Grupo Donofrio TAcademicaFinal 2022I

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UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL
PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA NESTLE
INTEGRANTES:
• FIGUEROA, Francheska
• PACOHUANACO, Zenaida
• ZAPANA, Luis
• CERVANTES, Mariely
DOCENTE:
Mgr. Rubén Huancapaza Cora

CURSO:
Gerencia y Planeamiento Estratégico
CICLO:
IX-B
TACNA – PERU
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Resumen ejecutivo
Este trabajo académico trae consigo la elaboración de un Plan estratégico de la empresa
DÓnofrio en la actualidad. Helados D’Onofrio pertenece a la marca Nestlé y tiene en el mercado
cerca de 120 años, en los cuales se ha encargado de ser la marca de helados preferida y una de las
más queridas por los peruanos. Tiene una variedad de 30 productos que se han caracterizado por
ofrecer helados muy sabrosos y de alta calidad. En este trabajo, se realizó un análisis de las
características principales de la empresa, tanto a nivel interno como externo.
Además, se elaboraron matrices para poder definir las estrategias más adecuadas que la
empresa puede o debe utilizar con la finalidad de estar preparada para aprovechar las oportunidades
que se le presenten utilizando sus fortalezas y/o también prepararse frente a las amenazas que se
puedan presentar en el entorno.
Finalmente, se hizo un análisis y selección de las estrategias más adecuadas y las políticas
generales para la implantación de estas. Asimismo, expondremos nuestras apreciaciones sobre el
análisis integral que se le hizo a D’Onofrio.

3
1 Capítulo I: Situación General de DÓnofrio .............................................................10
1.1 Situación general ..............................................................................................10
1.1.1 Síntesis histórica de la empresa DÖnofrio..................................................10
1.1.2 Síntesis de sus Productos o Servicios ..........................................................11
1.1.3 Imagen corporativa de la marca y de la empresa .........................................12
1.2 Conclusiones ....................................................................................................12
2 Capitulo II: Información ..........................................................................................13
2.1 Antecedentes ....................................................................................................13
2.2 Visión...............................................................................................................13
2.3 Misión ..............................................................................................................13
2.4 Valores .............................................................................................................14
2.5 Código de Ética ................................................................................................14
2.6 Conclusiones ....................................................................................................16
3 CAPITULO III: Evaluación Externa ........................................................................16
3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones...........................................................16
3.1.1 Potencial nacional .......................................................................................16
3.1.2 Principios cardinales ...................................................................................20
3.1.3 Influencias del análisis ................................................................................21
3.2 Análisis Competitivo del País ...........................................................................22
3.2.1 Condiciones de los factores.........................................................................22

4
3.2.2 Condiciones de la demanda.........................................................................23
4 CAPITULO IV: Evaluación Interna.........................................................................24
4.1 Análisis Interno AMOFHIT..............................................................................24
4.1.1 Administración y gerencia (A) ....................................................................24
4.1.2 Marketing y ventas (M) ..............................................................................25
4.1.3 Operaciones y logística e Infraestructura (O) ..............................................26
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) .........................................................................28
4.1.5 Recursos humanos (H) ................................................................................29
4.1.6 Sistema de información y comunicaciones (I) .............................................29
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ................................................30
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ...............................................31
4.3 Conclusiones ....................................................................................................32
5 CAPITULO V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ................33
5.1 Intereses de la Organización .............................................................................33
5.2 Potencial de D’Onofrio.....................................................................................33
5.3 Principios Cardinales de la Organización ..........................................................35
5.3.1 Influencia de terceras partes ........................................................................35
5.3.2 Lazos pasados y presentes...........................................................................35
5.3.3 Contrabalancee de intereses ........................................................................36
5.3.4 Conservación de los enemigos ....................................................................36

5
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO) ..................................................37
5.5 Objetivos de Largo Plazo..................................................................................38
5.6 Conclusiones ....................................................................................................40
6 CAPITULO VI: El Proceso Estratégico ...................................................................40
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ................40
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .................43
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG ........................................................46
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ...........................................................................46
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .........................................................................48
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .............................................................49
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................49
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ....................................................................................50
6.9 Matriz de Ética (ME) ........................................................................................53
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .......................................................54
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo .......................................55
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................56
6.13 Conclusiones.................................................................................................56
7 CAPITULO VII. Implementación Estratégica..........................................................57
7.1 Objetivos de Corto Plazo ..................................................................................57
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo..........................................57

6
7.3 Políticas de cada Estrategia...............................................................................58
7.4 Estructura de la Organización ...........................................................................59
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ......................................59
7.6 Recursos Humanos y Motivación .....................................................................59
7.7 Gestión del Cambio ..........................................................................................60
7.8 Conclusiones ....................................................................................................60
8 CAPITULO VIII. Evaluación Estratégica ................................................................61
8.1 Perspectivas de Control ....................................................................................61
8.1.1 Aprendizaje interno ....................................................................................61
9 CAPITULO IX: Competitividad de la Organización ................................................61
9.1 Análisis de D’Onofrio ......................................................................................61
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de D’Onofrio ................................62
9.3 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ...........63
9.4 Conclusiones ....................................................................................................63
10 Capitulo X: Conclusiones y Recomendaciones .....................................................63
11 Bibliografía ..........................................................................................................65
7
Índice de tablas
Tabla 1. ........................................................................................................................31
Matriz evaluación de factores internos ...........................................................................31
Tabla 2. ........................................................................................................................37
Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) ..................................................................37
Tabla 3. ........................................................................................................................39
La visión de la Empresa D’Onofrio y su relación con los objetivos de largo plazo (OLP)
.................................................................................................................................................39
Tabla 4. ........................................................................................................................40
Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas ......................................................40
Tabla 5. ........................................................................................................................43
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) ..............................................43
Tabla 6. ........................................................................................................................44
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) ..............................................44
Tabla 7. ........................................................................................................................45
Factores determinantes de Estabilidad del Entorno (EE) ................................................45
Tabla 8. ........................................................................................................................45
Variable .........................................................................................................................45
Tabla 9. ........................................................................................................................47
Matriz de análisis en base al AMOFHIT ........................................................................47

8
Tabla 10........................................................................................................................47
Matrices MEFE Y MEFI ...............................................................................................47
Tabla 11........................................................................................................................49
Matriz cuantitativa de Planeamiento Estratégico ............................................................49
Tabla 12........................................................................................................................52
Matriz MR .....................................................................................................................52
Tabla 13........................................................................................................................53
Matriz de ética que evalúa la estrategia. .........................................................................53
Tabla 14........................................................................................................................55
Matriz estrategias vs objetivos de largo plazo ................................................................55

9
Índice de figuras
Figura 1. GEC archivo histórico/ EL COMERCIO .....................................................11
Figura 2. .......................................................................................................................23
Índice de Competitividad Global ...................................................................................23
Fuente; Extraída de Competitividad Global ...................................................................23
Figura 3. .......................................................................................................................24
PIB, inflación y desempleo en el Perú en los años 2018 - 2019 ......................................24
Figura 4. .......................................................................................................................46
Estabilidad del entorno ..................................................................................................46
Figura 5. .......................................................................................................................48
Matriz gran estrategia ....................................................................................................48

10
D’Onofrio S.A
1 Capítulo I: Situación General de DÓnofrio
1.1 Situación general
1.1.1 Síntesis histórica de la empresa DÖnofrio
El nombre D’Onofrio viene del apellido de Pietro D’Onofrio, nacido en Italia en el año
1859. La familia D’Onofrio llega a Lima a fines de 1897. En un inició, Don Pedro traía nieve de
los Andes, posteriormente, fue asesorado por un ingeniero para comprar una planta de fabricación
de hielo artificial. En 1937, don Pedro DÓnofrio murió a la edad de 78 años, dejando la herencia
de trabajo a las generaciones que lo siguieron. En 1919 decide cambiar la razón social por la de
Antonio DÓnofrio, se propuso como meta ampliarlo y modernizarlo, los helados se vendían cinco
meses al año; por ello, había que extenderlo, por consiguiente, creó la primera fábrica de chocolates
de alta calidad en el Perú para mantener la rentabilidad en cualquier temporada fue instalada en.
Ante el crecimiento evidente obligó a la empresa a cambiar de local y fijaron nueva sede en los
terrenos de 36,000 m2 ex fundo Aramburu, con frente a la avenida Venezuela, posteriormente la
planta esta modernizada con equipos para la producción de helados tipo “Ice Cream”. Este imperio
comercial que ahora fue adquirido en el año 1997 por Nestlé Perú y que hoy sigue manteniendo
sus actividades en el mismo local de la avenida Venezuela.

