Trabajo de Grado FINAL

Ser Directivo Docente en el IED Reino de Holanda:
Un Ejercicio para Repensar la Gerencia Educativa
Michael J. Castañeda, Juanita Peña y Wilfaver Hernández
Facultad de Ciencias y Educación, Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Trabajo de Grado Para Optar al Título de
Especialista en Gerencia de Proyectos Educativos Institucionales
Dra. Carolina Romero Patiño
08 de 02 de 2021
Resumen
El presente trabajo surge del interés de un grupo de licenciados por conocer las
habilidades y competencias que deberían ser desarrolladas por los directivos docentes en una
institución educativa para responder con éxito a las exigencias planteadas en su ejercicio
profesional no solo desde la normativa sino además desde la comunidad para la cual se plantea el
respectivo proyecto educativo institucional. El ejercicio de investigación se desarrolla en el
colegio Reino de Holanda, institución educativa distrital ubicada en la localidad Rafael Uribe
Uribe de la ciudad de Bogotá D.C.
A partir de un modelo de investigación cualitativa con enfoque hermenéutico se realiza
un ejercicio de entrevistas semiestructuradas a 4 directivos docentes de la institución y un
ejercicio de autoetnografía a un directivo docente de la misma entidad, obteniéndose información
relevante para caracterizar las competencias que son requeridas en el ejercicio profesional de los
directivos docentes del colegio.
Se lleva a cabo una revisión documental de las competencias a desarrollar por parte de
los DDC desde las diferentes leyes, decretos y resoluciones vigentes en la legislación educativa
colombiana
Durante el desarrollo del documento se presentan reflexiones que aportan elementos para
delimitar la especificidad del cargo de directivo docente.
Palabras clave: Competencias, Coordinación docente, Gerencia Educativa, Formación.

Contenido
Introducción 5
1. Planteamiento del Problema ..................................................................................... 7
1.1. Definición y Delimitación del Problema ................................................................. 7
1.2. Formulación del Problema ...................................................................................... 8
2. Justificación ............................................................................................................ 10
3. Objetivo General ..................................................................................................... 12
3.1. Objetivos Específicos ............................................................................................ 12
4. Marco Teórico ......................................................................................................... 13
4.1. Marco Histórico..................................................................................................... 13
4.1.1.Los Nuevos Desafíos de la Gerencia Educativa........................................... 13
4.1.2.La Gerencia Educativa y la Gestión del Cambio ......................................... 14
4.1.3.Cinco Tendencias de la Gestión Educativa .................................................. 15
4.1.4.Gestión Administrativa para el Mejoramiento de la Calidad Educativa en las
Instituciones Distritales República de Panamá y Manuelita Sáenz ............. 15
4.1.5.Propuesta de Herramientas Gerenciales para el Mejoramiento y
Fortalecimiento de los Procesos Organizacionales y de Calidad Académica
en el Colegio Rembrandt de Engativá ......................................................... 16
4.1.6.La Gerencia Social Aplicada a los Procesos de Gestión en la Federación de
Acción Comunal .......................................................................................... 16
4.1.7.Habilidades y Competencias que debe Desarrollar un Directivo Docente
para Fortalecer la Espiritualidad en los Procesos de Formación Integral al
Interior de una Organización Educativa ...................................................... 17
4.1.8.Del Directivo Docente al Directivo Gerente: Efectos de las Normas
Educativas sobre las Funciones de los Directivos Docentes de las
Instituciones Educativas Reorganizadas del Oriente de Antioquia 1994 –
2016 ............................................................................................................. 17
4.1.9.Las Competencias del Directivo Docente en la Gerencia Educativa ........... 18
4.1.10. Necesidades de Formación de Directivos Docentes: un Estudio en
Instituciones Educativas Colombianas ........................................................ 19
4.1.11. Competencias del Gerente Educativo en el Desarrollo de la
Práctica Pedagógica del Docente de Educación Básica............................... 19
4.1.12. El rol del Director en la Escuela: el Liderazgo Pedagógico y su
Incidencia Sobre el Rendimiento Académico .............................................. 20
4.1.13. Educación y Gestión en América Latina ................................................ 21
4.1.14. La Dirección Escolar: Racionalidades y Estilos de Gestión Educativa .. 21
4.1.15. Líderes Educativos Previo a Cargos Directivos ..................................... 22
4.2. Marco Conceptual ................................................................................................. 22
4.2.1.Directivo Docente ........................................................................................ 23
4.2.2.Gestión Educativa ........................................................................................ 23
4.2.3.Concepto de Competencia ............................................................................ 24
4.2.4.Gerencia Educativa ...................................................................................... 25
4.3. Marco Legal .......................................................................................................... 26
4.3.1.Ley 115 de 1994 ........................................................................................... 26
4.3.2.Ley 715 de 2001 ........................................................................................... 26
4.3.3.Ley 1620 de 2013 ......................................................................................... 27
4.3.4.Decreto 1278 de 2002 .................................................................................. 27
4.3.5.Decreto 1860 de 1994 .................................................................................. 27
4.3.6.Decreto 1850 de 2002 .................................................................................. 27
4.3.7.Decreto 3020 de 2002 .................................................................................. 28
4.3.8.Decreto 4791 de 2008 .................................................................................. 28
5. Diseño Metodológico .............................................................................................. 29
5.1. Perspectiva y Enfoque de la Investigación ............................................................ 30
5.2. Población y Fuentes de Información ..................................................................... 31
5.3. Diseño de la Investigación .................................................................................... 33
5.4. Instrumentos de Recolección ................................................................................ 34
5.4.1.Entrevistas Semiestructuradas ...................................................................... 34
5.4.2.Autoetnografía .............................................................................................. 36
5.5. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de Resultados ................................................ 37
6. Resultados ............................................................................................................... 40
6.1. Quienes son los Directivos Docentes Coordinadores ........................................... 40
6.2. El Quehacer del Directivo Docente (que hacen los directivos docentes) ............. 41
6.3. Las Competencias del Directivo Docente ............................................................. 43
6.4. El Directivo Docente: Líder Pedagógico, Director Educativo o Gerente Educativo
44
6.5. ¿Cómo se Forma un Directivo Docente Coordinador? ......................................... 47
6.6. Gerencia Educativa o Administración Educativa.................................................. 50
7. Conclusiones ........................................................................................................... 52
8. Recomendaciones ................................................................................................... 56
9. Bibliografía ............................................................................................................. 58
10. Referentes Legales .................................................................................................. 61
11. Anexos .................................................................................................................... 62
11.1. Consentimiento Informado .................................................................................... 62
11.2. Entrevistas Semiestructuradas ............................................................................... 63
11.2.1. Entrevista Participante #1 ....................................................................... 63
11.3. Auto etnografía directivo docente ......................................................................... 89
11.4. Matriz de Análisis Legal ....................................................................................... 98
Introducción
El trabajo que se presenta a continuación comprende una monografía de investigación
teórico-práctica en la cual se pretende asumir una postura crítica y una exposición personal a
partir de una revisión documental de la normatividad colombiana y de las prácticas de un grupo
de directivos docentes recolectadas a través de ejercicios de historia de vida, ejercicios de
autoetnografía en la IED Reino de Holanda con el propósito de analizar el quehacer del directivo
docente en tanto gerente educativo que permitan aportar nuevos elementos para definir la
especificidad del cargo.
El tema de investigación se encuentra asociado a la línea investigación de alta gerencia y
gobernanza de la especialización en gerencia de proyectos educativos institucionales, la cual se
enfoca en el quehacer del gerente educativo.
La investigación se desarrolla a partir de una metodología con enfoque cualitativo la cual
comprende tres etapas. En la primera etapa, se determina a partir de la revisión de la normativa
colombiana vigente cuáles son las funciones que le son asignadas al DDC desde la ley y cuáles
son las competencias que se busca debe desarrollar para responder a las exigencias planteadas
por la legislación y el contexto propio de la comunidad educativa, en pro de contribuir al
desarrollo de los objetivos planteados en el proyecto educativo institucional.
Durante la segunda fase de la investigación se realizan entrevistas semi estructuradas a 4
directivos docentes quienes desarrollan su ejercicio profesional en el colegio Reino de Holanda,
con el ánimo de determinar las competencias que consideran relevantes para lograr un desarrollo
pleno de su ejercicio como gerentes educativos. Adicionalmente se realiza un ejercicio de
autoetnografía por parte de un directivo docente coordinador de la misma institución con el

propósito de contribuir al proceso investigativo de análisis sobre la praxis del DDC.
Finalmente se realiza una triangulación de la información obtenida a partir del trabajo de
campo y de los referentes teóricos para caracterizar y analizar cuáles son las competencias
específicas a desarrollar por parte de los gerentes educativos para llevar a cabo un
direccionamiento eficiente en la IED Reino de Holanda desde los componentes administrativo,
social y pedagógico.
1. Planteamiento del Problema
1.1. Definición y Delimitación del Problema
Desde la función del Directivo Docente definida por el Ministerio de Educación Nacional
(en adelante MEN) se considera que este debe articular procesos educativos de diferente índole
internos y externos para lograr un desarrollo eficaz de los objetivos planteados en el Proyecto
Educativo Institucional (PEI), además de formar equipos de trabajo, estar acorde a los avances
de ciencia y tecnología, administrar recursos físicos, económicos, gestionar el talento humano,
promover procesos encaminados a la excelencia académica de los estudiantes, involucrar a
todos los miembros de la comunidad educativa (interna, externa al igual que al sector
productivo), estar actualizado en pedagogía y educación; poniendo todas sus capacidades y
habilidades personales y profesionales a diario en pro de atender a las necesidades de formación
de los ciudadanos y en particular del contexto para el cual se genera el PEI.
Los establecimientos educativos han evolucionado: han pasado de ser instituciones
cerradas y aisladas a funcionar como organizaciones abiertas, autónomas y complejas. Esto
significa que requieren nuevas formas de gestión para cumplir sus propósitos, desarrollar sus
capacidades para articular sus procesos internos y consolidar su PEI. Para ello, el directivo
docente a través de la gestión institucional debe dar cuenta de cuatro áreas de gestión; Gestión
directiva: que implica desarrollar y evaluar el funcionamiento general de la institución, Gestión
académica: la cual señala cómo se enfocan sus acciones para lograr que los estudiantes aprendan
y desarrollen las competencias necesarias para su desempeño personal, social y profesional,
Gestión administrativa y financiera: tiene a su cargo todos los procesos de apoyo a la gestión
académica, la administración de la planta física, los recursos y los servicios, el manejo del
talento humano, y el apoyo financiero y contable y, Gestión de la comunidad: se encarga de las

relaciones de la institución con la comunidad; así como de la participación y la convivencia, la
atención educativa a grupos poblacionales con necesidades especiales bajo una perspectiva de
inclusión, y la prevención de riesgos (MEN 2008, p. 27).
1.2. Formulación del Problema
A pesar que debe existir un equilibrio entre las áreas de gestión planteadas por el
Ministerio de Educación Nacional, existe evidencia de que la evolución de las funciones
asignadas al directivo docente como administrador y, posteriormente, como gerente, ha traído
como consecuencia , un verdadero conflicto al interior de las instituciones, que se ha traducido
en generar una brecha entre lo pedagógico y la función misma de dirigir la escuela como se
reporta en Alonso A, et al. (2011, p. 7) y en (MEN, 2014 p. 24) “las habituales desarticulaciones
entre lo pedagógico y lo administrativo, entre el aprendizaje que se produce en el aula y la vida
cotidiana de la escuela, o entre ésta y el contexto, entre otras, son puestas en tela de juicio a la
hora de detectar los factores causantes de la ineficacia de los procesos educativos”, lo cual
presenta para el directivo una dicotomía sobre la ruta a seguir encontrándose que existen
directivos que privilegian el componente administrativo sobre el pedagógico generando
contradicciones con los procesos de formación de los estudiantes, desatendiendo los
requerimientos planteados en al artículo 5 de la ley general de educación, en relación con los
fines de la educación en especial lo referido al pleno desarrollo de la personalidad sin más
limitaciones que las que le imponen los derechos de los demás y el orden jurídico, dentro de un
proceso de formación integral, física, psíquica, intelectual, moral, espiritual, social, afectiva,
ética, cívica y demás valores humanos y el artículo 67 de la constitución política de Colombia
que consagra la función social que cumple la educación en Colombia.

A partir de los elementos enunciados anteriormente, es pertinente plantear para el
desarrollo del presente trabajo la siguiente pregunta orientadora ¿Cuáles son las competencias a
desarrollar por un directivo docente coordinador para generar un direccionamiento eficiente en la
IED Reino de Holanda desde los componentes administrativo, social y pedagógico?

2. Justificación
De acuerdo con Soto, citado por Rodríguez Guillen (2018), la gerencia educativa puede
concebirse como el proceso a través del cual se orienta y conduce la labor docente y
administrativa de la escuela, y su relación con el entorno, con miras a conseguir los objetivos
institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad, a fin de ofrecer un
servicio de calidad, y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la
consecución de proyectos comunes.
Lo anterior presupone la importancia de realizar un adecuado ejercicio de gerencia, así
como saber administrar los recursos ya que de esta manera se logra proyectar la educación y las
instituciones educativas. Durante este proceso de gerencia, es imperante la necesidad de tener
claridades en relación con el punto hacia el cual se debe dirigir un equipo para el logro de los
objetivos de la organización, pero tomando en cuenta una continua motivación donde se
estimule, inspeccione, oriente y premie constantemente la labor desarrollada; frente a tal
ejercicio, no es ajeno tampoco la condición de realizar continuamente funciones de planificación,
administración, coordinación, organización y control todo ello con el fin de lograr la proyección
de la institución y sus integrantes.
El directivo-docente en su función de gerente educativo juega un papel fundamental en la
orientación de los procesos de enseñanza y aprendizaje en virtud a que posee habilidades y
competencias las cuales están al servicio de la comunidad educativa, proporcionando un
ambiente propicio a su grupo colaborativo, formulando principios y leyes (MEN, 2014 p. 26); De
ahí que, como gerente educativo, debe poseer un perfil integral que permita realizar una gestión
escolar holística, en aras de conducir la acción educativa hacia la prestación de un servicio de

calidad centrado en la formación del ser humano en conexión con el artículo 67 de la
constitución política y los fines de la educación contemplados en la ley general de educación
(ley 115 de 1994), articulando en su ejercicio profesional a su vez las políticas del gobierno
nacional, departamental, municipal y/o distrital, además de contar con el apoyo de la comunidad
en la cual está inmersa la institución educativa para obtener los resultados de calidad exigidos.
Desde esta perspectiva, el Gerente educativo desarrolla un papel esencial, al ser el
encargado de proyectar la educación y las instituciones educativas, para lo cual requiere contar
con una serie de valores, destrezas y habilidades que le permitan interactuar con el sistema social
en que se encuentra inmerso, de manera tal que pueda desarrollar de manera exitosa las
funciones de planificación, administración, coordinación, organización y control que le han sido
asignadas (Guedez 1998).

3. Objetivo General
Reconocer y delimitar las competencias profesionales del directivo docente coordinador
en la IED Reino de Holanda a partir de su trayectoria profesional y la normativa colombiana.
3.1. Objetivos Específicos
● Establecer un diagnóstico de las competencias del directivo docente coordinador
en el colegio Reino de Holanda a partir de sus propias experiencias.
● Realizar una revisión documental de tipo teórico de las competencias a desarrollar
por parte del directivo docente coordinador desde la legislación vigente.
● Contrastar los hallazgos teóricos con los prácticos con el fin de delimitar el perfil
profesional requerido para gerenciar procesos educativos en la IED Reino de
Holanda.
● Aportar elementos de discusión a la especificidad del directivo docente
coordinador.
4. Marco Teórico
Para el cumplimiento de los objetivos planteados en este proyecto y comprendiendo la
necesidad de un estudio teórico que sustente y dé fuerza a la objetividad de los posibles
resultados, se ha reunido un conjunto de referentes teóricos que permitirán realizar el proyecto
planteado y su posterior revisión y evaluación. Este marco teórico contiene definiciones de los
principales conceptos abordados, antecedentes históricos del tema principal del proyecto, el
estado actual de las investigaciones realizadas y los referentes legales que inciden en la temática.
4.1. Marco Histórico
En este apartado se presenta el estado del arte, donde se exponen algunos adelantos
previos de grupos que se han decidido abordar el tema tratado en este trabajo y que enriquece la
presente investigación.
4.1.1. Los Nuevos Desafíos de la Gerencia Educativa
Ramírez, L. H. (2004)
En este ensayo el autor presenta 3 desafíos que deben vivenciar las instituciones
educativas y sus directivos a través de los años y los avances que traen consigo. El documento
evidencia el rol que desarrolla un directivo educativo, el cual se distancia de un simple
administrador entendiéndose entonces en palabras del autor como un profesional interesado por
lo humano, por la verdad, la sabiduría, la cultura, la ciencia, las ideas, la historia y la sociedad,
“es un intelectual de tiempo completo” (Ramírez 2004). Los desafíos propuestos por el autor
son: Transformar nuestra sociedad, hacer de las instituciones educativas organizaciones del
conocimiento y organizaciones que aprenden, y actuar en consecuencia con los desafíos
anteriores.
Este documento realiza aportes significativos con relación al concepto de gerente
educativo el cual se relaciona con el planteado en lo que se quiere desarrollar en el proyecto,
situando al gerente educativo como un intelectual con un saber propio el cual cambia con el paso
de los años y es por esto que debe cuestionarse constantemente sobre el conocimiento, la
organización, y el aprendizaje.
4.1.2. La Gerencia Educativa y la Gestión del Cambio
Ospina, D. A., Burgos, S. B., & Madera, J. A. (2017)
El artículo tiene como fin reflexionar sobre el vínculo entre gestión del cambio y la
gerencia educativa desarrollado en la ciudad de Manizales, acuñando a temas importantes
relacionados con sostenibilidad y gestión organizacional e innovación educativa, la universidad
católica de Manizales quiso construir un concepto propio de gerencia educativa : “se puede
entender el concepto de gerencia como la necesaria capacidad de la organización para
aprovechar todos los recursos que tiene a la mano, que le brinda el medio; debe hacerlo de
manera óptima, brindando sostenibilidad a sus proyectos e inclusive colocando estos recursos a
producir mucho más, de tal forma que se procure un desarrollo sostenible y sustentable, es decir,
sostenibilidad con lo que tiene y a partir de allí producir más” (Universidad Católica de
Manizales 2016 - p.8). la investigación afirma que no existen investigaciones que relacionen la
gestión del cambio y la gerencia educativa.
Este artículo reflexivo e investigativo, realiza aportes entendiendo el constante cambio en
el que están inmersas las instituciones educativas y la necesidad de atender requerimientos a
nivel local y nacional, construyendo cultura organizacional (Ospina, 2016) la cual debe
construirse y variar de acuerdo a la comunidad educativa. realiza un aporte significativo en

