Guerra Total en Las Empresas

Copyright. Jorge Ignacio Mata Arribas. Todos los Derechos Reservados www.jma-asesores.com jma.asesores@gmail.
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Guerra Total Empresas en las Empresas

Convirtete en el General de tu Negocio
Jorge Ignacio Mata Arribas Consultor de Empresas Formador de Emprendedores
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ndice:
Acerca del Autor INTRODUCCIN: Aplicando los Principios Militares en la Empresa CAPTULO 1: La Guerra y los Negocios 1.1 Introduccin 1.2 Los Filsofos de la Guerra 1.3 Teora de la Empresa-Ejrcito CAPTULO 2: Intendencia y Logstica, las Finanzas Militares 2.1 Introduccin 2.2 Intendencia en la Empresa: El Departamento Financiero 2.3 La Guerra Interna en la Empresa. Finanzas VS Marketing CAPTULO 3: Cualquier Ejrcito Necesita Hroes. Marketing Interno 3.1 Qu es un General-Empresario? 3.2 El Reclutamiento del Soldado-Trabajador 3.3 Formacin del Soldado-Trabajador 3.4 Recompensas y Motivacin de la Plantilla CAPTULO 4: Marketing de Guerra. 4.1 Principios de Estrategia Militar 4.2 Anlisis Estratgico DAFO 4.3 Principios de Marketing de Guerra Defensiva 4.4 Principios de Marketing de Guerra Ofensiva 4.5 Principios de Marketing de Guerra de Flanqueo 4.6 Principios de Marketing de Guerra de Guerrillas 4.7 Desarrollo Estratgico segn nuestra Posicin Competitiva 4.8 Sistemas Tcticos de Defensa 4.9 Sistemas Tcticos de Ataque
CAPTULO 5: Lecciones de Historia Militar para Empresarios 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 Lenidas, el guerrero Alejandro Magno, el nico Anbal, el imprevisible Julio Csar, el estadista Guillermo, el conquistador Napolen, el revolucionario Wellington, el disciplinado Custer, la leyenda Fuller, el desconocido Guderian y Rommel, los innovadores Montgomery, el conservador Patton, el osado
CAPTULO 6: Gane su propia batalla 6.1 Introduccin 6.2 Importancia de un Plan Estratgico de Negocio 6.3 Primeras Inversiones CAPTULO 7: Forjando su propia leyenda 7.1 El Uso Superior de la Ciencia Militar: Evitar el Conflicto 7.2 La Importancia de los Aliados y Colaboradores 7.3 Cmo Convertir a un Enemigo en Aliado? 7.4 Conclusiones Finales DESPEDIDA AGRADECIMIENTOS BIBLIOGRAFA RECOMENDADA EMPRESAS Y ASOCIACIONES COLABORADORAS
ACERCA DE JORGE IGNACIO MATA ARRIBAS

Jorge es un joven emprendedor y consultor de empresas que se especializa en crear servicios y sistemas para que emprendedores y microempresas mejoren sus resultados empresariales. Habindose formado en primer lugar como tcnico financiero, descubri su pasin por el marketing y el emprendimiento de negocios. Despus de trabajar en su idea y de colaborar con otras consultoras para financiar su proyecto, Jorge lanz en 2010 su principal proyecto empresarial: JMA Asesores, consultora de empresas que se especializa en la creacin de nuevos negocios. Adems de gestionar este negocio, participa activamente en la gestin de otros proyectos empresariales destinados principalmente a la enseanza y al mundo de la inversin. Tras un perodo de consolidacin de negocio, a principios de 2011 es elegido para preparar un proyecto de Delegacin de AEMME (Asociacin Espaola Multisectorial de Microempresas) en Aragn que se lanzar a mediados del mismo ao. Actualmente compagina su labor directiva en AEMME y la gestin de sus negocios, con la labor de formador independiente en Centros de Estudios y Asociaciones en materias de creacin de empresas y gestin empresarial.
Introduccin: Aplicando los principios militares en la empresa

La Guerra pertenece a la esfera de la competencia empresarial, que es tambin un conflicto de intereses y actividades humanas KARL VON CLAUSEWITZ Tenemos que asumirlo. A pesar de que son cada da ms los directivos y empresarios que deciden leer el libro de Sun Tzu, El Arte de la Guerra y de que este libro comience a ser una lectura obligada en Universidades y Escuelas de Negocios, todava estamos muy lejos de ser capaces de aplicar los principios de la estrategia y la tctica militar a la empresa. Por otra parte, no debe sorprendernos. La ciencia militar es una disciplina de muy reducido mbito de aplicacin que se estudia principalmente en las academias militares como Sandhurst o West Point. Incluso, estos estudiantes, que se convertirn en los dirigentes militares del futuro no han tenido ocasin de aplicar la teora a la prctica, ya que, afortunadamente, el nmero de guerras es menor que hace apenas dos o tres siglos. No obstante, resulta curioso a los ojos del profano en la materia el que uno de los mejores libros de gestin empresarial no lo escribiera un famoso catedrtico de Harvard o Yale, o uno de los directivos ms influyentes de cualquier multinacional norteamericana como Coca-Cola, General Motors o Procter&Gamble, sino un militar prusiano del siglo XIX casi desconocido para muchos llamado Karl Von Clausewitz. Este general que, entre otras cosas, tuvo un pequeo papel en la batalla de Waterloo, donde Napolen fue derrotado, es considerado por los historiadores militares como el Sun Tzu occidental, es decir, uno de los grandes filsofos de la guerra. La guerra, al igual que las empresas, han cambiado drsticamente en los ltimos 200 aos, pero los principios generales contenidos en su obra De la Guerra (publicada en 1832) siguen vigentes hoy en da para los futuros generales y generales-empresarios del nuevo milenio.
El entorno empresarial actual es una guerra permanente Por mucho que a los gurs empresariales que predican la cooperacin y el mutuo entendimiento les cueste aceptarlo, el mercado actual al que tiene que enfrentarse un empresario se parece mucho ms a un campo de batalla que a la utopa de buen rollito que podemos encontrar en muchos de sus libros y manuales de Management. Esto no quiere decir que quiera defender una visin belicista de la estrategia empresarial, de hecho, querer destruir a cualquier precio a nuestra competencia suele ser una medida contraproducente si queremos mantener nuestra posicin a largo plazo. No obstante, la expresin latina si vis pacem para bellum (si quieres la paz, preprate para la guerra) sigue teniendo plena validez en el entorno actual. Estoy seguro de que el lector dispone de su propia lista de experiencias, en las que su posicin fue perjudicada por un competidor, cliente, proveedor que, a juzgar por las apariencias, no tena demasiado inters en conseguir las tan deseadas colaboraciones empresariales a pesar de que el acuerdo hubiera sido ms beneficioso que la confrontacin. Afortunadamente, tambin hay que admitir que el nmero de empresarios y emprendedores que tienen una mentalidad abierta a los tratos crece diariamente a un buen ritmo, hecho que garantiza que los principios blicos que queremos exponer tengan una aplicacin esencialmente preventiva. Este principio tiene plena validez en el mbito de la negociacin donde se dice que uno ha de ser flexible con las personas y duro con los problemas. Orientacin al Consumidor y Orientacin al Competidor En todos los manuales de Marketing se nos ensea que la orientacin principal de un negocio se enfoca a la total satisfaccin del consumidor y el cliente. Esta premisa es vlida, en tanto en cuanto una empresa que no satisfaga correctamente las necesidades de sus clientes no tiene futuro, pero nos encontramos con un interesante problema a la hora de estudiar la orientacin de las empresas exitosas. Nos guste o no, la bsqueda de la satisfaccin del cliente no es suficiente para garantizar el xito de una empresa, pues es una bsqueda que toda empresa seria y profesional realiza constantemente.