11
Figura 1. GEC archivo histórico/ EL COMERCIO

1.1.2 Síntesis de sus Productos o Servicios
Desde su llegada al Perú, se ha destacado por ofrecer una amplia variedad de helados,
dando al detalle la calidad de todos sus ingredientes y recetas; asimismo de su elaboración, que se
realiza con la más alta tecnología. La empresa ofrece cuatro categorías al mercado: De este modo
busca llegar a todos los diferentes gustos del consumidor ofreciéndoles una gama de productos.
En helados de crema posee entre sus principales productos marcas como:
• Frío Rico
• Donosandwich
• Sin Parar
• Jet
• Bombones
• Sublime
• Donito
• Buen Humor
• Eskimo
• Copa Donofrio
• Princesa
• Trika
• Huracan y Morochas.
En helados de hielo cuenta con Alaska, BB y Turbo. Mientras que en su categoría de
helados de litro destacan el clásico Peziduri, marcas Clásicas, Seducción y Peziduri Yogurt.
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Además, poseen una gran variedad de postres helados como Tornado, Barra Morochas, Barra
Tricolor y Vialetto; ideales para cualquier ocasión. Asimismo, ofrece su línea Sana Diversión, una
completa gama de helados balanceados para niños y en lo general.
1.1.3 Imagen corporativa de la marca y de la empresa
D’Onofrio, se ha consolidado como una empresa líder en generaciones de peruanos y
asimismo proyecta una imagen de nutrición, salud y bienestar, por ofrecer productos de alta
calidad, gran sabor y beneficios nutricionales; de manera que su éxito se debe a la preferencia de
sus consumidores, a sus marcas líderes en el mercado y la constante innovación.
La marca: D’Onofrio, proyecta alegría, satisfacción, realización de metas personales y
profesionales; asimismo, se ha caracterizado por ofrecer su producto con gran sabor, nutritivos y
de calidad; de manera que, se ha posicionado en el mercado como la marca de helados preferida y
una de las más queridas por los consumidores, es decir que se trata de un lovemark, una marca con
la que nacimos, crecimos y que estamos enamorados.
1.2 Conclusiones
D’Onofrio es percibida como marca peruana porque empezó en Perú. Además, prima la
nostalgia porque ha acompañado a generaciones durante su infancia, adolescencia y adultez.
Supo extenderse entre los segmentos con un portafolio de productos diverso y un rango de
precios accesible. Asimismo, el tipo de comunicación de la marca se basa en un eslogan con gran
significado. Con el eslogan «Cerca de ti», D’Onofrio brinda la idea de productos de tradición y
que son accesibles, tanto por el precio como por su facilidad de compra.
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2 Capitulo II: Información
2.1 Antecedentes
En 1897 Pedro D’Onofrio empieza a vender sus helados en Perú, marcando una tradición
con su carretilla y corneta, para 1924 instala en Jirón Cotabambas la primera fábrica de chocolates
con equipo industrial adquirido en Europa. Un par de años después se lanza el chocolate más
característico de la empresa, chocolate Sublime.
Hasta 1956 sigue haciendo incorporaciones de nuevos productos, pero es este año donde
se trae la receta auténtica para crear el Panetón D’Onofrio. Poco a poco van mejorando las
presentaciones de sus productos. Para 1980 sus carritos, que para el momento vendían no solo
helados sino también sus chocolates, se hacen más livianos y diferentes implementando la
conservación la temperatura de los helados con hielo y sal. Durante los años venideros se crearon
muchos productos, helados principalmente, hasta que para el 2020 existían alrededor de 6 mil
heladeros a nivel nacional que cargaban 300 a 400 helados por día, (Amoretti, 2016).
2.2 Visión
D’Onofrio se considera como el líder de la distribución de helados D’Onofrio en todo
el sur del Perú. (Susaca, 2015).
Propuesta: D’Onofrio se consolidará como una empresa líder en la distribución de
helados en el Perú. Brindará productos y servicios de calidad manteniendo la esencia dinámica
de la marca para el 2023.
2.3 Misión
Ofrecer el mejor servicio de distribución a sus clientes y darles el mejor resultado a los
proveedores, promoviendo oportunidades de desarrollo a nuestros trabajadores; guiados por
los principios de la calidad, cumplir con los tiempos de entrega; y a su vez ser una empresa
14
innovadora y competitiva, que se anticipe y satisfaga los requisitos de sus clientes. (Suasaca,
2015)
Propuesta: D’Onofrio busca ser una empresa productora y comercializadora de
helados que construya lazos con sus clientes y consumidores, además de ser una empresa
innovadora y competitiva, que se anticipe y satisfaga los requisitos de sus clientes.
2.4 Valores
• Respeto por nosotros mismos. El respeto comienza por respetarse uno mismo y siendo
fieles a quienes somos, para después actuar con integridad, honestidad y autenticidad.
• Respeto por los demás. El respeto por lo que nos rodean y por todos aquellos con
quienes interactuamos crea un clima de confianza mutua. Se trata de ser consecuentes
y otorgar calidad en nuestros productos, nuestras marcas y todo lo que hacemos.
• Respeto por la diversidad. El respeto por las diversas formas de pensar, por otras
culturas, en todas nuestras interacciones, tanto dentro como fuera de nuestra compañía.
• Respeto por el futuro. El respeto por el futuro de nuestro mundo y por las generaciones
que nos siguen, nos obliga a actuar con responsabilidad y coraje, incluso cuando es
difícil.
2.5 Código de Ética
D’Onofrio como tal, no tienen un código de ética sin embargo sigue unos lineamientos
basados en sus colaboradores y sus clientes como, por ejemplo:
• Protocolos Heladeros: Se entregaron kits de bioseguridad a más de 2500 heladeros de
forma gratuita y se implementó el pago a través del Yape afiliando secuencialmente a sus
heladeros. Estas propuestas revelan el compromiso de la empresa con la salud de sus
consumidores y clientes al ir implementando métodos de poco contacto.

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• Campaña de reciclaje: La empresa se comprometió a tener empaques 100% reciclables
para el 2021. Se creó “Recicla cerca de ti” una iniciativa para instalar estaciones de
reciclaje.
• Conflictos de Interés: Siempre se actuará en función de los mejores intereses para Nestlé.
• Dirección y otras actividades externas: No deben desarrollarse actividades fuera de
D’Onofrio las mismas interfieren con las responsabilidades de los empleados hacia
D’Onofrio o si las mismas implican un riesgo para la reputación de Nestlé o si de alguna
otra forma se encuentran en conflicto con los intereses de D’Onofrio.
• Familias y parientes: Los familiares directos o parejas de los empleados pueden ser
contratados siempre y cuando su nombramiento se base en sus calificaciones, desempeño,
competencias y experiencia.
• Oportunidades Corporativas: Los empleados no competirán con la Compañía ni tampoco
tomarán ventaja personal de las oportunidades comerciales que se les presenten durante el
transcurso de su relación laboral.
• Manejo de información privilegiada: D’Onofrio prohíbe la compraventa de acciones o
título valores de D’Onofrio basada en información potencialmente relevante sobre el precio
de las acciones que aún no es de conocimiento público.
• Defensa de la competencia y legalidad comercial: D’Onofrio está preparada para competir
en forma exitosa en el mundo comercial actual y siempre lo hará en pleno cumplimiento
de todas las leyes aplicables a la materia de defensa de la competencia y de lealtad
comercial.
• Información: D’Onofrio valora y protege la información confidencial y respeta la
información confidencial de terceros