relación al cambio constante en las instituciones como una posibilidad de mejora y de qué
maneras garantizar la sostenibilidad del cambio en pro de una mejoría institucional.
4.1.3. Cinco Tendencias de la Gestión Educativa
Botero, C. A., (2009)
El documento establece una introducción al concepto de gestión en educación
estableciendo una marcada diferencia en el concepto en lo empresarial o lo netamente
administrativo, buscando aplicar conceptos teóricos administrativos a lo educativo permitiendo
ver la influencia de esta en la aplicación del concepto en las instituciones, la gestión educativa ha
recibido grandes aportes conceptuales de la filosofía, la psicología, y las ciencias humanas
Botero 2019, p 2. el documento también tiene como eje principal el análisis de 5 tendencias de
gestión que se están aplicando en instituciones de educación superior en Colombia estas son:
autonomía, democracia, calidad, formación integral, y surgimiento de la virtualidad.
El documento realiza aportes significativos al concepto de gestión educativa desde una
mirada integral recogiendo aportes de otras disciplinas e integrándolas al campo educativo,
pensando en las instituciones en espacios que permitan el desarrollo de asuntos importantes de lo
educativo en todos los espacios físicos del mismo.
4.1.4. Gestión Administrativa para el Mejoramiento de la Calidad Educativa en las
Instituciones Distritales República de Panamá y Manuelita Sáenz
Millán, C. I., Córdoba, S. Y., & Ávila, L. M. (2009)
La investigación hace énfasis en la incidencia de las reformas educativas realizadas en los
últimos años, la gerencia educativa, la calidad de la educación y el rol del directivo docente,
estableciendo una relación entre los procesos gerenciales y el mejoramiento de la calidad

educativa. Se desarrolla una propuesta de gestión administrativa con base en los criterios que las
autoras consideran deben ser tenidos en cuenta en el mejoramiento de la calidad educativa,
porque aportan una visión que aborda componentes esenciales de la educación.
4.1.5. Propuesta de Herramientas Gerenciales para el Mejoramiento y Fortalecimiento de los
Procesos Organizacionales y de Calidad Académica en el Colegio Rembrandt de
Engativá
Caicedo, G (2009)
La investigación plantea la articulación del enfoque gerencial con cada uno de los
procesos organizacionales y pedagógicos desde un modelo apoyado en el direccionamiento
estratégico. Se parte de un diagnóstico bajo la metodología de investigación acción para
determinar las necesidades y a partir de su detección, plantear la propuesta de herramientas que
permitan fortalecer dichos procesos organizacionales y articular el escenario pedagógico con la
gerencia administrativa en la institución. La propuesta se enmarca desde los componentes de la
gestión; Gestión Administrativa, Gestión de la Comunidad, Gestión Académica y la Gestión
Directiva.
4.1.6. La Gerencia Social Aplicada a los Procesos de Gestión en la Federación de Acción
Comunal
Jiménez, M. & Márquez, S., (2009)
Se desarrolla un trabajo de investigación que pretende orientar a los dirigentes reunidos
en la Federación de Acción Comunal de Bogotá en la elaboración de un plan de mejoramiento a
partir de la implementación de un modelo de Gerencia Social acorde con las necesidades
específicas: La gerencia aplicada a la planeación de las juntas de acción comunal a partir de un

enfoque de gestión está sustentado en la promoción de cambios organizativos a través de una
gerencia social funcional y horizontal, de acompañamiento integral que permita planificar
directamente todo lo concerniente al desarrollo comunal, donde se precisa algunos atributos de
dicha gerencia para que sea comprensible para el manejo de los dignatarios, sostenible en el
tiempo, viable en lo económico y de impacto en la ejecución de los proyectos comunitarios.
4.1.7. Habilidades y Competencias que debe Desarrollar un Directivo Docente para
Fortalecer la Espiritualidad en los Procesos de Formación Integral al Interior de una
Organización Educativa
Bolaños, K., Díaz, D, Duran, A, & Hernández, L. E. (2019)
En el documento se abordan las habilidades y competencias que debe tener el directivo
docente en la gestión de una organización escolar, con el propósito de alcanzar la mejora
continua y fortalecer la espiritualidad que conlleve a la formación integral del estudiante al
interior del plantel educativo, .La metodología empleada comprende entrevista controlada, por el
método de IAP (investigación, acción y participación), empleando como instrumento el grupo
focal, para buscar recopilar experiencias percibidas por diferentes actores activos de la
institución, como lo son: Miembros del consejo directivo, del consejo académico y comité de
calidad.
4.1.8. Del Directivo Docente al Directivo Gerente: Efectos de las Normas Educativas sobre
las Funciones de los Directivos Docentes de las Instituciones Educativas
Reorganizadas del Oriente de Antioquia 1994 – 2016
Llano, A. I. & Llano, E. L., (2017)

Trabajo de maestría en educación que plantea como objetivo auscultar las
transformaciones y el impacto de las políticas de reorganización educativa y su incidencia en el
cumplimiento de las funciones de los directivos docentes de las instituciones educativas
reorganizadas en la región del oriente de Antioquia. Para entender las concordancias con el
objeto de estudio, se utiliza el método de estudio de caso colectivo; con un enfoque
hermenéutico interpretativo se logra determinar que los factores que inciden en el cumplimiento
de las funciones del directivo docente, están asociados a las transformaciones educativas que son
producto de las políticas de ajuste estructural sobre educación impuestas al Estado por
organismos internacionales; incorporando la presión estatal para que a corto plazo logre una
significativa reducción del gasto público, de lo cual se deriva la actual reorganización educativa.
4.1.9. Las Competencias del Directivo Docente en la Gerencia Educativa
Córdoba, C., Díaz, S., Vanegas, A. L. & Báez, J. W., (2019)
Investigación llevada a cabo con una muestra del grupo de Especialización en Gerencia
Educativa de la Universidad de la Sabana y luego comparada con algunos Directivos Docentes
vinculados al sector público y privado de la ciudad de Bogotá, con el fin de dar respuesta a la
siguiente pregunta de investigación: ¿Cuáles son las competencias que un Directivo Docente
debe desarrollar en los procesos de gestión escolar? El proyecto pretende identificar las
competencias que un Directivo Docente debe desarrollar para gestionar los procesos escolares de
instituciones educativas oficiales y privadas. La investigación permite entre otros hallazgos,
concluir que los Directivos Docentes en formación o en ejercicio, desarrollan mayoritariamente
las competencias interpersonales; sin embargo, para ser idóneo debe poseer un perfil integral que
permita realizar una gestión escolar holística, en aras de ser una empresa educativa prestadora de
un servicio de calidad centrado en la formación del ser humano.

4.1.10. Necesidades de Formación de Directivos Docentes: un Estudio en Instituciones
Educativas Colombianas
Sandoval, L. Y., Camargo, M., Vergara, M., Quiroga, C., Pedraza, A., & Halima, F.
C. (2008)
El artículo contiene una síntesis de los fundamentos teóricos y metodológicos, y algunos
de los resultados obtenidos de una investigación realizada por el grupo de investigación de
Educación y Educadores, de la Universidad de La Sabana, sobre la caracterización y necesidades
de formación de los directivos docentes de las instituciones de educación básica y media, tanto
oficiales como privadas. La investigación nos permite concluir, entro otros hallazgos, que los
directivos docentes han sido formados en teorías empresariales, las cuales se trasladan con cierta
facilidad a lo educativo sin una reflexión profunda y coherente con los fines, y que esos
contenidos han permeado la política educativa y las prácticas directivas, e influido en la
concepción misma de la institución educativa, en la manera de actuar del directivo y en el uso de
un lenguaje empresarial, y así se reflejan con menos preponderancia las teorías alimentadas por
el saber educativo y pedagógico.
4.1.11. Competencias del Gerente Educativo en el Desarrollo de la Práctica Pedagógica del
Docente de Educación Básica
Maduro, I., & Rietveldt, F. (2009)
La investigación tiene como objetivo general determinar las competencias del gerente
educativo en el Desarrollo de la Práctica Pedagógica del Docente, con objetivos específicos para
diagnosticar los tipos de competencias laborales y específicas que poseen los gerentes educativos
en las escuelas básicas nacionales. Estudio de tipo descriptivo y de campo, ubicado dentro del
paradigma positivista con un diseño no experimental y transversal. La población se conformó

con un grupo integrado de sujetos, (directores, subdirectores y docentes) de las Escuelas Básicas
del Municipio Jesús Enrique Lossada, Parroquia La Concepción del Estado Zulia, a quienes se
aplicó un cuestionario direccionado, validado por 5 expertos, cuya confiabilidad medida
mediante coeficiente Alfa arrojó una puntuación de 98, altamente confiable. Los resultados
evidencian que los gerentes educativos poseen las competencias necesarias para el desarrollo de
la práctica pedagógica y confirman el currículo, el factor humano y los recursos didácticos como
factores condicionantes de la práctica pedagógica.
4.1.12. El rol del Director en la Escuela: el Liderazgo Pedagógico y su Incidencia Sobre el
Rendimiento Académico
Freire, S. & Miranda, A. (2014)
El estudio tiene como fin identificar qué variables del contexto escolar en particular del
liderazgo pedagógico del director educativo, influyen en el rendimiento, para que se puedan
utilizar en la delimitación de política educativas. El estudio recogió información en 132
instituciones educativas primarias de 9 regiones del Perú, en las que se aplicaron cuestionarios a
directores, docentes y estudiantes, así como pruebas de rendimiento para los Niños del Milenio;
también se recogieron datos de algunos de sus compañeros de aula. dentro de las conclusiones
obtenidas se plantea que para que el liderazgo del director pueda impactar y promover los
aprendizajes de los estudiantes, se debe asegurar la existencia de ciertas condiciones en la
escuela y prácticas pedagógicas al interior de la misma en relación con el nivel de preparación
de los docentes respecto a los temas que deben enseñar, el conocimiento acerca de cómo enseñar
esos contenidos particulares y el desarrollo de las habilidades necesarias para identificar qué
factores de su institución educativa deben ser abordados en forma prioritaria.

4.1.13. Educación y Gestión en América Latina
Solano, J. (2005)
En el artículo se presenta un ejercicio descriptivo que aborda el tema de la Gestión
Educativa en América Latina. Da una visión general del contexto socio histórico en el que ha
tenido lugar esta gestión.
El artículo presenta primero el modelo de desarrollo difundido por CEPAL (acrónimo en
español de la Comisión Económica de las Naciones Unidas para América Latina y el Caribe) en
América Latina después de la segunda mitad del siglo XX y su influencia en la configuración del
modelo educativo adoptado por diferentes países de la región. posteriormente, se realiza una
revisión del camino recorrido por el proceso de gestión educativa durante las siguientes décadas.
Finalmente, hay una breve descripción de las transformaciones más importantes que ha tenido
esta administración después de los desafíos encontrados a principios del siglo XX.
4.1.14. La Dirección Escolar: Racionalidades y Estilos de Gestión Educativa
Vicente, M. E. (2013)
El trabajo tiene el propósito de describir los estilos de gestión de los directores de
escuelas secundarias de la ciudad de La Plata en las prácticas de gestión escolar. Para ello, se
presenta el análisis de doce entrevistas realizadas a directores en las que se analizan los saberes
burocráticos y pedagógicos que constituyen sus funciones, el lugar otorgado al conflicto, el
vínculo entre la dirección y los diferentes actores sociales. Las conclusiones permiten señalar que
en los estilos de gestión conviven prácticas orientadas a la normalización de la institución con
lógicas que atienden a la diversidad y conflictos que interpelan a la función directiva.

4.1.15. Líderes Educativos Previo a Cargos Directivos
Galdames, S. & Rodríguez, S. (2010)
El documento tiene como objetivo conocer los fundamentos para el desarrollo de
procesos de formación en liderazgo educativo previo a cargos formales. La inquietud inicial fue
considerar que las prácticas de liderazgo de docentes directivos es la expresión de un proceso
previo al cargo. A partir de una revisión bibliográfica, las preguntas que pretendemos responder
son: ¿Cómo se construye la formación en liderazgo educativo en otros países?, ¿Qué nos dice la
experiencia internacional sobre programas de formación en liderazgo previos al cargo formal?,
¿Cómo es esta situación en Chile? El propósito es informar y también discutir las posibles líneas
de acción posible de tomar como país, para fortalecer el rol directivo y mejorar los aprendizajes
de miles de estudiantes. En el artículo se pone de manifiesto la importancia del liderazgo de
organizaciones educativas como una de las principales variables que incide en un mejor
desempeño de los establecimientos y del sistema en general. De esta forma, emerge la figura del
profesional que ocupa puestos de liderazgo institucional, así como de sus procesos y etapas de
formación, como elemento relevante para fortalecer el logro de las metas del sistema educativo.
4.2. Marco Conceptual
El presente capítulo se encuentra organizado en cinco apartados que permiten
comprender los componentes teóricos que orientaron el desarrollo del trabajo investigativo. El
primer apartado desarrolla de manera breve los conceptos de: directivo docente, gestión
educativa, competencia educativa, autoetnografía, gerencia educativa; estos conceptos orientan el
trabajo investigativo.
4.2.1. Directivo Docente
El ministerio de educación colombiano define al directivo docente como los funcionarios
que desempeñan las actividades de dirección, planeación, coordinación, administración,
orientación y programación en las instituciones educativas se denominan y son responsables del
funcionamiento de la organización escolar.
De la ley 115 en su Capítulo 5°, artículo 126, (1994: pp 69) hace referencia al carácter del
Directivo Docente: “los educadores que ejerzan funciones de dirección, de coordinación, de
supervisión e inspección, de programación y de asesoría, son directivos docentes.” (pág. 69)
4.2.2. Gestión Educativa
La gestión educativa está definida por el MEN (2013) como un proceso orientado al
fortalecimiento de las instituciones educativas y a los proyectos desarrollados en las mismas
buscando enriquecer procesos de carácter pedagógico, comunitario, administrativo, directivo
entre otros, el ministerio de educación nacional afirma que una adecuada gestión aporta al
fortalecimiento de la autonomía institucional enmarcada en las políticas públicas. La gestión
educativa busca aplicar los principios generales de la gestión que han estado presentes en la
teoría de la administración, al campo específico de la educación. El objeto de la gestión
educativa como disciplina, es el estudio de la organización del trabajo en el campo de la
educación, por tanto, está influenciada por teorías de la administración, pero además existen
otras disciplinas que han permitido enriquecer el análisis, como son: la filosofía, las ciencias
sociales, la psicología, la sociología y la antropología. (Botero, 2009, p.2) La palabra gestión
educativa varía y se diferencia de la empresarial puesto que se enfoca en algo intangible y su
análisis resulta entonces más complicado, a partir de lo anterior se entiende entonces la gestión
educativa como un proceso que va más allá de la administración o de un proceso logístico, como
lo plantea el MEN es un proceso complejo que se encarga de lo pedagógico, lo social, lo
investigativo, lo académico, es un proceso que requiere de una rigurosidad específica y de un
profesional integral.
4.2.3. Concepto de Competencia
El Gerente Educativo debe desarrollar unas competencias que manifiesten su perfil y el
rol que debe tener como líder orientador en la comunidad educativa para lo cual resulta
procedente analizar el concepto de competencia, su naturaleza y ámbito de desarrollo y
aplicación.
Agudo y Mamolar (2001) definen las competencias como el “conjunto de habilidades,
motivos o rasgos que los individuos despliegan en forma organizada con relación a una función”
A su vez Maduro, I., & Rietveldt, F, (2009) citando a Badillo y Villasmil definen las
competencias como el conjunto de saberes que involucran conocimiento, sentido axiológico y
propósito, acciones que desarrolla la persona en el contexto de su formación y ejercicio
profesional tanto en su vida personal como social de manera tal que al ser coordinados e
integrados permitan actuar con eficacia en las decisiones tomadas.
Para el MEN (2008, p. 12), Una competencia se puede definir como una característica
intrínseca de un individuo (por lo tanto, no es directamente observable), que se manifiesta en su
desempeño particular en contextos determinados. En otras palabras, una persona demuestra que
es competente a través de su desempeño, cuando es capaz de resolver con éxito diferentes
situaciones de forma flexible y creativa.
El MEN (2008) define dos clases de competencias objeto de evaluación por parte de los
directivos docentes y por antonomasia a desarrollar: funcionales y comportamentales; las

competencias funcionales se expresan en las actuaciones intencionales de docentes y directivos
docentes en diferentes áreas de la gestión institucional (directiva, académica, administrativa y
comunitaria) mediante el instrumento de autoevaluación institucional correspondiente propuesto
por el MEN, que fundamentan el diseño posterior de planes de mejoramiento. Dentro de las
competencias funcionales se encuentran: planeación y organización directiva, Ejecución,
Pedagógica y didáctica, Innovación y direccionamiento académico, Administración de recursos,
Gestión del talento humano, Comunicación institucional, Interacción con la comunidad y el
entorno. (p.13)
Por su parte las competencias comportamentales se refieren a las actitudes, los valores,
los intereses y las motivaciones con que los educadores cumplen sus funciones. Son transversales
a las diferentes áreas de gestión, y se requieren para lograr un desempeño idóneo y de excelencia
en el cargo. Dentro de estas se encuentran: Liderazgo, Relaciones interpersonales y
comunicación, Trabajo en equipo, Negociación y mediación, Compromiso social e institucional,
Iniciativa y Orientación al logro. (p.14)
4.2.4. Gerencia Educativa
La gerencia tiene varios enfoques los cuales en su mayoría se centran en la gestión y
administración, la gerencia educativa es el eje central de este trabajo investigativo en donde el
foco principal es el directivo educativo, entendido como un sujeto importante quien toma
decisiones que impactan de manera positiva o negativa el escenario educativo.
Ruiz (1999), citado por Rodríguez (2011), define la gerencia educativa como el proceso
que se inicia con la formulación de una idea, organización y empleo de recursos para lograr los
objetivos correspondientes, con la máxima eficiencia en sus operaciones, al llevar a cabo
eficientemente las misiones que se asignan. Por lo tanto, el gerente llamado a cumplir con esta
misión, requerirá formación administrativa, comunicativa, pedagógica y financiera, además de
contar con un marco amplio y suficiente de conocimientos gubernamentales que le permitan
realizar su labor.
4.3. Marco Legal
El marco legal en el cual se exponen las actuales normativas colombianas que definen los
criterios de acceso, permanencia y funciones de los directivos docentes convirtiéndose a la vez
en carta de navegación de los DDC en su praxis diaria, es uno de los puntos más importantes
para la presente investigación. Esta es la razón de la necesidad de realizar una compilación de
dicha normativa expuesta a continuación.
4.3.1. Ley 115 de 1994
Artículo 5: Se estipulan los fines de la educación de conformidad con el artículo 67 de la
Constitución Política de Colombia.
Artículo 128: establece los requisitos del cargo de directivo docente del sector educativo
en las entidades territoriales, e indica claramente que estos cargos “serán ejercidos por
licenciados o profesionales de reconocida trayectoria en materia educativa”.
Artículos 82, 83, 105, 115, 116 y el capítulo V en los artículos 126, 127, 128, 129, 130,
131,132, 182 y 210: hacen referencia a las funciones que el Directivo Docente Rector debe
cumplir en materia de gestión directiva, pedagógica, administrativa – financiera y social –
comunitaria, que debe tener presente al momento de aceptar el cargo.
4.3.2. Ley 715 de 2001
Artículos 10 y 37: Se especifica en los Artículos 10 y 37 las funciones que deben
cumplir quienes asuman el reto de ser Directivos Docente.