Las empresas realmente exitosas han conseguido ganar una batalla en la mente del consumidor (que viene a ser lo mismo que decir que han conseguido una posicin o posicionamiento en el mercado). A partir de ese momento, los esfuerzos de esa empresa se concentran en defender su posicin conquistada, por lo que el esfuerzo de la empresa acaba concentrndose en las acciones de la competencia ms que en la satisfaccin del consumidor. Esta etapa es crucial para ver si la empresa consolida su xito o, por el contrario, fracasa en su empeo, ya que muchos negocios empiezan a centrar ms atencin en su competencia que en el cliente, lo que hace que estos ltimos, decepcionados cambien su lealtad hacia nuestra empresa por cualquier otro competidor. Se dice que la verdadera virtud no se encuentra en los extremos, sino en un sano punto medio, por tanto un General-Empresario debe conocer a su competencia y a su cliente (que si usamos una terminologa militar podramos comparar con el enemigo y el terreno, respectivamente, pues son factores que no podemos controlar directamente y en la mente del cliente se produce la batalla diaria entre la competencia y nuestra empresa). Se ha escrito mucho sobre satisfaccin al cliente, por lo que el lector interesado en ese aspecto podr encontrar textos de autores reconocidos en la materia que le servirn perfectamente para incrementar sus conocimientos. Nuestro objetivo es que el lector conozca la otra cara de la moneda, de la cual se ha escrito comparativamente mucho menos, es decir, un mundo empresarial en el que no solo tienen cabida las buenas intenciones, sino tambin las zancadillas, las jugarretas y el egosmo. Quizs Clausewitz y los Generales-Empresarios tienen razn Tal vez los negocios sean una guerra, en donde la competencia es el enemigo, y el objetivo ganar la batalla. Probablemente muchos no estn de acuerdo con la aplicacin directa de esos principios al mundo de la empresa. Que as sea. Est claro que la guerra es suficientemente horrible y cruel como para extenderla gratuitamente a actividades ms pacficas.
No obstante, soy de la opinin de que, en algo tan arriesgado como emprender un negocio, donde muchas personas ponen en juego un capital, su reputacin como profesionales y su futuro, es inteligente prepararnos al mximo y ser conocedores, como mnimo, de los principios que rigen los conflictos humanos. Mi experiencia, como consultor de empresas y formador de emprendedores, es que no est en nuestra mano cambiar el modo en que actan los dems, pero s podemos esforzarnos en conducirnos de manera caballerosa en los negocios, del mismo modo en que muchos militares demostraron gran caballerosidad incluso con sus enemigos. Seamos amables, caballerosos y justos en nuestra vida personal y en nuestra vida profesional, sin dejar de aprender los principios y las tcnicas que nos permitan defender legtimamente nuestros intereses y los de nuestros Soldados-Trabajadores. Me sentir muy honrado si con este modesto trabajo, eres capaz de convertirte en un mejor empresario y en una mejor persona. Conclusiones Y ese es el objetivo de este ebook, amigo/a Ahora est en tu mano poder aprender a aplicar los principios militares bsicos y contribuir con ello al xito de tu negocio. Pero el conocimiento por s slo no sirve. Tienes que actuar. Ten por seguro que cometers errores, pero tmalos como una parte importante de tu aprendizaje. Cuanto antes empieces y ms te equivoques, ms rpido llegars a la cima de los negocios y de la vida. Atrvete a dar el primer paso! Comienza ya! Por tu xito empresarial Jorge Ignacio Mata Arribas A tus rdenes en jma.asesores@gmail.com PD: Este libro es un compendio de toda una filosofa y, como tal, necesariamente es demasiado corto por lo que puede hacerte caer en el error de leerlo una sola vez y no hacer nada. Tmalo con tranquilidad. Lelo varias veces. Toma notas. Si lo lees atentamente, tu cabeza se abrir a montones de posibilidades. No te compliques la vida ni te quedes sin hacer nada. Elige un plan de accin y ve paso a paso. El xito no es para los ms inteligentes, sino para los ms perseverantes.
Captulo 1: La Guerra y los Negocios

Los cimientos indispensables a todos los Estados, nuevos, antiguos o mixtos, son las buenas leyes y las buenas tropas, y como aqullas nada pueden donde faltan stas, y como all donde hay buenas tropas por fuerza ha de haber buenas leyes, pasar por alto las leyes y hablar de las tropas NICOLS MAQUIAVELO 1.1 Introduccin La verdad es que nunca me imagine a m mismo escribiendo un libro sobre estrategia militar, y mucho menos un libro de estrategia militar aplicada a la empresa. No obstante, la aficin por estas dos disciplinas me viene de lejos. Mi abuelo siempre contaba que, de pequeo, me quedaba embobado mirando los desfiles militares y las banderas hasta el punto de que llego a decir en una ocasin: puede que este nio acabe siendo militar. No se equivoc del todo, pues conforme fui creciendo pasaba mi tiempo jugando a juegos de estrategia, aprendiendo sobre la historia (me fascinaban las grandes campaas de Csar y Napolen sobre todo) y tambin disfrutaba de lo lindo, con las aventuras de mi hroe juvenil, el coronel Anbal Smith y su Equipo A interpretado por el genial George Peppard diciendo su clebre frase: me encanta que los planes salgan bien. Y aunque no haya dedicado mi vida al oficio de las armas, mi profesin me hace que tenga que librar todos los das una dura batalla: la de la supervivencia de mi negocio y, por extensin, por la supervivencia de los negocios de mis clientes. Me gustara que despus de leer este libro, obtengas los conocimientos bsicos que te van a permitir incrementar tus posibilidades de xito a la hora de crear o redisear tu negocio, usando algunos de los grandes principios de la ciencia militar, y que llegues a ser capaz de ser todo un General-Empresario. Te deseo el mayor de los xitos en tal empresa.
1.2 Los Filsofos de la Guerra En este libro, hablaremos principalmente sobre las teoras de los tres grandes filsofos histricos que han basado sus estudios en el mbito militar: Sun Tzu, Nicols Maquiavelo y Karl Von Clausewitz. Por eso, en este apartado, veremos sus biografas y los puntos bsicos de sus teoras que desarrollaremos en captulos posteriores. Comenzaremos por Sun Tzu. SUN TZU
Sun Tzu fue un general chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo. La coleccin de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el tratado ms antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su antigedad, los consejos de Sun Tzu siguen siendo vigentes hoy en da. El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspir a Napolen, Maquiavelo, Mao Tse-Tung y muchas otras figuras histricas. Este libro de dos mil quinientos aos de antigedad es uno de los ms importantes textos clsicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea til Pero la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar, sino un tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontacin.