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• Fraude, protección de activos de la Compañía: Los empleados nunca deberán verse
envueltos en un accionar fraudulento u otra conducta deshonesta que involucre los bienes
o activos o los registros financieros y la contabilidad de D’Onofrio o un tercero.
2.6 Conclusiones
D’Onofrio es la empresa más grande de helados en el Perú que apunta a mejorar su
calidad, además busca extenderse a más rincones del país, agregar tecnologías y métodos para
realizar sus transacciones más interactivas.
En tanto a su código de ética y sus valores, están delimitados por la empresa Nestlé, sin
embargo, la misma empresa D’Onofrio podría implementar reglas más específicas para ciertos
procesos o situaciones dentro de la empresa.
3 CAPITULO III: Evaluación Externa
El presente capítulo tiene como objetivo comprender las implicancias del contexto global
y evaluación externa en el proceso estratégico de la empresa Diagnóstica, la cual integra el análisis
tridimensional del Perú que comprende los intereses nacionales del Perú y su influencia para la
empresa Diagnóstica; así mismo se desarrolla el análisis competitivo de la empresa Diagnóstica.
3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones
3.1.1 Potencial nacional
Demográfico: Los resultados del Censo Nacional de Población y Vivienda 1993-2007,
realizado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (Instituto Nacional de Estadística
e Informática [INEI], 2008) indican que la cantidad de habitantes del país es de 28.2 millones. Los
cuatro departamentos más poblados del Perú son Lima, Piura, La Libertad y Cajamarca,
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respectivamente. Los departamentos de la costa son los que tienen mayor cantidad de habitantes,
debido a que el área ocupada por esta zona es mayor (más del 50% de todo el territorio nacional).
El porcentaje de urbanidad en las zonas de la costa también es mayor. Asimismo, cabe resaltar que
el 76% de la población vive en áreas de residencia urbana y el 24% en zonas rurales.
Geográfico: Al ubicarse en el lado occidental de Sudamérica, el Perú tiene
geográficamente ventajas comparativas que, si son explotadas eficientemente, se podrían convertir
en ventajas competitivas que ayuden al país a su desarrollo. Limitando por el norte con Ecuador y
Colombia, por el este con Brasil, por el sureste con Bolivia y por el sur con Chile, y teniendo al
océano Pacífico por el oeste, el Perú presenta una geografía compleja con climas, paisajes y
regiones variadas y puede aprovechar su gran diversidad con recursos naturales y diversos
ecosistemas. La República del Perú se encuentra dividida principalmente en regiones políticas que
se desarrollan bajo el ámbito de un gobierno descentralizado con la finalidad de entregar mayor
poder a los gobiernos locales y les permita tomar decisiones propias.
Económico: En los últimos años, el Perú ha experimentado un desempeño económico y
social destacable. Según la entrevista realizada al jefe del INEI, Aníbal (Sanchez, 2017) la
economía peruana creció 3.90% en 2016, un nivel ligeramente superior al 3.8% que se esperaba.
Este aumento se debe a la mayor producción de los sectores minería e hidrocarburos,
telecomunicaciones, comercio y transporte, almacenamiento y mensajería, que explicaron
alrededor del 69% de la variación del año. También se tuvo la evolución favorable de la demanda
externa, al incrementarse las exportaciones en 9.91% de productos tanto tradicionales (11.35%)
como no tradicionales (6.57%). Destacaron las exportaciones mineras como oro, cobre, hierro y
plomo, así como derivados de petróleo y gas natural, envíos pesqueros como harina de pescado y
agrícolas como café. También contribuyó con este resultado el consumo de los hogares
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evidenciado en las mayores ventas minoristas (0.93%) y el consumo con tarjeta de crédito en
7.44%. Según el INEI, el crecimiento de la producción nacional en diciembre de 2016 (3.25%) se
debió al resultado favorable de la mayoría de los sectores como manufactura, minería e
hidrocarburos, telecomunicaciones, pesca y transporte, almacenamiento y mensajería, que en
conjunto explicaron alrededor del 70% de la variación del mes. En diciembre de 2016, el sector
comercio creció en 1.34% debido al comportamiento favorable de las ventas al por mayor (1.24%),
ventas al por menor (0.93%), así como la venta y reparación de vehículos (4.19%); Durante el año
2016, la producción del sector comercio aumentó en 1.81% impulsado por las mayores ventas al
por mayor (2.30%) y las ventas al por menor (2.11%).
Tecnológico: El Perú se mantiene en el puesto 67 en el ranking Reporte de Competitividad
Global 2016-2017, que evalúa el impacto de las TIC en el proceso de desarrollo y competitividad
de 138 economías del mundo. El Foro Económico Mundial (WEF) publicó este reporte, que
muestra el aumento del impacto digital entre naciones, lo cual debe ser motivo de gran
preocupación, dado el ritmo del desarrollo tecnológico. Las naciones menos desarrolladas corren
el riesgo de quedar más atrasadas y se necesitan urgentes acciones concretas para abordarlo. Según
el WEF, el desarrollo de Perú se ve limitado por barreras tales como la baja calidad del sistema
educativo (puesto 127), y obtienen un puesto aún menor en lo que respecta a la calidad en la
educación primaria (puesto 131) y baja capacidad de innovación (puesto 111). Esto dificulta al
país con el uso de las Tecnologías de la información.
Histórico, psicológico y sociológico: Según el último estudio de EY, el sector banca ha
sido uno de los sectores influyentes y que más cambios ha sufrido en la línea de crecimiento de la
economía del país. Al revisar los últimos 15 años, desde 1999 a 2013 las colocaciones y depósitos
de la banca múltiple se han casi cuadriplicado, mientras que el sistema financiero (incluye
19
principalmente cajas, Ed pymes y financieras) se ha multiplicado por 4.25 y 4.7 veces en
colocaciones y depósitos, respectivamente. Respecto de la morosidad en el sistema bancario, del
8.33% registrado en 1998 se pasó a una morosidad de 2.14% en 2013, una considerable mejora;
sin embargo, a mayo de 2017 el índice de morosidad se encuentra en 3.15%. Entre el año 2010 y
el 2013, los ingresos financieros de la banca múltiple crecieron en más de 50%, pero los gastos
alcanzaron un crecimiento superior al 90%. El gasto para provisiones también se incrementó en el
orden de más de 60%.
Organizacional-administrativo: Según el artículo de la nueva Constitución Política del
Perú, promulgada el 29 de diciembre de 1993, el Perú es un país independiente que se desarrolla
con base en un gobierno democrático y descentralizado por regiones políticas. Asimismo, está
representado principalmente por el Congreso de la República, que es el órgano que ejerce el Poder
Legislativo. Existen tres poderes independientes: Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder
Judicial. El presidente Constitucional es Pedro Pablo Kuczynski hasta el 28 de julio de 2021. El
Poder Ejecutivo consta del presidente y dos vicepresidentes, y el Poder Legislativo con un
Parlamento Unicameral con 130 miembros. La institución parlamentaria tiene una primera e
histórica responsabilidad: la creación de la ley. La Constitución Política del Perú señala varios
caminos para llegar a la formulación y promulgación de las leyes. Tienen derecho de iniciativa el
presidente de la República y los congresistas, así como los otros poderes del Estado, las
instituciones públicas autónomas, los municipios y los colegios profesionales. Los ciudadanos,
ejerciendo el derecho de iniciativa previsto en la Constitución, también pueden proponer proyectos
de ley.
Militar: Las Fuerzas Armadas de la República del Perú se componen de: El Ejército del
Perú, la Marina de Guerra del Perú y la Fuerza Aérea del Perú. Se considera a la Policía Nacional
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del Perú dentro de las Fuerzas Armadas, aunque en realidad se trata de un organismo distinto con
una misión civil diferente. Sin embargo, su actuación y preparación en función de más de dos
décadas de narcoterrorismo le ha dado, en el caso del Perú, un carácter militar, con importantes
fuerzas de ataque terrestres, acuáticas y aéreas y con un personal activo de 114,000 efectivos, y
342,000 reservistas. Las Fuerzas Armadas del Perú dependen del Ministerio de Defensa y del
Ministerio del Interior. Adicionalmente, se destaca la conformación de un grupo especial integrado
por 400 personas de la Policía Nacional, el Ejército, la Marina y la Fuerza Aérea en el marco de la
lucha contra el terrorismo y narcotráfico en el Vraem, los cuales recibirán tres meses de
entrenamiento para mejor su accionar en la región.
3.1.2 Principios cardinales
Influencia de terceras partes: Ninguna interacción entre dos partes puede ser puramente
bilateral. Dentro de las relaciones bilaterales peruanas destacan aquellas con países limítrofes,
como Chile, Brasil, Bolivia, Colombia y Ecuador. Podemos mencionar también a China. Todas
estas interacciones se mantienen en observación al menos por un tercer país que puede ver
afectados sus intereses o que actúa como intermediario. Se cita como ejemplo el Protocolo de Paz,
Amistad y Límites de Río de Janeiro con Ecuador, en el que intervienen como mediadores Estados
Unidos, Argentina y Chile. Según el nuevo informe del FMI, la economía boliviana crecería 3.9%
en 2017 y se ubicaría por debajo del Perú con 4.1%. Sin embargo, el panorama de la región de
América Latina y el Caribe ha empeorado en el último reporte del FMI, ya que la expectativa de
caída del bloque pasó de -0.2% a -0.6% en el presente año. El FMI mantuvo la proyección de 3.7%
de crecimiento económico para el Perú en el 2016, así como la estimación de 4.1% para el 2017
Lazos pasados y presentes: Según declaraciones de Patricia Fortier, embajadora
canadiense en Lima, el Perú colabora de forma activa con Canadá en sectores como educación,
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ciencia, tecnología en cuanto al desarrollo de las industrias extractivas, medio ambiente,
diversificación económica, además de temas de defensa. Además, Perú y Canadá, vienen
participando en forma conjunta en iniciativas de integración económica, tales como la Alianza del
Pacifico, el Acuerdo Estratégico Trans Pacifico de la Asociación Económica, y en foros regionales
como el de la Organización de Estados Americanos (OEA). Por último, confirma que el Perú es el
segundo socio comercial bilateral más grande de Canadá dentro de América del Sur y América
Central, además de ser el tercer país donde se centra la inversión extranjera directa canadiense.
Contra balance de los intereses: Se enfoca en la evaluación de las ventajas comparativas
con relación al costo comparativo de las alternativas políticas. El Perú geográficamente tiene
recursos que le dan ventaja comparativa en agricultura, pesca y minería, sin dejar de lado la
actividad turística, que representa un interés para el país. Según el CEPLAN, se debe impulsar una
nueva política en la que la mayor cantidad de la Población Económicamente Activa (PEA) se
convierta gradualmente en agentes productivos de bienes y servicios para disminuir la pobreza, de
manera que lo generado sean productos competitivos en el mercado local e internacional.
Conservación de los enemigos. Actualmente no se distingue enemigos, sin embargo, no es posible
negar los casos de corrupción vinculados con Odebrecht y el caso Lava Jato, los cuales resultan
importantes al ser de gran interés nacional la transparencia y la lucha contra la corrupción.
3.1.3 Influencias del análisis
El análisis tridimensional de las naciones permite estudiar a nivel global, regional, y
sectorial de Diagnóstica Peruana, para luego plantear un adecuado planeamiento estratégico.
Todos los aspectos mencionados son de gran relevancia: se rescata el desarrollo del turismo, la
parte comercial y los acuerdos regionales y multilaterales.

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Dentro de los factores de potencial nacional está el dominio de los factores demográficos.
Es importante que el PBI esté en crecimiento constante, ya que la industria de la salud depende
mucho de él. El dominio de la posición geográfica es bastante bueno para el turismo nacional e
internacional. El dominio tecnológico y científico se está desarrollando y el comportamiento
cortoplacista se está desterrando, teniendo este comportamiento muy positivo para la organización.
Dentro del análisis de los principios cardinales, es importante para la industria de la salud tener
buenas relaciones con los países vecinos, ya que en el futuro se pueden volver posibles clientes y
socios estratégicos para el crecimiento del país.
3.2 Análisis Competitivo del País
La competitividad en un país parte especialmente de una institucionalidad sólida que
abarca temas de infraestructura y ello abarca a varios temas como las telecomunicaciones, fibra
óptica, accesibilidad de internet, aprovisionamiento eléctrico, carreteras, etc; todo lo que permite
que la logística se pueda realizar de manera eficiente en el territorio. Además de ello, el análisis
competitivo se relaciona con los siguientes aspectos: Condiciones de los factores, condiciones de
la demanda, estrategia, estructura, y la rivalidad de las empresas y sectores relacionados y de
apoyo.
3.2.1 Condiciones de los factores
Según el Índice de (Schwab, 2018) Competividad Global 2017-2018 del Word Economic
Forum (WEF, 2018), el Perú hacia finales del año 2018, se encuentra en el puesto 63 a nivel
mundial en tema de competitividad, ganando dos posiciones en tan solo dos años, lo cual indica
mayor competitividad a nivel de País. Mientras que los Países como Singapur, Estados Unidos,
Hong Kong, Holanda han estado liderando entre 5 y 10 años en competitividad, y comparándonos
23
no somos un País malo, sino que vamos a ser reconocidos como uno de los países latinoamericanos
con un buen índice de competitividad.
En la Figura 1 se puede observar que hubo un ligero aumento en el Índice de
Competitividad Global posicionándonos en el puesto 63, disminuyendo el ranking.
Figura 2.
Índice de Competitividad Global
Fuente; Extraída de Competitividad Global