Artículo 9: Determina que es una Institución Educativa: “Es un conjunto de personas y
bienes promovida por las autoridades públicas o por particulares, cuya finalidad será prestar un
año de educación preescolar y nueve grados de educación básica como mínimo, y la media. Las
que no ofrecen la totalidad de estos grados se denominan centros educativos y deberán asociarse
con otras instituciones con el fin de ofrecer el ciclo de educación básica completa a los
estudiantes.
4.3.3. Ley 1620 de 2013
Artículo 18: establece otras responsabilidades del director o rector de los
establecimientos educativos, referidas a la convivencia escolar y formación para los derechos
humanos, la educación para la sexualidad y la prevención y mitigación de la violencia escolar.
4.3.4. Decreto 1278 de 2002
Se establece el nuevo estatuto de profesionalización Docente y plantea una revisión
profunda en materia de las competencias que debe poseer un Directivo Docente por la evaluación
que éste debe presentar
4.3.5. Decreto 1860 de 1994
Se reglamenta parcialmente los aspectos pedagógicos y organizativos que toda institución
educativa debe tener para la prestación del servicio tanto en el sector público como en el privado.
4.3.6. Decreto 1850 de 2002
En él se establecen las funciones que deben desarrollar los Directivos Docentes.

4.3.7. Decreto 3020 de 2002
Establece los criterios y procedimientos que se deben tener en cuenta para la
organización de las diversas plantas de Docentes de los entes territoriales al igual que lo
correspondiente a la parte administrativa.
4.3.8. Decreto 4791 de 2008
Decreto reglamentario de la Ley 715 de 2001, que confiere 8 funciones nuevas a los
rectores, todas ellas relacionadas con la administración de los Fondos de Servicios Educativos,
que pone en marcha las transferencias directas de los recursos de educación a las Instituciones
Educativas oficiales.
5. Diseño Metodológico
En este capítulo se presentan los aspectos metodológicos del ejercicio investigativo
realizado en el Colegio Reino de Holanda el presente capítulo se encuentra compuesto por la
perspectiva y enfoque de la investigación, descripción de la población, y presentando una
explicación de los instrumentos utilizados para la recolección de la información y ejercicio de
análisis, estos aspectos permiten tener una mirada amplia del ejercicio realizado.
En este capítulo se presentan los aspectos metodológicos del ejercicio investigativo
realizado en el Colegio Reino de Holanda el presente capítulo se encuentra compuesto por la
perspectiva y enfoque de la investigación, descripción de la población, y presentando una
explicación de los instrumentos utilizados para la recolección de la información y ejercicio de
análisis, estos aspectos permiten tener una mirada amplia del ejercicio realizado.
El punto de partida del presente trabajo investigativo surge a partir de la
pregunta por ¿Quiénes son? Y qué hacen los directivos docentes coordinadores en el
Colegio Reino de Holanda y cuáles son las competencias necesarias para desarrollar un
ejercicio de coordinación de acuerdo a las particularidades del contexto, para ello el
trabajo investigativo se desarrolla en 3 fases las cuales tienen como objetivo principal
conocer el contexto a estudiar y realizar una aproximación a la pregunta planteada para
la investigación: ¿Cuáles son las competencias a desarrollar por un directivo docente
coordinador para generar un direccionamiento eficiente en la IED Reino de Holanda
desde los componentes administrativo, social y pedagógico y otros interrogantes que
hacen parte del proceso enfocados a entender las particularidades de un ejercicio de
coordinación en una institución educativa perteneciente a un momento histórico y

contexto específico, de estas particularidades el proceso investigativo se divide en tres
fases: la primera encaminada a la delimitación de la situación y el contexto de la
investigación, la segunda tiene que ver con el desarrollo del trabajo de campo, la
recolección y análisis de la información necesarias para poder desarrollar la última fase
en donde se realiza un ejercicio de balance interpretativo.
El desarrollo del ejercicio investigativo estuvo dividido en cuatro fases principales, cada
una de ellas se encuentra enfocada a un ejercicio específico y se profundizan a continuación:
Fase 1: Delimitación de la situación a investigar.

Fase 2: Revisión conceptual.
Fase 3: Trabajo de campo.
Fase 4: Análisis de resultados.
5.1. Perspectiva y Enfoque de la Investigación
En el desarrollo del capítulo se presenta la ruta orientadora del ejercicio investigativo la
cual se encuentra enmarcada en el método cualitativo, en donde la revisión de diferentes
documentos, legislación y las vivencias de los directivos docentes coordinadores del Colegio
Reino de Holanda (CRH) enriquecen el proceso investigativo y brindan elementos que orientan
la investigación permitiendo el surgimiento de otras categorías de análisis, a continuación se
presenta el enfoque metodológico y una breve descripción de las estrategias utilizadas en cada
una de las fases del ejercicio investigativo.
Como lo describe Bonilla (2005), el ejercicio investigativo se desarrolló bajo un enfoque
metodológico de tipo cualitativo la cual se caracteriza por realizar aproximaciones de tipo global
de situaciones de tipo social con el fin de describirlas y comprenderlas. Esto quiere decir que el
proceso al igual que el resultado se posee una fuerte influencia por parte de sus participantes, un
investigador debe poseer varias cualidades para realizar un ejercicio de tipo cualitativo.
Estas tienen que ver con la creatividad, la crítica, la experiencia, flexibilidad,
comprensión de relaciones y tensiones del contexto y capacidad para realizar procesos de
sistematización, resulta entonces sumamente importante el papel de los investigadores en el
desarrollo de la investigación.
De acuerdo a lo planteado por Tezanos (1998) el investigador debe hacer un proceso de
inmersión en el contexto y una comprensión de los acontecimientos la cual solamente es posible
a través de la construcción de interpretaciones y el ejercicio analítico; para la autora el trabajo de
campo permite la investigación social e indica que toda investigación de tipo cualitativa surge de
la inmersión de los investigadores en el fenómeno a estudiar, para lograr un proceso
investigativo exitoso es importante, como lo indica Tezanos una buena delimitación del contexto
de ocurrencia el cual está delimitado de acuerdo al territorio en donde se encuentran las personas
participantes o el fenómeno de la investigación. En el caso del ejercicio investigativo presentado
a lo largo del documento el contexto de ocurrencia se ubica en el Colegio Reino de Holanda IED
más exactamente en un grupo de 5 directivos docentes coordinadores, a partir de la claridad en
este aspecto es posible orientar el desarrollo de la investigación.
5.2. Población y Fuentes de Información
La población objeto de estudio se encuentra conformada por cinco directivos docentes
del colegio Reino de Holanda, institución educativa distrital de carácter público, ubicada en la
localidad de Rafael Uribe Uribe en la ciudad de Bogotá.
Los participantes en el presente estudio ejercen el cargo de directivo docente coordinador
en la institución educativa formando parte de la planta de personal de la secretaría de educación

distrital. El ingreso de cada uno de ellos se realizó mediante concurso de méritos y fueron
nombrados en selección de cargos mediante audiencia pública.
El 100% de los directivos mencionados corresponden al género masculino, dentro de los
cuales se encuentran tres licenciados en matemáticas, un licenciado en informática y un
licenciado en administración educativa. Además de la formación base que poseen los directivos
entrevistados, dos poseen maestría en educación, uno realizó maestría en resolución de conflictos
y uno no continuo su formación posgradual.
A continuación, se presenta un perfil profesional de cada uno de los participantes:
Estudios Posgraduales Años de Experiencia

Estudios de
Pregrado
Especialización Maestría Sector Privado Sector Publico
Licenciado en
Participante 1 matemáticas
- - 10 20
Maestría en
Administración Especialización en
Participante 2 educativa gerencia educativa
resolución de 10 30
conflictos
Maestría en
Licenciado en Especialización en
Participante 3 matemáticas gerencia educativa
docencia 5 18
universitaria
Maestría en
Especialización en proyectos
Licenciado en
Participante 4 electrónica
administración educativos 8 22
educativa mediados por
TIC
Licenciado en Maestría en
Gerencia en
Educación Educación con
Proyectos
Participante 5 Básica con
Educativos
Énfasis en 9 años 5 años
Énfasis en Educación
Institucionales
Matemáticas Matemática
En relación con las fuentes de información consultadas encontramos la constitución
política de Colombia, la ley general de educación, la ley 715 de 2001, la ley 1620 de los
decretos 1850 de 2002, decreto 1860 de 1994, Decreto 1278 de 2002, Decreto 3020 de 2002,
Decreto 4791 de 2008 entre otros a partir de los cuales se realizó un ejercicio de análisis
relacionado con las funciones que le son asignadas al directivo docente y las competencias que
en los documentos mencionados se plantean deben ser desarrolladas por los directivos toda vez
que estas se convierten en evaluables mediante la evaluación anual de desempeño.
5.3. Diseño de la Investigación
El proceso de investigación comprende tres etapas, en la primera se analizan los
conceptos de gerencia educativa, gestión educativa y competencia planteado por diferentes
autores, se revisa la normatividad colombiana vigente frente al quehacer del directivo docente y
las competencias que debe poseer para responder a las exigencias planteadas por el MEN; como
producto final se consolidan unas competencias obtenidas desde los referentes teóricos.
Para la segunda etapa, se plantea el diseño y aplicación de entrevistas semiestructuradas
que permita conocer las percepciones que tienen los directivos docentes acerca de las
competencias que deben ser desarrolladas detectando aquellas en las cuales se presenta un mayor
privilegio o afianzamiento.
Durante la tercera etapa de la investigación se realiza un trabajo de autoetnografía con un
directivo docente que desarrolla su ejercicio profesional en el colegio Reino de Holanda, con el
ánimo de fortalecer el campo de las competencias profesionales que considera relevantes para
lograr un desarrollo pleno de su ejercicio como DDC.

Finalmente se realiza una triangulación de la información obtenida a partir de las
entrevistas semiestructuradas, la autoetnografía, el marco legal mediante una matriz de análisis
vertical y horizontal, que permitirá un diálogo con los referentes teóricos recolectados en esta
investigación con el fin de caracterizar y analizar cuáles son las competencias a desarrollar por
parte de los DDC.
5.4. Instrumentos de Recolección
La presente investigación se nutre de un marco teórico que expone la praxis del DDC
como funcionario público que se rige bajo una normativa legal y teórica, que encontramos a
partir de la revisión documental.
Así mismo, se requirió la aplicación de entrevistas semiestructuradas a los DDC objetivos
de la investigación y la autoetnografía de uno de ellos que podrá encontrar en los anexos 10.2. y
anexo 10.3. respectivamente.
5.4.1. Entrevistas Semiestructuradas
La información se obtuvo a través de la entrevista abierta y semiestructurada, dirigida a
los directivos docentes de la institución, quienes compartieron la experiencia en cuanto a la
dedicación del tiempo en funciones administrativas y pedagógicas, de igual modo se estableció
las relaciones existentes entre directivo docente y directivo gerente que se han generado en
ejercicio de su rol. La anterior fuente de información se asume bajo la postura expuesta por Stake
(1998), a partir de la cual se concibe que la entrevista es el cauce principal para llegar a las
realidades múltiples. Las entrevistas semiestructuradas poseen mayor flexibilidad puesto que se
componen de preguntas planteadas previamente, y son susceptibles a cambios pensando en el
entrevistado. “Su ventaja es la posibilidad de adaptarse a los sujetos con enormes posibilidades
para motivar al interlocutor, aclarar términos, identificar ambigüedades y reducir formalismos”
(Diaz 2013).
Las preguntas formuladas para el primer ejercicio de campo (Entrevistas
semiestructuradas) se encuentran enfocadas a conocer quiénes son los directivos docentes de la
IED Reino de Holanda. Dicha entrevista, se aplicó a 5 directivos docentes de la institución.
Las preguntas orientadoras que direccionaron las discusiones en cada una de las
entrevistas semiestructuradas realizadas se encuentran enfocadas en diferentes categorías y son
enunciadas a continuación:
¿Es posible conocer cuáles fueron las razones que lo llevaron a convertirse en Directivo
Docente? ¿Cuál ha sido la trayectoria?
“Podría relatar cómo fue el proceso realizado para ocupar el cargo, convocatoria,
examen”.
¿Cuál ha sido la formación recibida para ejercer como directivo docente y de qué manera
considera que aporta al rol que desempeña?
¿Ha buscado algún medio para capacitarse como Gerente Educativo o Administrador de
una Institución Educativa? SI o NO y porqué.
¿Podría indicar qué papel debe desempeñar en la institución educativa el Directivo
Docente y Enunciar las actividades más importantes del cargo?
Desde su rol como Directivo Docente ¿Cuál considera que es el reto actual: ¿Gerenciar,
liderar o Administrar? Argumente su respuesta.

