el contexto institucional, la trayectoria de la Escuela, su relacin con la comunidad, las expectativas a las que tiene que responder; las posibilidades de cooperacin, los riesgos a los que se enfrenta y las oportunidades de desarrollo ? En qu medida el diagnstico ins: titucional. analiza los principales problemas institucionales y sus causas crticas ? Hasta qu punto se han explicitado las fortalezas, recursos y potencialidades de las diferentes dimensiones institucionales?
Se tienen en cuenta: . . . los recursos existentes y los que se podran obtener? . ..los riesgos: y las limitaciones institucionales? . ..las oportunidades de cooperacin interinstitucional? Se han examinado clara y suficientemente los siguientes criterios: . ..recursos disponibles? . ..polticas educativas? . . .posibilidades de cooperacin externa? . ..factibilidad de apoyo desde los mbitos y niveles ministeriales? . ..relacin costo-beneficio? En qu medida las prioridades reflejan y articulan las principales necesidades y potencialidades valoradas por la institucin? En un marco de eficacia y realis: mo, est claro lo que tenemos que h a c e r ?
Est claro dnde debemos concentrar los esfuerzos? Cules son los objetivos especficos que tienen mayor valor estratgico y potencial de transformacin? Se ha detectado cul es el enfoque estratgico ms adecuado -articulacin de medios y fines - para canalizar las iniciativas y posibilidades institucionales?
Nuestro. plan operativo se ha elaborado en un marco estratgico de eficacia, realismo y compromiso? Se concentra en las causas crticas, los objetivos especficos de la institucin, la capacidad y la motivacin de los actores?
Los compromisos de accin son: . ..realistas? . ..compatibles? . ..complementarios -se refuerzan entre s- ? Se tiene claro por qu se han elegido unas alternativas operativas y no las otras? Hasta qu punto las alternativas de accin seleccionadas inciden en la transformacin de las causas crticas y contribuyen efectivamente a la resolucin de los problemas priorizados ? Los actores institucionales han participado en el diseo operativo de sus compromisos de accin? La distribucin de responsabilidades se adecua a los perfiles de competencias existentes? Los compromisos de accin asumidos por los distintos actores representan una mayor concentracin en su desempeo y responsabilidad institucional? Existen diseos, operativos para cada uno de los compromisos de accin ? Se han operacionalizado los compromisos de accin, identificando correctamente problema, causa crtica, objetivo especfico, actividades, tiempos previstos, indicadores de avance, finales e instrumentos para el seguimiento y apoyo? Qu y cmo lo estamos haciendo? Qu resultados parciales estamos alcanzado ? En qu medida se ha realizado el plan operativo de compromisos de accin? se ha modificado..., cmo y por que? Qu avances se han producido? Qu dificultades o conflictos han surgido? Estamos utilizando adecuadamente nuestros recursos?
Qu resultados hemos producido esperados o no, positivos o negativos - ? Que hemos cambiado en relacin a la situacin inicial? Se han modificado los problemas iniciales ?Se Se cumplieron los compromisos adquiridos por los actores? Si no se cumplieron,. . .por que? Hasta qu punto los resultados han satisfecho las expectativas planteadas originalmente? Con qu grado de acierto hemos utilizado nuestros recursos y fortalezas? Se ha avanzado en la construccin de la Escuela Deseada? Se han ampliado las fortalezas institucionales?
La Evaluacin como una estrategia bsica destinada, al mejoramiento contnuo de los procesos de formulacin y puesta en marcha de los Proyectos Educativos Institucionales
Cuando nos proponemos evaluar y se plantean nuestras necesidades bsicas de informacin nos enfrentamos a distintos paradigmas de investigacin que condicionan, obviamente, la descripcin y la comprensin que podamos alcanzar de los hechos educativos e institucionales. Nos referimos a dos grandes paradigmas de recoleccin y procesamiento de informacin: el cuantitativo y el cualitativo. Aunque conceptualmente tienen diferencias significativas, en la prctica es conveniente disear el plan operativo de la evaluacin contemplando la utilizacin de instrumentos que ambos nos proporcionan. Instrumentos cuantitativos: medidas estadsticas, encuestas estructuradas, etc. Instrumentos cualitativos: observaciones, sondeos exploratorios, entrevistas, etc. Ya que en la complementacin de estos enfoques tendremos una base ms amplia de informacin que nos permita comparar e integrar criterios y perspectivas valorativas. Obviamente, desde los dos modelos de evaluacin se re-colectar informacin -cuantitativa y cualitativa.. .- que apuntarn a modos distintos de interpretar y evaluar la realidad. La diferencia fundamental estar dada por las categoras tericas que juegan en el anlisis para garantizar un mejor entendimiento de lo que se estudia. Es aqu donde adquiere sentido la participacin de los distintos actores en la bsqueda crtica de una visin integradora.
s ligada a PARA OUE? se
Uno de los primeros problemas con los que se encuentra el evaluador es la asfixia de la informacin. Es probable que el caudal de informacin sea tan amplio que el evaluador no sepa cmo acometer una tarea de sntesis. Otro problema es la heterogeneidad de la informacin. Cada persona, cada grupo, tiene ya visin de la realidad. Y esa visin forma parte de lo que all sucede. Ahora bien, pueden existir visiones y anlisis distorsionados de la realidad. De ah la necesidad de establecer contrastes a travs de la triangulacin multimodal. La contrastacin de los datos encierra una forma de depuracin y de confiabilidad: Se entiende por triangulacin, segn la definicin de Denzin (1978), la combinacin de metodologas en el estudio de un mismo fenmeno.. Sin embargo, la triangulacin que posiblita la contemplacin reflexiva de la realidad desde
tres vrtices diferenciados, admite diversos enfoques. Triangulacin de Mtodos: El principio bsico subyacente en la idea de triangulacin es el de recoger observaciones y apreciaciones de una situacin desde una variedad de ngulos o perspectivas y despus compararlas y contrastarlas (Elliot, 1980). Al comparar diferentes apreciaciones deber observarse dnde difieren y dnde acuerdan. Triangulacin de Actores:
Aqu se trata de contrastar los distintos puntos de vista de los sectores implicados en la evaluacin. Es deseable entablar discusiones sobre puntos de desacuerdo entre varias partes implicadas, preferiblemente bajo mediacin de una parte neutral (Elliot, 1980), Triangulacin de Momentos: Un hecho educativo o un acontecimiento escolar puede ser explorado desde tres ngulos temporal&, desde una triple perspectiva temporal. Antes, durante y despus son tres momentos que permiten contemplar un fenmeno desde pticas complementarias. Triangulacin de Expertos:
Una vez redactado el informe obtenido a traves de las triangulaciones metodolgicas y personales es
deseable someter el resultado al anlisis contrastado de expertos: ej.: a) un miembro del equipo evaluador, b) un experto ajeno al proceso concreto de evaluacin y c) un miembro de la comunidad escolar.
Estructura Bsica para el Diseo, Implementacin y Evaluacin del P.E.I.
s centrales del Dise
Qu Queremos Lograr.
cmo Podemos Lograrlo?
COMPROMISOS
Escuela que deseamos Pertinentes
MOMENTOS
INSTITUCIONALES
Logros Progresivos
Logros Progresivos
Logros Progresivos Diagnstico Situacional. La Escuela que tenee dnde partimos? qu contamos? Logro u carencias tenemos? o salvarlas? Con qu r cursos contamos? mo nos organizam
La Imagen-Objetivo es la situacin general elegida como un objetivo de referencia que orienta hacia el horizonte de tiempo del plan. La Imagen-Objetivo remite al conjunto de ideas principales de lo que se quiere lograr y se caracteriza por expresar en trminos globales las intenciones que mejor reflejan la Situacin Deseada a largo (o mediano) plazo. El trmino Imagen-Objetivo es usado tanto en la planificacin clsica, como en la estratgica situacional. Con algunas diferencias, en la terminologa del mtodo de escenarios (escenario normativo). En la planificacin estratgica-corporativa (ver glosario de este documento) se usan por lo general, los trminos Visin y Misin, asociados al propsito final de una determinada organizacin. Es necesario destacar que el principal contenido de la Imagen-Objetivo debe ser la Dimensin Pedaggica-Curricular, que implica la optimizacin de la propuesta de enseanza-aprendizaje. Sobre esta base, se deben incluir las dems Dimensiones Institucionales que hacen precisamente posible a sta: la organizacin y gestin institucional, los procesos de supervisin y capacitacin, la relacin con el contexto cultural y social, el clima institucional, la relacin con los padres, la infraestructura, el equipamiento, etc.
Sin embargo, siempre debe colocarse en el terreno de lo razonablemente posible, en funcin de las tendencias previsibles que tendrn en cuenta su Creamos importante establecer esta factibilidd, en ,orden a los medios y reclarificacin en torno a las designaciocursos con que se podrn contar. Esto nes con que se seala el norte del indica que no puede ser fabricada desP.E.I.. de los escritorios sino que debe ser validada -para asegurar su consistenLo realmente significativo es que, la cia- desde la participacin de todos Imagen-Objetivo; Visin o Situacinlos actores institucionales que estarn Objetivo ltima se ubica siempre en el comprometidos en acciones para su largo plazo como gua permanente logro progresivo. (Es importante hacer esta (arco direccional ) para definir los lectura ala luz de las conclusiones Institucionales objetivos especficos y los caminos a del trabajo sobre el Docmento 2, de la Serie seguir en el corto y mediano plazo. T.E.B.E. pg. 15, 16, 17 y 18).
Concluyendo...... Al planificar se parte de una concepcin del Deber Ser, de la realidad educativa que se desea construir. Qu Escuela queremos crear? El plano del Deber ser, su argumentacin y anlisis tiene relacin con la Direccionalidad en la formulacin del Proyecto Educativo Institucional. Esta direccionalidad busca responder a las siguientes preguntas: Qu necesitamos cambiar? Qu objetivos nos proponemos? Cul es el estilo educativo Institucional que pretendemos construir? Qu cambios nos proponemos coherentemente en cada una de las Dimensiones Institucionales? Las respuestas a estas preguntas configuran el conjunto de caractersticas que debe tener desde nuestra perspectiva nuestra realidad educativa; por ello constituye la Situacin-Objetivo ltima, la Imagen-Objetivo o Visin. Es la Situacin o Imagen-Objetivo la que orienta el Diseo de los Compromisos de Accin del Proyecto Educativo Institucional. Como tal, la Imagen-Objetivo se constituye en el referente necesario que gua nuestra Planificacin Educativa en Accin.
4.2.2 Formulacin de la ImgenObjetivo y de los Objetivos Generales que de ella se desagregan considerando cada una de las Dimensiones Institucionales que se quieren transformar. El procedimiento que se puede seguir es el siguiente: - Formulacin de la Imagen Educativa Objetivo de la Institucin - Formulacin de los Objetivos Generales que se desagregan de la Imagen-objetivo teniendo en cuenta las Dimensiones Institucionales a que se refieren( *). - Explicitacin de las intenciones generales y las estrategias preliminares del Equipo Coordinador del Proyecto. Puede estar conformado por el Equipo Directivo, con los Coordinadores de Ciclo, con los Coordinadores de Area o Jefes de Departamento (nivel medio)...
*) Con respecto a los Objetivos Generales es portante destacar que deben ser: - Flexibles: peridicamente ajustables. - Evaluables: susceptibles de determinar sus logros paulatinos y finales. - Claros: que no se presten a diferentes inter pretaciones. - Viables: pueden ser alcanzados con las po tencialidades y recursos que se disponen o que se generaran en tiempo adecuados. - Compatibles: Coherentes con la Imagen Objetivo y con los otros Objetivos Genera les.
La siguiente Matriz ilustra acerca de cmo registrar los objetivos generales: . . . Matriz 1: Imagen Institucional Objetivo Nos proponemos lograr una Escuela que: (Visin Educativa o Imagen Institucional Fundamental a la que aspirarnos.. .)
Dimensin Institucional que En consecuencia, los Objetivos Generales que nos planteamos son: pretendemos cambiar: Pedaggica-Curricular Gestin Institucional
Procesos de Apoyo
Extensin a la Comunidad
Intenciones y Estrategias preliminares del Equipo Planificador:
(Explicitar los tiempos que estiman necesarios, los recursos mnimos con que e cuenta. Explicitar los nombres de los miembros del equipo coordinador esponsable de la planificacin.. . Qu estrategias de participacin utilizan? Qu vas de comunicacin se pondrn en marcha?)
Ejemplo:
Nos proponemos:
. ..optimizar nuestra propuesta pedaggica generando una revisin y actualizacin curricular que, partiendo de los Diseos Jurisdiccionales permita -mediante la investigacin conjunta- lograr metodologas de enseanza-aprendizaje y prcticas docentes que contribuyan a que nuestros alumnos alcancen aprendizajes cada vez mas pertinentes, funcionales e integradores...
- Elaborar el Diseo Curricular Institucional - Investigar permanentemente el mismo en las aulas para validarlo progresivaente desde los ajustes a que se lo someta.. ................ ................................................................... ...................................................................
Intenciones y Estrategias preliminares...
El Plan al que responde nuestro P.E.I., esta pensado para ser implementado en un tiempo de.. .... anos, considerando los desafos de la Transformacin Educativa formulada en nuestra ImagenObjetivo. Este Plan, dada sus caractersticas de flexibilidad puede sufrir distintos ajustes en orden al logro paulatino de sus objetivos y metas. El Equipo coordinador de todos los cursos y compromisos de accin del plan esta constituido por.. ............. y ha puesto en marcha las siguientes estrategias de participacin: - Creacin de un Equipo Consultor y Regulador constituido por miembros que representen a todos los Equipos Docentes comprometidos ......................................................................................... ................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................. - Asimismo se darn a conocer los avances logrados ........................................................................ .................................................................................................................................................. ..................................................................................................................................................
Ej .: Ausencia de actualizacin y perfeccionamiento docente.