3.2.2 Condiciones de la demanda
La economía del Perú se ha contraído un 12,9% en 2020, teniendo en cuenta que en el 2019
tuvo el 2,2 %. Esta recesión económica se da origen por la pandemia del COVID 19 que ha
convertido al país en uno de los más golpeados del mundo. La caída del PBI de los socios
comerciales pesa mucho sobre la demanda. Esta demanda externa e interna colapsa a medida que
cae el gasto de los hogares y se interrumpen los proyectos de inversión. Aparte de la contracción
de la demanda en general, la economía se vio afectada por un fuerte shock de oferta donde hubo
paros de producción que conducen a severas restricciones, que ha continuado por meses.
Se trató de mantener la caída de la demanda interna y asegurar una operación en los
mercados financieros y Sistemas de Pago que fueron medidas expansivas sin precedentes en
materia fiscal y monetaria. En mayo la reapertura de eventos comienza por fases, pero aún no se
24
ha llegado a septiembre, en los niveles previos a la crisis, ya hay signos de una recuperación
debilitada. En cuanto a la inflación, se mantiene contenida dentro del rango meta (alrededor de
2,1%), aunque el sol se depreció a lo largo del año.
En la Figura 2 se puede observar el cambio en el PBI, inflación y desempleo en los años
2018 - 2019.
Figura 3.
PIB, inflación y desempleo en el Perú en los años 2018 - 2019
Fuente; extraída de inflación y desempleo en año 2018 – 2019 del Perú.
4 CAPITULO IV: Evaluación Interna
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
Se recopilará información clave de las áreas de Administración y gerencia, Marketing y
ventas, se reunirá información clave de las áreas de Administración y gerencia, Marketing y ventas,
Operaciones, logística e infraestructura, Finanzas y contabilidad, Recursos humanos y cultura,
Sistemas de información y comunicaciones y Tecnología, investigación y desarrollo.
4.1.1 Administración y gerencia (A)

25
Desde que la empresa se fundó la persona que se encargaba de la gerencia era el dueño y
fundador Pietro DÓnofrio, aquí el negocio tenía un estilo de toma de decisiones centralista, para
luego dejarles el cargo a sus hijos, lo cual permitió darle un enfoque de expansión. Existe una
cadena de mando, de tramos de control corto lo es favorable para el trabajo en equipo.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
4.1.2.1 Plaza
Los productos Helados DONOFRIO se ofrecen al consumidor distribuyendo los productos
a diferentes puntos de venta a nivel nacional.
Se encargan de que los helados lleguen a los diferentes puntos del Perú, cuenta con una
estrecha fidelidad con sus distribuidores oficiales en cada zona, respetando cada área para que no
tengan competencia entre ellos. La distribución es tercerizada por Ransa.
Los helados son vendidos de forma directa al consumidor en bodegas, panaderías,
pastelerías, tiendas, supermercados, restaurantes, los cuales son abastecidos con el apoyo de un
preventista quien va tomando los pedidos a través de un organizador personal electrónico que le
permite registrar cada orden. Al día siguiente, un repartidor surte los productos a los clientes que
fueron registrados por el preventista. El repartidor realiza nueve pasos del proceso de distribución:
• Salida desde la distribuidora
• Llegada al cliente
• Entrega del producto
• Facturación
• Revisión del próximo cliente a visitar
• Salida del último cliente
• Llegada a la distribuidora al finalizar el día

26
• Revisión del reparto realizado del día
• Actualización del sistema
4.1.2.2 Precio
Los precios de los helados pueden varían a nivel nacional pero la diferencia es mínima. Su
precio varía entre 1 sol y 5 soles correspondiente a las presentaciones personales y las familiares
se encuentran en un rango de precio entre 10 soles y 25 soles.
4.1.2.3 Producto
Helados D’Onofrio, se ha destacado por ofrecer una amplia variedad de helados, cuidando
al detalle la calidad de todos sus ingredientes y recetas; además de su elaboración, que se realiza
con la más alta tecnología.
Dividido en cuatro categorías, Helados D’Onofrio posee entre sus principales productos
marcas como Frio Rico, Dono Sándwich, Sin Parar, Jet, Bombones, Sublime, Donito, Buen
Humor, Eskimo, Copa D’Onofrio, Princesa, Jet, Trika, Huracán y Morochas, en helados de crema.
En helados de hielo cuenta con Alaska, BB y Turbo; mientras que en su categoría de
helados de litro destacan el clásico Peziduri, Marcas Clásicas, Seducción y Peziduri Yogurt.
Además, poseen una variedad de postres helados como Tornado, Barra Morochas, Barra Tricolor
y Vialetto; ideales para cualquier ocasión
4.1.2.4 Promoción
Helados DÓnofrio cuenta con diversas estrategias de promoción mediante eventos,
paneles en la vía pública, branding, y campañas publicitarias en medios tradicionales y digitales.
4.1.3 Operaciones y logística e Infraestructura (O)
Se le denomina proceso de entrada y salida de mercadería, es por ello que en que se vera a
detalle en el siguiente párrafo:

27
Proceso de entrada
• Este proceso comienza en la jefatura de Venta;
• Se informa de la falta de abastecimiento,
• Se analiza el pedido de acuerdo con el avance proyectado del mes, cuota establecida
por el proveedor y por temporada;
• se informa al jefe de logística de la cantidad total de mercadería a pedir,
• se informa a compras para realizar el pedido, mediante una orden de compra,
• se analiza el pedido con el proveedor,
• se analiza que mercadería tiene el proveedor, luego recién tenemos la mercadería
detallada que llegara.
• Se informa al jefe de logística con un detalle de la mercadería, se emite un informe
detallado del pedido a Gerencia; quién decide la ejecución del mismo, participando
de este el Jefe de almacén, quién se encargará de verificar si la cantidad física es la
misma según sistema de inventarios.
• Aprobada la orden de compra; logística se encargará de darle trámite para la
ejecución de compra.
• El proveedor (Nestlé S.A.) estimara la hora exacta de llegada para su posterior
recepción de la mercadería.
Proceso de salida
• Preventa
• Los preventistas en sus salidas diarias a ruta designado por el supervisor de venta
• (desarrollo distributivo se encarga de dar los mapas, punto de venta),
• Anotara los pedidos

28
• Procesara la información en equipos diseñados para la posterior facturación de esta.
• El proceso de procesamiento de pedidos por parte de los preventistas es hasta las
tres de
• la tarde, cerrando las planillas de ventas y comenzando con la facturación para el
día siguiente.
• Después de la factura, se remiten las facturas y boletas al área de almacén, se
traslada la mercadería del almacén a reparto, para su posterior salida al cliente.
Heladeros
• Se les dice así a las personas que salen con las carretas D’Onofrio.
• Las personas llamados heladeros registran una nota de pedido de la mercadería que
van a comprar.
• El administrador (jefe de almacén) les entrega la mercadería.
• En la tarde se cobre con las boletas emitidas a las personas, (Veletanga, 2011)
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
Los objetivos globales son la representación y la orientación fundamental de todos los
recursos y esfuerzos para todos los departamentos de la empresa; los objetivos generales son la
base de los objetivos específicos ya que están basados en las estrategias planteadas, por lo tanto,
cada área tiene planteado un objetivo específico tales como:
• Departamento de Ventas. - Impulsar la actividad de ventas mediante un buen trato
al cliente.
• Departamento de Contabilidad. - Llevar un registro oportuno de las operaciones
presupuestarias y contables que inciden en el resultado de los Estados Financieros
• Departamento de Logística. - controlar los ingresos y salidas de la mercadería

29
• para su posterior distribución, (Torrez, 2010)
4.1.5 Recursos humanos (H)
Si existen procesos de selección, pero no se respetan formalmente. No habiendo el
proceso de reclutamiento formal.
Administración de recursos humanos
• No hay un proceso de inducción y capacitación básica y establecida y por escrito.
• Si hay personal encargado netamente del personal.
• Si hay rotación de personal en la empresa.
• No existe un manual de funciones.
• Si hay un área y asesores legales que avalan los contratos.
• Sí se evalúan los puestos, pero solo al algún empleado, de acuerdo con rendimiento,
sino es el esperado se le envía a otra área.
• Competencia del personal y evaluación del desempeño
• Si se evalúa el desempeño del personal, pero en sus labores diarias. Más no una
• evaluación general de sus funciones.
• Rendición interna de cuentas o responsabilidad
• No se realizan pruebas continuas de exactitud, solo se analizan mensualmente
• La rendición de cuentas en cada departamento se realiza por el jefe superior, quien
revisa y analiza el trabajo realizado, informando a gerencia de los logros o falencias
de ser el caso.
4.1.6 Sistema de información y comunicaciones (I)
La comunicación es inherente a los sistemas de información, las personas deben conocer a
tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control, cada función debe
30
especificarse con claridad, entendimiento en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los
individuos dentro del control interno, (Sagastegui, 2007)
Además de una buena comunicación interna es importante una eficaz comunicación
externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria y en ambos casos importa contar
con medios eficaces dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas,
memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la
dirección en el trato con sus subordinados.
Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no
tendrá dificultades de comunicación. Al respecto, es claro que deben existir adecuados canales
para que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades, estos deben
comunicar los aspectos relevantes del sistema de información, indispensable para los gerentes.
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Nueva tecnología. La incorporación de nuevas tecnologías en los procesos de producción
de procesos o sistemas de información podría cambiar los riesgos asociados con el control interno.
Existen factores que requieren atenderse con oportunidad, por lo que presentan sistemas
relacionados con el manejo de cambios, como son: nuevo personal, sistemas de información
nuevos o modificados; crecimiento rápido, nueva tecnología, reorganizaciones corporativas y otros
aspectos de igual trascendencia.
Proponer elementos de tecnología de punta requeridos para impulsar el cambio
organizacional.
31
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Tabla 1.
Matriz evaluación de factores internos
Peso Valor Puntaje ponderado

Fortalezas
Internas:
Buena reputación
entre los 0.20 4 0.8
proveedores
Conocimiento del
0.20 3 0.6
mercado
Crecimiento de las
ventas de acuerdo 0.15 3 0.45
con el mercado
No tienen rechazos
por calidad de 0.10 2 0.20
servicio.
Debilidades: Peso Valor Puntaje ponderado
32
No tienen
capacitaciones 0.15 1 0.15
continuas
Falta de supervisión
0.10 2 0.20
continua
El personal no está
motivado (alta 0.10 1 0.10
rotación)
TOTAL 1.0 2.50
Fuente: Elaboración Propia
Nota: Esta matriz es que nos permite tener el primer tanteo, acercamiento o primera
aproximación al contexto de la marca
4.3 Conclusiones
La gerencia general llevará a cabo actividades de revisión y análisis de resultados
alcanzados, en comparación con los presupuestos, esto representará una actividad de control en el
más alto nivel, Además dará seguimiento a actividades para mejorar los procedimientos como son
mejorar el procedimiento de ventas, logísticas, recursos humanos tratando de reducir costos.”
En ciertas circunstancias será apropiado para gerencia intervenir y hacer caso omiso a las
políticas y procedimientos aprobados, sobre todo cuando existe un propósito legítimo. Ejemplo,
cuando se trate de operaciones no recurrentes o evento que de otro modo podría ser manejado
inadecuadamente por el sistema de contabilidad.