El ministerio de educación nacional plantea una serie de características y actividades a
desarrollar por un directivo docente, ¿considera que abordan a cabalidad el ejercicio directivo?
¿considera que se deben tener previstos otros factores? ¿Cuáles? y ¿Por qué?
Cuales considera que son las funciones más importantes de su cargo y cuales han
generado un reto para usted, ¿considera que el desarrollo de estas funciones se enmarca en
labores administrativas, gerenciales o de liderazgo? ¿Por qué?
¿Desde su perspectiva, considera que las competencias para desarrollar de manera
asertiva la función de directivo docente son innatas o adquiridas? ¿cuáles podría incluir en cada
una de las categorías mencionadas?
Desde el Ministerio de Educación Nacional se plantea que los Directivos Docentes deben
poseer competencias en las áreas de gestión directiva, pedagógica, administrativa y social -
comunitaria. ¿Cuál considera que es más relevante en su gestión? y ¿Por qué?
Desde su rol como Directivo Docente ¿Cuál considera que es el reto actual: ¿Gerenciar,
liderar o Administrar?
5.4.2. Autoetnografía
La auto etnografía es un acercamiento a la investigación y la escritura que busca describir
y analizar sistemáticamente experiencias personales para entender la experiencia cultural (Ellis,
2004; Holman Jones, 2005)
Mazo (2001), citado por Elis (2004), dice que desde esta concepción se conjugan en el
ejercicio autoetnográfico dos componentes esenciales, el componente de la experiencia personal
del investigador que a la vez se convierte en actor del proceso de investigación al expresar sus
vivencias mediante la autobiografía, ejercicio que no solo constituye un acto somero de escritura
sino un recurso a partir del cual el autor logra recrear experiencias que han tenido un impacto
significativo en su trayectoria de vida personal y que representan a posteriori un hecho relevante
que contrastado con referentes teóricos contiene elementos representativos de una cultura
específica; por su parte, a partir del ejercicio etnográfico se evidencia elementos de una práctica
cultural relacional, valores y creencias comunes, y experiencias compartidas, con el propósito de
ayudar a los miembros del grupo, y a los culturalmente extraños a entender mejor una cultura.
Para realizar el ejercicio de autoetnografía se solicitó a uno de los directivos docentes de
la institución que generará un escrito a partir del cual pudiese relatar de forma libre la
experiencia vivida en su ejercicio profesional como directivo, resaltando los momentos que
considera más relevantes.
Posteriormente se retomó el escrito realizado y se analizó a la luz de las categorías de
análisis planteadas buscando encontrar en la narración elementos comunes que aportaran
elementos para explicar cada una de ellas, enriqueciendo el ejercicio investigativo desarrollado.
5.5. Análisis Cuantitativo y Cualitativo de Resultados
Se plantea una matriz de análisis documental en la cual se incluye cada una de las leyes y
decretos que el grupo de investigación considera aportan elementos a cada una de las categorías
de análisis planteadas, llevando a cabo un posterior análisis tanto horizontal como vertical.
Categoría #1 Categoría #2 Categoría #3 … Conclusiones
Referente Conclusión
…
Legal #1 R. Legal #1
…
…
… … … … …
Conclusión Conclusión Conclusión
Conclusiones
Categoría #1 Categoría #2 Categoría #3
La matriz de análisis de la legislación colombiana podrá encontrarse en el anexo 10.4.
Los resultados obtenidos del análisis horizontal nos permiten extraer las siguientes
consideraciones:
En la ley 115 de 1994 se evidencia la función esencialmente pedagógica que debe ser
desarrollada por el directivo docente para dar respuesta a los objetivos y metas del proyecto
educativo institucional, lo cual se reafirma en el Decreto 1860 de 1994, en el cual se pone de
manifiesto un marcado énfasis en emprender acciones desde los componentes pedagógico y
comunitario por parte del directivo docente. A pesar de la cantidad de funciones que se asignan,
todas se encuentran en la línea de los componentes anteriormente descritos.
Por su parte, desde la promulgación de la ley 715 de 2002, la mirada se desvía hacia los
aspectos administrativos y financieros que deben ser asumidos por el directivo docente. A partir
de dicha ley se adicionan 18 nuevas funciones relacionadas con aspectos administrativos y
financieros dentro de las que destacan aquellas que refieren a los componentes de inspección y
vigilancia del personal docente y administrativo de la institución y, la administración de los
fondos de servicios educativos, reforzando su ámbito de aplicación en los decretos 1850 y 1278
de 2002.
A su vez, mediante la adopción del decreto 3621 de 2003 se añade al cúmulo de
funciones del directivo docente, aquella relacionada de manera explícita con el componente
financiero, haciéndole responsable de la celebración de contratos, otorgándole responsabilidad
fiscal en caso de incurrir en faltas relacionadas con la ejecución del presupuesto, siendo
reafirmado lo anterior en el Decreto 4791 de 2008 y el decreto 4807 de 2011, en los cuales se
obliga a los directivos a realizar procesos de control, vigilancia y rendición de cuentas en
aspectos relacionados con contratación, flujos de caja, estados contables, informes de ejecución
presupuestal y recursos, so pena de ser vinculados a procesos judiciales.
Al realizar el análisis vertical es posible anotar los siguientes hallazgos:
Cuando se realiza el ejercicio de revisión en la normatividad colombiana en relación con
quienes son los directivos docentes, se observa que está definido como aquel educador que se
ocupa de lo atinente a la planeación, dirección, orientación, programación, administración y
supervisión de la educación dentro de una institución, de sus relaciones con el entorno y los
padres de familia. Sin embargo, al revisar las funciones que deben cumplir se evidencia un
amplio incremento de las mismas desde la promulgación de la ley general de educación donde el
directivo se encargaba de administrar la institución educativa desde los componentes pedagógico
y administrativo con especial énfasis en lo académico, hasta asignarle responsabilidades de
administración financiera, celebración de contratos y rendición de cuentas.
Desde las diferentes leyes y decretos se pone de manifiesto el desarrollo de competencias
de planificación, toma de decisiones, mediación, resolución de situaciones, liderazgo, síntesis,
entre otras.
6. Resultados
En el presente capítulo se entrelazan los principales hallazgos, producto de los análisis
horizontales y verticales de las leyes y decretos relacionados en la matriz documental, los
resultados obtenidos de las entrevistas semiestructuradas realizadas a los directivos docentes de
la institución analizados a la luz de los referentes teóricos y normativos que sustentan el proceso
de investigación y los elementos recolectados a partir del ejercicio de autoetnografía llevado a
cabo por uno de los directivos docentes de la institución. Los anteriores elementos configuran las
categorías de análisis planteadas durante el desarrollo de la presente investigación, al igual que
las categorías emergentes.
6.1. Quienes son los Directivos Docentes Coordinadores
A lo largo de la historia reciente, la función asignada al directivo docente ha sufrido una
serie de modificaciones que al día de hoy no permiten establecer a ciencia cierta la especificidad
del cargo.
Al revisar la normativa existente, se evidencia que desde la Ley General de Educación
(Ley 115 de 1994), en el artículo 128 se establece los requisitos del cargo de directivo docente
del sector educativo en las entidades territoriales, se indica que estos cargos “serán ejercidos por
licenciados o profesionales de reconocida trayectoria en materia educativa”. Este es uno de los
requisitos mínimos que debe poseer un directivo docente para ejercer el cargo, ya que además de
lo anterior debe contar con un periodo mínimo de cinco años de experiencia como docente de
aula o en cargos administrativos.
Para su ingreso al cargo de directivo, el aspirante debe superar las etapas del respectivo
concurso de méritos que comprende una prueba de aptitud numérica, una de aptitud verbal, una
psicotécnica y una específica que busca indagar el conocimiento que se tiene de la normativa en
educación, el funcionamiento de los diferentes procesos que se desarrollan al interior de las
instituciones educativas y cómo plantear solución a situaciones que enfrentará en su ejercicio
profesional, una entrevista mediante la cual se evalúa la capacidad que posee para dar solución a
situaciones propias de los contextos educativos aplicando no solo el conocimiento normativo
sino también el práctico sin desatender elementos como los conductos regulares, el debido
proceso, entre un sinnúmero de elementos adicionales, ante lo cual requiere aplicar cierto tipo de
habilidades, algunas podrían ser consideradas como innatas y otras como adquiridas en el
desarrollo de sus funciones.
A pesar de surtir todas las etapas mencionadas anteriormente, el verdadero reto inicia
cuando el directivo se encuentra inmerso en su ejercicio profesional pues es en su campo de
acción el lugar propicio para poner en juego todo el conocimiento teórico, intuitivo y práctico en
aras de dar solución a las problemáticas que debe enfrentar a diario con estudiantes, docentes y
padres de familia, entre otros agentes del sistema educativo; es en la práctica donde se logra
evidenciar las competencias que posee para el desarrollo de sus funciones en pro de contribuir al
desarrollo de los objetivos propuestos en el PEI de la institución.
6.2. El Quehacer del Directivo Docente (que hacen los directivos docentes)
Respecto de las funciones que deben ser desarrolladas por el directivo docente
coordinador, conviene señalar por lo menos tres clases de funciones a saber: académicas, dentro
de las cuales se encuentran: orientar el proceso educativo con la asistencia del Consejo
Académico, identificar las nuevas tendencias, aspiraciones e influencias para canalizarlas en
favor del mejoramiento del proyecto educativo institucional (decreto 1860 de 1994) funciones de
tipo convivencial: mantener el control de las relaciones entre estudiantes, estudiantes y docentes,
docentes y docentes, docentes y padres de familia, funciones administrativas: participar en el

diseño del plan operativo correspondiente que contenga entre otros, las metas, estrategias,
recursos y cronogramas de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del PEI,
formular planes anuales de acción, dirigir el trabajo de los equipos docentes y realizar el control
sobre el cumplimiento de las funciones que a los mismos le corresponde desarrollar, organizar y
distribuir las asignaciones académicas acorde a los parámetros establecidos por la norma vigente,
proponer a los docentes que serán apoyados para recibir capacitación (Ley 715 de 2001),
establecer canales de comunicación entre los diferentes estamentos de la comunidad educativa,
las demás funciones afines o complementarias con las anteriores que le atribuya el proyecto
educativo institucional de acuerdo con el decreto 1860 de 1994
En relación con lo indicado en el párrafo anterior, referente a “las demás funciones
afines o complementarias con las anteriores que le atribuya el proyecto educativo institucional”
se abre un mundo de posibilidades respecto de las funciones “complementarias” adicionales a las
que explicita la ley y que se asignan no solo desde el interior de las instituciones educativas sino
también desde las direcciones locales y el nivel central de las secretarías de educación amparados
en la ambigüedad del artículo y en virtud de las múltiples interpretaciones a lugar, una jugada
muy astuta por parte de la ley.
Lo anterior evidenciado en los discursos de los directivos al plantear situaciones como
las siguientes: “...Del nivel central llegan las directrices relacionadas con proyectos que deben
ser incorporados a la institución pero no se aportan elementos que justifiquen su incorporación,
en otros casos se da inicio a un proyecto y por motivos de tramitología en el proceso de
contratación con las entidades que realizan el acompañamiento, no se llevan a feliz término en
virtud a que en el momento en que la institución logra articularlo a los procesos que se llevan a
cabo en su interior, se da por finalizado el contrato y cuando se vuelve a retomar por cambio de
oferente se debe empezar de nuevo. A su vez, con los cambios de administración en el nivel
central, se cambian los proyectos perdiéndose la continuidad y por ende efectividad de los
mismos…”.
6.3. Las Competencias del Directivo Docente
Quien aspira a ejercer el cargo de directivo docente debe poseer y desarrollar una serie de
competencias que le permitan a sortear con éxito las diversas funciones derivadas de las áreas de
gestión que a diario deben ser consideradas en su ejercicio profesional en pro de cumplir con la
calidad exigida por el Gobierno Nacional y para desarrollar en sus colaboradores directos
eficiencia, eficacia y funcionalidad; pero sobre todo para hacer que los estudiantes una vez
culminados sus estudios cuenten con las herramientas necesarias, para asumir las nuevas
competencias que debe desarrollar en el campo laboral o en la Educación Superior.
El directivo debe aprender cómo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, cómo
intermediar para solucionar un problema, cómo desarrollar un buen liderazgo con los colegas, y
cómo manejar un equipo de trabajo en aras de contribuir al desarrollo de los objetivos planteados
en el proyecto educativo institucional. Durante el ejercicio de entrevistas a los directivos, se
reporta que algunas de ellas pueden ser consideradas como innatas y otras como adquiridas en el
ejercicio profesional.
En relación con las competencias innatas los entrevistados reportan aquellas relacionadas
con la comunicación asertiva, la creatividad, la intuición, la iniciativa, la empatía, la capacidad
de inspirar a los demás y la facilidad para trabajar en equipo.
A su vez, las competencias que consideran adquiridas o desarrolladas se relacionan con la
planificación, capacidad de análisis y síntesis, la negociación, la resolución de situaciones, la

resiliencia, la adaptación al medio, la toma de decisiones, el trabajar bajo presión.
Con el ánimo de ampliar sus conocimientos y adquirir nuevos elementos teóricos que
propendan por un desarrollo a posteriori de competencias aplicables en su ejercicio profesional,
los directivos entrevistados refieren haber realizado estudios de posgrado en las áreas de gerencia
educativa, administración educativa, uso de herramientas tecnológicas, resolución de conflictos,
los cuales manifiestan han aportado insumos valiosos para facilitar el desarrollo de las labores
asignadas , consideran que es fundamental la experiencia pero también debe ayudarse con
nuevas capacitaciones pues estos le permitirán ampliar el rango de habilidades para resolver
situaciones cotidianas de su labor que deben ser respaldadas desde referentes teóricos, como en
el caso de aquellas relacionadas con aspectos administrativos y gerenciales.
Frente a la evaluación anual de desempeño que se realiza a los directivos docentes y que
comprende una valoración de competencias funcionales y otras comportamentales, los
entrevistados refieren que la concepción de evaluación docente es un asunto que reviste gran
complejidad desde su definición, pues la tarea misma implica ya un asunto ideológico y político
en cuanto es una actividad directamente unida a la toma de decisiones a partir de instrumentos
estandarizados que no dan cuenta real de las actuaciones de los directivos en las instituciones. Al
respecto conviene preguntarnos si la evaluación por competencias creada por el MEN contribuye
al mejoramiento y competitividad de las Instituciones Educativas o es solo un insumo para
mostrar unas estadísticas.
6.4. El Directivo Docente: Líder Pedagógico, Director Educativo o Gerente Educativo
Al indagar a los directivos sobre las razones que lo llevaron a convertirse en directivo
docente refieren que iniciaron realizando ejercicios de liderazgo en sus funciones de docentes de
aula, convirtiéndose en jefes de área, jefes de proyectos, representantes a consejo académico,
consejo directivo entre otros ejercicios que requieren liderar procesos y generar procesos de
interacción entre diferentes miembros y estamentos de la comunidad educativa.
Resaltan que la dirección educativa en un colegio privado difiere demasiado de la
ejercida en una institución pública, en la primera de ella se cuenta con un mayor grado de
autonomía para la toma de decisiones y se encuentra menos resistencia a la incorporación de
modificaciones, en el segundo caso el directivo debe asumir una postura más conciliadora para
lograr vincular a los docentes a los procesos de desarrollo de los objetivos del PEI, a su vez
plantean que las dinámicas que se presentan en instituciones que pertenecen al mismo sector
difieren por mucho pues están influenciadas por diversos elementos que configuran las
realidades que se viven en ellas llegándose a considerar que no es posible coordinar dos
instituciones de la misma manera.
La percepción que existe en los directivos entrevistados en relación con la forma de
llevar a cabo su función al interior de una institución educativa es que dentro de las mismas
ellos no pueden gerenciar, los procesos de gerencia están más pensados para una empresa donde
se usa la misma receta para elaborar los mismos productos, en el ámbito educativo cada Al
indagar a los directivos sobre las razones que lo llevaron a convertirse en directivo docente
refieren que iniciaron realizando ejercicios de liderazgo en sus funciones de docentes de aula,
convirtiéndose en jefes de área, jefes de proyectos, representantes a consejo académico, consejo
directivo entre otros ejercicios que requieren liderar procesos y generar procesos de interacción
entre diferentes miembros y estamentos de la comunidad educativa.
Resaltan que la dirección educativa en un colegio privado difiere demasiado de la

ejercida en una institución pública, en la primera de ella se cuenta con un mayor grado de
autonomía para la toma de decisiones y se encuentra menos resistencia a la incorporación de
modificaciones, en el segundo caso el directivo debe asumir una postura más conciliadora para
lograr vincular a los docentes a los procesos de desarrollo de los objetivos del PEI, a su vez
plantean que las dinámicas que se presentan en instituciones que pertenecen al mismo sector
difieren por mucho pues están influenciadas por diversos elementos que configuran las
realidades que se viven en ellas llegándose a considerar que no es posible coordinar dos
instituciones de la misma manera.
La percepción que existe en los directivos entrevistados en relación con la forma de
llevar a cabo su función al interior de una institución educativa es que dentro de las mismas
ellos no pueden gerenciar, los procesos de gerencia están más pensados para una empresa donde
se usa la misma receta para elaborar los mismos productos, en el ámbito educativo cada
estudiante es diferente, dependen del contexto y los contextos son diametralmente distantes en el
mayor de los casos por tanto los colegios se administran y no se gerencian, el coordinador
desarrolla un ejercicio de dirección educativa en lugar de un trabajo de gerencia. Una
aproximación a tal concepción estaría dada por la figura del directivo docente rector pero solo en
la medida en que organiza una serie de procesos para obtener los resultados, pero aun así podría
terminar por privilegiar una sola de las áreas de gestión ya sea la administrativa o directiva por
encima de la académica o comunitaria.
Lo anterior implica que han sido varios los cambios en el ejercicio del cargo como
directivo docente lo que conlleva a considerar un cambio en la figura del directivo docente a una
de directivo gerente que da cuenta no solo de los aspectos académicos y convivenciales en
correlación con los objetivos del PEI sino responder a la vez por procesos administrativos y
directivos. El directivo docente acude a su capacidad de innovación para proponer
transformaciones al interior de la escuela, fortaleciendo los procesos al interior de las
instituciones y el espacio de oportunidades para el desarrollo individual y colectivo de la escuela
frente a los retos planteados en las políticas públicas.
6.5. ¿Cómo se Forma un Directivo Docente Coordinador?
El directivo docente coordinador tiene necesidades de formación para posibilitar y
mejorar en el ejercicio de su labor, dado el abanico de funciones que recaen sobre él. Esta
formación requiere un enfoque personal, social y profesional que no solo es adquirido desde la
teoría, sino también a través de la interacción en distintos escenarios.
La coordinación tiene la responsabilidad de acompañar el proceso educativo de la
Institución de acuerdo a su filosofía y Modelo Pedagógico especificado en el PEI, con lo que
bajo su dependencia están por relación de autoridad funcional (capital humano). Como se
mencionó anteriormente, sus funciones están enunciadas de manera expresa en las leyes 715 de
2001 y 115 de 1994 y los decretos 1860 de 1994, 1278 de 2002, 1850 de 2002 y 3020 de 2002,
donde encontramos que es deber del coordinador:
1. Participa en la elaboración del Proyecto Educativo Institucional PEI, Plan de
Mejoramiento y Evaluación Institucional.
2. Participa en el Consejo Académico, en el Comité de Evaluación y Promoción y en los
otros que sea requerido.
3. Colabora con el rector en la planeación, programación académica y evaluación
institucional de acuerdo con los objetivos y criterios curriculares.
4. Organiza a los profesores por áreas de acuerdo a las normas vigentes y coordina sus
acciones para el logro de los objetivos institucionales.

5. Distribuye la asignación académica de los docentes, elabora el horario general y por
cursos del plantel y los presenta al rector para su aprobación.
6. Vela por la cualificación del proceso educativo a través del acompañamiento
permanente a los Docentes, a Estudiantes y a los Padres de Familia.
7. Realiza un seguimiento permanente de los casos especiales con dificultades
académicas remitidos por los Docentes, así como las alternativas propuestas de común acuerdo
entre los Docentes y Estudiantes.
8. Mantiene buena comunicación con los diferentes estamentos de la Comunidad
Educativa.
9. Atiende los casos de permisos académicos que soliciten los Docentes, las Estudiantes y
los Padres de Familia.
10. Asiste periódicamente a las clases con el fin de enriquecer y cualificar el quehacer
educativo de los Docentes.
11. Recibe del titular del área un informe periódico del proceso académico para sustentar
la citación de casos especiales, a Padres de Familia.
12. Acompaña o delega a quien pueda sustituir la ausencia del Docente debidamente
autorizado.
13. Realiza el seguimiento académico a estudiantes con dificultades o que demuestren
talentos especiales, en coordinación con psico-orientación.
14. Acompaña y asesora a los docentes en su desempeño pedagógico y en el desarrollo
del plan curricular. (programaciones, plan de asignatura, proyectos pedagógicos, evaluaciones).
15. Lleva los registros y controles necesarios del proceso evaluativo.
16. Asesora y controla las actividades pedagógicas complementarias.