No es, por tanto, un libro sobre la guerra, es una obra para comprender las races de un conflicto y buscar una solucin. La mejor victoria es vencer sin combatir nos dice Sun Tzu, y sa es la distincin entre el hombre prudente y el ignorante. La obra de Sun Tzu lleg por primera vez a Europa en el perodo anterior a la Revolucin Francesa, en forma de una breve traduccin realizada por el sacerdote jesuita J.J.M Amito. En las diversas traducciones que se han hecho desde entonces se nombra ocasionalmente al autor como Sun Wu o Sun Tzi. Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta llegar a Japn. Los japoneses adoptaron rpidamente estas enseanzas y, posiblemente, aadieron algunas de su propia cosecha. Hay constancia de que el principal libro japons sobre el tema, El Libro de los Cinco Anillos, est influido por la filosofa de Sun Tzu, ya que su autor Miyamoto Musashi, estudi el tratado de El Arte de la Guerra durante su formacin como guerrero samurai. Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas de estrategia y no es pequea la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural. Hoy en da, la filosofa de Sun Tzu ha ido ms all de los lmites estrictamente militares, aplicndose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso, el comportamiento personal.
NICOLS MAQUIAVELO
Nicols Maquiavelo (1469-1527) fue un historiador y filsofo poltico italiano, cuyos escritos sobre habilidades polticas, amorales pero influyentes, convirtieron su nombre en un sinnimo de astucia y duplicidad. Nacido en Florencia el 3 de mayo de 1469, Maquiavelo comenz trabajando como funcionario y empez a destacar cuando se proclam la repblica de Florencia en 1498. Fue secretario de la segunda cancillera encargada de los Asuntos Exteriores y Guerra de la repblica. Maquiavelo realiz as importantes misiones diplomticas ante el rey francs (1504, 1510-1511), la Santa Sede (1506) y el emperador (1507-1508). En el transcurso de sus misiones diplomticas dentro de Italia, conoci a muchos gobernantes italianos, y tuvo ocasin de estudiar sus tcticas polticas, en especial las del eclesistico y militar Csar Borgia, que en aquella poca trataba de extender sus posesiones en Italia central. Entre 1503 y 1506, Maquiavelo reorganiz las defensas militares de la repblica de Florencia. Aunque los ejrcitos mercenarios eran habituales en aquella poca, l prefiri contar con el reclutamiento de tropas del lugar para asegurarse una defensa permanente y patritica. En 1512, cuando los Medici, una familia florentina, recuperaron el poder en Florencia y la repblica se desintegr, Maquiavelo fue privado de su cargo y encarcelado durante un tiempo por presunta conspiracin.
Despus de su liberacin, se retir a sus propiedades cercanas a Florencia, donde escribi sus obras ms importantes. A pesar de sus intentos por ganarse el favor de los Medici, nunca volvi a ocupar un cargo destacado en el gobierno. Cuando la repblica volvi a ser temporalmente reestablecida en 1527, muchos republicanos sospecharon de sus tendencias a favor de los Medici. Muri en Florencia, el 21 de junio de ese mismo ao. Durante toda su carrera, Maquiavelo trat de crear un Estado capaz de rechazar ataques extranjeros y afianzar su soberana. Sus escritos tratan sobre los principios en los que se basa un Estado de este tipo y los medios para reforzarlos y mantenerlos. En su obra ms famosa, El Prncipe (escrita en 1513 y publicada en 1532), describe el mtodo por el cual un gobernante puede adquirir y mantener el poder poltico. Este estudio, que con frecuencia ha sido considerado una defensa del despotismo y la tirana de dirigentes como Csar Borgia, est basado en la creencia de Maquiavelo de que un gobernante no est atado por las normas ticas: Es mejor ser amado que temido, o al revs? La respuesta es que sera deseable ser ambas cosas, pero como es difcil que las dos se den al mismo tiempo, es mucho ms seguro para un prncipe ser temido que ser amado, en caso de tener que renunciar a una de las dos. Desde su punto de vista, el gobernante debera preocuparse solamente del poder y slo debera rodearse de aquellos que le garantizaran el xito en sus actuaciones polticas. Maquiavelo crea que estos gobernantes podan ser descubiertos mediante la deduccin, a partir de las prcticas polticas de la poca, as como de pocas anteriores.
KARL VON CLAUSEWITZ
Karl Von Clausewitz (1780-1831) fue un general y terico militar prusiano, nacido en Bur, cerca de Magdeburgo. Clausewitz particip en las campaas de Renania de 1793 y 1794 durante la Revolucin Francesa. Posteriormente, estudi en una academia militar para jvenes oficiales en Berln. En 1806 el perodo de las Guerras Napolenicas-, Clausewitz fue capturado por los franceses en la campaa de Jena. Tras ser canjeado como prisionero dos aos despus, regres a Prusia, donde consigui el cargo de instructor militar del prncipe heredero y el de jefe de seccin del Ministerio de Guerra. Asimismo, colabor en la reorganizacin del ejrcito. Clausewitz combati contra Napolen en las filas de las tropas rusas desde 1812 hasta 1814 y luch en Waterloo, incorporado ya al Ejrcito de Prusia. En 1818 fue nombrado general de divisin y pas a ser director de la Escuela de Guerra de Berln desde 1818 hasta 1830. Consigui xito internacional como terico militar por los tres volmenes de su gran obra titulada De la Guerra, publicada despus de su muerte. Se trata de un tratado sobre la actividad militar, es decir, sobre la participacin de los ejrcitos, cuya esencia radica en la explicacin del conflicto blico como parte de la poltica. Ese es el origen de su famosa frase: la guerra no es otra cosa que una prolongacin de la poltica mediante otros medios.
1.3 Teora de la Empresa-Ejrcito En este apartado, enunciaremos la principal teora en la que se basa este libro: La Teora de la Empresa-Ejrcito. En qu consiste esta teora? Vemoslo. En primer lugar, podramos definir la empresa como un conjunto de factores y recursos productivos (que podemos dividir en recursos de capital, recursos humanos, recursos de imagen corporativa o de marca y recursos de produccin) que buscan conseguir unos objetivos de rentabilidad econmica marcados por sus propietarios. Tomando como punto de partida esta definicin, qu es un ejrcito sino un conjunto de recursos econmicos, recursos humanos, recursos de reputacin y recursos materiales de aprovisionamiento que buscan unos objetivos polticos de defensa o agresin marcados por sus propietarios (el Estado)? Como vemos, incluso la propia terminologa blica se refiere a algunas acciones militares como grandes empresas usando este trmino como sinnimo de objetivo o logro a conseguir. Pero ah no terminan las similitudes de la empresa con el ejrcito. Observemos este esquema:
EMPRESARIO GENERAL DE EJRCITO Direccin Estratgica
DEP. R.R.H.H SECCIN DE RECLUTAMIENTO Direccin de Personal
DEP. FINANCIERO SECCIN DE INTENDENCIA Logstica y Suministro
DEP. MARKETING SECCIN DE OPERACIONES Acciones contra la Competencia en el Terreno
Como vemos, los diferentes cuerpos y especialidades del ejrcito acaban siendo muy similares a los diferentes departamentos de la empresa. Vamos a analizar esto con mayor detalle: En primer lugar, a la cabeza de un ejrcito tenemos a un general y a la cabeza de una empresa tenemos a un empresario. Al igual que ha sucedido en la historia, al principio los reyes o gobernantes de un Estado tenan, como parte de sus obligaciones, la jefatura del ejrcito, pero posteriormente la han ido delegando en subordinados profesionales de su confianza. Lo mismo pasa en la empresa, al inicio de la historia empresarial, todos los empresarios eran los responsables de la gestin de su negocio, actualmente en las grandes empresas, no es extrao contratar a consejos de administracin externos que se encarguen de la gestin cotidiana del negocio liberando al propietario de la empresa de esa tarea. No obstante, en las empresas pequeas, el propietario y administrador suelen ser la misma persona, aunque tambin se producen fenmenos de externalizacin de funciones. Conforme bajamos en la jerarqua, vemos que existen principalmente tres funciones en la empresa: Finanzas, que podra corresponderse con el rea de intendencia en el ejrcito, Recursos Humanos, que se corresponde con el rea de reclutamiento y formacin de nuevos soldados, y Marketing que perfectamente podra ser la seccin de operaciones de nuestro ejrcito. Veamos sus funciones ms detalladamente. El departamento financiero se encarga de la gestin de los recursos de capital y productivos de la empresa. Aunque en las empresas ms grandes existe un departamento de produccin separado, este departamento suele estar muy influenciado por las polticas del departamento financiero, siendo su funcin esencialmente de control del gasto, funcin cuya responsabilidad recae fundamentalmente en el departamento financiero. El departamento de recursos humanos tiene como misin la gestin de la plantilla laboral de la empresa. Esto incluye apartados como la seleccin de personal, la formacin de los futuros trabajadores y su continua promocin y motivacin profesional dentro de la empresa. Este departamento debe velar tambin por el buen funcionamiento del elemento humano dentro de las empresas.