33
5 CAPITULO V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo
5.1 Intereses de la Organización
En el Capítulo II mostrado en el trabajo se estableció la visión de la empresa D’Onofrio
para el año 2023, en la cual se identificaron variables que constituyen intereses propios de la
organización y las cuales fueron:
• Empresa líder de helados y productos complementarios.
• Empresa líder en productos de calidad y excelente servicio al consumidor.
• Innovación constante
• Llegar a nuevos mercados obteniendo rentabilidad económica
5.2 Potencial de D’Onofrio
La empresa D’Onofrio expresa su potencial mediante sus respectivas áreas en la cual
puede desarrollar ventajas competitivas en relación con el análisis interno AMOFHIT realizado
previamente en cada área administrativa.
Administración y gerencia. La administración de la empresa D’Onofrio es de forma
racional, en la cual, en el momento de lanzar un producto al mercado, realizan un previo estudio
de mercado, siempre buscando nuevos logros y éxitos manteniéndose de forma accesible a todo
nivel socioeconómico.
Marketing y ventas. La empresa D’Onofrio tiene un buen posicionamiento ganado en
muchos clientes, donde ha venido trabajando por años como bodegas, supermercados,
autoservicios y carritos heladeros. Asimismo, el crecimiento de ventas ha ido en aumento en los
últimos años por la novedad de productos que ofrece y por la globalización y publicidad realizada
en Internet.
34
Operaciones, logística e infraestructura. En la empresa D’Onofrio se tiene una logística
interna donde se realiza la compra de la materia prima del extranjero como insumos nacionales, y
son almacenados en grandes cámaras de frio dentro de la misma fábrica. Los insumos adquiridos
dentro de la fábrica son registrados por medio de un control de inventario, para así mantener el
stock con la cantidad adecuada para el periodo. Previo a la aceptación de la compra de materia
prima, se hacen análisis de la materia prima si cumple con los estándares de calidad respectivo. La
empresa realiza temas de calidad desde el ingreso hasta la salida del producto procesado. En cuanto
a temas de infraestructura la empresa mantiene un ambiente limpio y saludable para que el
trabajador cumpla sus actividades eficiente y cómodamente.
Finanzas y contabilidad. Respecto a las finanzas la empresa tiene una posición bastante
sólida y pueden observar que sus ventas han ido en aumento, pues cada cierto tiempo observan
que aumenta su rentabilidad y su margen real de ventas se manifiesta de forma correcta. Sin
embargo, el mercado de consumo y sus proyecciones tienen un entorno turbulento, donde las
empresas ponen en práctica sus mejores estrategias, es recomendable que se identifique un
contexto más amplio a las empresas líderes en el mercado en el que se opera.
Recursos humanos. En esta área se encarga de conseguir personal que cumplan diversas
aptitudes que lo hagan merecedor de pertenecer a la familia D’Onofrio, ya que se considera las
capacidades y aptitudes para cierto puesto de trabajo. La empresa solo recluta personas que
cumplan sus expectativas de la empresa, ya que su sistema de reclutamiento y selección es
mediante políticas que mantiene en su matriz. Esto se da de forma de poder obtener un buen clima
laboral, generando un impacto positivo y favorable en sus utilidades.
Sistemas. Existe un problema referente a la conservación de información y capacitaciones
realizadas al personal entrante, ya que al mantener un área o programa de información no sale

35
como se espera, por no tener un medio para seguir con el proyecto de capacitación haciendo perder
la información de la organización y no poder culminarlo.
Tecnología e innovación. La empresa D’Onofrio posee tecnología referente para el control
diario de entrada y salida del personal. Para la coordinación entre el personal y el supervisor poseen
una línea de Entel que facilita la comunicación interna. Asimismo, la empresa no cuenta con
desarrollo tecnológico superior, es decir, que no existen investigaciones para la obtención de mejor
tecnología, eso no quiere decir que la empresa no cuente con maquinaria de producción de últimas
generaciones.
5.3 Principios Cardinales de la Organización
Los principios cardinales hacen referencia a la identificación de una organización en
alcanzar sus intereses nacionales, y conocer sus oportunidades y amenazas. Por ello se anunció
cuatro principios cardinales:
5.3.1 Influencia de terceras partes
Los grandes países que el Perú tiene relación comercial como China o Estados Unidos
influyen en sus hábitos y costumbres de la población. Estos principales socios donde traen gran
cantidad de productos importados y los cuales se establecieron buenos acuerdos comerciales, que
es la reducción de barreras arancelarias y no arancelarias. Durante esta medida tomada, en relación
a la tecnología de información y la comunicación por motivo que es globalizada por el Internet se
expande, donde obtienen mayores consumidores en el mundo. Por lo tanto, podemos concluir que
los conflictos que se generan en un país afectan al mundo entero. Asimismo, hay que tener en
cuenta cuando nuevos socios o empresas extranjeras invierten al Perú, no solo aportan recursos
económicos, si no valores y políticas corporativas (Lopez, 2015).
5.3.2 Lazos pasados y presentes

36
Los antecedentes que tuvo el Perú revelan la forma de actuar que se da en el presente
proyectándose a un futuro, lo que se considera relevante. Perú ha tenido guerras con Chile y
Ecuador como antecedente que se pudo resolver por medios constitucionales y legales. El ultimo
problema suscitado fue con Chile donde por cuestiones legales, no se dispuso todas las millas
náuticas que pedía Perú sino las millas que no tenía. Este suceso fortalece a la identidad nacional
donde se vincula un sentimiento de victoria, lo que influye de manera positiva al accionar de los
peruanos (Caballero, 2009).
5.3.3 Contrabalancee de intereses
Un factor muy importante en el tema de intereses es la ventaja competitiva que se da a
través de ciertos costos al negociar y establecer diversos acuerdos con los demás países. Esto se
da antes los diversos Tratados de Libre de Comercio (TLC) con Cuba, Mercosur, Canadá, Chile,
China, de la Comunidad Andina, Estados Unidos y la Unión Europea. Asimismo, destaca la
Alianza del Pacífico con México, Chile y Colombia con una entrada al acceso de nuevos mercados,
con un enfoque de estandarización de barreras no arancelarias como reglas de origen, medidas
sanitarias y fitosanitarias (Gutierrez, 2012).
5.3.4 Conservación de los enemigos
Si bien históricamente se puede considerar que Chile es el enemigo natural del Perú, la
realidad es otra ahora, donde el país está aprendiendo e incluso tratando de lograr el desarrollo del
país. La realidad muestra que, a pesar de las diferencias en temas territoriales, el 6,1% de la
inversión extranjera en el Perú proviene de Chile (Instituto Nacional de Estadística e Informática
[INEI], 2016).
37
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
La Matriz de Intereses de D’Onofrio se encuentra en la Tabla 01, donde muestra los
intereses organizacionales que son fin de D’Onofrio para alcanzar el éxito en la industria y en su
mercado. Para el análisis y determinación de la Matriz de de Intereses (IO) es importante tener en
cuenta los principios cardinales. Para elaborar esta Matriz hay que considerar de alguna forma a
los competidores ya sean entrantes o sustitutos las cuales teniendo intereses opuestos se manifieste
si son vitales, importantes o periféricos, dependiendo del nivel de competencia. Hay que tener en
cuenta que la producción y el lado operacional de D’Onofrio es de gran magnitud y tiene un buen
posicionamiento en el mercado.
Tabla 2.
Matriz de Intereses Organizacionales (MIO)
Intensidad de Interés
Interés organizacional Vital Impor Perifér
(Peligroso) tante (Serio) ico (Molesto)
1. Empresa líder de helados y
Yamboly Distribuidores
productos complementarios.
Yamboly Clientes
2. Empresa líder en productos de Accionistas supermercado
Proveedores
calidad y excelente servicio al INDECOPI s bodegas
Accionistas
consumidor. Colaboradore Carritos
s heladeros
Colaboradore
3. Innovación constante
s
4. Llegar a nuevos mercados

Accionistas Clientes
obteniendo rentabilidad económica
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 01 indica el interés organizacional de la empresa D’Onofrio donde muestra la
intensidad de interés de sus proveedores, accionistas, colaboradores, y empresas relacionadas a su

38
rubro comercial, sin embargo, la intensidad de interés de la clasificación Importante (Serio) hace
referencia a su competidor directo que también busca ser líder en el posicionamiento en el mercado
en venta de helados, por ello hay que tomar acción para marcar la diferencia frente a la
competencia.
5.5 Objetivos de Largo Plazo
Teniendo en cuenta la visión realizada hasta el año 2023, se basan los Objetivos de Largo
Plazo, como se detalla en la Tabla 02. Estos OLP guardan relación con los intereses de D’Onofrio
y como se identificaron al iniciar el presente trabajo de investigación.
Objetivo de largo plazo 1 (OLP1): Hasta el año 2023, D’Onofrio tendrá a la venta 10000
heladeros, y cargaran en sus triciclos entre 500 – 600 helados día tras día, ya que, en el año 2000,
solo se llevó a la venta 6000 heladeros con una cantidad de 300-400 helados diarios.
Objetivo de largo plazo 2 (OLP2): Se estima que la empresa D’Onofrio tiene sus
productos establecidos a un estándar del 85% en el año 2015, sin embargo, hasta el 2023, sus
productos cumplirán los estándares de calidad al 100% por la implementación de laboratorios
especializados en analizar los componentes de sus insumos para la producción de sus helados.
Objetivo de largo plazo 3 (OLP3): Lanzar al mercado un total de 20 productos de helados
anualmente hasta el año 2023, incluyendo variedades en empaques y sabores.
Objetivo de largo plazo 4 (OLP4): Se estima que las ventas de la empresa D’Onofrio
hasta el año 2018 fueron del 75 % en el consumo del hogar, sin embargo, para el año 2023 se
espera que su posicionamiento sea del 90 % para que exista una mejora continua en la rentabilidad
de la empresa.
39
Tabla 3.
La visión de la Empresa D’Onofrio y su relación con los objetivos de largo plazo (OLP)
Visión Objetivos de largo plazo
OLP1. Hasta el año 2023, D’Onofrio