Es altamente aconsejable que las siguientes consideraciones se trabajen teniendo en cuenta el Captulo 3 del Documento 2 (El Diagnstico Situacional , Serie T.E. B. E., febrero de 1997) y; por supuesto, desde las conclusiones Institucionales surgidas de los Encuentros de Trabajo para determinar los problemas y fortalezas institucionales.
Mediante la determinacin de dimensin rea u objeto educativo en el que se centra.

l
Ej .: Area Pedaggico-Curricular. Mediante la delimitacin del espacio donde se verifica

l
Entenderemos por Situacin Educativa Inicial la realidad educativa concreta, actual e insatisfactoria, que es susceptible de ser modificada con otra realidad favorable a partir de las Potencialidades Institucionales que se tienen o que es necesario desarrollar. Ej.: Empobrecimiento Institucional de la Calidad de Enseanza. Ahora bien; en el mbito de lo ope-. rativo, la Situacin Educativa Inicial se presenta como un conjunto de Problemas Educativos Institucionales. Dichos problemas pueden manifestarse en distintas dimensiones Institucionales, por lo tanto, ser necesario identificarlos: Mediante un adjetivo que lo califique por: - ausencia - falencia - exceso
l
Ej: Limitaciones en la transposicin didctica en el aula. Es importante asimismo, determinar la fuente de donde proviene la identificacin del Problema Educativo Situacional.
Fuentes de Informacin:
Indicar las fuentes de referencia de la presencia del fenmeno educativo que marcaron su consideracin como Problema Educativo Institucional permite realizar luego un seguimiento evaluativo adecuado de los Compromisos de Accin -que intentan solucionarlo-, contrastando los avances de los mismos con la informacin que estas fuentes pueden seguir suministrando.
4.3.2 Problemas y Fortalezas Institucionales
efectos evidentes y predecibles. Ej.: Falta de Infraestructura Educativa. (ver