El departamento de marketing se encarga de la lucha diaria de la empresa. Son los vendedores y otros trabajadores de atencin al cliente los que estn en la vanguardia de nuestro ejrcito. El marketing no solo incluye el apartado de ventas y atencin al cliente, sino que tambin debe encargarse de aspectos como la investigacin comercial (que podramos asimilarla con la inteligencia militar de nuestra empresa), y la planificacin de marketing (esto incluye planificar nuestras acciones ofensivas y defensivas con respecto a nuestros competidores, siempre en funcin de nuestras capacidades). De aqu podemos sacar la primera conclusin importante de nuestro libro: la empresa debe luchar como un equipo. De nada sirve, si nuestros especialistas financieros y de marketing estn ms preocupados por luchar entre ellos que contra la competencia. Estudiaremos ms a fondo estas luchas internas en el captulo siguiente.
Captulo 2: Intendencia y logstica: las finanzas militares

La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas. As pues, un ejrcito perece si no est equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero SUN TZU Los aspectos de intendencia y logstica siempre han sido considerados como actividades de segundo orden en la historia militar en detrimento de las acciones tcticas magistrales. No obstante, incluso grandes genios tcticos como Anbal o Rommel fueron derrotados por cuestiones logsticas. Del mismo modo, no es extrao ver Generales-Empresarios que emprenden negocios o lanzan campaas de marketing sin tener en cuenta los aspectos financieros del asunto. Esta miopa estratgica es un mal que vamos a intentar controlar en nuestro negocio mediante la aplicacin de una serie de medidas bsicas de control financiero. Entremos en materia. 2.1 Introduccin Puede definirse la intendencia y la logstica como la rama de la ciencia militar compuesta por el conjunto de operaciones desarrolladas en apoyo de las unidades de combate. Estos aspectos incluyen el abastecimiento, mantenimiento, consecucin y transporte del personal militar, los suministros y el equipo blico necesario para llevar a cabo una accin militar. La complejidad de la guerra moderna necesita de un vasto apoyo en materia de intendencia y logstica, por lo que en una divisin de combate, uno de cada cuatro hombres desarrolla este tipo de funciones. Por tanto, es bsico para una fuerza de combate contar con verdaderos expertos en intendencia y logstica, tanto como lo es contar con expertos combatientes entre sus filas. Tradicionalmente, los encargados de este apoyo logstico han contado con menos importancia en la jerarqua militar que los encargados de las acciones de combate.
Al fin y al cabo, seguro que eres capaz de nombrar por lo menos a cinco generales famosos por sus acciones de combate, pero tambin es seguro que no conocers los nombres de las personas que se encargaron de las acciones logsticas necesarias que permitieron tales acciones heroicas en combate. No debe sorprendernos, pues resulta mucho ms heroico imaginarnos a un soldado cargando contra una posicin enemiga que imaginarnos al mismo soldado conduciendo un camin que lleve las tropas al frente, no te parece? No obstante, nos guste o no, ambas funciones son vitales en un ejrcito y, como no, tambin en la empresa. 2.2 Intendencia en la empresa: el departamento financiero Pasemos ahora a analizar la estructura de la empresa que ya hemos visto en el captulo anterior. El esquema de nuestra Empresa-Ejrcito sera algo as:
EMPRESARIO GENERAL EJRCITO Direccin Estratgica
DEP. R.R.H.H SECCIN DE RECLUTAMIENTO Direccin de Personal
DEP. FINANCIERO SECCIN DE INTENDENCIA Logstica y Suministro
DEP. MARKETING SECCIN DE OPERACIONES Acciones contra la Competencia en el Terreno
Como descubrimos en el esquema, es el Departamento Financiero el responsable de la intendencia y la logstica de nuestra Empresa-Ejrcito. El lector ms avezado ya habr descubierto una diferencia vital entre el planteamiento militar y el planteamiento empresarial. Si te das cuenta, hemos hablado de que en el mbito militar, la seccin operativa que realiza acciones sobre el terreno tradicionalmente ha cobrado ms importancia que la seccin de intendencia y logstica cierto? Entonces por qu en el mundo empresarial sucede todo lo contrario, siendo el departamento financiero quin toma la mayor parte de las decisiones dejando de lado al departamento de marketing? Se me ocurren algunas ideas para explicarlo. No se trata tanto de una posible diferencia irreconciliable entre posturas que tiren por tierra toda nuestra teora de la Empresa-Ejrcito, sino, ms bien, se debe a una diferencia en las circunstancias que han motivado histricamente ambas actividades. Me explico. En el mbito militar, siempre ha habido enemigos a los que combatir y la importancia de ganar una guerra era mucho mayor que averiguar formas de asignar recursos de formas eficientes. Por eso, las primeras guerras apenas tuvieron implicaciones logsticas. Todo lo contrario sucede en el mundo empresarial. Hace cien aos exista muy poca competencia entre empresarios de un mismo sector, lo que haca que los intereses estuvieran principalmente enfocados hacia el factor produccin, es decir, a las diferentes formas de asignacin de recursos a la produccin de los diferentes tipos de productos. Y, en esto, es la intendencia y la logstica la que lleva la voz cantante. Fue a partir de mediados del siglo pasado, cuando debido a las continuas reducciones de costes de produccin en las empresas industriales, comenzaron a aparecer competidores en los diferentes sectores, pasando de situaciones econmicas monopolsticas u oligopolsticas a mercados ms eficientes de competencia perfecta. Como la competencia aumenta cada da ms, ha sido necesario buscar formas de combatir de forma eficiente a nuestros rivales. De ah, la fuerte divergencia que existe entre la orientacin a la produccin que exista a mediados del siglo XX y la orientacin al consumidor propia de una filosofa marketing que impera a principios del siglo XXI.