En el año 2023, D’Onofrio se tendrá a la venta 10000 heladeros, y cargaran en
consolidará como la mejor empresa sus triciclos entre 500 – 600 helados día tras día,
de helado y productos ya que, en el año 2000, solo se llevó a la venta
complementarios. 6000 heladeros con una cantidad de 300-400
helados diarios.
OLP2. Se estima que la empresa
D’Onofrio tiene sus productos establecidos a un
estándar del 85% en el año 2015, sin embargo,
Será líder en calidad y
hasta el 2023, sus productos cumplirán los
servicio percibidos por el cliente y el
estándares de calidad al 100% por la
consumidor a nivel nacional.
implementación de laboratorios especializados
en analizar los componentes de sus insumos
para la producción de sus helados.
OLP3. Lanzar al mercado un total de 20
Mantendrá la marca fresa,
productos de helados anualmente hasta el año
joven y dinámica a través de la
2023, incluyendo variedades en empaques y
innovación y la diferenciación
sabores.
OLP4. Se estima que las ventas de la
empresa D’Onofrio hasta el año 2018 fueron del
75 % en el consumo del hogar, sin embargo,
Atendiendo mercados nuevos
para el año 2023 se espera que su
y obteniendo solides económica.
posicionamiento sea del 90 % para que exista
una mejora continua en la rentabilidad de la
empresa.
Fuente: Elaboración propia
Los objetivos de largo plazo (OLP) mencionados en la Tabla 02 consiste en una proyección
a extrapolar datos de la visión que se tiene la empresa D’Onofrio. Si bien es cierto, la empresa está
desactualizada porque posee su visión hasta el 2018, sin embargo, según el crecimiento anual que
ha estado en seguimiento, y datos con información secundaria, se puede conocer que objetivos a
40
Largo Plazo podemos realizar. En la presenta investigación se plantea la visión hasta el 2023, con
un gran crecimiento, a través su posicionamiento en el mercado, su calidad de servicio, su
innovación en los productos y llegan a mercados nuevos y pequeños.
5.6 Conclusiones
Se propuso una visión retadora, donde tiene que haber mejoras hasta el año 2023, donde
promete el liderazgo en el mercado peruano con la distribución y ventas de sus helados,
comprometidos con sus estándares de calidad e innovación de sus productos. Esto tiene relación
con sus intereses de la organización y en sus objetivos de largo plazo, en la cual se ha establecido
metas reales y con valores numéricos, esto se dará siempre y cuando sus colaboradores también se
tracen el mismo objetivo, para llegar ser la empresa líder en el mercado.
6 CAPITULO VI: El Proceso Estratégico
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Tabla 4.
Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas
DEBILIDADES D
FORTALEZA F
No presentan actividades de
Calidad del producto
desarrollo tecnológico
MATRIZ Trayectoria
Capacidad de producción
FODA SAN Fusion de sus producos
baja ante la falta de demanda
FERNANDO Prestigio y buenas condiciones
No posee un óptimo
de trabajo
inventario
41
Buen campo administrativo de No existe control de los
marketing distribuidores
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
D’onofrio puede de Incursionar en nuevos
incrementar la inversión de productos mercados (Chile y Argentina),
OPORTUNIDADES para la exportación con nuevos donde el consumo de helados es
Crecimiento mercados. alto elevaría la baja producción que
económico del Perú Incrementar el presupuesto del existe.
Incursionar en marketing internacional. El crecimiento del mercado
nuevos mercados D’onofrio debería mantener el de helados hará posible que ingrese
Incursionar en precio y mejorar la calidad. personal nuevo y perciba un sueldo
nuevos mercados Chile y La gran gama de productos que más bajo.
Argentina. tiene D’Onofrio hace que posea Al incrementar la
Crecimiento en diferentes públicos objetivos y así producción se realizará un mejor
el mercado de helados llegar a todos los consumidores con control a los distribuidores para así
Disminusion de precios accesibles, tener a los clientes más satisfechos.
precios de los insumos D’Onofrio puede realizar El crecimiento económico
capacitaciones internacionales al de helados creará demanda y se
personal para que esté altamente necesitará nuevas máquinas para
calificado para nuevos mercados, innovar en los productos.

42
D'onofrio puede crear un El crecimiento económico
sistema informático que permita del país hará que las personas
acercarse más al cliente para tengan un mayor poder adquisitivo
reaccionar frente a los cambios en la y la demanda de los productos se
demanda y en el mercado. incremente. • Al reducir costos y
obtener mayores ganancias se
puede tener un mejor manejo de los
sueldos del personal.
ESTRATEGIAS FA
AMENAZAS A
DÓnofio puede aprovechar la
Producto
trayectoria y la buena publicidad que
estacional
posee, para incentivar el consumo de
Consumo per-
helados en invierno y así sus productos
capital nacional peruano ESTRATEGIAS DA
ya no sean estacionales y que el
1,8 lt Ingresar a nuevos mercados
consumo per-capita peruano crezca.
Cambian los Mejorar procesos de
gustos de los distribución y comercialización

D’Onofrio hace fusión de sus
consumidores Desarrollo de las
productos (sublime, princesa, etc) y
Depreciación del capacidades de producción.
puede aprovechar esto para generar un
dólar
gran portafolio y que los
Gran
consumidores tengan variedad para
competencia en el
escoger según sus gustos.
mercado nacional
43
Puede aprovechar el buen
campo administrativo de marketing
para adelantar a la competencia (como
ya lo viene haciendo).
Los productos D’Onofrio
cuentan con un precio acorde a la
calidad, y en su mayoría todos baratos
y accesibles. Esto puede ser
beneficioso para el consumidor ya
que, si se presenta una depreciación
del dólar, estos ya sabrán que, si
quieren helados baratos para
economizar, los puede encontrar en
D’Onofrio.
Fuente: Elaboración Propia.
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Con esta matriz determinaremos que tan posicionada de manera estratégica esta la empresa
D’Onofrio, y nos permitiría conocer cuál es la ventaja competitiva que los lleva a ser líder de
mercado.
Tabla 5.
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
Participación de mercado Pequeña 0123456 Grande

44
Calidad del producto Inferior 0123456 Superior

Ciclo de vida del producto Avanzado 0123456 Temprano
Ciclo de reemplazo del
Variable 0123456 Fijo
producto
Lealtad del consumidor Baja 0123456 Alta
Utilización de la capacidad
Baja 0123456 Alta
de los competidores
Conocimiento tecnológico Bajo 0123456 Alto
Integración vertical Baja 0123456 Alta
Velocidad de la introducción
0123456
de nuevos productos Lenta Rápida
Promedio -4.33
Tabla 6.
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
Potencial de crecimiento Bajo 0123456 Alto

Potencial de utilidades Bajo 0123456 Alto
Estabilidad financiera Baja 0123456 Alta
Conocimiento tecnológico Simple 0123456 Complejo
Utilización de recursos Ineficiente 0123456 Eficiente
Intensidad de capital Baja 0123456 Alta
Facilidad de entrada al
Fácil 0123456 Difícil
mercado
Productividad/ utilización
Baja 0123456 Alta
de la capacidad
Poder de negociación de
Bajo 0123456 Alto
los productores
4.44
Promedio
45
Tabla 7.
Factores determinantes de Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios tecnológicos Muchos 0123456 Pocos
Tasa de Inflación Alta 0123456 Baja
Variabilidad de la demanda Grande 0123456 Pequeña
Rango de precios de
Amplio 0123456 Estrecho
productos competitivos
Barreras de entrada al
Pocas 0123456 Muchas
mercado
Rivalidad/ presión
Alta 0123456 Baja
competitiva
Elasticidad de precios de la
Elástica 0123456 Inelástica
demanda
Presión de los productos

Alta 0123456 Baja
sustitutos
Promedio -3.375
Tabla 8.
Variable
Y FF 38 4.22
X VC 39 -4.33
Y EE 25 -3.375
X FI 40 4.44 X 0.845
Y 0.11
46
Figura 4.
Estabilidad del entorno
6
5
4
3
2
1
0
-6 -4 -2 -1 0 2 4 6
-2
-3
-4
-5
-6
Fuente: extraída de estabilidad del entorno.
Analizamos los factores determinantes para que nos brinde el gráfico correspondiendo,
ubicándose en el cuadrante Agresivo.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
Realizamos esta matriz a partir del análisis que se hizo en base al AMOFHIT y la matriz
MEFE con los puntajes finales, dándonos a conocer que D’onofrio está en la casilla ‘’V’’ que nos
dice retener y mantener, con esto da claro a la empresa que corresponde a las estrategias de
penetración de mercado en conjunto con el desarrollo de los productos, dando por zanjada la
decisión de la empresa.
47
Tabla 9.
Matriz de análisis en base al AMOFHIT
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, III Crecer y construir Intensivas, integración
Penetración en el mercado,
2 III, V, VII Retener y mantener
desarrollo de productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas
La matriz interna presenta a continuación el resultado de los puntajes obtenidos en las
matrices MEFE Y MEFI, se muestra en la figura que consta de 2 ejes y 3 sectores que forman 9
celdas según el análisis obtenido se observa que D’onofrio está ubicado en la celda 5 que
corresponde a retener y con mantener.
Tabla 10.
Matrices MEFE Y MEFI
EFI
Fuerte Promedio Débil
48
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a1.99