Anexo 7, Documento 2, Serie T.E.B.E. El Arbol de Problemas).
Recordamos que: El Problema Educativo Institucional es una caracterstica (por carencia, falencia o exceso) de un tipo de relacin presente en alguna de las dimensiones Institucionales de la Escuela, con la cual la Comunidad Educativa se encuentra inconforme y que requiere una solucin integral. No debe confundirse el problema Institucional con la ausencia de solucin o medios para alcanzar la solucin del problema. Por ejemplo: La Escuela carece de actualizada dotacin de material didctico. Si bien lo anterior expresa la ausencia de un recurso el verdadero problema es el que este factor podra estar causando, por ejemplo: el inadecuado nivel de logros educativos que se presenta en la Escuela. (ver Anexo 7 del Documento 2, Serie T.E.B.E. Anlisis de Problemas).
Un problema es complejo cuando no se conocen con claridad las caractersticas que el problema tiene y todas las causas que lo producen debido a que implica juicios de valor distintos y posicionamientos diferentes. Ej .: Deficiente Calidad de los Aprendizajes. Con respecto a las potencialidades o fortalezas institncionales, stas refieren a las relaciones positivas que se presentan en la institucin porque contribuyen a la consecucin de la calidad de los logros institucionales y de sus criterios de xito. En definitiva contribuyen a la construccin de La Escuela Deseada. Una fortaleza Institucional es un espacio relevante para la accin, pues a partir de ella se pueden generar procesos de multiplicacin y rplica en otros mbitos de la Escuela. Si bien una potencialidad no requiere de la construccin de un rbol o red explicativa, ni de una rigurosa jerarquizacin, es importante sin embargo des tacarla magnitud que sta tiene y el tiempo en que se ha hecho presente, de modo de estimar su relevancia para la accin. Es clave, pues, identificar en qu Dimensin Institucional la misma se presenta y qu actores interactan en la generacin de esa fortaleza.
A su vez, teniendo en cuenta fines de orden operativo se pueden clasificar los problemas en simples y complejos. Un problema es simple cuando se conocen con exactitud sus caractersticas, las causas que lo producen y sus
B) La Dimensin de Gestin Institucional. -procesos de gestin del desempeo docente * Identificacin de los Problemas -procesos de gestin de las persoEducativos Situacionales y sus causas nas de apoyo a la actuacin pecrticas. daggico-curricular -procesos de coordinacin entre * Identificacin del Ambito Instituciolas actuaciones docentes y las nal al que afecta o afectan. personas de apoyo -procesos de planificacin del de* Registro de la fuente de informasarrollo institucional: sistemas de cin que permiti identificarlo. informacin, formas de participacin... * Identificacin de las fortalezas Ins-procesos de organizacin y gestitucionales con que cuenta la Escuela tin de las personas: adecuacin en esa Dimensin Institucional. de roles y perfiles -requeridos/reales, sistema de evaluacin de desEs conveniente ordenar los Probleempeo, procedimientos de comas Educativos Situacionales de acuermunicacin... do a las Dimensiones y procesos institucionales especficos en los que se manifiestan. De esa manera nos queC) La Dimensin de los Procesos. de daran configuradas cuatro matrices de Apoyo: acuerdo a: -procesos de supervisin pedaggica, capacitacin... A) La Dimensin Pedaggica-Curri-desempeo. de preceptores... cular. -procedimientos tcnico-adminis-procesos de planificacin trativos... Curricular: plan y programacin -administracin de la infraestructura operativa anual.. edilicia: mantencin, seguridad, -procesos de desarrollo curricular: mejoramiento... evaluacin diagnstica, retroali-asistencialidad socio-educativa... mentacin y reformulacin de los procesos de enseanza-aprendizaD) La Dimensin de Extensin a la je, evaluacin sumativa.. . Comunidad -vinculos cn otras instituciones... -procesos de atencin de la diver-relaciones con la comunidad... sidad: aprendizaje rpido, aprendizaje lento... -servicios que se brindan...
La siguiente Matriz nos permite organizar e ilustrar informacin sobre la situacin educativa inicial... Matriz 2: Problemas y Fortalezas Institucionales (...Ejemplo) Dimensin Institucional: A) Pedaggico- Curricular
la informacin
Institucionales tales como:
recen de los contenidos educativos requeridos como base ............................................. para iniciar el nivel me- ............................................. dio ................................................................................................................ ............................................. ............................................. Causas Crticas ms relevantes Causa 1.1........................... El Equipo del Area de Cien......................................... cias Sociales ha cumplido exitosamente en el ao 1996 ........................................ .,. ............................................ con un Proyecto Interrea e Interinstitucional en Educacin Problema 2............................. ............................................. Causas Crticas ms relevantes: Causa2.1:. .. .:................... ........................................ Causa 2.2:. ....................... ........................................
Problema N*............................ ............................................. Causas Crticas ms relevantes: CausaN.l:. ...................... Causa N.x:.......................
Recordamos que es necesario priorizar los problemas para concentrar los esfuerzos institucionales que hagan posible su atencin (Serie T.E.B.E., DOCUmento 2, Cap. 3, punto 3.5).
Es importante aplicar, los siguientes criterios para seleccionar los que darn lugar, en este ano, a la puesta en marcha de Compromisos de Accin destinados a su solucin.
Cul es?
Todo proceso de gestin institucio- 1- El Grado de importancia que el nal debe, por lo tanto, seleccionar des- problema tiene para toda la Insde los problemas Institucionales identi- t i t u c i n ? ficados aquellos que se consideren prioritarios a ser intervenidos en un espacio 2- La Capacidad de accin que la Institucin tiene sobre el probley un tiempo definidos.
ma? Lo cual requiere de un anli-
sis previo de recursos de todo
En la Matriz 2, -diramos- ...han quedado registrado todos los problemas situacionales identificados hoy en nuestra Escuela en las distintas Dimensiones Institucionales. Sin embargo, no todos podrn ser atendidos. Desde lo Estratgico Situacional sabemos que debemos priorizar lo que Podamos realmente solucionar y aquellos que por su grado de importancia nos sealan la impostergabilidad de su atencin considerando la nocivo de sus efectos actuales y futuros.
(*)Se aconseja trabajar este apartado apoyndose permanentemente en la lectura de la Introduccin, el Cap.l de este Documento y de sus Anexos
3- El Costo de la postergacin? Se refiere al costo, no slo de orden monetario, sino fundamentalmente educativo y social que significar a la Escuela postergar la solucin del problema. -4- El grado de complementariedad 1 problema con relacin a los otros problemas identificados? Este criterio responde a las prelucionamos el prolema-X, en qu medida contriremos a modificar el proble-
Es importante destacar que el Proyecto Educativo Institucional requiere la definicin de tres tipos de objetivos: * Los Objetivos Generales: que se derivan de la Imagen-Objetivo y expresan los logros de mediano y/o largo plazo que la Escuela se propone alcanzar en cada Dimensin Institucional para acceder precisa y plenamente a su Visin Educativa Fundamental. * Los Objetivos Estratgicos: que se refieren a la articulacin de medios y fines que tienen la mayor probabilidad de eficacia y eficiencia institucional, atento a la dinmica incesante de una realidad interna y circundante que sorprende con nuevas oportunidades e inesperadas dificultades. Dado el anlisis de fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos para concretar los objetivos generales de la institucin, los objetivos estratgicos responden alas preguntas claves de factibilidad: Cules son los cursos de accin ms adecuados para alterar la situacin actual en direccin a la imagen institucional objetivo? Cules son los enlaces o red de objetivos especficos ms necesarios, oportunos y viables para acceder a la Imagen Objetivo Institucional?
Esta articulacin de objetivos especficos claves debe revisarse, actualizarse y validarse continuamente en funcin de que convivimos con una realidad dinmica e incierta que impone siempre a los anlisis mrgenes de error, incertidumbre y variabilidad. * Los Objetivos Especficos: stos, ms acotados hacen referencia a los resultados operativos que se esperan lograr en cada Compromiso de Accin que se ponga en marcha. . . , orientado especfica y directamente a resolver las causas crticas que provocan los problemas educativos situacionales. Deben ser coherentes con el Objetivo General correspondiente y por ello con la Imagen-Objetivo o Visin. Ejemplo: Si en la Dimensin Pedaggica-Curricular el objetivo general es: Elaborar el Diseo Curricular Institucional; ...entonces un objetivo especfico que se proponga Articular metodolgicamente la propuesta de EnseanzaAprendizaje Preescolar - 1er. ao del 1er. Ciclo es totalmente coherente. Por otra parte, ese objetivo responde al Problema Institucional e InterInstitucional de Ausencia de Coordinacin Metodolgica Interniveles.
La siguiente Matriz (una por cada Dimensin Institucional) registra los problemas que se han priorizado en cada Dimensin Institucional y los Objetivos Especficos que se proponen lograr para su solucin... Matriz 3: Problemas y Objetivos Especficos Prioritarios
Momento Institucional
.Ao*......................................
D i m e n s i n I n s t i t u c i o n a.............................................. l: Problemas Educativos Priorizados para ser atendidos Objetivos Especficos a cumplir para su solucin
Objetivo Especfico 1.. .................. Problema 1.................................... ........................................................................................................ ........................................................................................................ Causas Crticas ms relevantes: Causa 1.1...................................................................................... .................................................................................................... Causa 1.2 ..................................................................................... ....................................................................................................
...................................................................................................... ......................................................................................................
Objetivo Especfico N.. ................... Problema N................................... ............................................................................ ..... . ............ .......... ........................................................................................................
En caso que los Problemas seleccionados sean tan complejos que necesiten de la atencin previa de alguna de sus causas crticas se abrir la Matriz 3 en una... Matriz 3.1: Causas Crticas y Objetivos Operativos Prioritarios Momento Institucional. Ao-. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dimensin Institucional: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos Especficos y Operativos que se deben alcanzar Objetivo Especfico l.................... ....................................................
Problemas y Causas criticas que se atendern Problema 1.................................... .................................................... Se atender especficamente a la: Causa Crtica 1.1: .................... ................................................ Causa Crtica 1.2: ...................... ................................................
Objetivo Operativo l.l............. ................................................ Objetivo Operativo 1.2:. ........... ................................................
.................................................... ....................................................
................................................... ....................................................
Problema N-................................... .................................................... Se atender especficamente a la: Causa Crtica N. 1: ..................... ................................................ Causa Crtica N.2: .................... ................................................
Objetivo Especfico N.. .................. ....................................................
Objetivo Operativo N. l............. .................................................... Objetivo Operativo N.2:. ........... ................................................