Un fuerte departamento financiero es vital hoy en da, y an ms importante es disponer de una visin estratgica aplicada a las finanzas, que es la parte de nuestra empresa que nos permite optimizar nuestros recursos de la forma ms eficiente posible para conseguir el resto de objetivos del negocio. Un consejo que siempre doy a mis clientes es: aprende a invertir por ti mismo. Y aqu debo hacer una aclaracin, invertir no es hacer apuestas alocadas en la Bolsa, as como tampoco es dejar que un banco gestione pasivamente sus excedentes de ahorro. Invertir es aprender a asignar razonadamente sus recursos excedentes en las operaciones adecuadas para conseguir incrementos de recursos que le vendrn de maravilla para acometer futuros proyectos con mejores posibilidades de xito. Dice Warren Buffet: soy mejor hombre de negocios porque soy inversor, y soy mejor inversor porque soy hombre de negocios. Teniendo en cuenta que este caballero es el segundo hombre ms rico del mundo, creo que sera bastante inteligente dar algn crdito a sus palabras. No es mi intencin alargar excesivamente este captulo, pues existen excelentes manuales sobre finanzas corporativas e inversin que puedes estudiar con gran aprovechamiento, no obstante, considero interesante darte algunas pequeas directrices que te hagan tener un enfoque estratgico financiero correcto. Estrategia MSI Mantenlo Simple, Idiota No tienes que ser un genio financiero para conseguir resultados aceptables. Recuerda que el aspecto financiero puede identificarse ms con una estrategia defensiva que con una estrategia ofensiva, qu significa esto? Significa que, en finanzas, no perder, en la mayor parte de las ocasiones, es lo mismo que ganar. Hay mucha gente que se complica la vida buscando el santo Grial de las inversiones y buscando retornos astronmicos por sus inversiones. Esto les hace correr ms riesgos de los que deberan. Te recuerdo que, en el aspecto financiero, es lo mismo tener un beneficio de un 20% en una sola operacin, que tener un 5% de beneficio en cuatro operaciones, la diferencia es que la segunda opcin es mucho menos arriesgada que la primera.
La otra gran aplicacin de esta estrategia es que tienes que aprender a invertir en aquello que se encuentre en lo que Warren Buffet denomina su crculo de competencia, es decir, invertir en activos que entiendas y en los que puedas ser especialista. Si decides invertir en cosas que no eres capaz de entender, es lo mismo que si estuvieras jugando en un casino, puedes tener suerte y ganar de vez en cuando, pero esa no es una estrategia ganadora. Estrategia NTDE no te dejes engaar Muchas veces, la informacin financiera y los nmeros engaan. Si te digo que conozco empresas que el ltimo ao obtuvieron una rentabilidad del 100% de su inversin antes de impuestos, con toda seguridad te quedars impresionado. Cul es el truco? No hay ninguno, pues se trata de un mini-negocio emprendido por un buen amigo mo que inici con el capital mnimo para una Sociedad Limitada, es decir, poco ms de 3.000 euros. Su beneficio para el ao 2010 fue de 3.000 euros, por lo tanto, su retorno de la inversin fue ciertamente del 100%. A qu suena impresionante? Pero a la hora de la verdad, 3000 euros no es demasiado para la mayora verdad? Lo mismo podemos decir de toda la clase de incentivos fiscales que el gobierno nos otorga para estimular el consumo de ciertos productos financieros. Para que entiendas lo que es un incentivo fiscal de forma clara, sera como si yo te entrego cincuenta cntimos a cambio de uno de tus euros. Aceptaras el trato? Probablemente no. No quiero decir con esto que uno tenga que huir de aquellos productos e inversiones con incentivo fiscal. Nada ms lejos de mi intencin. Pero s quiero que comprendas que no existen buenas inversiones per se, sino que las buenas inversiones son aquellas que se ajustan a tus objetivos de inversin, a tu lmite temporal de la inversin (el tiempo que mantendrs esa inversin antes de liquidarla) y con el lmite de riesgo que t consideres aceptable.
Por ltimo, dejemos clara una cosa: aunque en tu contabilidad todas las inversiones que realices aparecern en tu balance como activos, cualitativamente esto no necesariamente es as. Invertir acaba siendo algo tan fcil como decir que un activo es algo que pone dinero en nuestros bolsillos y un pasivo es algo que no solo no pone dinero en nuestros bolsillos, sino que lo quita. Pongo un ejemplo: comprarse un gran coche para tu empresa es un activo o es un pasivo? Estoy seguro de que ya has comprendido que es un pasivo. Incluso si tu trabajo consiste en viajar y vas a amortizar con creces su coste. No confundamos querer tener un capricho con saber invertir. Todo el mundo puede comprarse un gran coche si se lo puede permitir y as lo desea y nada malo hay en ello. Pero no te parece un tanto irresponsable hacerlo cuando probablemente necesites endeudarte para comprarlo y cuando probablemente podras funcionar con un coche algo ms barato? Pinsalo. Estrategia HQLMNS hasta que la muerte nos separe El tiempo es el mejor amigo de las buenas inversiones y el peor enemigo de las malas inversiones. Si ests mucho tiempo en una inversin mediocre, tus resultados, inevitablemente, sern mediocres. Esto es aplicable a cualquier tipo de inversin existente, y es de sentido comn que si encuentras una inversin que te beneficia de forma continua tu inclinacin natural ser mantenerla en tu patrimonio o en el de tu empresa. Esto es de especial aplicacin en el mundo de las acciones, ya que muchas personas no se dan cuenta de que comprar acciones es comprar partes de un negocio, en lugar de comprar precios en una pantalla de trading. Guiarse por los precios de las acciones no es invertir, sino especular, y aunque no hay nada malo en especular, esta actividad se rige por principios muy diferentes a los de la inversin. Muchos de los fracasos de los inversores provienen de no saber diferenciar inversin de especulacin. Si decides aplicar los principios de la inversin, no te ser demasiado difcil descubrir buenas inversiones, y si ya conoces una buena inversin, querrs estar con ella durante el resto de tu vida, de forma similar a un feliz matrimonio. De ah el nombre de la estrategia.
2.3 La Guerra Interna en la Empresa: Finanzas VS Marketing La Guerra Interna es un fenmeno tan antiguo como las propias empresas. Por sorprendente que te parezca, la mayor parte del tiempo de trabajo de los ejecutivos en las grandes empresas consiste en favorecer a su propio departamento en detrimento de los dems. No es sorprendente encontrarnos tambin con camarillas en los propios ejrcitos a lo largo de la historia, dirigidas por subordinados directos del general que intentaban dar preeminencia a sus tropas en detrimento de otras, a pesar de pertenecer al mismo ejrcito. Aunque la Guerra Interna es un fenmeno que se hace ms evidente conforme la estructura corporativa de la empresa se va haciendo ms grande, sus ms peligrosas consecuencias pueden verse en las empresas ms pequeas. Imaginemos una microempresa, con un solo empresario al frente, que toma todas las decisiones. A priori, poco conflicto podra surgir verdad? Pues te equivocas. Aunque la batalla interna no sea visible a travs de interminables debates en juntas y dems reuniones directivas, la batalla se est librando, de manera invisible, en la mente del empresario. As, nos encontramos con todo tipo de fanticos de ambas posturas en el mundo de la empresa. Yo mismo confieso haber sido uno de ellos. Debido a mi formacin eminentemente financiera, mi mentalidad era dogmtica y muy limitada con respecto a la filosofa del marketing. Cmo logr salir de ese dogmatismo? Slo se puede salir cuando aceptas que existen otras visiones, y que ellas tambin tienen su parte de razn. Es entonces cuando debes capacitarte para alcanzar cierto grado de competencia en la visin opuesta. Nunca tendr el valor suficiente como para calificarme como experto en marketing, ya que mi autntica especialidad son las finanzas. No obstante, considero que he alcanzado la suficiente competencia en marketing como para saber cuando una estrategia funciona y cuando no. Qu te sirva de leccin. Si eres un experto en marketing, te ruego encarecidamente que estudies finanzas muy seriamente, si eres experto en finanzas, haz lo propio con el marketing. Tu empresa te lo agradecer.