17. Programa la asignación académica de los docentes y elabora el horario general del
plantel en colaboración con la coordinadora de convivencia y lo presenta al rector para su
aprobación.
18. Lidera proyectos académicos que promuevan la investigación pedagógica y científica
en la institución.
19. Rinde periódicamente informe al rector del plantel sobre el resultado de las
actividades académicas.
20. Promueve actividades que propendan la superación de dificultades académicas de los
estudiantes.
21. Presenta al rector las necesidades de material didáctico de las áreas.
22. Responde por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de los equipos y material
confiado a su manejo.
23. Coordina la entrega y recolección de los talleres y trabajos asignados por los docentes
de las áreas a los estudiantes en caso de ausencia del docente y orienta su ejecución.
24. Organiza el banco de preguntas para las diferentes áreas.
25. Asiste a las reuniones del Consejo Académico e informa sobre las decisiones que en
éste se tomen.
26. Establece en asocio con la coordinadora de convivencia el horario de atención a los
padres de familia y a los estudiantes.
27. Realiza las demás funciones que le sean asignadas que estén de acuerdo con la
naturaleza del cargo.
Este conjunto de funciones requiere conocimientos específicos sobre la normatividad
vigente y métodos de gestión educativa que pueden ser adquiridos desde la teoría en diferentes
escenarios académicos formales (pregrado, especialización o maestría enfocada a la formación
en gestión educativa). En Colombia existen 37 programas, de los cuales 36 son de postgrado,
según investigación de Sandoval (2008). La autora también considera que existen diferencias
entre gerenciar, gestionar, dirigir y administrar, dependiendo el enfoque conservador o innovador
del programa de formación.
Claramente los programas de formación especializados en la Dirección Educativa, están
cargados de un amplio componente teórico, metodológico y práctico, que directivos docentes
requieren en su labor en las instituciones, apoyados desde la legislación vigente. A pesar de los
anteriores planteamientos, los directivos entrevistados refieren que las verdaderas herramientas
para llevar a cabo su función las desarrollan en su ejercicio profesional ya que aún existe gran
diferencia entre los planteamientos teóricos y las realidades que se presentan en las instituciones
educativas sobre todo en las públicas donde la toma de decisiones debe darse de la manera mas
consensuada posible.
6.6. Gerencia Educativa o Administración Educativa
La labor del directivo docente coordinador, tiene especial relevancia dentro de las La
labor del directivo docente coordinador, tiene especial relevancia dentro de las dinámicas de las
instituciones educativas. Su formación pedagógica le permite conducir los objetivos curriculares
con fortaleza y sustento teórico, sus competencias sociales y comunicativas le permiten
mediación entre los distintos actores de la comunidad educativa y su posición jerárquica dentro
de la pirámide de la institución, le da el poder para tomar decisiones que considere pertinente
para el bienestar y convivencia armónica.
En dicha labor (como lo aseguran los DDC de la institución RH) se ejerce el principio de
la participación de la totalidad de la comunidad educativa para la construcción colectiva de la

institución, bajo el compromiso y responsabilidad del equipo de trabajo y sus resultados, con lo
que el liderazgo se convierte en un rasgo fundamental en su labor. Son estas funciones y
contexto laboral que hacen pensar a los DDC sobre el enfoque gerencial o administrativo de su
labor.
La gerencia nos lleva a pensar en las prácticas de organización, dotación y el efectivo
funcionamiento de las instituciones. Atendiendo lo planteado por Heifetx (1997) citado por
Rodríguez (2011) quien considera que el gerente debe atender a sus subordinados de una manera
directa, por lo que como jefe tiene la obligación de conocer muy bien a todos sus subalternos y
ser capaz de felicitarlos cuando realicen un buen trabajo; en consecuencia, hay un consenso para
definir la gerencia como la herramienta sustantiva de la transformación social.
En este orden de ideas, desde la gerencia se trazan objetivos claros para la productividad
de las organizaciones y crecimiento sistemático mediante el uso efectivo de los recursos y el
talento humano a cargo del gerente. Esto significa que la gerencia educativa vincula el trabajo en
equipo y los conocimientos de las diferentes dinámicas que se presentan en el contexto en que se
encuentra inmersa la institución educativa.

7. Conclusiones
A lo largo de la presente investigación gracias a las experiencias compartidas por los
DDC del colegio Reino de Holanda es posible presentar las siguientes conclusiones:
Dentro de las razones por las cuales los docentes se convierten en directivos se relacionan
con ciertas aptitudes y actitudes personales dentro de las cuales conviene considerar la vocación,
el liderazgo, la orientación y el trabajo en equipo, los une un deseo de aportar elementos nuevos
para transformar las prácticas de aula desde su labor directiva, buscando la generación de
proyectos que incidan positivamente en la comunidad educativa en la cual desarrollan su
ejercicio profesional.
Una característica sobresaliente en la presente investigación muestra una tendencia a ser
ejercido el cargo de la dirección educativa por un alto porcentaje de profesionales de género
masculino, para el caso del colegio reino de Holanda, todos los directivos docentes
coordinadores (cinco en total) son hombres.
El campo base de formación de los directivos entrevistados se relacionan con áreas del
conocimiento que cuentan con un elevado componente matemático (tres licenciados en
matemáticas, un licenciado en electrónica) y un licenciado en administración educativa. Una
posible interpretación de dicha tendencia podría relacionarse en parte con los componentes del
examen que debe ser presentado para ingresar al cargo dentro de lo cual se contempla una prueba
de aptitud numérica aplicable a todos los postulantes independiente de su formación de base.
El directivo docente debe tener claro cuáles son los objetivos que se contemplan en el
PEI de su institución, pues a partir de ello emprenderá acciones que conlleven a cumplir con las
metas establecidas y que se encuentran asociadas a cada una de las áreas de gestión planteadas
por el Ministerio de Educación Nacional a saber: gestión académica, administrativa y financiera,
directiva y comunitaria, las anteriores gestiones se deben mirar de forma global, hacerle
seguimiento a cada una de ellas y propender que no sean abordadas por separado sino que se
trabajen de manera transversal, sin embargo las exigencias planteadas para cada una de ellas son
amplias y requieren cumplir con un alto número de funciones y en el mayor de los casos los
directivos terminan priorizando alguna de ellas por sobre las demás, influenciado en parte por las
motivaciones personales y de su proceso de formación.
A partir de la transformación generada con la promulgación de la ley 715 y sus decretos
reglamentarios, que convirtió los colegios en Instituciones educativas (que agrupan varias sedes
y jornadas), se cambió el rol del directivo docente al de gerente educativo, no desde la normativa
sino desde la realidad permitiendo que este actor se convierta en un sujeto político que debe
tomar decisiones no solo desde el ámbito pedagógico sino también desde los aspectos
administrativos y financieros pues se debe administrar el personal que se encuentra a su cargo y
los dineros que se reciben para lograr que la institución funcione y se alcancen las metas no solo
académicas sino de sostenibilidad financiera, esto conlleva en ocasiones a los directivos a
privilegiar el componente financiero por sobre el pedagógico en razón a que frente a la
ocurrencia de errores en el primero de dichos componentes se convierten en causales de
procesos sancionatorios e inclusive penales, desvirtuando la función esencial de la educación.
Este incremento desaforado de asignación de nuevas funciones a los directivos docentes
ha sido influenciada por las políticas educativas distritales, nacionales e internacionales dentro de
las cuales se encuentran, aquellas que se basan en modelos de eficacia y eficiencia que buscan
ampliar la cobertura del sistema educativo optimizando los recursos en ocasiones en detrimento
de la calidad educativa. Pese a lo anterior, los profesores y padres de familia, no perciben la
recarga de funciones administrativas que deben asumir los directivos docentes de las
Instituciones educativas.
Antes de la promulgación de la ley 715, los directivos docentes solo desarrollaban las
labores relacionadas con la planeación y ejecución de las acciones tendientes a lograr los
objetivos del proyecto educativo institucional encaminados principalmente en los aspectos
académico y comunitario, en la actualidad deben cumplir un cúmulo de funciones que tienden a
descentralizar la función inicial del coordinador en términos de encargarse de las labores
académicas y convivenciales de la comunidad educativa (ley 115) añadiendo funciones
administrativas y financieras.
Para sortear con éxito las demandas de las funciones asignadas, no basta con la formación
de base dado a que las funciones que deben ser desarrolladas requieren un cierto nivel de
experticia en otros campos a saber Administrativo, formulación y seguimiento de proyectos,
diseño, implementación y seguimiento de mapas de riesgos, planes operativos anuales (POA)
para lo cual requiere además de la formación base que posee contar con herramientas auxiliares
en el ámbito administrativo y directivo.
Cada institución educativa trae consigo sus particularidades, sus necesidades de
formación y sus contextos, desde el punto de vista de la gerencia educativa no es posible
administrar dos instituciones de igual manera a pesar de contar con los mismos recursos, las
misma infraestructura, es un proceso complejo y lo que lo hace tan complejo es el hecho de
considerar que se está realizando un ejercicio con personas; cada una diferente a las demás en
cuanto a perspectivas, sentimientos, formas de pensar, formas de actuar, por ende el directivo
docente en tanto gerente educativo debe poseer la habilidad de reinventarse, sobreponerse a las
circunstancias, tomas decisiones en fracciones de segundo sin que exista en el mayor de los casos
una fórmula mágica para lograr esa toma de decisiones.
Muchas de las habilidades que han logrado desarrollar los directivos docentes para
cumplir con las exigencias de su cargo han sido desarrolladas dentro de la práctica diaria, tal es
el caso de las competencias comunicativas, considerando que la comunicación no debe estar
sesgada y debe estar presente para todos en igualdad de condiciones, pedagógicas,
mediacionales, en virtud a que debe enfrentarse a resolver problemas integrando docentes, padres
de familia y demás miembros de la comunidad educativa, motivacionales y de liderazgo, el
desarrollo de habilidades para la toma de decisiones, para lo cual el directivo debe poseer la
habilidad para interpretar las situaciones y ponerse en juego en medio de significados diversos,
dado que las situaciones que debe enfrentar a diario son diferentes y no existe en el mejor de los
casos una fórmula correcta para resolverlas, atendiendo al hecho de que es en el ejercicio de
enfrentarse a las mismas que adquiere nuevas y más eficaces herramientas para solucionar las
situaciones a que se ve enfrentado.

8. Recomendaciones
A continuación, se exponen algunas recomendaciones producto de las reflexiones
suscitadas durante el ejercicio de la investigación las cuales se enfocan en los componentes
Las instituciones educativas deben realizar una mirada holística de las áreas de gestión ya
que cada una de ellas aporta elementos valiosos para lograr el correcto funcionamiento de la
institución educativa permitiendo alcanzar las metas y objetivos planteados en el proyecto
educativo institucional.
Las secretarías de educación deben considerar la descentralización de funciones que le
han sido asignadas a los directivos docentes y crear nuevos cargos que se ocupen de aspectos
como el financiero y el administrativo ya que esto está generando una sobrecarga laboral
conduciéndolos a privilegiar una de las áreas de gestión por sobre las otras incrementando la
brecha ya existente entre las mismas.
Es imperante realizar una revisión al modelo de evaluación por competencias planteadas
por el ministerio de educación pues existen algunas de ellas que el directivo desarrolla en su
ejercicio profesional y no son valoradas
Se deben mejorar los canales de comunicación de las secretarías de educación con las
instituciones educativas debido a que desde allí se trazan directrices que en múltiples ocasiones
se convierten en un listado de tareas a realizar sin un norte definido, desconociendo los diferentes
contextos de las instituciones en cada una de las localidades y aún dentro de las mismas. Cuando
se plantean proyectos desde el nivel central no se cuenta con el consentimiento de la población
en la cual va a ser implementada; lo anterior sucede porque los funcionarios que toman las
decisiones no están relacionados directamente con el campo de la educación por lo contrario
pertenecen a los campos administrativos y económicos.

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CONGRESO DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 715, 21 de diciembre de 2001.

11. Anexos
11.1. Consentimiento Informado
Bogotá D.C., ___ de ________ del 20__
CONSENTIMIENTO INFORMADO PARA PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN
EDUCATIVA
Yo __________________________________________ (nombre completo), identificado con el

documento de identidad No. ________________ (número de documento) de la ciudad de
_________, directivo docente activo de la institución IED Colegio Reino de Holanda para el año
2020 en la sede ____, con una trayectoria de ___ (No. de meses) meses dentro de este
establecimiento educativo, (__) Si / (__) No acepto y autorizo de manera voluntaria participar en
el proyecto de investigación titulado “Caracterización y análisis de competencias para la alta
gerencia educativa desde una perspectiva de gobernanza en el IED Colegio Reino de Holanda”
luego de haber recibido las orientaciones y comprendido en su totalidad que este trabajo de
investigación se realiza exclusivamente con fines académicos para el programa de
Especialización Gerencia de Proyectos Educativos Institucionales de la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas.
La información contenida en este proyecto pretende preservar la confidencialidad de los
voluntarios dentro del estudio y propende que su participación no repercutirá en sus actividades
laborales, por lo que se guardará estricta confidencialidad sobre los datos obtenidos producto de
su participación, con un seudónimo (directivo 1, directivo 2, Etc.) a lo largo del trabajo de
investigación que se derivará del ejercicio directivo. De igual manera, los participantes serán
voluntarios y no habrá ninguna sanción en caso de no aceptar la invitación, ni asumirán ningún
costo derivado de la misma, ni recibirán remuneración alguna por su participación. También, si
el directivo docente voluntario considera conveniente según sus intereses, podrá demitir su
colaboración, informando las razones para tal decisión en una carta de revocación. Así mismo, si
el voluntario considera pertinente y si así lo desea, podrá tener acceso a la información derivada
de su participación en este trabajo de investigación.
Nombres y apellidos del directivo docente: __________________________________
No. Documento de identidad: _____________________________________________
Firma del docente: ______________________________________________________
Fecha: ________________________________________________________________
11.2. Entrevistas Semiestructuradas
11.2.1. Entrevista Participante #1
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA DIRECTIVOS DOCENTES
Caracterización y Análisis de Competencias para la Alta Gerencia Educativa desde una
Perspectiva de Gobernanza en la IED Reino de Holanda
Las preguntas formuladas para el primer ejercicio de campo (Entrevistas semiestructuradas) se
encuentran enfocadas a conocer quiénes son los directivos docentes de la IED Reino de
Holanda. Dicha entrevista, se aplicará a 5 directivos docentes de la institución.
Nombre del D.D.: XXXXX XXXXX Cargo: Coor. Jornada
nocturna
Fecha de 2001 en el CRH Años de experiencia: 10 años Privado / 20
vinculación: años Publicó.
Fecha de entrevista: 15 de octubre de 2020 Entrevistador: Michael Jair
Castañeda Contreras
Hora: 17:00
PREGUNTA RESPUESTA COMENTARIO CATEGORÍA

¿Es posible conocer Venía en trayectoria de El entrevistado no Quienes son los
cuáles fueron las coordinador desde el informa una razón directivos docentes
razones que lo sector privado desde adicional para estar
llevaron a 1990, por lo que, al como directivo docente
convertirse en presentarme al distrito, más que el hecho de
Directivo Docente? se presentó la presentarse la
¿Cuál ha sido la oportunidad dada mi oportunidad de
trayectoria? trayectoria a seguir mi continuar con un
camino en la dirección camino ya trazado
docente. desde el sector privado.
“Podría relatar cómo Al abrirse la Indica que cumplía las
fue el proceso convocatoria para condiciones de la
realizado para ingresar al sector convocatoria y
ocupar el cargo, oficial, se pedía haber decidido intentarlo.
examen, sido coordinador,
convocatoria”. escalafón 8 y
experiencia de 7 años
como coordinador.
¿Cuál ha sido la No he tenido una
formación recibida formación específica
para ejercer como para el rol de
directivo docente y coordinador docente.
de qué manera Mi formación ha sido la
considera que aporta experiencia como
al rol que coordinador en el sector
desempeña? privado.
¿Ha buscado algún No, la experiencia me Considera que la
medio para ha dado la formación. experiencia le ha dado
capacitarse como las herramientas para
Gerente Educativo o ejercer su cargo.
Administrador de
una Institución
Educativa? SI o NO
y porqué. (esta
estaría inmersa en la
anterior)
¿Podría indicar qué Estar pendiente de que En sus respuestas se Que hacen los
papel debe la misión y la visión de aprecia que para él el directivos docentes
desempeñar en la la institución se cumpla papel del coordinador
institución educativa desde los procesos de es el de guiar y vigilar
el Directivo Docente enseñanza y aprendizaje el camino seguido por
y Enunciar las de los estudiantes. los maestros y
actividades más Tener claro para donde estudiantes, para
importantes del va el colegio, con el garantizar que los
cargo? modelo que aplica el procesos de enseñanza
colegio para la y aprendizaje sean
adquisición de prósperos.
conocimiento por parte
de los estudiantes.
La jornada nocturna es
particular, dado que la
formación es
esencialmente
académica. Por ello,
toca estar pendiente de
los procesos
académicos tanto de
estudiantes como de
profesores.
Desde su rol como
Directivo Docente
¿Cuál considera que
es el reto actual:
¿Gerenciar, liderar o
Administrar?
Argumente su
respuesta.
¿Considera Yo creo que se La preparación del