Es importante registrarlas y proceder a los anlisis que nos todas permitan determinar cules son las ms adecuadas para su implementacin: Aquellas que Para cada problema que se ha presenten mejores posibilidades para prior-izado, es conveniente que los ac- una puesta en accin exitosa podrn tores implicados presenten distintas al- constiturse en los futuros Compromiternativas de accin para su solucin. sos de Accin a disear. Matriz 4: Alternativas de Accin Problema y/o Causa Crtica que se ha prior-izado para su atencin: ............... ................................................................................................................... Alternativas de ara su solucin Posibilidades de
............................ ............................ ............................ ............................
............................ ............................ ............................ ............................
.............................. .............................. .............................. ..............................
........................... ........................... ........................... ...........................
4.4.5 Determinacin y Seleccin de" Compromisos de Accin"
operatividad, eficiencia, eficacia y
-Bsicamente, se considerar ms apto a aquel Compromiso de Accin Teniendo en cuenta la virtualidad que: operativa del P.E.I. ste se constituye, esencialmente, en un Conjunto Coheren- presente el menor nmero de reste de Compromisos de Accin. tricciones en el anlisis de recursos. Recordamos: Entendemos por Compromisos de Accin a aquellas operaciones o Cursos muy especficos de Accin que nos permiten modificar parcial y paulatinamente la Situacin Educativa Inicial, atendiendo cada uno de ellos- a la solucin de problemas y/o causas crticas que la configuran. - presente la mejor contribucin a la solucin de problemas acorde con el objetivo especfico que se propone alcanzar.
* Es importante considerar el Captulo 2 de este Documento y sus Anexos.
Para determinar y seleccionar los Compromisos de Accin que se pondrn en marcha en el presente ao es necesario considerar (Matriz 3) los Problemas Educacionales Situacionales que se han prior-izado para ser atendidos. La consideracin de cada Problema por parte de los Equipos ha generado distintas propuestas de accin (alternativas de accin), las que a su vez fueron analizadas crticamente. Los Compromisos de Accin resultantes sern seleccionados atendiendo a los criterios claves:
Se puede utilizar la siguiente Matriz para seleccionar los Compromisos de Accin. Permite clarificar la aplicacin de los criterios mencionados. Matriz 5: Determinacin y Seleccin de Compromisos de Accin
Examen de Operatividad y Viabilidad de los Compromisos de Accin Compromiso de Accin*............................... ................................................................... Capacidad de Accin Requisitos Bsicos
Estimacin de su Contribucin al logro de Objetivos Dimensin Institucional: ................ . ...................
de Accin Contribuye a Soluciorio y suficiente contar ................................... ................................... ................................... Es un obstculo:. ................ . ............................ .................................. . . ................................... ................................... ................................... Directamente:. .............. Causa Crtica:. ........... Causa C r t i c a : .......... .: Indirectamente:. ............ Causa Crtica:. ........... Causa Crtica............. Se carece de:. ............... ........ ........................ ............................ ....... ...................................
Problema N:
Ahora bien, ya seleccionados los Compromisos de Accin de la Institucin y teniendo en cuenta su virtualidad para la solucin de los problemas identificados se agrupan como en las matrices anteriores de acuerdo a las Dimensiones Institucionales en cuyas rbitas tendrn lugar sus acciones. La siguiente matriz registra el proce-
so de formulacin de los Compromisos de Accin que se pondrn en marcha en la Institucin Escolar en cada Dimensin Institucional. Se elaborarn las matrices correspondientes para cada una de ellas. Se pone como ejemplo la que corresponde a la Dimensin Pedaggica Curricular.
Matriz 6: Dimensin Institucional y Compromisos de Accin
A) Dimensin Pedaggica Curricular Objetivos Generales que nos proponemos alcanzar en esta Dimensin conforme con nuestra Imagen-Objetivo (Matriz 1)
que hemos prior-izado Problema A. 1. . . . . . . . . . . . . . ,.................................. Objetivo Especfico A. 1 Objetivo Especfico A.1.1................................... ................................... Problema A.2:. . . . . . . . . . . . . . .................................... o su Causa Crtica A2.1.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................... -Compromiso de
Objetivo Especfico A.2 Objetivo Especfico
- Compromiso de Accin A.2 Compromiso de Ac-
Ya definidos los Compromisos de Accin que se van a atender en el Momento Institucional por el que se va a transitar, corresponde a los Equipos de Directivos y Docentes acordar -en un
proceso de delegacin consensuada de funciones-, quienes integraran los grupos responsables del diseo, implementacin, ejecucin y evaluacin de cada Compromiso de Accin; y quines coordinaran el seguimiento, ajuste y evaluacin final de las acciones. Se harn tantas matrices como Compromisos de Accin se pongan en marcha.
Matriz 7: Equipos Responsables de los Compromisos de Accin Compromiso de Accin.................................................................................. ..................................................................................................................... Dimensin Institucional.................................................................................. ....................................................................................................................
Crticas que atiende ........................................................................ Coordinador:. ............ ... ........................................................................ ................................... .................................. . ................................... ................................ .................................... Miembros del Equipo:. . . . . . . ........................... ................................... ...................................
Co-responsable del diseo, seguimiento de las acciones y evaluacin final del Compromiso de Accin.................................................................................
Finalmente, para que un Compromiso de Accin sea efectivamente realizable, es decir, para que pueda verificarse concreta, precisa y realmente, es preciso disearlo operativamente.
5. Los Responsables que harn apoyo y seguimiento. 6. El Problema o Causa Crtica que le di origen. 7. Las Actividades y Tareas Especficas que emprender el Compromiso de Accin. 8. Los Resultados Operativos que se buscan.
El Diseo Operativo consiste en la desagregacin del compromiso en operaciones concretas que reunan ciertos requisitos, los que a su vez, permitan el seguimiento, regulacin y evaluacin del cumplimiento del mismo.
9. Los Indicadores de Avance y los Indicadores Finales (*). 10. Los Recursos Disponibles y los Costos que supone. 11. El Tiempo en que se pretende cumplimentar el Compromiso de Accin. (*) Los Indicadores de Avance, se van a considerar a manera de hitos que permitan realizar el seguimiento adecuado de las acciones, Por Ejemplo: Si el Compromiso de Accin es la Articulacin metodolgica Internivelar - Preescolar - 1er. Ao del ler. Ciclo; la Constitucin formal de un Equipo Docente de Investigacin Internivelar es un Indicador de Avance importante.
Ser necesario tener en cuenta: 1. La Identificacin del Compromiso de Accin a disear. 2. La Dimensin Institucional en la que se inscribe. 3. La Identificacin de los Objetivos Especficos a cuyo logro se va a contribuir. 4. El Equipo Responsable de las acciones.
Matriz 8:Diseo Operativo de Implementacin del Compromiso de Accin Identificacin del Compromiso de Accin .................................................... .................................................................................................................... Dimensin Institucional en que se inscribe-...................................................... .................................................................................................................... Responsables de su puesta en marcha ........................................................... .................................................................................................................... Responsables del Apoyo de Seguimiento .......................................................... ....................................................................................................................
Problema/Causa
demandar su
................................... ........................................................................ .................................... ................................... .................................... ................................... ................................... .................................. ...................................................................... ................................... .................................. .................................. ...................................................................... ................................... ..................................
Matriz 9: Diseo Operativo del Seguimiento del Compromiso de Accin Anlisis de la puesta en marcha del Compromiso de Accin: .................................................................................................................... ...............................
Nivel de Aprovechamiento de
Previstas / Realizadas
peracin de las restricciones
........................................................................ .............................................. ....................... ...................................................................... ......................................................................
.................................... .................................... ................................... ...................................
Anlisis de los Costos.................................................................................. .................................................................................................................. .................................................................................................................. .................................................................................................................. Anlisis de la influencia e intervencin - positiva / negativa, esperada o no - de factores externos claves .................................................................................. .................................................................................................................. .................................................................................................................. Anlisis de necesidades de Coordinacin, Apoyo y Ajuste. Propuesta conjunta: .............................................................................................................. .................................................................................................................. ..................................................................................................................
mediante una barra en un cuadro diseado con ese fin. La Grfica de Gantt est compuesta por columnas verticales; la primera de la izquierda contendr el concepto de la actividad, y las restantes, de tamao menor, servirn para unidades de tiempo. El concepto se referir a la designacin-de las actividades necesarias que se representarn cada una por una lnea o barra, que ocupar el espacio correspondiente a las unidades de tiempo en que debe realizarse. Grficamente, se puede representar de la siguiente manera:
La Tcnica que presentamos para la programacin de los Compromisos de Accin es la conocida Grfica de Gantt. Puede ser una tcnica muy til si se aplican sus principios y procedimientos. Se basa en dos, principios bsicos: * La duracin de cada actividad es susceptible de ser estimada, y * La duracin de cada actividad puede representarse en forma grfica
................................................................................ Compromiso de Accin .................................................................................................................... Responsables*............ .................. ................................................................. .................................................................................................................... .......................... ACTIVIDADES