Pero ahora vamos a analizar las diferentes visiones que existen del marketing en las empresas. Debemos decir, que un cambio de visin hacia la filosofa marketing no es sencillo porque al resto de departamentos de la empresa, con frecuencia produccin, finanzas, I+D no les gusta ver amenazada su posicin privilegiada dentro de la empresa. Veamos mediante la Figura n 1 la evolucin natural de la visin marketing dentro de la empresa:
Inicialmente, la funcin marketing se ve con igual importancia que el resto de las funciones de la empresa (Figura 1-a). Las frecuentes cadas de la demanda exterior conduce a que los especialistas de marketing mantengan que su funcin es, de alguna manera, ms importante que las otras (Figura 1-b). Algunos entusiastas del marketing van ms all y proclaman que la funcin marketing es la ms importante en la empresa, porque sin clientes no habra empresa, con lo que ponen al departamento de marketing en el centro dejando al resto de funciones como asistentes (Figura 1-c). Esta perspectiva molesta al resto de directores, que no quieren ser meros subordinados del departamento de marketing. Algunos estudiosos ponen paz al decir que el verdadero rey es el cliente, con lo cual lo ponen en el centro (Figura 1-d). Pero los verdaderos especialistas del marketing hilan ms fino y apoyan una orientacin al consumidor en la cual todas las funciones acten juntas para sensibilizarse, servir y satisfacer al cliente (Figura 1-e). La Figura 1-e es la que mejor muestra cmo deberan funcionar las cosas en la empresa, pues nos guste o no, la funcin marketing debe ser la primera funcin con la que se encuentren los clientes o futuros clientes a la hora de tratar con nuestra empresa. Otra interpretacin que, personalmente, le doy a esta teora, es la que han adoptado las empresas japonesas. Segn la ideologa empresarial japonesa, no debera existir un departamento de marketing en la estructura organizativa de la empresa, pues se asume que todas las funciones de la empresa (produccin, finanzas, recursos humanos) tienen como principal objetivo la satisfaccin final del cliente, lo que hace innecesario mantener un departamento de marketing como tal. Personalmente me gusta mucho ms esta teora que la que sostienen muchos fanticos del marketing, que suele ser la reflejada en la figura 1-c, esto es, una importancia capital del marketing, en detrimento de todos los dems departamentos. Por otra parte, tampoco puedo reprocharles el deseo de querer controlar formalmente toda la actividad del negocio, pues los departamentos de produccin y de finanzas lo hicieron anteriormente en la historia empresarial.
No obstante, creo que eso sera perder de vista nuestros objetivos, nuestra misin es ganar batallas contra la competencia, no contra nosotros mismos. As como la misin de un general debe ser la de ganar guerras y no la de conseguir medallas para lucimiento propio, nuestra misin es ganar posiciones fuertes en el mercado para obtener beneficios, y no control efectivo o ttulos vistosos dentro de la estructura organizativa de la empresa. Para terminar este debate, y por si todava sigues dudando de la efectividad de las polticas marketing dentro de la empresa, voy a dar algunos argumentos a favor de la funcin integradora del marketing en la empresa: a) Los recursos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de consumidores: anteriormente hemos comparado la visin financiera con una posicin defensiva y la visin marketing con una posicin ofensiva. Si gozas de una posicin financiera impecable en tu empresa, lo nico que tienes es una defensa casi perfecta. Pero con una defensa casi perfecta es poco probable que ganes la guerra. La defensa es vital, pero sin un buen ataque no puedes ganar. b) Por tanto, la tarea clave de la empresa es atraer o retener consumidores c) Los clientes se atraen a travs de ofertas competitivas y se retienen a travs de su satisfaccin d) La tarea del marketing es definir una oferta superior para el cliente y asegurar la entrega y consecucin de satisfaccin e) La satisfaccin del cliente depende del comportamiento del resto de los departamentos: por muy buenas ofertas que hagamos al cliente, si el producto no responde a las perspectivas del cliente, estamos perdiendo el tiempo y el dinero. f) El departamento de marketing necesita la colaboracin del resto de departamentos si se quiere que el cliente reciba el nivel de satisfaccin esperado. Por ello, el marketing debe ser nuestra primera lnea de batalla, pero debe contar con el apoyo total del resto de departamentos si quiere tener alguna oportunidad de ganar. En caso contrario, no ser la competencia quin nos derrote, sino que seremos nosotros mismos quin nos derrotemos.
Captulo 3: Cualquier ejrcito necesita hroes. Marketing interno.

De mil hombres notables, algunos por su juicio, otros por su intrepidez o fuerza de voluntad, quizs en ninguno se combinen todas aquellas cualidades indispensables para elevar a un hombre por arriba de la mediocridad en la carrera de un general KARL VON CLAUSEWITZ Ya tenemos configurados los aspectos generales de nuestro problema. Conocemos la teora principal de la Empresa-Ejrcito y tambin conocemos los problemas que surgen entre Finanzas-Intendencia y Marketing-Seccin Operativa. Con estos planteamientos, ha llegado la hora de configurar nuestro equipo laboral. Este aspecto es, probablemente, uno de los ms olvidados en las empresas de la actualidad ya que como demostramos en el anterior captulo todo se acaba reduciendo a la eterna lucha entre el Departamento de Finanzas y el de Marketing, dejando las migajas de dicho enfrentamiento para el Departamento de Recursos Humanos. Al fin y al cabo, quin no ha trabajado para un jefe que no demostr nunca el menor inters en su trabajo o propuestas? Estoy seguro de que la mayora de nosotros tenemos una interesante coleccin de jefes odiosos que no aportaron absolutamente nada a nuestra formacin y promocin profesional. Al igual que en cualquier ejrcito, donde podemos encontrar oficiales mediocres que no se preocupan por el bienestar de sus hombres, tambin en las empresas podemos encontrar Directivos-Oficiales que desprecian a su inferior. Comprobars, amigo lector, que estoy hablando de algo que los acadmicos llaman polticas de Recursos Humanos, aunque yo prefiero llamarlo Marketing Interno, precisamente porque si queremos ofrecer una buena imagen a nuestro cliente (de lo que se encarga el Marketing propiamente dicho o, como yo lo llamo, Marketing Externo), debemos empezar por nosotros mismos y hacer de nuestra empresa un lugar en el que cualquiera deseara trabajar.