necesario estar necesitan unos directivo docente para
preparado para los conocimientos ejercer sus funciones
retos que genera ser fundamentales de desde lo
Directivo Docente? coordinación de administrativo,
¿Por qué? proyectos para el considera que son
cumplimiento de básicas dada la labor
objetivos. educativa que se genera
en la escuela.
El ministerio de El coordinador debe La labor del
educación nacional encargarse de las coordinador debe
plantea una serie de labores académicas y limitarse a los procesos
características y convivenciales de la de convivencia y
actividades a comunidad educativa y aprendizaje y no de las
desarrollar por un no las labores labores
directivo docente, administrativas las administrativas.
¿considera que cuales deben ser Él considera lo más
abordan a cabalidad responsabilidad de otras importante la guía y
vigilancia de los
el ejercicio instancias como las procesos de enseñanza
directivo? secretarías. y aprendizaje como fin
de su labor como
¿considera que se coordinador.
deben tener previstos
otros factores?
¿Cuáles? y ¿Por qué?
Cuales considera que (respondió en la

son las funciones pregunta anterior)
más importantes de
su cargo y cuales han
generado un reto
para usted,
¿considera que el
desarrollo de estas
funciones se
enmarca en labores
administrativas,
gerenciales o de
liderazgo? ¿Por què?
¿Desde su Yo creo que una La experiencia Competencias de los

perspectiva, persona se hace y no adquirida desde el directivos docentes
considera que las nace, en el caso del interior de una
competencias para coordinador, la institución educativa,
desarrollar de experiencia como es el insumo más
manera asertiva la docente y aprender importante para ser un
función de directivo cómo se maneja la directivo docente.
docente son innatas o escuela desde la
adquiridas? ¿cuáles práctica, es la que hace
podría incluir en al directivo docente.
cada una de las Competencias
categorías comunicativas,
mencionadas? pedagógicas,
motivacionales y de
liderazgo, son las
principales
competencias
necesarias para el
directivo docente.
Desde su papel como
directivo, ¿Cuál
considera debe ser la
ruta para alcanzar la
calidad educativa en
su Institución?
¿Considera que las

competencias que se
establecieron en la
Ley 115/94, en el
Decreto 1860/ 94 y
en el Decreto
1850/02, en la ley
715/01 se pueden
ejercer diariamente
en su labor como
Directivo Docente?
Porque Sí o Porqué
No.
Desde el Ministerio
de Educación
Nacional se plantea
que los Directivos
Docentes deben
poseer competencias
en las áreas de
gestión directiva,
pedagógica,
administrativa y
social - comunitaria.
es más relevante en
su gestión? y ¿Por
qué?
¿Qué competencias
ha logrado
desarrollar para
ejercer su rol de
directivo docente y a
través de qué
mecanismos?
¿Considera usted La gerencia tiene más La gerencia en una Gerencia educativa y
que el término que ver de una institución educativa gobernanza
GOBERNANZA organización no es posible, dado que
puede orientar el empresarial que se en esta, predomina el
quehacer de un preocupa más por lo factor humano.
directivo docente en material más que por lo
la IED Reino de humano y en la
Holanda? institución educativa
porque no se manejan
procesos de producción,
sino que se moldean
mentes para que los
estudiantes puedan
desempeñarse en un
futuro, mediante el
desarrollo de procesos
mentales-cognitivos.
No debería llamarse
gerente educativo sino
directivo docente.
El manejo institucional
en una institución
educativa debe estar
regulado por normas
para que no esté a la
deriva.

Nombre del D.D.: XXXXX XXXXX Cargo: Coordinador
Jornadas
mañana y tarde
Fecha de vinculación: Años de 30 años
experiencia:
Fecha de entrevista: Entrevistador: Wilfaver
Hernandez,
Juanita Peña,
Michael
Castañeda
Hora:
¿Es posible conocer cuáles “Antes los directivos Quienes son los
fueron las razones que lo docentes solo desarrollaban directivos
llevaron a convertirse en la autoridad” docentes
Directivo Docente? ¿Cuál “Los directivos docentes eran
ha sido la trayectoria? muy desinteresados por su
rol, por las nuevas dinámicas
y cambios sociales esto ha
cambiado”
“Yo me siento más en
dirección, qué en el aula, mi
vida no puede estar siempre
detrás de una tiza, yo tenía
claro que quería algo más
amplio y era el manejo de una
institución”
“Podría relatar cómo fue el “Yo ocupé cargos directivos

proceso realizado para en el ámbito privado, pero
ocupar el cargo, examen, nunca pensé o quise estar en
convocatoria”. el sector oficial”
“Cuando uno conoce sus
fortalezas en el campo de la
educación, puede ver qué
posibilidades le da este para
interactuar con otro” “el
directivo docente
coordinador es el sándwich
entre el Rector y los
docentes” “El campo de
acción del coordinador es
mucho más amplio que el del
directivo docente rector”
“Yo entré en el 96 al distrito,
el 97 estuve en aula y en ese
año me presento a
coordinación, la prueba la
hacia la universidad nacional
con el aval de la comisión del
servicio civil, Estaba lo
mismo en pruebas técnicas,
la estructura no ha cambiado,
se han quitado o se han
puesto algunas preguntas”
“Lo recuerdo porque era lo
que más aspiraba, uno como
docente en lo privado
siempre deseaba ingresar al
distrito”
¿Cuál ha sido la formación -Pregrado: Administración
recibida para ejercer como educativa
directivo docente y de qué -Especialización en gerencia
manera considera que educativa
aporta al rol que “El contexto del año 97 era
desempeña? muy diferente a la
administración educativa del
siglo 21, las familias y el
contexto ha cambiado y la
educación que recibíamos era
para la época”
“Esa articulación entre
trabajo de campo y lo que
usted aprendió, se da de
manera básica, lo más
importante y una habilidad
que deben tener los
directivos docentes deben
resolver conflictos”
“Lo que no se desarrolló en lo
académico se debe hacer en
el campo de acción”
“Se deben desarrollar varias
habilidades en la toma de
decisiones y resolución de
conflictos”
¿Ha buscado algún medio

para capacitarse como
Gerente Educativo o
Administrador de una
Institución Educativa? SI o
NO y porqué. (esta estaría
inmersa en la anterior)
¿Podría indicar qué papel “El directivo docente Que hacen los
debe desempeñar en la coordinador es el puente que directivos
institución educativa el hay entre rectoría y docentes docentes
Directivo Docente y y el trabajo que ellos hagan.
Enunciar las actividades es clave para un rector un
más importantes del cargo? buen equipo de
coordinadores para que lo
misional se cumpla”
“Si falta el rector no se nota
tanto, pero si faltan los
coordinadores se nota
mucho. ya que tienen todo el
trabajo permanente”
“Los docentes necesitan el
policía ahí que los está
empujando, el coordinador es
una figura muy importante y
válida”
“Debe tener una capacidad de
liderazgo”
“Aportan a la construcción
del desarrollo del niño de
acuerdo a lo planteado en el
PEI, también debe tener muy
clara una situación y es la
coordinación y la empatía, es
clave “
“La comunicación no debe
estar sesgada y debe estar
para todos “
“Resolver problemas,
integrando docentes y padres
de familia”
“El coordinador tiene mucha
información, la mayoría de
información que se maneja
en un colegio lo tiene el
coordinador”
Desde su rol como
Directivo Docente ¿Cuál
considera que es el reto
actual: ¿Gerenciar, liderar o
Administrar? Argumente
su respuesta.
¿Considera necesario estar

preparado para los retos que
genera ser Directivo
Docente? ¿Por qué?
“Las funciones del directivo

El ministerio de educación
nacional plantea una serie
docente las ha dado la ley 115
de características y
y toda la legislación hasta la
actividades a desarrollar715”
por un directivo docente,“Cuando uno ejerce su cargo
¿considera que abordan a siempre se remite a la norma
cabalidad el ejercicio
y nuca se sale de estas más
directivo? siendo docente del estado,
teniendo en cuenta que se
¿considera que se deben puede abrir un proceso por
tener previstos otros acción u omisión”
factores? ¿Cuáles? y ¿Por “Adicional a las que explicita
qué? la ley también se suman las
que se asignan en el colegio y
esto me parece muy astuto de
su parte, incluso si le piden
que sea policía para evitar
aglomeraciones fuera del
colegio debe hacerlo”
“Cuando a usted le dicen que
tiene que hacer 4 cosas, pues
esas son las que tiene que
hacer”
Cuales considera que son “El directivo docente debe
las funciones más ser sagaz audaz, tomar
importantes de su cargo y decisiones, tener habilidades
cuales han generado un reto de reconocimiento y
para usted, ¿considera que recompensa, no siempre los
el desarrollo de estas directivos van a tener una
funciones se enmarca en línea de acción vertical”
labores administrativas, “La administración de la
gerenciales o de liderazgo? planta y del personal la tiene
¿Por què? el directivo docente
coordinador, quien debe
buscar herramientas para
poderlas desarrollar”
“Las gestiones se deben
mirar de manera global y
hacerle seguimiento a cada
una de ellas”
“las funciones son amplias y
no se pueden ver separadas”
¿Desde su perspectiva, “Uno desarrolla unas Competencias
considera que las competencias personales de de los
competencias para manera innata, pero el trabajo directivos
desarrollar de manera lo hace desarrollar otras docentes
asertiva la función de competencias que no se
directivo docente son contemplaban, un ejemplo de
innatas o adquiridas? esto es la resiliencia, son
¿cuáles podría incluir en competencias que se van
cada una de las categorías adhiriendo a la sociedad con
mencionadas? el paso del tiempo”
“Hoy en día tengo que
aprender a manejar
habilidades, hay un tema
como la tecnología se debe
desarrollar”
“Cuando yo me presenté no
pedían experiencia en
administración educativa,
entonces entraron varios con
otro tipo de formación y
profesiones. hay ingenieros
industriales ocupando cargos
directivos sin tener
formación pedagógica
inicial”
“Quienes sí tienen la
formación vienen muy
desarrollados porque ya
tienen experiencia en el
campo, incluso desde el
lenguaje, el ingeniero tiene
que adaptar su lenguaje a un
contexto educativo”
Innatas: Habilidades
comunicativas, todos las
tienen en diferentes niveles,
creatividad, intuición,
iniciativa, adquiridas:
Capacidad de negociación y
planificación. se desarrolla
también la toma de
decisiones se fortalece
mucho en el campo; también
se desarrolla la habilidad de
la estrategia “ser estratega
funciona”
Desde su papel como
directivo, ¿Cuál considera
debe ser la ruta para
alcanzar la calidad
educativa en su Institución?
¿Considera que las

competencias que se
establecieron en la Ley
115/94, en el Decreto 1860/
94 y en el Decreto 1850/02,
en la ley 715/01 se pueden
ejercer diariamente en su
labor como Directivo
Docente? Porque Sí o
Porqué No.
Desde el Ministerio de “El directivo docente debe

Educación Nacional se tener claro cuál es su PEI
plantea que los Directivos como lo ve, lo estudia y lo
Docentes deben poseer interpreta en las
competencias en las áreas características de su colegio”
de gestión directiva, “No puedo coordinar un
pedagógica, administrativa colegio igual a otro”
y social - comunitaria. “Los colegios se administran
¿Cuál considera que es más y no se gerencian”
relevante en su gestión? y “Yo dedicaría todo el
¿Por qué? esfuerzo a la gestión
académica, le daría un 60%
dejaría la administrativa con
un 30% y lo comunitario un
10%”
“No se debe dedicar solo a lo
académico o a una, todo
depende de la visión que se
tenga de la institución “
“Seguramente si me voy del
reino de Holanda al colegio
de enfrente debo desarrollar
unas habilidades que me
exige el colegio ya que es
diferente, maestros,
estudiantes, el PEI”
“Todas deben verse de forma
global, pero les daría esos
porcentajes”
Directivo docente VS “Desde lo administrativo al

gerente educativo directivo le importan que no
haya tanta repitencia, que no
se vayan los estudiantes, que
haya un margen de
estabilidad, si estoy en una
empresa a la empresa no le
importa si se van los
empleados porque se pueden
reemplazar, en temas de
producción puede duplicar
jornadas, en educación no se
pueden hacer esas gracias si
un profesor se va no puedo
aumentar la carga al resto”
“Dentro de las instituciones
no puede gerenciarse, son
diferentes a una empresa”
¿Considera usted que el Gerencia
término GOBERNANZA educativa y
puede orientar el quehacer gobernanza
de un directivo docente en
la IED Reino de Holanda?
encuentran enfocadas a conocer quienes son los directivos docentes de la IED Reino de
Nombre del D.D.: XXXXX XXXXX Cargo: Coordinador
Jornadas
mañana y tarde
Fecha de vinculación: Años de 30 años
experiencia:
Fecha de entrevista: Entrevistador: Wilfaver
Hernandez,
Juanita Peña,
Michael
Castañeda
Hora:
¿Es posible conocer cuáles “Antes los directivos Quienes son los
fueron las razones que lo docentes solo desarrollaban directivos
llevaron a convertirse en la autoridad” docentes
Directivo Docente? ¿Cuál “Los directivos docentes eran
ha sido la trayectoria? muy desinteresados por su
rol, por las nuevas dinámicas
y cambios sociales esto ha
cambiado”
“Yo me siento más en
dirección, qué en el aula, mi
vida no puede estar siempre
detrás de una tiza, yo tenía
claro que quería algo más
amplio y era el manejo de una
institución”
“Podría relatar cómo fue el “Yo ocupé cargos directivos
proceso realizado para en el ámbito privado, pero
ocupar el cargo, examen, nunca pensé o quise estar en
convocatoria”. el sector oficial”
“Cuando uno conoce sus
fortalezas en el campo de la
educación, puede ver qué
posibilidades le da este para
interactuar con otro” “el
directivo docente
coordinador es el sándwich
entre el Rector y los
docentes” “El campo de
acción del coordinador es
mucho más amplio que el del
directivo docente rector”
“Yo entré en el 96 al distrito,
el 97 estuve en aula y en ese
año me presento a
coordinación, la prueba la
hacia la universidad nacional
con el aval de la comisión del
servicio civil, Estaba lo
mismo en pruebas técnicas,
la estructura no ha cambiado,
se han quitado o se han
puesto algunas preguntas”
“Lo recuerdo porque era lo
que más aspiraba, uno como
docente en lo privado
siempre deseaba ingresar al
distrito”
¿Cuál ha sido la formación -Pregrado: Administración
recibida para ejercer como educativa
directivo docente y de qué -Especialización en gerencia
manera considera que educativa
aporta al rol que “El contexto del año 97 era
desempeña? muy diferente a la
administración educativa del
siglo 21, las familias y el
contexto ha cambiado y la
educación que recibíamos era
para la época”
“Esa articulación entre
trabajo de campo y lo que
usted aprendió, se da de
manera básica, lo más
importante y una habilidad
que deben tener los
directivos docentes deben
resolver conflictos”
“Lo que no se desarrolló en lo
académico se debe hacer en
el campo de acción”
“Se deben desarrollar varias
habilidades en la toma de
decisiones y resolución de
conflictos”
¿Ha buscado algún medio

para capacitarse como
Gerente Educativo o
Administrador de una
Institución Educativa? SI o
NO y porqué. (esta estaría
inmersa en la anterior)
¿Podría indicar qué papel “El directivo docente Que hacen los
debe desempeñar en la coordinador es el puente que directivos
institución educativa el hay entre rectoría y docentes docentes
Directivo Docente y y el trabajo que ellos hagan.
Enunciar las actividades es clave para un rector un
más importantes del cargo? buen equipo de
coordinadores para que lo
misional se cumpla”
“Si falta el rector no se nota
tanto, pero si faltan los
coordinadores se nota
mucho. ya que tienen todo el
trabajo permanente”
“Los docentes necesitan el
policía ahí que los está
empujando, el coordinador es
una figura muy importante y
válida”
“Debe tener una capacidad de
liderazgo”
“Aportan a la construcción
del desarrollo del niño de
acuerdo a lo planteado en el
PEI, también debe tener muy
clara una situación y es la
coordinación y la empatía, es
clave “
“La comunicación no debe
estar sesgada y debe estar
para todos “
“Resolver problemas,
integrando docentes y padres
de familia”
“El coordinador tiene mucha
información, la mayoría de
información que se maneja
en un colegio lo tiene el
coordinador”
Desde su rol como
Directivo Docente ¿Cuál
considera que es el reto
actual: ¿Gerenciar, liderar o
Administrar? Argumente
su respuesta.
¿Considera necesario estar

preparado para los retos que
genera ser Directivo
Docente? ¿Por qué?
El ministerio de educación “Las funciones del directivo

nacional plantea una serie docente las ha dado la ley 115
de características y
y toda la legislación hasta la
actividades a desarrollar 715”
por un directivo docente, “Cuando uno ejerce su cargo
¿considera que abordan a siempre se remite a la norma
cabalidad el ejercicio
y nuca se sale de estas más
directivo? siendo docente del estado,
teniendo en cuenta que se
¿considera que se deben puede abrir un proceso por
tener previstos otros acción u omisión”
factores? ¿Cuáles? y ¿Por “Adicional a las que explicita
qué? la ley también se suman las
que se asignan en el colegio y
esto me parece muy astuto de
su parte, incluso si le piden
que sea policía para evitar
aglomeraciones fuera del
colegio debe hacerlo”
“Cuando a usted le dicen que
tiene que hacer 4 cosas, pues
esas son las que tiene que
hacer”
Cuales considera que son “El directivo docente debe

las funciones más ser sagaz audaz, tomar
importantes de su cargo y decisiones, tener habilidades
cuales han generado un reto de reconocimiento y
para usted, ¿considera que recompensa, no siempre los
el desarrollo de estas directivos van a tener una
funciones se enmarca en línea de acción vertical”
labores administrativas, “La administración de la
gerenciales o de liderazgo? planta y del personal la tiene
¿Por què? el directivo docente
coordinador, quien debe
buscar herramientas para
poderlas desarrollar”
“Las gestiones se deben
mirar de manera global y
hacerle seguimiento a cada
una de ellas”
“las funciones son amplias y
no se pueden ver separadas”
¿Desde su perspectiva, “Uno desarrolla unas Competencias
considera que las competencias personales de de los
competencias para manera innata, pero el trabajo directivos
desarrollar de manera lo hace desarrollar otras docentes
asertiva la función de competencias que no se
directivo docente son contemplaban, un ejemplo de
innatas o adquiridas? esto es la resiliencia, son
¿cuáles podría incluir en competencias que se van
cada una de las categorías adhiriendo a la sociedad con
mencionadas? el paso del tiempo”
“Hoy en día tengo que
aprender a manejar
habilidades, hay un tema
como la tecnología se debe
desarrollar”
“Cuando yo me presenté no
pedían experiencia en
administración educativa,
entonces entraron varios con
otro tipo de formación y
profesiones. hay ingenieros
industriales ocupando cargos
directivos sin tener
formación pedagógica
inicial”
“Quienes sí tienen la
formación vienen muy
desarrollados porque ya
tienen experiencia en el
campo, incluso desde el
lenguaje, el ingeniero tiene
que adaptar su lenguaje a un
contexto educativo”
Innatas: Habilidades
comunicativas, todos las
tienen en diferentes niveles,
creatividad, intuición,
iniciativa, adquiridas:
Capacidad de negociación y
planificación. se desarrolla
también la toma de
decisiones se fortalece
mucho en el campo; también
se desarrolla la habilidad de
la estrategia “ser estratega
funciona”
Desde su papel como
directivo, ¿Cuál considera
debe ser la ruta para
alcanzar la calidad
educativa en su Institución?
¿Considera que las

competencias que se
establecieron en la Ley
115/94, en el Decreto 1860/
94 y en el Decreto 1850/02,
en la ley 715/01 se pueden
ejercer diariamente en su
labor como Directivo
Docente? Porque Sí o
Porqué No.
Desde el Ministerio de “El directivo docente debe