4.0 3.0 2.0 1.0
3.0 a 4.0
3.0 I II III
Alto
2.0 a 2.99
2.0 IV V VI
Medio
1.0 a1.99
1.0 VII VIII IX

Bajo
EFe

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
Figura 5.
Matriz gran estrategia
Rápido
Crecimiento del
Estrategia GE Mercado
Cuadrante ll Cuadrante l
Desarrollo de Desarrollo de
mercados mercados
Penetración en el Penetración en el
mercado mercado
Desarrollo de Desarrollo de
productos productos
Integración Integración vertical
Horizontal hacia adelante
Integración vertical
Desposeimiento
hacia atrás
Integración
Liquidación
horizontal
49
Diversificación
concéntrica
Posición Posición
Competitiva Competitiva
Débil Fuerte
Cuadrante lll Cuadrante lV
Diversificación
Atrincheramiento concéntrica
Diversificación Diversificación
concéntrica horizontal
Diversificación Diversificación
horizontal conglomerada
Diversificación
Aventura conjunta
conglomerada
Desposeimiento
Liquidación
Lento Crecimiento del Mercado

Fuente; Elaboración Propia.
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Tabla 11.
Matriz cuantitativa de Planeamiento Estratégico
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
estrategia 1 estrategia 2 estrategia 3

PES
FACTORES CLAVE O
puntaj Ponde Punt Ponde Punt
Ponde.
e . . . .
OPORTUNIDADES
1. Condiciones para expansión por
0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36
crecimiento económico
50
2. Solidez en la variedad de
0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27
producto de cartera
3. Mayores avances tecnológicos en la
0.09 3 0.282 4 0.376 4 0.376
elaboración de helados
4. Posición en el mercado interno
0.17 4 0.692 3 0.519 4 0.692
nacional
5. Fuerte tendencia al consumo de
0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
alimentos procesados
AMENAZAS
1. Inflación 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14
2. Ingreso de competidores externos 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
3. Escases de recursos esenciales 0.05 2 0.1 4 0.2 2 0.1

FORTALEZAS
1. Experiencia en el mercado 0.12 4 0.48 4 0.48 2 0.24
2. Liderazgo nacional en el mercado 0.1 4 0.38 4 0.38 3 0.285
3. Variedad de productos de cartera 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4
4. Posicionamiento de marca 0.09 3 0.264 2 0.176 2 0.176

5.Manejo de sistemas de automatización
0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
para la calidad
DEBILIDADES
1. Débil internalización 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
2. Dependencia de insumos 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
3. Precios inestables de la leche 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27

4. Falta de infraestructura
0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24
modernizada
5.Informalidad en el comercio interno 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28
TOTAL 2 6.818 6.411 6.019

6.8 Matriz de Rumelt (MR)
Se comprobará las estrategias que tanto requisito requiere para la empresa D’onofrio,
dando a conocer que las que puedan aprobarse estos 4 tipos de prueba, podrá ejecutar o considerar
en la empresa.
51
52
Tabla 12.
Matriz MR
PRUE
BAS
Consiste Consona Ventaj Factibili Se
ncia ncia a dad acepta
Desarrollo
de nuevos
productos para
SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
consumidor
moderno, práctico
y exigente
Crear una
nueva línea de
SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
negocios de
alimentos
Expandir
el negocio hacia SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
nuevos mercados.
Desarrolla
r líneas de SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
negocios de
53
productos
alternativos
Fuente; Elaboración Propia.
6.9 Matriz de Ética (ME)
A continuación, tenemos la matriz de ética que evalúa que las estrategias planteadas no
vulneren los derechos pues esto sería perjudicial para la empresa.
Tabla 13.
Matriz de ética que evalúa la estrategia.
Desarrollo de Desarrollar
Crear nueva Expandir el
nuevos productos líneas de
ESTRATEGIAS línea de negocio hacia
para consumidor negocios de
ESPECÍFICAS negocios de nuevos
moderno, práctico y productos
alimentos mercados.
exigente alternativo.
Impacto en el
N N N N
derecho a la vida
Impacto en el
derecho a la N P P N
propiedad
Impacto en el
derecho al libre N N N N
pensamiento
Impacto en el
derecho a la N N E N
privacidad
Impacto en el
derecho a la libertad N N N N
de conciencia
54
Impacto en el
derecho a hablar N N N N
libremente
Impacto en el
derecho al debido N N N N
proceso
Impacto en la
J J J J
distribución
Equidad en la
J J J J
administración
Normas de
P J J P
compensación
Fines y resultados
E E E E
estratégicos
Medios estratégicos
E E E E
empleados
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Luego de hacer el análisis con las matrices anteriores de las cuales las clasificamos de la
siguiente manera.
Desarrollar nuevos productos para los consumidores actuales que se ajustan a sus
necesidades que sean prácticos e innovadores, de esta manera se busca atraer a nuevos posibles
clientes que tienen un estilo de vida ocupado, pero que se preocupan por su salud.
Expandir el negocio hacia nuevos mercados centrándose especialmente en Chile –
Argentina, por ello es de vital importancia que se desarrolle a nivel nacional la marca.
55
Desarrollar líneas de negocios de productos alternativos, la marca tiene una sólida línea de
productos que es muy variada sin embargo esta estrategia busca diversificar la cartera de productos
y a su vez adaptarse a los cambios alimenticios de los últimos tiempos.
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Tabla 14.
Matriz estrategias vs objetivos de largo plazo
VISI
ON
Interese
s O O OLP O O O
Organizacional LP 1 LP2 3 LP4 LP5 LP6
es
Desarroll
o de nuevos
productos para
consumidor X X
moderno, práctico
y exigente
Diferenci
ación
x X
56
Fidelizaci
ón
X X
Ventaja
competitiva
Estrategia
de Promoción
X X
Estrategia
X X
de Plaza
Estrategia
de Precio
X X
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
6.13 Conclusiones
D’onofrio tiene mucho potencial sobre todo en las estrategias referidas a penetración y
desarrollos del mercado ya que al ser una marca que lleva varios años en el mercado, por ellos
57
sería la más factible para su tipo de negocio buscar manera en que pueda tener más impacto como
marca a nivel nacional y así abrirse paso al extranjero. buscamos generar una ventaja competitiva
para la empresa pues este sector comercial es competitivo.
Conclusiones
• La Pandemia a pesar de que ocasiono una gran barrera en ventas para D’Onofrio,
se pudo aprovechar gracias a la implementación de estrategias y a la imagen de
calidad que ya tenía nuestra empresa sobresaliendo así frente a sus competidores,
aumentando nuestro impacto de manera virtual con los protocolos de seguridad
correspondientes para así seguir haciendo sentir a nuestros clientes seguros.
• Gracias al cambio de estrategia que se impuso en D’Onofrio pudo incrementar su
sostenibilidad y rentabilidad, siendo así, a su vez, vulnerable al cambio que se
pueda producir en los insumos.
7 CAPITULO VII. Implementación Estratégica.
7.1 Objetivos de Corto Plazo
• La comunicación general (campañas, promociones, etc.) Que es bastante fuerte, de
esta manera proporciona información de toda la gama de productos que produce
• Mantener un alto estándar de calidad los canales de distribución
• Desarrollar nuevos productos que sean atractivos para los clientes y a su vez que
sean saludable.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
ESTRATEGIA 1
• Procesos
58
• Redes sociales
• Conocimientos y habilidades interactivas
ESTRATEGIA 2
• Materiales
• Cultura organizacional
• Motivación
ESTRATEGIA 3
• Maquinas
• Tecnología
• Habilidades especializadas
7.3 Políticas de cada Estrategia
ESTRATEGIA 01
• Promover los productos por redes sociales mediante campañas
• Realizar diferentes sorteos que permitan interactuar con los consumidores.
ESTRATEGIA 02
• Ofrecer talleres y seminarios, amplios o limitados, para el área de distribución
• Promover al personal, en base a lo que hacen o teniendo en cuenta su antigüedad
ESTRATEGIA 03
• Ofrecer productos innovadores a los consumidores.
• Realizar un estudio para evaluar las preferencias de los consumidores.