Dice Sun Tzu Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro; si no conoces a los dems, pero te conoces a ti mismo, perders una batalla y ganars otra; si no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo, corrers peligro en cada batalla. De la anterior frase podemos deducir que ese conocerse a s mismo implica, en el mundo de la empresa, adoptar una buena poltica de Marketing Interno o Recursos Humanos. Para lograrla existen varios puntos en los que debemos trabajar. Vemoslos. 3.1 Qu es un General-Empresario? Desde el comienzo del libro he usado la palabra General-Empresario, entendiendo como tal, al empresario que aplica la ciencia militar en su negocio, convirtindose, de esta forma, en el general de su propia empresa. Cules son las caractersticas de este empresario tan particular? Sin duda, pueden ser muchas y, probablemente, no exista nadie que sea excelente en todas ellas, por lo que no debes preocuparte si notas que fallas en algunos de estos puntos. Esfurzate por mejorar tus puntos dbiles y explota al mximo tus puntos fuertes y no te ir mal. Veamos algunas de estas caractersticas: Un General-Empresario debe ser flexible: En contra de la opinin popular, adoptar una posicin obstinada e inflexible no es una fortaleza, sino una debilidad. La mayora de empresarios y directivos actan en funcin de lo que funcion en el pasado, sin preguntarse si la situacin ha cambiado. Esto, en ciencia militar, equivaldra a un ejrcito que lanzase un ataque contra una posicin sin haberse informado, a travs de su inteligencia, de los movimientos enemigos de la zona. No hace falta ser un Csar o un Napolen para darse cuenta de la completa locura de esta actuacin. El proceso de toma de decisiones siempre debe ser: 1) 2) 3) 4) Anlisis de la situacin Planteamiento de objetivos realistas conforme la situacin Elaboracin de la estrategia que consideremos ms adecuada Aplicacin de las tcticas adecuadas para conseguir los objetivos marcados por la estrategia.
La principal ventaja de la flexibilidad es que nos hace merecer una reputacin de imprevisibles ante nuestros competidores, de tal forma que les sea realmente complicado analizar nuestro estilo de gestin y, por tanto, estarn menos preparados ante ataques eventuales de nuestra empresa. A este respecto dice Clausewitz: Gran parte de la informacin obtenida en la guerra es contradictoria, una an mayor es falsa y la parte ms grande es de carcter dudoso. Sin duda, estars de acuerdo en que, teniendo en cuenta este planteamiento, la flexibilidad es una cualidad clave para destacar en el campo de batalla empresarial. Un General-Empresario debe tener valor mental Pocas virtudes militares han generado tanto debate y polmica como el valor. Sin duda, cualquier General-Empresario debe tener grandes dosis de coraje. No obstante, deberamos dejar muy bien definidos los lmites de este valor para que no acabe convirtindose en temeridad. El verdadero valor no es obstinacin, no obstante, en ocasiones hay que tener el suficiente coraje para hacer frente a superiores y compaeros que propongan soluciones diferentes. Como ya hemos visto, un GeneralEmpresario debe ser flexible y tener la mente abierta para escuchar todas las propuestas y puntos de vista, pero tambin, al final de todo esto tiene que tomar una decisin. Los malos empresarios tienden a ser del tipo machito diciendo cosas como usted no debe decirme cmo actuar, parecen tener compromisos emocionales con el pasado y las decisiones que tomaron y, por naturaleza, les atraen las causas perdidas. Siempre parecen dispuestos a morir por su empresa. A este respecto, no creemos que exista mejor frase para explicarlo que la de George Patton arengando a sus tropas: Quiero que recordis que ningn bastardo gan jams una guerra muriendo por su pas, la gan haciendo que otros pobres malditos bastardos murieran por el suyo. No obstante, los machitos suelen gozar de una mejor reputacin entre sus soldados. Si posees ciertas dotes de interpretacin, puedes llegar a ser un buen estratega en su empresa y un excelente lder para tus trabajadores, de igual modo que haca el propio General Patton con sus tropas practicando lo que l llamaba su rostro de guerra.
Un General-Empresario debe ser Intrpido El arrojo y la valenta en el ejrcito han sido especialmente alabadas en toda la historia militar, hecho que demuestran la gran cantidad de medallas y condecoraciones al valor que han existido en todos los ejrcitos. Mientras que el arrojo fsico es importante para los rangos inferiores de la jerarqua, no son atributos especialmente deseables para los rangos superiores. Muchos generales en la historia han querido hacer el papel de soldados de primera lnea y su imprudencia ha sido pagada con sangre, derrota y sufrimiento. En la empresa se aplican los mismos principios. Quin no ha visto en ocasiones a un Director Financiero que disfrutaba ms cuadrando contabilidades que cumpliendo sus funciones directivas? O a un Director Comercial que segua tratando personalmente a los clientes y consiguiendo contratos como un agente comercial ms? No obstante, los Generales-Empresarios requieren intrepidez para saber aprovechar las oportunidades que en la batalla pueden aparecer de improviso. Y tambin es verdad que parece que cuando uno avanza por la escalera del xito, los Generales-Empresarios pierden su espritu intrpido. A ese respecto dice Clausewitz: La intrepidez se torna ms rara cuanto ms alto es el rango. Lo mismo puede aplicarse en el caso de empresarios o directivos cercanos a la jubilacin, o con grandes salarios que no les motivan a arriesgarse. Y sin embargo, la intrepidez es un rasgo especialmente preciado en los momentos propicios, pues cuando un General-Empresario ha hecho sus deberes y se encuentra con la oportunidad adecuada en el momento preciso utiliza todos sus recursos para conseguir el objetivo, teniendo de este modo, grandes oportunidades de conseguir el xito. Un General-Empresario debe conocer los hechos Muchos sostienen que para elaborar la estrategia no es necesario conocer los detalles. Muchas veces, el especialista es tratado con desdn en la alta jerarqua tanto en el campo militar como en el de los negocios basndose en la visin de que un general, generaliza.
Sin embargo, hay que criticar este planteamiento. El campo de la estrategia es muy simple, cualquiera puede crear una teora y, amparado por su buena suerte y una afortunada coincidencia, parecer un estratega de primer orden. No obstante, la suerte favorece a aquellos empresarios que se preocupan por su negocio. Aquellos que tienen una verdadera obsesin por aprender, por mejorar y por superarse son los que estn al da, conscientes de las ltimas novedades y atentos a las sugerencias que la vida les enva. Clausewitz dice: Todo es muy simple en la guerra, sin embargo, lo ms simple es difcil. Los buenos Generales-Empresarios trabajan en la estrategia de su negocio desde abajo, centrndose en los detalles, paso a paso, hasta que la estrategia se culmina. Solo entonces, dicha estrategia resultar simple. Un General-Empresario requiere buena suerte A veces, aunque hayamos planeado nuestra estrategia del mejor modo posible, descubrimos que hemos sido superados. Quiz la suerte sea nuestro peor enemigo, ya que, no podemos derrotarla de ningn modo conocido. No obstante, si hemos hecho bien nuestros deberes, las probabilidades estn de nuestro lado. Como siempre, Clausewitz nos ilustra con una buena frase ilustrativa: Ninguna otra actividad humana, est tan continua o universalmente ligada a la suerte. La guerra se asemeja mucho a un juego de naipes Por eso, un General-Empresario tambin debe estar preparado para reducir sus prdidas cuando la suerte se pone del lado de nuestra competencia. Al respecto dice Clausewitz: La capitulacin no es una vergenza. Un general no puede abrigar por ms tiempo la idea de seguir luchando hasta su ltimo hombre, as como un buen ajedrecista no jugara una partida obviamente perdida. Ningn propsito o estrategia sirven cuando malgastamos recursos para preservar reputaciones u orgullos, si hemos sido derrotados, admitmoslo y cambiemos de guerra. Encontraremos muchas otras batallas y victorias que ganar.