La metodologa para realizar la grfica es la siguiente: a) Determinacin de actividades Se debe precisar cuntas y cules son las actividades que va a abarcar el Compromiso de Accin, as como definir su posicin secuencial dentro del mismo. b) Asignacin del tiempo
d) Elaboracin del cuadro El listado que se tenga de las actividades habr de ser modificado, a fin de que presente la secuencia de stas, anotndoles a cada una el tiempo programado. Las actividades se listarn en cada rengln del cuadro, y se marcarn con una lnea horizontal las fechas en que se haya programado su realizacin, en las columnas relativas a tiempos.
El seguimiento del Compromiso de Basados en datos histricos, por experiencia o por analoga, hay que Accin en sus distintos momentos enasignar tiempos a cada actividad cuentra un instrumento de facil lectura del proyecto. En dichos tiempos en la grfica de Gantt. se deber considerar cierto porcentaje de tolerancia, de acuerdo con la certidumbre que se tenga respec- Es conveniente que el Equipo Coordinador del P.E.I. registre todos los to al cumplimiento Compromisos de Accin que tienen lugar en la Escuela segn sus distintas c) Preparacin del Cuadro Imensiones Institucionales en unaHabr que elaborar un cuadro que Grfica de Gantt, que permita leer la o no de los Compromi-contenga los renglones suficientes simultaneidad --para detallar todas las actividades sos de Acciones Institucionales que del Proyecto, as como las colum- se estn implementando. nas necesarias para abarcar todas las unidades de tiempo que se emplearn. En la parte superior de cada columna se anotarn las fechas de calendario correspondientes, iniciando con el da en que se empezar el Compromiso de Accin.
Programacin de los Compromisos de Accin Institucionales
B.l
Para Tener en cuenta!!! Es conveniente que en la misma grfica se deje un rengln vaco, inmediato a cada rengln que representa lo planeado, con el fin de utilizarlo para representar lo realizado, comparando las diferencias. Ejemplos;... (se inicia antes y termina antes)
(se inicia en el tiempo y termina despus de los previsto.)
(se inici mucho despus de lo previsto y termin consecuentemente ms tarde)
y de los Resultad& de los ComproHemos credo conveniente en este Captulo, considerar del Captulo 3 -de manera principal- lo concerniente a la Evaluacin de los Compromisos de Accin, no porque desestimemos a la Evaluacin del resto de los componentes del P.E.I, sino porque atendiendo al Diseo Operativo de los Compromisos de Accin consideramos que es fundamental explicitar an ms la evaluacin de seguimiento y de resultados de los mismos. Conforme a ello, planteamos aqu en orden al marco orientador del Captulo 3 sobre Evaluacin del P.E.I: * La Evaluacin de Seguimiento de los Compromisos de Accin. * La Evaluacin de los Resultados de los Compromisos de Accin. * La Elaboracin de un Informe Final de Evaluacin por parte del Equipo Responsable del mismo, una vez que ste ha concluido. 4.6.1 Evaluacin de Seguimiento de los Compromisos de Accin. Es fundamental realizar el seguimiento evaluativo del proceso en los Compromisos de Accin. Desde este seguimiento ser posible realizar los ajustes y la regulacin crtica, comprensiva y necesaria para corregir desvos y potenciar los esfuerzos. Si el seguimiento evaluativo del Compromiso de Accin es el adecuado permitir dar respuesta a las siguientes preguntas bsicas (ver adems, del Cap. 3, el
punto 3.11 Evaluacin de los Procesos de Ejecucin):
- Se estn cumpliendo las actividudes previstas en los tiempos acordados conforme a los objetivos que nos proponemos? - Cules son los factores -si los hubiera- que impiden cumplir con el diseo inicial del Compromiso de Accin? - Es necesario modificar la programacin inicial? - Cules son los cambios que debemos realizar? . En ltima instancia, atendiendo a la grfica de Evaluacin -introductoria del Captulo 3-, las respuestas a estas preguntas nos permiten hacer un alto en el camino para reflexionar sobre:
Y por supuesto corregir, ajustar y/o proseguir de acuerdo a ello...
La siguiente Matriz permite integrar el proceso de seguimiento evaluativo y visualizar los avances y, si las hubiera, las dificultades para introducir los ajustes... Matriz 10: Evaluacin de Seguimiento de los Compromisos de Accin Equipo Responsable.. .............. Compromiso de Accin............................... .................................................................................................................. Evaluacin de Seguimiento correpondiente al Mes de....................................... ....................................................................................................................... Objetivos Especificos que nos proponemos.................................................... i ..................................... . .................................................................................
Reformulacin .................................. ................... .................................................. .................................. ........................................................................ .................................... ................................. ........................................... .............. ............................................. ....................... ................................... ................................... ................................... .................................. ..................................
Co-Responsable de la Evaluacin de Seguimiento+.............................................. ......................................................................................................................
- Los recursos previstos fueron suficientes? Se potenciaron para su mejor utilizacin? Esta Evaluacin se realiza despus de finalizado el Compromiso de Accin. Se centra, bsicamente, en dos niveles de anlisis: l- El anlisis de eficacia a travs del estudio del cumplimiento de los objetivos propuestos en relacin con la solucin del Problema Institucional (0 sus causas crticas) identificados. 2- El anlisis de la eficiencia del mismo a travs del estudio del tiempo en que se cumpli y de los recursos efectivamente insumidos en relacin al tiempo y a los recursos previstos inicialmente. En trminos generales, se trata de dar respuesta a las siguientes preguntas (ver
adems del Cap. 3, el punto 3.12 La Evaluacin de los Resultados):
Atendiendo ala grfica inicial de Evaluacin del Captulo 3, las respuestas a estas preguntas permiten esclarecer:
QUE HEMOS CAMBIADO EN RELACIN A LA SITUACIN INICIAL?
- Se cumplieron las actividades que permitieron el logro de los resultados previstos? - En qu grado y forma estos resultados se alcanzaron? - En qu medida pudieron respetarse los tiempos acordados?
La siguiente Matriz, sintetiza y organiza la Evaluacin de los Resultados de los Compromisos de Accin... Matriz ll: Evaluacin de los Resultados de los Compromisos de Accin Compromiso de Accin............................... ................................................................... Equipo Responsable.. .............. ...............................................
Evaluacin Final de los logros del Compromiso de Accin.............................. ...................................................................................................................... Objetivos Especficos que animaron este Compromiso de Accin.. .................. ......................................................................................................................
............... ............... ............... ...............
.....................
Co-Responsable/s de la Evaluacin ................................................................. ....... . .................................................................................. . ...........................
4.6.3 Informe Final de la Evaluacin del Compromiso de Accin
6- Instituciones u organismos de financiamiento (si los hubiera)
Es conveniente acompaar la Matriz ll con un breve informe de evaluacin. Un informe de evaluacin es el instrumento por medio del cual se da a conocer qu se ha hecho, cmo se ha hecho y qu resultados se han obtenido en el Compromiso de Accin sealado. A continuacin presentamos los aspectos fundamentales para guiar en la elaboracin del informe final de evaluacin. Sin embargo, es necesario aclarar que estos elementos no agotan las posibilidades de incorporar otras referencias tiles para la elaboracin de este instrumento. 1- Identificacin de Compromisos de Accin l- Nombre del mismo 2- Fecha de Inicio y fecha de Conclusin 3- Duracin o tiempo previsto para la ejecucin 4- Dimensin Institucional beneficiada 5- Equipo responsable de su implementacin
Il- Direccionalidad del Compromiso de Accin 1- Citar el Problema o las Causas Crticas que le dieron orgen 2- Razones de priorizacin Institucional del mismo 3- Potencialidad del Compromiso de Accin para revertir el problema: razones por la cual fue seleccionado
III- Objetivos Generales y Especficos del Compromiso de Accin 1- Contribucin a la Imagen Institucional Objetivo 2- Contribucin a los Objetivos Especficos
IV- Presentacin de los Resultados de la Evaluacin l- Resultados Esperados 2- Resultados Alcanzados 3- Efectos Secundarios no esperados. Positivos / Negativos 4- Impacto sobre el contexto institucional.
V- Presentacin de Conclusiones l- Sobre el aporte real del Compromiso de Accin a la solucin del problema, y en especial, a las Causas Crticas que le dieron orgen 2- Sobre las posibilidades de ampliacin de los resultados y efectos producidos por el Compromiso de Accin 3- Sobre el valor de las estrategias y tcnicas metodolgicas empleadas, en la implementacin y en la evaluacin del Compromiso de Accin 4- Sobre los factores favorables y desfavorables que incidieron en la marcha del Compromiso de Accin y en su evaluacin
3- Sobre los aportes del Compromiso de Accin y sobre su posibilidad de extenderlo a otros Institutos Educativos.
Evaluando lo Evaluado... La evaluacin implica un proceso tan complejo que, a la vez, exige necesariamente ser evaluado para atribuirle el valor justo. Esto requiere establecer los criterios que permitan evaluar los modelos de evaluacin, sus metodologas, sus instrumentos. Metaevaluacin es un trmino que introdujo Scriven en 1968, destacando que los evaluadores tienen la obligacin profesional de que las evaluaciones propuestas o finalizadas estn sujetas a una evaluacin competente. En esta vuelta de tuerca, vuelven a aparecer todos los componentes de la evaluacin con un nuevo nivel de complejidad: quin evala, para quin, por qu, cundo, con qu instrumentos, qu, de qu modo. Un proceso riguroso de metaevaluacin no slo permitir valorar de manera rigurosa los resultados, sino que permitir tomar decisiones eficaces para mejorar el planteamiento, la dinmica y los modelos de evaluacin. (Bertoni, Poggi y Teobaldo, 1995).
VI- Presentacin de Recomendaciones l- Sobre propuestas para la reformulacin total o parcial del Compromiso de Accin en la Institucin 2- Sobre el nivel de, participacin de la Comunidad Educativa en la ejecucin del Compromiso de Accin
ANEXO 1:Caja de Instrumentos Sugeridos
Matrz 1: Imagen-Objetivo y Objetivos Generales Visin Educativa Institucional
Dimensin Institucional Pedaggica-Curricular Gestin Institucional
Objetivos Generales
Procesos de Apoyo
-Extensin a la Comunidad Intenciones y Estrategias preliminares del Equipo Planificador
Matriz 2: Problemas y Fortalezas Institucionales
Dimensin Institucional
Situacionales
la informacin
Institucionales tales como:
Matriz 3: Problemas y Objetivos Especficos Prioritarios Momento Institucional (Ao)
Priorizados para ser atendidos
Objetivos Especficos a cumplir para su solucin
Matriz 4: Alternativas de Accin Problema y/o Causa Crtica que se ha priorizado para su atencin
Alternativas de ara su solucin
Posibilidades de
Restricciones
Matriz 5: Determinacin y Seleccin de Compromisos de Accin Estimacin de su Contribucin al
Examen de Operatividad y Viabilidad de los Compromisos de Accin Compromiso de Accion
Capacidad de Accin
Posibilidades y Restricciones
Requisitos Bsicos
Matriz 6: Dimensin Institucional y Compromisos de Accin Dimensin Institucional Objetivos Generales
Problemas Priorizados
Compromisos de Accin Seleccionados
Matriz 7: Equipos Responsables de los Compromisos de Acci Compromiso de Accin
Vo-responsable del diseo, seguimiento de las acciones y evaluacin final del Compromiso de Accin
Matriz 8: Diseo Operativo de Implementacin del Compromiso de Accin Identificacin del Compromiso de Accin Dimensin Institucional en que se inscribe
Responsables de su puesta en marcha
Responsables del Apoyo de Seguimiento
Problema/Causa
Matriz 9: Diseo Operativo del Seguimiento del Compromiso de Accin Anlisis de la puesta en marcha del, Compromiso de Accin:
Actividades Previstas / Realizadas