Educación Nacional se tener claro cuál es su PEI
plantea que los Directivos como lo ve, lo estudia y lo
Docentes deben poseer
competencias en las áreas interpreta en las
de gestión directiva, características de su colegio”
pedagógica, administrativa “No puedo coordinar un
y social - comunitaria. colegio igual a otro”
¿Cuál considera que es más “Los colegios se administran
relevante en su gestión? y y no se gerencian”
¿Por qué? “Yo dedicaría todo el
esfuerzo a la gestión
académica, le daría un 60%
dejaría la administrativa con
un 30% y lo comunitario un
10%”
“No se debe dedicar solo a lo
académico o a una, todo
depende de la visión que se
tenga de la institución “
“Seguramente si me voy del
reino de Holanda al colegio
de enfrente debo desarrollar
unas habilidades que me
exige el colegio ya que es
diferente, maestros,
estudiantes, el PEI”
“Todas deben verse de forma
global, pero les daría esos
porcentajes”
Directivo docente VS “Desde lo administrativo al

gerente educativo directivo le importan que no
haya tanta repitencia, que no
se vayan los estudiantes, que
haya un margen de
estabilidad, si estoy en una
empresa a la empresa no le
importa si se van los
empleados porque se pueden
reemplazar, en temas de
producción puede duplicar
jornadas, en educación no se
pueden hacer esas gracias si
un profesor se va no puedo
aumentar la carga al resto”
“Dentro de las instituciones
no puede gerenciarse, son
diferentes a una empresa”
¿Considera usted que el Gerencia
término GOBERNANZA educativa y
puede orientar el quehacer gobernanza
de un directivo docente en
la IED Reino de Holanda?
Nombre del D.D.: XXXXX XXXXX Cargo: Coor. Jornada
nocturna
Fecha de 2001 en el CRH Años de experiencia: 10 años Privado / 20
vinculación: años Publicó.
Fecha de entrevista: 15 de octubre de 2020 Entrevistador: Michael Jair
Castañeda Contreras
Hora: 17:00
¿Es posible conocer Venía en trayectoria de El entrevistado no Quienes son los

cuáles fueron las coordinador desde el informa una razón directivos docentes
razones que lo sector privado desde adicional para estar
llevaron a 1990, por lo que, al como directivo docente
convertirse en presentarme al distrito, más que el hecho de
Directivo Docente? se presentó la presentarse la
¿Cuál ha sido la oportunidad dada mi oportunidad de
trayectoria? trayectoria a seguir mi continuar con un
camino en la dirección camino ya trazado
docente. desde el sector privado.
“Podría relatar cómo Al abrirse la Indica que cumplía las
fue el proceso convocatoria para condiciones de la
realizado para ingresar al sector convocatoria y
ocupar el cargo, oficial, se pedía haber decidido intentarlo.
examen, sido coordinador,
convocatoria”. escalafón 8 y
experiencia de 7 años
como coordinador.
¿Cuál ha sido la No he tenido una
formación recibida formación específica
para ejercer como para el rol de
directivo docente y coordinador docente.
de qué manera Mi formación ha sido la
considera que aporta experiencia como
al rol que coordinador en el sector
desempeña? privado.
¿Ha buscado algún No, la experiencia me Considera que la
medio para ha dado la formación. experiencia le ha dado
capacitarse como las herramientas para
Gerente Educativo o ejercer su cargo.
Administrador de
una Institución
Educativa? SI o NO
y porqué. (esta
estaría inmersa en la
anterior)
¿Podría indicar qué Estar pendiente de que En sus respuestas se Que hacen los
papel debe la misión y la visión de aprecia que para él el directivos docentes
desempeñar en la la institución se cumpla papel del coordinador
institución educativa desde los procesos de es el de guiar y vigilar
el Directivo Docente enseñanza y aprendizaje el camino seguido por
y Enunciar las de los estudiantes. los maestros y
actividades más Tener claro para donde estudiantes, para
importantes del va el colegio, con el garantizar que los
cargo? modelo que aplica el procesos de enseñanza
colegio para la y aprendizaje sean
adquisición de prósperos.
conocimiento por parte
de los estudiantes.
La jornada nocturna es
particular, dado que la
formación es
esencialmente
académica. Por ello,
toca estar pendiente de
los procesos
académicos tanto de
estudiantes como de
profesores.
Desde su rol como
Directivo Docente
es el reto actual:
¿Gerenciar, liderar o
Administrar?
Argumente su
respuesta.
¿Considera Yo creo que se La preparación del

necesario estar necesitan unos directivo docente para
preparado para los conocimientos ejercer sus funciones
retos que genera ser fundamentales de desde lo
Directivo Docente? coordinación de administrativo,
¿Por qué? proyectos para el considera que son
cumplimiento de básicas dada la labor
objetivos. educativa que se genera
en la escuela.
El ministerio de El coordinador debe La labor del
educación nacional encargarse de las coordinador debe
plantea una serie de labores académicas y limitarse a los procesos
características y convivenciales de la de convivencia y
actividades a comunidad educativa y aprendizaje y no de las
desarrollar por un no las labores
directivo docente, administrativas las labores
¿considera que cuales deben ser administrativas.
abordan a cabalidad responsabilidad de otras Él considera lo más
el ejercicio instancias como las importante la guía y
directivo? secretarías. vigilancia de los
procesos de enseñanza
¿considera que se y aprendizaje como fin
deben tener previstos de su labor como
otros factores? coordinador.
¿Cuáles? y ¿Por qué?
Cuales considera que (respondió en la

son las funciones pregunta anterior)
más importantes de
su cargo y cuales han
generado un reto
para usted,
¿considera que el
desarrollo de estas
funciones se
enmarca en labores
administrativas,
gerenciales o de
liderazgo? ¿Por què?
¿Desde su Yo creo que una La experiencia Competencias de los

perspectiva, persona se hace y no adquirida desde el directivos docentes
considera que las nace, en el caso del interior de una
competencias para coordinador, la institución educativa,
desarrollar de experiencia como es el insumo más
manera asertiva la docente y aprender importante para ser un
función de directivo cómo se maneja la directivo docente.
docente son innatas o escuela desde la
adquiridas? ¿cuáles práctica, es la que hace
podría incluir en al directivo docente.
cada una de las Competencias
categorías comunicativas,
mencionadas? pedagógicas,
motivacionales y de
liderazgo, son las
principales
competencias
necesarias para el
directivo docente.
Desde su papel como
directivo, ¿Cuál
considera debe ser la
ruta para alcanzar la
calidad educativa en
su Institución?
¿Considera que las

competencias que se
establecieron en la
Ley 115/94, en el
Decreto 1860/ 94 y
en el Decreto
1850/02, en la ley
715/01 se pueden
ejercer diariamente
en su labor como
Directivo Docente?
Porque Sí o Porqué
No.
Desde el Ministerio
de Educación
Nacional se plantea
que los Directivos
Docentes deben
poseer competencias
en las áreas de
gestión directiva,
pedagógica,
administrativa y
social - comunitaria.
es más relevante en
su gestión? y ¿Por
qué?
¿Qué competencias
ha logrado
desarrollar para
ejercer su rol de
directivo docente y a
través de qué
mecanismos?
¿Considera usted La gerencia tiene más La gerencia en una Gerencia educativa y
que el término que ver de una institución educativa gobernanza
GOBERNANZA organización no es posible, dado que
puede orientar el empresarial que se en esta, predomina el
quehacer de un preocupa más por lo factor humano.
directivo docente en material más que por lo
la IED Reino de humano y en la
Holanda? institución educativa
porque no se manejan
procesos de producción,
sino que se moldean
mentes para que los
estudiantes puedan
desempeñarse en un
futuro, mediante el
desarrollo de procesos
mentales-cognitivos.
No debería llamarse
gerente educativo sino
directivo docente.
El manejo institucional
en una institución
educativa debe estar
regulado por normas
para que no esté a la
deriva.
11.3. Auto etnografía directivo docente
Aún recuerdo como si hubiera sido ayer aquel primer día, el sol dejaba caer sobre las
calles repletas de carros sus rayos sofocantes y entre más me acercaba al lugar, sentía que mi
respiración se apagaba, un nudo en la garganta me impedía pasar un poco de saliva, intentaba
tomar agua, pero sentía que mi cuerpo no la aceptaba, ya no era tiempo de volver hacia atrás,
aunque pudiese escapar no me consideraba lo suficientemente cobarde como para abandonar
aquella misión.
Faltaban unas cuantas cuadras y ya se podía divisar en el horizonte aquel lugar, lo veía
como un gran monstruo que de seguro intentaría dominarme, pero conservaba en mi mente el
recuerdo de todo el camino recorrido, aquello que me impulsaba a seguir caminando
acercándome cada vez más a mi destino.
En mi mente se entrecruzaban miles de pensamientos, ¿cómo será el lugar?, ¿cómo serán
los estudiantes?, los docentes, ¿cómo seré recibido?, ¿en qué me he metido?, muchas eran las
preguntas que rondaban mi cabeza y pocas las respuestas que en ese instante encontraba.
Intentaba mantener la calma pero parecía que fuese en vano, en mi maleta llevaba
muchas ilusiones, muchos sueños, venían a mi mente todas aquellas ocasiones en que había
ocupado el lugar de docente y veía con gran admiración a las directivas del colegio; el rector y
los coordinadores hasta la fecha me parecían seres de otro mundo, los respetaba y aunque en
ocasiones no compartía sus decisiones trataba de colocarme en el lugar de ellos, no era fácil la
situación, tener que tomar decisiones era un gran reto, no se podía tener contentos siempre a
todos, en ocasiones mis compañeros murmuraban acerca de ellos y aunque nunca pasó por mi
cabeza cometer tan vil acto, sí anhelaba que fueran un poco más humanos y pensaran también en
la posición de nosotros, los docentes. Algo demasiado complejo que hasta ese momento sentía
como inverosímil.
Mi pensamiento fue interrumpido por una voz recia y ensordecedora que susurraba
fuertemente a mi oído aquellas palabras que aun retumban en mi mente: buenas tardes, ¿en qué
le puedo colaborar?, sin darme cuenta me encontraba frente a la puerta principal de aquel lugar,
aun no recuerdo como llegué allí, parecía que hubiese sido tele transportado por algún tipo de
fuerza sobrenatural; como pude me incorporé y con tono fuerte para disimular los nervios que
recorrían todo mi ser respondí : Buenas tardes, necesito hablar con el coordinador del colegio;
dígale que es de parte del nuevo coordinador, vengo nombrado por la secretaría de educación
para ocupar la vacante que se encuentra disponible en esta sede.
El vigilante bajo su mirada y con voz tenue y algo nerviosa, como quien lee entre líneas
que a partir de ese instante yo iba a ser su jefe inmediato aseveró, disculpe señor coordinador,
bienvenido, ya lo anuncio. Ese primer gesto de reconocimiento, me hizo sentir importante y me
hizo saber que a partir de ese momento sería jefe de todo el personal que estuviese laborando en
aquella institución, al igual que de los estudiantes y aun de los padres de familia. Una sensación
gratificante, pero a la vez desconcertante porque aquello significaba que el correcto
funcionamiento de todos los procesos descansaba sobre mis hombros y dependía de las
decisiones que tomara.
Mientras esperaba en aquella entrada, miles de pensamientos divagaban aun en mi mente,
pero no podía mostrar debilidad, al final de cuentas la razón por la cual me encontraba en aquel
lugar era porque había superado con éxito todas las etapas del concurso para coordinador y entre
los miles de aspirantes que se presentaron al examen de competencias yo era uno de los pocos
que había aprobado, lo cual reforzaba la premisa de que contaba con el conocimiento, por lo
menos teórico, para ocupar el cargo.
Siga, señor coordinador, escuché decir, y por un instante pensé que se dirigía a alguien
más, pero no podía ser, porque solo estábamos en aquel lugar, el vigilante y yo. Cruce el patio,
ingrese al pasillo y en la última puerta lo están esperando.

Apreté mi maleta, levanté la cabeza y con paso firme, recorrí los veinte, cincuenta, cien o
no recuerdo cuántos metros que separaban la portería de la coordinación frente a la mirada
sigilosa de cientos de estudiantes y algo más de una docena de profesores.
Con cada paso que daba sentía ansiedad de vivir aquella nueva experiencia, aunque para
mí no era tan nueva ya que desde que inicié en la docencia, me habían sido encomendadas
funciones de liderazgo, aunque no al nivel de esta nueva etapa; recordaba cómo años atrás había
liderado procesos en las instituciones en que había trabajado, llegando a ser jefe de área, jefe de
proyecto, jefe de sede, jefe del comité social, entre otras tantas acciones de liderazgo que había
emprendido y que para mí, habían sido gratificantes porque me habían permitido adquirir mucho
conocimiento y acercarme un poco más a las dinámicas que se presentan en las instituciones
educativas en las diferentes dependencias e instancias.
Ingresé a la oficina que tenía un letrero grande y elegante donde se podía leer
“coordinación”, en ella se encontraban dos escritorios de madera en forma de ele cada uno con
su respectivo computador, un archivador gigante con muchos cajones y una estantería con varios
libros; el lugar olía a limpio, en los muebles, aunque viejos y algo deteriorados, se podía ver
brillo y un olor a lustra muebles, el piso relucía de limpieza, y allí frente a uno de los
computadores se encontraba un personaje que me dio la bienvenida y me dijo, gracias a Dios que
llegó, lo estaba esperando porque hay mucho trabajo por realizar, acomódese, ese es su escritorio
y su computador, aquí le dejo copia de la llave de la oficina, la rectora ya me había informado
que usted llegaba hoy, yo ya me tengo que ir porque mi jornada laboral finalizó.
Toda la información que necesita la encuentra ahí, en el archivador, y en el computador,
lo que no sepa le pregunta a los profesores y tranquilo que sobre la marcha va aprendiendo como
es que funcionan las cosas en el colegio, ya le aviso a los profesores que pasen a la sala para
reunirnos cinco minutitos, mañana tenemos reunión en la sede principal a las 10 de la mañana,
busque los formatos de asistencia de estudiantes y docentes de este mes ahí en el computador los
completa, los imprime y los lleva a la reunión, no vaya a llegar tarde porque empezamos en
punto de la hora.
Casi me desmayo en ese instante, era tanta la información que había recibido que mi
mente no tenía tiempo de procesarla, pensaba que me iban a brindar una capacitación más
profunda respecto al funcionamiento de la institución, pero no fue así.
Uno a uno fueron incorporándose a una sala anexa a la coordinación los diferentes
profesores de la sede, todos con miradas atónitas y con expectativas de saber para qué habían
sido convocados, muchos de ellos ya pasaban los cincuenta años de edad y yo hacía un par de
años ingresaba a los treinta.
Buenas tardes, a partir de este momento les presento a su nuevo coordinador, él viene
nombrado por la secretaría de educación, pronunció aquel personaje que minutos antes me había
dado la bienvenida.
En los rostros de los profesores se podía ver la incertidumbre, talvez pensaban dentro de
sí, ¿esta persona más joven que nosotros nos va a mandar? Podía leerlo en sus expresiones que,
aunque no pronunciaban palabras, lo decían todo con su mirada.
Buenas tardes compañeros, me presento, soy licenciado en educación básica con énfasis
en matemáticas de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, tengo una maestría en
educación de la Universidad Externado de Colombia, soy profesor catedrático de la Universidad

Pedagógica Nacional en el departamento de matemáticas, llevo nueve años como docente de
aula, ocho de ellos de planta en las secretarías de educación de Cundinamarca y Bogotá tras
aprobar los concursos y superar los periodos de prueba respectivos. Trabajé un año en el colegio
de la presentación en Ubaté. Presenté concurso para coordinación y tras aprobar todas las etapas
del mismo seleccioné este colegio mediante audiencia pública.
Espero que conformemos un equipo de trabajo en el cual cada uno aporte elementos
desde su conocimiento tanto teórico como práctico para asumir con excelencia la misión que nos
ha sido encomendada referida a la formación de los estudiantes de la institución. Esa fue mi
presentación, y aunque en mi interior los nervios me consumían, no podía permitirme
exteriorizarlos ya que había llegado al cargo por méritos.
En esos momentos recordé un episodio acontecido en la entrevista presentada durante el
concurso para selección de coordinadores, en la cual, ante mi arribo al lugar, los presentes me
miraban intentando decir, ¿este que hace aquí?, ¿se equivocó de lugar?, pues los aspirantes con
los cuales presenté la entrevista sobrepasaban con creces la edad que yo tenía en ese momento y
con sus miradas buscaban intimidarme.
Sin embargo, en mi mente tenía claro que estaba allí porque había aprobado las etapas de
examen de suficiencia y análisis de antecedentes y al igual que ellos, continuaba en la
competencia por lograr ser nombrado en una de las vacantes que existía en la secretaría de
educación.
Recordé que durante la entrevista grupal, el entrevistador lanzó un par de situaciones para
analizar y dar respuesta desde nuestra posición como coordinadores, yo esperé atentamente que
todos hablaran, presentaran sus puntos de vista y sus posibles soluciones y una vez culminaron
interpelé las respuestas dadas por algunos de ellos aludiendo al hecho de que los planteamientos
que realizaban se estaban brindando para condiciones ideales y no se estaban considerando los
contextos reales en los cuales se encuentran inmersos nuestros estudiantes en Bogotá.
Además de lo anterior, anexé elementos nuevos a la discusión y complementé algunas de
las propuestas, lo anterior haciéndome merecedor a una valoración de noventa y seis sobre cien
por parte del grupo de entrevistadores.
La anterior experiencia me fortaleció para responder con la mirada a aquellos docentes
que en su interior dudaban de mis capacidades de liderazgo, como me lo confesó sin yo
preguntar, un par de años después de aquel primer momento una de las profesoras asistentes a la
reunión, quien me ofreció disculpas por haber concebido inicialmente tales pensamientos.
Bastó solo un par de horas de aquel día para enfrentar el primer reto oficial en el nuevo
cargo; acercándose a mi oficina, una docente traía a punta de gritos a un estudiante que desde su
perspectiva generaba indisciplina constante en clase, no prestaba atención y no se lo aguantaba
más; en aras de actuar en justicia como siempre lo había deseado desde mi rol como docente,
interrogué al estudiante, a la docente y al grupo de estudiantes por separado, después me reuní
con todas las partes involucrados para establecer los acuerdos del caso y realizar el seguimiento a
los mismos; en términos de los estudiantes la clase de la profesora no los motivaba a participar
porque la consideraban aburrida, monótona; a su vez manifestaban que la docente los gritaba
constantemente en lugar de dialogar con ellos.
Aunque no se habló del tema con la profesora en ese instante, para no desautorizarla
frente a sus estudiantes, se realizó seguimiento a las dinámicas de clase y en privado se dialogó
con ella para sugerir nuevas estrategias de trabajo con el grupo.