59
7.4 Estructura de la Organización
Reingeniería enfocada hacia: El bienestar del empleado/cliente:
• Rediseñar las labores
• Rediseñar el trabajo
• Rediseñar los procesos
La mejora en:
• Costos
• Calidad
• Servicio al cliente
• Respuesta
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
Recicla Cerca de Ti. En el programa habrá implementado 1000 puntos de acopio. El
proyecto nació a partir de la falta de estaciones públicas de acopio. Como consecuencia de esta
situación, solo el 4% de la basura generada se recicla efectivamente en la capital (fuente: WWF
2018). Conscientes de esta situación, Helados D’Onofrio creó “Recicla Cerca de Ti” enfocando su
esfuerzo en 3 ejes: tener una ciudad limpia, proteger espacios públicos y sensibilizar a los vecinos.
Además, se capacita a los bodegueros para que informen y orienten a su clientela sobre la
importancia de reciclar.
7.6 Recursos Humanos y Motivación
Los empleados son la clave del éxito y que su compromiso es fundamental para alcanzar
nuestras metas.
Los jefes tienen la responsabilidad fundamental de construir y desarrollar un entorno en el
que las personas sientan un compromiso personal con su trabajo y se esfuercen por asegurar el
60
éxito de la Compañía. Ellos son quienes cuidan y desarrollan a los líderes del mañana. Los jefes
toman las decisiones relativas a cualquier aspecto que afecte a las personas bajo su responsabilidad,
siempre dentro de los límites que establecen las políticas y los principios. Ellos, en definitiva,
tienen la última palabra. La estructura de Recursos Humanos (RR.HH.) les ayuda a determinar las
necesidades del negocio relacionadas con las personas y los Requerimientos necesarios para
satisfacerlas. Por ello, la misión de los directores de RR.HH. es proporcionar al resto de jefes el
asesoramiento profesional que les permita alcanzar resultados superiores de negocio mediante la
optimización del desempeño personal, así como garantizar unas condiciones de trabajo ejemplares.
7.7 Gestión del Cambio
La empresa DÓnofrio, debe de comprometer a todo el personal de la organización en la
implementación de estrategias planteadas para generar el cambio deseado, tanto accionista,
gerentes, administrador, jefes de áreas y personal de contacto con el cliente, quienes deben
reconocer la necesidad de participar activamente en el cambio propuesto con la finalidad de
cumplir con los objetivos trazados.
Asimismo, es importante que todas las acciones a seguir deben de ser documentadas e
informadas a los integrantes de todos los niveles de la organización, para su activa participación.
Estas tareas, funciones y responsabilidades serán monitoreadas por personal a cargo, para aplicar
las medidas correctivas en el caso sea necesario.
7.8 Conclusiones
Para lograr la implementación estratégica de los Objetivos a Largo Plazo (OLP), en el
presente capitulo estos objetivos se disgregaron en objetivo a Corto Plazo (OCP), los cuales
juntamente con los recursos asignados permitirán alcanzar los objetivos principales, también se
61
han determinado las políticas según las estrategias retenidas, las cuales fueron fijadas tomando en
cuenta los recursos de la empresa.
Se propone trabajar un marketing interno en la organización y promover el reconocimiento
y la motivación, lo cual permitirá mejorar la calidad de servicio.
8 CAPITULO VIII. Evaluación Estratégica
8.1 Perspectivas de Control
8.1.1 Aprendizaje interno
En si la empresa reconoce la importancia de los actores que participan en la organización,
desde aquellos que embolsan el producto hasta las accionistas mayoristas. Por lo tanto, se puede
decir que:
Trabajo en equipo: la empresa D’Onofrio no seria lo que hoy en día lo es sin antes trabajar
y mantener una buena relación con su equipo de trabajo, para que esto puede seguir avanzando.
Liderazgo: en si la empresa D’Onofrio están sumamente comprometidos con los objetivos
propuestos de tal forma seguir avanzando.
9 CAPITULO IX: Competitividad de la Organización
9.1 Análisis de D’Onofrio
Las organizaciones utilizan la competitividad para conservar o acrecentar su participación
en el mercado fundamentadas en novedosas estrategias empresariales. La presente investigación
tiene como propósito determinar el nivel competitivo de la Unidad de Negocio de Helados

62
D'Onofrio de la empresa Nestlé evaluando aspectos internos de la misma como planeación
estratégica, producción y operaciones, aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad
y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información. Los datos se
recopilaron de las 92 encuestas aplicadas a los empleados de las áreas de D'Onofrio. Los
principales resultados de este estudio indican que la Unidad de Negocios de Helados D'Onofrio
presenta un nivel de competitividad de 82 por ciento (muy alto). Además, la dimensión de
planeamiento estratégico resultó ser más importante para su nivel de competitividad.
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de D’Onofrio
• Es considerada una marca que proporciona varias características interesantes al
momento de diferenciarse de sus competidores, además de lograr valores agregados
en sus productos y atributos que son importantes en el momento de decisión de
compra del consumidor.
• Dentro de las propuestas de D’Onofrio no solo en sus exhibidores sino también
como marca se destaca el sabor como el tributo más importante.
• Se destaca por su diferenciación como marca líder logrando obtener originalidad y
tradición.
• Busca innovar con la diversidad de productos para cada consumidor y así
diferenciarse de la competencia.
• Fabricado por la empresa Nestlé, una empresa de nutrición, salud y bienestar que
promueve una alimentación saludable y elabora productos de valor nutricional de
gran sabor y calidad.

63
9.3 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
La participación de un clúster ya sabemos que nos permitiría impulsarnos más en la
industria heladera haciendo así a nuestra empresa D’Onofrio más competitiva, lo que bien es cierto
es que el planteamiento de un clúster heladero reforzaría el incremento de la competitividad con
las distintas empresas con un fin, el de poder crear mayor valor para sus clientes , siendo así,
debemos tomar en cuenta que debemos pasar inconvenientes, damos a plantear como podemos
reforzar nuestra empresa para ser más competitivos en la industria.
• Incentivar a profundizar en las investigaciones para poder desarrollar una mejora
de productividad
• Realizar cambios futuros en lo que consta nuestro clúster mediante una mayor
eficiencia en nuestros procesos y arriesgándonos a mejorar nuestra tecnología
• Expandirnos a nivel internacional.
9.4 Conclusiones
La competitividad empresarial es un elemento clave para el crecimiento, desarrollo y
sostenibilidad en las empresas. Las organizaciones utilizan la competitividad para conservar o
acrecentar su participación en el mercado fundamentadas en novedosas estrategias empresariales.
A largo plazo esto nos beneficiaria ya que cuenta con ciertas facilidades competitivas para poder
desempeñarse mejor en el mercado impulsando más las alianzas estratégicas.
10 Capitulo X: Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
La empresa D’Onofrio ha venido desarrollando sus actividades de haces más de 34 años,
en donde con el paso del tiempo ha ido mejorando su desarrollo de sus actividades ya sea
64
aumentando sus ingresos y otras actividades. También cabe recalcar que la empresa D’Onofrio no
ha dejado de innovar, siempre está pendiente de sus consumidores ya sea ofreciendo un helado de
agua, para una temporada de verano o también ofreciendo helados rellenos con crema, esto en si
hace que su cliente le sigan prefiriendo.
A pesar de que la empresa tenga ciertas ventajas, D’Onofrio tambien tiene su debilidad que
viene a ser el cambio de clima, sabemos que sus ventas son en verano ya que en invierno empieza
hacer frio y esto de alguna u otra forma perjudica a la empresa.

65
11 Bibliografía
Amoretti, G. (11 de Febrero de 2016). D'Onofrio, imperio comercial. Obtenido de D'Onofrio,
imperio comercial: https://www.ilmessaggeroip.com/antepasados-italianos/historia-
helados-donofrio/
Caballero. (2009). La crisis de la escuela financiera . Crisis, 78.
Gutierrez. (2012). Administración. Administración, 67.
Lopez. (2015). Inversión extranjera . Inversión , 89.
Sagastegui, D. (2007). Propuesta de un sitema de control itnerno para el area de ventas y su
incidencia en su gestión economica y financiera de la empresa. Propuesta de un sitema de
control itnerno para el area de ventas y su incidencia en su gestión economica y financiera
de la empresa, 98.
Sanchez, A. (2017). INEI . Senso , 2.
Schwab, K. (2018). Competite. Ín Competividad Global 2017-2018 del Word Economic Forum,
3.
Suasaca, D. (2015). Propuesta de un sistema de control interno. Para la mejora en la eficiencia y
efectividad de la empresa distribuciones Donofrio, 57.
Susaca, D. (2015). Propuesta para un sistema de control interno. Mejorar la eficiencia y efectividad
de la empresa DONOFRIO, 57.
Torrez, B. (2010). Metodologia de investigacion para administración. Metodologia de
investigacion para administración, 87.
Veletanga, A. (2011). Propuesta de implementacion de un sistema basado de control interno .
Propuesta de implementacion de un sistema basado de control interno , 189.

66

Grupo Donofrio TAcademicaFinal 2022I

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1

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA NESTLE

Mgr. Rubén Huancapaza Cora

D´Onofrio en la actualidad. Helados D’Onofrio pertenece a la marca Nestlé y tiene en el mercado

características principales de la empresa, tanto a nivel interno como externo.

puedan presentar en el entorno.

generales para la implantación de estas. Asimismo, expondremos nuestras apreciaciones sobre el

análisis integral que se le hizo a D’Onofrio.

1 Capítulo I: Situación General de D´Onofrio .............................................................10

1.1 Situación general ..............................................................................................10

1.1.1 Síntesis histórica de la empresa D¨Onofrio..................................................10

1.1.2 Síntesis de sus Productos o Servicios ..........................................................11

1.1.3 Imagen corporativa de la marca y de la empresa .........................................12

1.2 Conclusiones ....................................................................................................12

2 Capitulo II: Información ..........................................................................................13

2.1 Antecedentes ....................................................................................................13

2.3 Misión ..............................................................................................................13

2.4 Valores .............................................................................................................14

2.5 Código de Ética ................................................................................................14

2.6 Conclusiones ....................................................................................................16

3 CAPITULO III: Evaluación Externa ........................................................................16

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones...........................................................16

3.1.1 Potencial nacional .......................................................................................16

3.1.2 Principios cardinales ...................................................................................20

3.1.3 Influencias del análisis ................................................................................21

3.2 Análisis Competitivo del País ...........................................................................22

3.2.1 Condiciones de los factores.........................................................................22

3.2.2 Condiciones de la demanda.........................................................................23

4 CAPITULO IV: Evaluación Interna.........................................................................24

4.1 Análisis Interno AMOFHIT..............................................................................24

4.1.1 Administración y gerencia (A) ....................................................................24

4.1.2 Marketing y ventas (M) ..............................................................................25

4.1.3 Operaciones y logística e Infraestructura (O) ..............................................26

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) .........................................................................28

4.1.5 Recursos humanos (H) ................................................................................29

4.1.6 Sistema de información y comunicaciones (I) .............................................29

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ................................................30

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ...............................................31

4.3 Conclusiones ....................................................................................................32

5 CAPITULO V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ................33

5.1 Intereses de la Organización .............................................................................33

5.2 Potencial de D’Onofrio.....................................................................................33

5.3 Principios Cardinales de la Organización ..........................................................35

5.3.1 Influencia de terceras partes ........................................................................35

5.3.2 Lazos pasados y presentes...........................................................................35

5.3.3 Contrabalancee de intereses ........................................................................36

5.3.4 Conservación de los enemigos ....................................................................36

5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO) ..................................................37

5.5 Objetivos de Largo Plazo..................................................................................38

5.6 Conclusiones ....................................................................................................40

6 CAPITULO VI: El Proceso Estratégico ...................................................................40

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ................40

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .................43

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG ........................................................46

6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ...........................................................................46

6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) .........................................................................48

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .............................................................49

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................49

6.8 Matriz de Rumelt (MR) ....................................................................................50

6.9 Matriz de Ética (ME) ........................................................................................53

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia .......................................................54

6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo .......................................55

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................56