peracin de las restricciones y dificultades que surgen
Anlisis de los Costos:
Anlisis de la influencia e intervencin - positiva / negativa, esperada o no - de factores externos claves:
Anlisis de necesidades de Coordinacin, Apoyo y Ajuste. Propuesta conjunta:
Matriz 10: Evaluacin de Seguimiento de los Compromisos de Accin Compromiso de Accin Equipo Responsable
Evaluacin de Seguimiento correpondiente al Mes de
Objetivos Especficos que nos proponemos
Co-Responsable de la Evaluacin de Seguimiento
Matriz II: Evaluacin de los Resultados de los Compromisos de Accin Compromiso de Accin Equipo Responsable
Evaluacin Final de los logros del Compromiso de Accin
Objetivos Especficos. que animaron este Compromiso de Accin
Observaciones
Co-Responsable/s de la Evaluacin
Permanentemente en los Captulos se definen y explican cada uno de los trminos empleados. Sin embargo es conveniente recordar que cuando se habla de . . . . . . . . . . . se hace referencia a . . . . . . . .
Actividades : Acciones con las que se concreta el desarrollo de un Compromiso de Accin. Amenazas : Restricciones que presenta el entorno para la realizacin de las acciones de un actor o grupo de actores, y sobre los cuales se tiene poco o ningn grado de control.
Compromiso de Accin :
Declaracin obligante que formula un actor o grupo de actores de la Institucin orientada a la realizacin de acciones conjuntas con otro u otro actores, con el fin de alcanzar la solucin de un problema institucional (y/o sus causas crticas) que ha sido identificdo y priorizado para su atencin.
Debilidades : Recursos crticos para la consecucin de los resultados del xito de la estrategia del Proyecto, de los cuales carece el actor que planifica o gestiona. Direccionalidad: Sentido y rumbo que imprimen los miembros de una Institucin a sus objetivo& y que traza un marco de referencia para sus decisiones y sus acciones. Estrategia : Conjunto de trayectorias que combinan distintos tipos de recursos que son visualizadas y diseadas por un actor o grupo de actores con el propsito de alcanzar determinados objetivos en una situacin determinada. Fortalezas : Capacidades y recursos variados (poder, habilidades, experiencia, conocimiento, tiempo, dinero, organizacin) de los que dispone y controla un actor o grupo de actores.
Imagen Objetivo : Situacin general elegida como objetivo de referencia que se ubica en el largo plazo y que acta como gua permanente para definir objetivos especficos y caminos a seguir en el corto y mediano plazo. Incertidumbre : Ausencia de certeza respecto a la probabilidad de ocurrencia de determinados eventos. Indicadores de Avance : Parmetros que permiten testimoniar los logros paulatinos obtenidos por las acciones puestas en marcha, hacia la consecucin de los objetivos previstos. Meta : cuando en un objetivo se establece el tiempo en que se habr de cumplir y/o alguna medida especfica de logro se est hablando de nietas. La diferencia con los objetivos no est dada por la generalidad o especificidad de los enunciados declarativos sino por la medida (en trminos cuantitativos y/o en el tiempo) en que se esperan lograr los resultados.
Objetivos: Describen los propsitos especficos de un determinado plan. Responden a lo que se pretende lograr en las diferentes dimensiones institucionales situndose en el marco general de referencia dado por la Imagen-Objetivo. Oportunidades : Posibilidades que ofrece el entorno y que pueden ser aprovechables por un actor o grupo de actores para la implementacin exitosa de su proyecto. Planificacin: Proceso permanente, sistemtico y formalizado mediante el cual un actor o grupo de actores intenta vincular la apreciacin que tiene respecto a una situacin con las acciones que se requieren realizar para alcanzar la Imagen-Objetivo o Visin. Planificacin Corporativa : Proceso de calculo sistemtico y formalizado que se desarrolla al interior de un grupo corporativo complejo y mediante el cual se combinan las acciones de los distintos componentes organizativos en funcin de alcanzar un objetivo comn. Planificacin Estratgica : Proceso de clculo continuo, sistemtico y formalizado que concibe el cambio situacional como resultado de la interaccin entre actores y que supone el diseo de estrategias para superar debilidades, reforzar las fortalezas y alcanzar los objetivos propios de los miembros de la Institucin. Planificacin Normativa : Proceso de clculo basado en el diseo de esquemas normativos por parte de un actor que planifica sin contemplar el carcter dinmico del cambio situacional.
Resultados : Efecto concreto que se alcanza mediante la realizacin de un Compromiso de Accin. S i t u a c i n Actual : Apreciacin que hace un actor o grupo de actores de la realidad en la que le corresponde actuar y que le sirve de referencia para evaluar el grado de xito o de fracaso de sus acciones. Situacin Objetivo :
Diseo anticipado que realiza un actor o grupo de actores de la situacin a la que pretende llegar mediante la realizacin de las acciones que ha planificado.
Viabilidad: Condiciones de posibilidad que inciden en la decisin, ejecucin y permanencia del Proyecto y de sus Compromisos de Accin y que pueden depender de la disponibilidad de determinados recursos o de la naturaleza de las restricciones presentes.
A modo de cierre: Estimados Directores/as y Docentes:

En nuestros Encuentros de Trabajo con Supervisores y Directivos de las distintas Unidades Regionales de la Provincia, nos hemos enriquecido compartiendo experiencias. Cada encuentro se constituy en una instancia de aprendizaje que valorizamos y agradecemos. En esos encuentros se generaron cuestiones cuya problematizacin fueron objeto de un anlisis en comn. Queremos hacer partcipes a todos los Directivos y Docentes de la Provincia de las conclusiones que se elaboraron en torno a ellas, ya que en algunas Escuelas pueden ayudar a esclarecer las mismas dudas y los mismos interrogantes. Hemos priorizado los problemas ms significativos para poder clarificar mejor los interrogantes comunes Problema: Por qu poner en marcha la elaboracin del PEI al mismo tiempo que la construccin del Diseo Curricular Institucional -desde los Diseos Jurisdiccionales-? Cmo pueden Directivos y Docentes atender a ambas demandas? Conclusiones: El Proyecto Educativo Institucional y el Diseo Curricular Institucional no son procesos paralelos, sino que, por el contrario, el PEI es el marco institucional que har posible la concrecin gradual del Diseo Curricular Institucional. Todos coincidimos que la priorizacin de la Dimensin Pedaggica Curricular en el PEI conlleva la determinacin y seleccin de Compromisos de Accin en torno a la elaboracin progresiva del Diseo Curricular Institucional. Ejemplo: un Compromiso de Accin clave para 1997 es la elaboracin de las expectativas de logros por aos y ciclos de la E.G.B. Lo verdaderamente significativo, es que el PEI activa el potencial institucional, generando fortalezas institucionales notables desde el trabajo de los Equipos Docentes comprometidos. Problema: Por qu entregar el PEI en el mes de Julio? Conclusiones: La entrega del PEI en el mes de Julio no implica proporcionar un documento impecable, sino una aproximacin validada y compartida de lo que razonablemente puede iniciar cada Escuela desde su situacin actual -conocida en su diagnstico-. Si en una Escuela, slo se pueden abordar uno o dos Compromisos de Accin en el ao, atendiendo a los criterios de viabilidad de los mismos, lo verdaderamente importante es ponerlos en marcha. El PEI de esta Escuela es tan vlido como el de otra, que con otros recorridos y con ms recursos pueda atender a ms Compromisos de Accin. Lo significativo no es hacer todo y ya, atendiendo a una formalidad externa, sino hacer aquello que podamos realmente hacer, porque estn dadas las condiciones de viabilidad para lograrlo, y como tal, se asume ese compromiso. Quizs, podramos agregar lo que discutamos en uno de nuestros Encuentros: debemos avanzar hacia la Visin de Escuela, pero conforme a lo que hoy factiblemente podemos, realizar; para que la Escuela Deseada pueda constituirse en una realidad en un futuro no muy lejano.
Sin embargo, es necesario destacar que ni el deber hacer ni el poder hacer, tendran sustento si no se quiere hacer. Discutamos en esa reunin acerca de la cita de Sneca: No poder hacer es la excusa, no querer hacer es la causa. Ello no significaba la adhesin a un voluntarismo extremo: pero s nos llev a reflexionar conjuntamente sobre algunas ocasiones en que se produce una suerte de inmovilidad institucional. Problema: El enfoque terico desde el que est concebido el PEI es de corte tecnolgico. Conclusiones: En primer lugar; tecnologa no debe confundirse con un enfoque meramente tecnicista centrado en una visin positivista y mecnica de los aprendizajes o de la accin institucional. Tampoco se trata de aplicar un conjunto de procedimientos para instrumentalizar el comportamiento institucional al servicio de fines externos. Nada ms lejos, del modelo TEBE, que una concepcin conductista o autoritaria de los procesos de enseanza aprendizaje y de gestin institucional. Por otra parte, si por tecnologa se entiende solamente la aplicacin y uso de instrumentos y Este recursos en educacin se recorta la tecnologa a su mbito estrictamente instrumental. mbito de la tecnologa es slo un medio facilitador puesto al servicio de los procesos y fines Como tal, lo instrumental es parte de la tecnologa de la educacin; pero sta no se educativos. reduce a ello. Si, en cambio, incorporamos la tecnologa a la educacin, hay que explicar que tratndose de una ciencia humana, la Pedagoga transforma a la Tecnologa en una Ciencia Crtica que; como tal, se orienta al estudio, transformacin y mejoramiento de la accin educativa mediante la implicacin crtica de las instituciones y actores educativos en procesos de diseo, implementacin, ejecucin y evaluacin de proyectos, planes y programas institucionales y/o curriculares. Desde ese sentido, y en la perspectiva fundamental de orientar los esfuerzos en la optimizacin de los procesos educativos, es que la Tecnologa de la Educacin -entendida como un saber tecnolgico crtico- permite encarar el estudio y la accin transformadora con un enfoque coherente que respete la especificidad crtica y creativa de las instituciones y de los actores educativos como condicin de factibilidad para su desarrollo operativo. Si es ese, el sentido que se le quiere atribuir a los documentos del modelo TEBE cuando se los relaciona con la tecnologa de la educacin lo asumimos. plenamente. Quedan abiertos para futuros Encuentros estos espacios de reflexin y construccin compartida.
Los autores Equipo de Planificacin y Gestin Educativa
Bibliografa Bsica:
- M.C y E. (1996) Cuadernillos para la Transo formacin del Sistema Educativo N 1,2 y 5. - M.C. y E.( 1996) Zona Educativa. Ao 1 N 6 Descentralizacin y Autonoma; pag.20.; Cmo Iniciar el Camino del Cambio, pg 10; Otras Formas de Organizar para Ensear y Aprender, pag. 18. - M.C. y E. (1996) Cuadernillos para la Transformacin Hacia la Escuela de la Ley 24.195 N 2,3,6 y 7. - Ministerio de Educacin de la Pcia. de Santa Fe, Documentos 1 y 2, Serie T.E.B.E. (diciembre de 1996 y enero de 1997). Equipo de Planificacin y Gestin Educativa de la Pcia.
o
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Bibliografa Sugerida:
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- Chavez, Patricio ( 1991). La participacin de la Comunidad en la Ges tin Educativa. Edit. Trillas, Mxico. - De Mattos, Carlos (1976). La Planificacin regional a escala nacional, Ilpes. - Drucker, Peter F. : Las Cinco Preguntas Ms Importantes que Usted debe formularse sobre su organizacin sin fines de lucro. (Una Herramienta de autoevaluacin de la Fundacin Drucker para organizaciones sin fines de lucro). Granica, Buenos Aires, 1995. - Fernndez Prez, M. (1988). Evaluacin y Cambio Educativo. Ediciones Morata, Madrid. - Gairn Salln J. y Darder Vidal (1994). Organizacin de Centros Educativos. Edit. Prado, Barcelona. - Gimeno Sacristn, J. (1986). Teora de la Enseanza y Desarrollo del Curriculum. Ediciones REI, Bs. As.. - Imbemn, F. (1996) La escuela, la innovacin educativa, el currculum, el maestro y su formacin. M.C.E., Bs. As. - Lafourcade, P. (1971). La Autoevaluacin Institucional. Edit. Kapeluz, Bs.As - Matus Carlos (1983). Planeacin Normativa y Planeacin Situacional. El Trimestre Econo mico, volmen 3, N 199. - Matus Carlos (1987). Poltica, Planificacin y Gobierno, Fundacin Altadir, Caracas. - Pichon Riviere, E. (197 1). El Proceso Grupal, Edit. Nueva Visin, Bs.As.
- Perez Gomez, Gimeno Sacristn (1988). Pensamiento y Accin del Docente. Desde los Estudios sobre la Planificacin al Pensamiento Practico. Revista Infancia y Aprendizaje, Mad r i d . - Poggi, Margarita (1995). Los Proyectos Institucionales: de una tarea aislada hacia una implicacin colectiva en la tarea en Apuntes y aportes para la Gestin Curricular. Edit. Kapeluz, Bs.As. - Quinteros Gallego, A. (1988) La Innovacin Pedaggica: Una investigacin sobre las perspectivas de los profesores. Revista Enseanza o N 6. Editorial Salamanca. - Replad (1994). Modelo de Gestin. Geseduca Unesco- Orealc. - Santos Guerra, M. A. (1990). Hacer Visible lo Cotidiano. Akal Universitaria, Madrid. - Santos Guerra, M.A. (1996). Evalauacin Educativa, tomo 1 y 2, Edit. Magisterio del Ro de la Plata, Bs.As. -Stenhouse, L. (199 1). Investigacin y Desarrollo del Curriculum. Editorial Morata, Madrid. - Stufflebeam, D. y Shinkfield, A. (1993) 2da. edicin. Evaluacin Sistemtica. Gua Tcnicay Prctica, Edit. Paidos, Bs.As. - Traverso, Carmen (1992). Un Modelo de Intervencin Tecnolgica Crtica- Tesis de Grado, Universidad de Salamanca, Espaa. - Vallespn, Patricio (1993). Manual de Planificacin de Proyectos. Fundacin Friedrich Naumann, Santiago de Chile.
GOBIERNO DE SANTA FE
PROVINCIA EN CRECIMIENTO MINISTERIO DE EDUCACIN
PRODyMES