Poco a poco me fui adaptando a las funciones de mi nuevo cargo entre las cuales se
encontraba atender estudiantes, padres de familia, docentes, orientadores escolares, personal de
servicios generales, vigilancia, personal externo a la institución, generar horarios, tomar
decisiones cuando faltaba uno o más docentes por incapacidad, calamidad doméstica, reunión de
proyectos, capacitaciones, organizar turnos de acompañamiento durante los ingresos, salidas,
descansos, revisar ejecución de los proyectos, planeaciones de clase, realizar reuniones
periódicas con docentes para análisis académico de los estudiantes y planteamiento de
estrategias, asistir a reuniones de consejo académico, equipo de gestión, elaborar informes,
estadísticas y otras funciones que surgieran sobre la marcha y frente a lo cual todos esperaban mi
indicación para poder actuar.
En uno de los tantos días cuando todo parecía marchar sobre ruedas, el vigilante ingresó a
mi oficina como si hubiese visto un fantasma, ante lo cual le pregunté por su actuar; coordinador,
en la puerta hay un señor que lo está buscando, dice que necesita hablar urgentemente con usted,
yo le dije que estaba ocupado porque sucede que está furioso y da golpes al piso con un palo,
aseveró el guarda de seguridad. Hágalo pasar, en esas condiciones debe ser algo grave, le
contesté.
Pasaron unos cuantos segundos y frente a mi oficina apareció un hombre que sobrepasaba
los cincuenta años, con paso aligerado y vociferando se dirigió hacia mí, de manera cortes
solicité que le trajeran un vaso con agua y con tono suave lo invité a que tomara asiento, tratara
de calmarse y me contara lo que sucedía para encontrar alguna solución; solicité la presencia del
profesor con el cual se presentaba el inconveniente y la presencia del estudiante, después de
escuchar las partes involucradas, se aclaró la situación, y aquel personaje furibundo que había
ingresado minutos antes salió agradeciendo la gestión . En esos momentos comprendí que él
llevaba muchas cargas sobre sus hombros y lo único que necesitaba era ser escuchado.
Tiempo después se convirtió en algo normal cruzarme en la calle con aquel peculiar
personaje, quien a partir de ese primer momento me miraba con respeto, admiración y de vez en
cuando pasaba al colegio para saludarme y para preguntar si podía colaborarme en algún asunto
de la institución.
El tiempo fue pasando y fui notando como todos los días al llegar a la institución
encontraba las esquinas llenas de basura, colchones desechos, escombros, animales muertos lo
cual estaba perjudicando la salud de los estudiantes; emprendí la tarea de realizar llamadas
constantes a la empresa de recolección de basuras, pero más se demoraban en recogerlas que la
comunidad volver a llenar de basuras el lugar.
Frente a tal improperio empecé a establecer contacto con la junta de acción comunal, con
la empresa de aseo y otras entidades para desarrollar un proyecto de recuperación de las zonas
afectadas por las basuras, no fue una tarea fácil, pero tras seis meses de tocar varias puertas se
logró la ejecución del proyecto en el cual participaron padres de familia, estudiantes, junta de
acción comunal, secretaria distrital de ambiente, IDIPRON y hasta una empresa privada que nos
donó pintura para embellecer el colegio.
Durante el desarrollo del proyecto se limpiaron las zonas afectadas, se sembraron plantas
ornamentales en llantas usadas y decoradas con diferentes diseños, se elaboraron murales sobre
los costados de la institución, se realizaron procesos de sensibilización ambiental con la
comunidad aledaña y del colegio. El trabajo fue arduo y requirió tomar tiempos extras a la
jornada laboral incluyendo sábados, pero la satisfacción de ver a los estudiantes sentirse
orgullosos de la nueva cara de su colegio valió la pena.
11.4. Matriz de Análisis Legal
Componente Quienes son los Que hacen los Competencias de los Relación entre Conclusiones
directivos docentes directivos docentes directivos docentes Gerencia educativa y
administración
educativa
Ley 115 de Los rectores o El rector presentará al En la presente ley

1994 directores de las Consejo Directivo, se evidencia la
instituciones educativas dentro de los tres meses función
del Estado tienen la siguientes a la adopción esencialmente
facultad de sancionar del proyecto educativo pedagógica que
disciplinariamente a los institucional, el plan debe ser
docentes. operativo desarrollada por
correspondiente que el directivo
El rector o director del contenga entre otros, docente para dar
establecimiento las metas, estrategias, respuesta a los
educativo podrá otorgar recursos y cronogramas objetivos y metas
distinciones o imponer de las actividades del proyecto
sanciones necesarias para educativo
alcanzar los objetivos institucional
del proyecto.
Ley 715 de El rector o director de Dirigir la preparación A partir de la

2001 las instituciones del Proyecto Educativo promulgación de
educativas públicas Institucional con la la presente ley se
participación de los incrementa 18
distintos actores de la funciones a los
comunidad educativa. directivos
Presidir el Consejo docentes
Directivo y coordinar relacionadas
los distintos órganos todas con
del Gobierno Escolar. aspectos
administrativos y
Representar el financieros
establecimiento ante las
autoridades educativas
y la comunidad escolar.
Formular planes
anuales de acción
Dirigir el trabajo de los

equipos docentes
Realizar el control
sobre el cumplimiento
de las funciones
correspondientes al
personal docente y
administrativo
Administrar el personal
asignado a la
institución
Participar en la
definición de perfiles
para la selección del
personal docente
Distribuir las
asignaciones
académicas
Realizar la evaluación
anual del desempeño
Imponer las sanciones

disciplinarias
Proponer a los docentes

que serán apoyados
para recibir
capacitación.
Suministrar
información oportuna
Responder por la
calidad
Rendir un informe al
Consejo Directivo de la
Institución Educativa
Administrar el Fondo
de Servicios Educativos
Decreto 1860 El rector presentará al Le corresponde al En el presente

de 1994 Consejo Directivo, Rector del decreto se pone
dentro de los tres meses establecimiento de manifiesto un
siguientes a la adopción educativo: marcado énfasis
del proyecto educativo en emprender
institucional, el plan a) Orientar la ejecución acciones desde
operativo del proyecto educativo los componentes
correspondiente institucional y aplicar pedagógico y
las decisiones del comunitario por
gobierno escolar; parte del directivo
docente. a pesar
b) Velar por el de la cantidad de
cumplimiento de las funciones que se
funciones docentes y el asignan, todas se
oportuno encuentran en la
aprovisionamiento de línea de los
los recursos necesarios componentes
para el efecto; anteriormente
descritos.
c) Promover el proceso
continuo de
mejoramiento de la
calidad de la educación
en el establecimiento;
d) Mantener activas las

relaciones con las
autoridades educativas,
con los patrocinadores
o auspiciadores de la
institución y con la
comunidad local, para
el continuo progreso
académico de la
institución y el
mejoramiento de la
vida comunitaria;
e) Establecer canales de
comunicación entre los
diferentes estamentos
de la comunidad
educativa;
f) Orientar el proceso
educativo con la
asistencia del Consejo
Académico;
g) Ejercer las funciones

disciplinarias que le
atribuye la ley, los
reglamentos y el
manual de convivencia;
h) Identificar las
nuevas tendencias,
aspiraciones e
influencias para
canalizarlas en favor
del mejoramiento del
proyecto educativo
institucional;
i) Promover actividades
de beneficio social que
vinculen al
establecimiento con la
comunidad local;
j) Aplicar las
disposiciones que se
expidan por parte del
Estado, atinentes a la
prestación del servicio
público educativo, y
k) Las demás funciones

afines o
complementarias con
las anteriores que le
atribuya el proyecto
educativo institucional
Decreto 1850 Brindar orientación a A partir del

de 2002 sus estudiantes, en presente decreto,
forma grupal o se brindan
individual, con el mayores
propósito de contribuir elementos
a su formación integral. dirigidos hacia la
administración
Coordinación con educativa.
organismos o
instituciones que
incidan directa o
indirectamente en la
prestación del servicio
educativo.
Decreto 1278 Se ocupa de lo atinente El rector y el director El rector o director de En el presente

de 2002 a la planeación, rural tienen la la institución, es el decreto se
dirección, orientación, responsabilidad de responsable de la enfatiza la
programación, dirigir técnica, Evaluación del responsabilidad
administración y pedagógica y administrativa
supervisión de la administrativamente la desempeño de los que le compete
educación dentro de labor de un docentes. llevar a cabo al
una institución, de sus establecimiento directivo docente
relaciones con el educativo. además de la
entorno y los padres de pedagogía y la
familia, comunitaria que
ya se habían
estipulado en
leyes anteriores
Decreto 3621 Elaborar el proyecto A partir de la

de 2003 anual de presupuesto promulgación del
del Fondo de Servicios presente decreto
Educativos se añade al
cúmulo de
Elaborar el flujo de caja funciones del
anual del Fondo de directivo docente,
Servicios Educativos aquella
relacionada de
Celebrar los contratos, manera explícita
suscribir los actos con el
administrativos y componente
ordenar los gastos con financiero,
cargo a los recursos del haciéndolo
Fondo de Servicios responsable de la
Educativos celebración de
contratos y
Realizar los reportes de otorgándole
información financiera, responsabilidad
económica, social y fiscal en caso de
ambiental incurrir en faltas
relacionadas con
Suscribir junto con el
la ejecución del
contador los estados
presupuesto.
contables y la
información financiera
requerida
Decreto 4791 Indica de manera Reafirma la

de 2008 explícita los responsabilidad
entregables por parte de fiscal del
los rectores. directivo frente al
manejo de los
- Proyecto anual recursos
financieros
- Contratación
- Flujos de caja
- Reportes
- Estados contables
- Informe de ejecución
presupuestal y recursos
Decreto 4807 Hacer llegar al Se incrementan

de 2011 Ministerio de las obligaciones
Educación Nacional, a de tipo financiero
través del departamento que deben ser
o del municipio administradas por
certificado, la parte del directivo
información sobre las docente
instituciones educativas
beneficiarias, el Fondo
de Servicios Educativos
al cual se deben girar
los recursos.
Velar porque no se
realice ningún cobro
por derechos
académicos o servicios
complementarios a los
estudiantes
matriculados
Reportar
trimestralmente la
ejecución de los
recursos de gratuidad a
la secretaría de
educación de la entidad
municipal
Ley 1620 de En lo planteado en esta Se otorga

2013 ley se evidencian 2 autonomía a las
competencias instituciones para
importantes para un generar los
directivo educativo- respectivos
rector comités de
convivencia
- Liderazgo escolar
atendiendo a las
- Ética particularidades
de la población
sin desligarse de
los lineamientos
nacionales.
Conclusiones La ley define al En la normativa Desde las diferentes

directivo docente como existente se evidencia leyes y decretos se
un educador que una evolución de la pone de manifiesto el
cumple funciones función que debe desarrollo de
de planeación, cumplir el directivo competencias de
dirección, orientación, docente iniciando por planificación, toma de
programación, funciones de dirección decisiones, mediación,
administración y en los aspectos resolución de
supervisión de la académicos y situaciones, liderazgo,
educación comunitarios hasta síntesis, entre otras.
culminar en procesos
de gestión financiera y
rendición de cuentas

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Ser Directivo Docente en el IED Reino de Holanda:

Un Ejercicio para Repensar la Gerencia Educativa

Michael J. Castañeda, Juanita Peña y Wilfaver Hernández

Facultad de Ciencias y Educación, Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Trabajo de Grado Para Optar al Título de

Especialista en Gerencia de Proyectos Educativos Institucionales

Dra. Carolina Romero Patiño

respectivo proyecto educativo institucional. El ejercicio de investigación se desarrolla en el

Uribe de la ciudad de Bogotá D.C.

A partir de un modelo de investigación cualitativa con enfoque hermenéutico se realiza

un ejercicio de entrevistas semiestructuradas a 4 directivos docentes de la institución y un

ejercicio de autoetnografía a un directivo docente de la misma entidad, obteniéndose información

directivos docentes del colegio.

delimitar la especificidad del cargo de directivo docente.

Palabras clave: Competencias, Coordinación docente, Gerencia Educativa, Formación.

El trabajo que se presenta a continuación comprende una monografía de investigación

partir de una revisión documental de la normatividad colombiana y de las prácticas de un grupo

de directivos docentes recolectadas a través de ejercicios de historia de vida, ejercicios de

especificidad del cargo.

El tema de investigación se encuentra asociado a la línea investigación de alta gerencia y

gobernanza de la especialización en gerencia de proyectos educativos institucionales, la cual se

enfoca en el quehacer del gerente educativo.

La investigación se desarrolla a partir de una metodología con enfoque cualitativo la cual

comprende tres etapas. En la primera etapa, se determina a partir de la revisión de la normativa

por la legislación y el contexto propio de la comunidad educativa, en pro de contribuir al

desarrollo de los objetivos planteados en el proyecto educativo institucional.

Durante la segunda fase de la investigación se realizan entrevistas semi estructuradas a 4

directivos docentes quienes desarrollan su ejercicio profesional en el colegio Reino de Holanda,

pleno de su ejercicio como gerentes educativos. Adicionalmente se realiza un ejercicio de

autoetnografía por parte de un directivo docente coordinador de la misma institución con el

Finalmente se realiza una triangulación de la información obtenida a partir del trabajo de

direccionamiento eficiente en la IED Reino de Holanda desde los componentes administrativo,

1.1. Definición y Delimitación del Problema

de ciencia y tecnología, administrar recursos físicos, económicos, gestionar el talento humano,

promover procesos encaminados a la excelencia académica de los estudiantes, involucrar a

productivo), estar actualizado en pedagogía y educación; poniendo todas sus capacidades y

habilidades personales y profesionales a diario en pro de atender a las necesidades de formación

de los ciudadanos y en particular del contexto para el cual se genera el PEI.

Los establecimientos educativos han evolucionado: han pasado de ser instituciones

cerradas y aisladas a funcionar como organizaciones abiertas, autónomas y complejas. Esto

directiva: que implica desarrollar y evaluar el funcionamiento general de la institución, Gestión

y desarrollen las competencias necesarias para su desempeño personal, social y profesional,

talento humano, y el apoyo financiero y contable y, Gestión de la comunidad: se encarga de las

inclusión, y la prevención de riesgos (MEN 2008, p. 27).

1.2. Formulación del Problema

Ministerio de Educación Nacional, existe evidencia de que la evolución de las funciones

asignadas al directivo docente como administrador y, posteriormente, como gerente, ha traído

como consecuencia , un verdadero conflicto al interior de las instituciones, que se ha traducido

entre lo pedagógico y lo administrativo, entre el aprendizaje que se produce en el aula y la vida

directivos que privilegian el componente administrativo sobre el pedagógico generando

contradicciones con los procesos de formación de los estudiantes, desatendiendo los

requerimientos planteados en al artículo 5 de la ley general de educación, en relación con los

fines de la educación en especial lo referido al pleno desarrollo de la personalidad sin más

ética, cívica y demás valores humanos y el artículo 67 de la constitución política de Colombia

que consagra la función social que cumple la educación en Colombia.

desarrollar por un directivo docente coordinador para generar un direccionamiento eficiente en la

IED Reino de Holanda desde los componentes administrativo, social y pedagógico?

institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad, a fin de ofrecer un

consecución de proyectos comunes.

Lo anterior presupone la importancia de realizar un adecuado ejercicio de gerencia, así

instituciones educativas. Durante este proceso de gerencia, es imperante la necesidad de tener

objetivos de la organización, pero tomando en cuenta una continua motivación donde se