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CAPTULO 2: LA GESTIN POR COMPROMISOS DE ACCIN

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cuencia, en la ejecucin de las actividades planificadas.

Principales Contenidos de este Documento (Organizador Previo):

* Plan Operativo Objetivos-Indicadores responsables-recursos (Mdulos de Accin) * Matrices de Compromisos Institucionales

* Anlisis de la capacidad institucional

* Gestin, Regulacin, Retroalimentacin y reformulacin de los Compromisos de Accin

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n-do esfuerzos y vo-

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La Planificacin del P.E.I. (Mapa Conceptual)

es expresr a partir de que genere

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cambiar para mejorar esta-

mo hacer para que una vez a esta decisin el cambio se

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para avanzar hacia

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(*) ver texto explicativo en la Introduccin

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Permite distinguir la direccionalidad.

Se visualiza la situacin-objetivo La Escuela que deseamos

Ayuda a reducir la improvisacin y la incertidumbre en la toma de decisiones y en la realizacin de acciones.

Obliga a tener en cuenta la vinculacin entre el presente y el f u t u r o .

Permite estimular la identificacin y el compromiso con los objetivos, proyectos y acciones.

Listos para la accin! ! ! (...sin olvidar la troalimentacin reformulacin ontinua de las a c c i o n e s )

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Bibliografa especfica consultada: Aguerrondo, Ins (1992). Cinterplan O.E.A. (1991).

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Anexo 1: Para Saber Ms... ca 1: De la Escuela Actual a Pa Escuela Objetivo

Arco de perspectiva Direccional

Situacin Actual Potencialidades Institucionales

Tiempos Y Ritmos Institucionales

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Compromisos de Accin Situacin Educativa Actual Imagen-Objetivo Visin

Qu Escuela queremos lograr? Tiempos Institucionles

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ANEXO. 3: Caja de Fichas Tcnicas

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ANEXO 3: Caja de Fichas Tcnicas

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ANEXO 3: Caja de Fichas Tcnicas

Sugerimos los siguientes criterios para guiar en el anlisis de viabilidad.....