Un General-Empresario debe conocer las reglas del juego Para dominar cualquier disciplina, uno debe pasar por cuatro fases: Inconsciencia Inconsciente: Lo que equivale a decir que no sabemos que no sabemos. El mejor ejemplo de esto lo tenemos la primera vez que cogemos el coche de la autoescuela para sacarnos el carnet. Hemos visto conducir un coche, pensamos que no puede ser tan difcil, pero a la hora de la verdad cometemos muchos errores que corregimos con el tiempo. Inconsciencia Consciente: Equivale a decir que sabemos que no sabemos. Despus de unas cuantas clases de autoescuela, empezamos a ser conscientes de nuestra torpeza y empezamos a hacer caso de las indicaciones del profesor, comenzando a aprender los fundamentos. Consciencia Consciente: Equivale a decir que sabemos que sabemos. Tras la etapa de aprendizaje, adquirimos ciertas competencias y comenzamos a ver nuestros progresos. Esto nos hace ganar confianza y a vernos poco a poco como buenos conductores. Consciencia Inconsciente: Equivale a decir que no sabemos que sabemos. Cuando ya tenemos el carnet y llevamos tiempo conduciendo lo hacemos de forma natural e inconsciente, podemos mantener una charla con nuestro copiloto, centrarnos en mirar los espejos en lugar de en el manejo del coche y, en caso de una dificultad, respondemos con gran competencia y reflejos, de forma automtica. Hemos estado en contacto tanto tiempo con los principios que los conocemos de forma natural. Aplicando esto, un General-Empresario debe estar en el nivel de Consciencia Inconsciente, no puede perder el tiempo intentando recordar los principios o analizando situaciones que ya ha vivido porque eso le har reaccionar lenta y torpemente con las limitaciones que ello le va a producir. Esta habilidad de analizar el campo de batalla de forma rpida y casi instantnea ha sido bautizado por la literatura militar como golpe de vista y fue definida por el duque de Wellington de la siguiente forma: el poder de penetrar lo que est ocurriendo al otro lado, detrs de las lneas enemigas y en los cerebros que las sitan
Muchos grandes empresarios tambin disponen de esta habilidad del golpe de vista que algunos han bautizado como olfato para los negocios. La nica manera que tenemos de desarrollar esta habilidad es estudiando continuamente la historia (empresarial o militar) y desarrollar los pensamientos de las partes enfrentadas en el proceso. Este es el secreto de las bondades del famoso mtodo del caso empleado en algunas de las ms prestigiosas escuelas de negocios como la Harvard Business School. 3.2 El Reclutamiento del Soldado-Trabajador Ahora que ya conocemos todo lo necesario sobre lo que debe tener un buen General-Empresario, ha llegado la hora del reclutamiento, es decir, de encontrar los Soldados-Trabajadores de nuestra Empresa-Ejrcito. Todo lo que podamos hablar acerca del reclutamiento es aplicable tambin a su Equipo Promotor, ya que es probable que necesites algo de apoyo a la hora de crear o redisear la estructura de tu negocio. Cmo podemos iniciar el reclutamiento? En primer lugar, te aconsejara que te plantearas la opcin de trabajar un tiempo en solitario o con la ayuda de tu Equipo Promotor sin contratar a ningn trabajador. Especialmente si esta es tu primera vez. Por qu digo esto? Por varias razones. En primer lugar, lo ms probable es que no comiences tu aventura empresarial con un capital muy elevado, por lo que es inteligente contener tu nivel de gastos al mnimo posible, y nos guste o no, los gastos de personal son, con toda seguridad, los ms elevados en casi la totalidad de actividades empresariales. Tambin tenemos que tener en cuenta de que, a pesar de que te hayas esforzado al mximo en la eleccin de tus socios empresariales, es posible que, a la larga, no seis compatibles. Es increble la cantidad de negocios que acaban disolvindose o mal vendindose por malentendidos entre los socios promotores del negocio. Desde mi punto de vista, la eleccin de socios es algo comparable al matrimonio. Cuando empezamos una relacin sentimental con una persona, todo son buenas intenciones y buenos momentos, pero es el tiempo quin acaba dicindonos si la persona que tenemos al lado es la idnea o no.
Esta primera etapa de trabajo en solitario es el noviazgo de vuestra relacin profesional. Si las relaciones entre socios son lo suficientemente buenas y cordiales despus de un tiempo trabajando juntos, no hay razn para no comprometerse con el equipo y empezar a trabajar para la expansin laboral del negocio. La tercera y no menos importante razn, es que favorece la diversidad de especialidades dentro de la empresa. Me explico: una empresa tradicional contara con una organizacin parecida a esta:
Como podemos ver, una organizacin empresarial tradicional se divide en una serie de departamentos en funcin de las distintas especialidades en gestin empresarial: departamento financiero, departamento de marketing, departamento de recursos humanos, departamento informtico Soy de la opinin de que, esta organizacin no es muy sensata en el caso de las PYMES y microempresas, y tampoco demasiado afortunada en el caso de grandes empresas, aunque en este ltimo caso, en cierto modo es un mal necesario. Para las empresas de reducido tamao, existen soluciones ms interesantes. Pongamos un ejemplo: Imaginemos que eres un experto en informtica y quieres poner en marcha un negocio de tu especialidad. Despus de analizarte como empresario y establecer tus puntos fuertes y tus puntos dbiles, llegas a la conclusin de que necesitas, como mnimo, a un socio comercial que se encargue de las campaas comerciales.
Una mente empresarial poco creativa dara las siguientes soluciones: - Contratar a trabajadores laborales - Conseguir un socio comercial que asuma su parte del riesgo en tu negocio. Sin embargo, hay una tercera solucin: imaginemos que ya has encontrado a una persona a la que juzgas con competencia suficiente para encargarse de ese trabajo. Seamos creativos: por qu no crear dos negocios? Uno de su especialidad y otro de la especialidad de tu socio. Esta sinergia creada fomenta no solo un ahorro de costes sino la creacin de fuentes de ingreso adicionales. Tu socio se encarga de las campaas comerciales de su negocio y puede ofrecer sus servicios comerciales al mercado. Del mismo modo, t te encargas del suministro y mantenimiento informtico del negocio de tu socio y ofreces tus servicios informticos al mercado. Si son socios, lo natural sera aportar al 50% la financiacin de recursos propios, considerando ambas empresas como un todo. Ves las ventajas? En lugar de ceder parte de tu beneficio a cambio de disponer de los servicios comerciales de tu socio (lo que en la estructura tradicional equivaldra al departamento comercial), ests financiando un negocio adicional que te estar dando beneficios adicionales. Este proceso puede realizarse con las combinaciones que mejor se adapten a tu situacin particular. Conclusiones? Usando este principio que yo he bautizado como Principio de Diversificacin Concentrada puedes ahorrar la mayor parte de los costes de tu negocio, especialmente los laborales. Hablemos ahora de tus futuros trabajadores. Por qu no aplicar los mismos principios? Al fin y al cabo, un trabajador cuesta mensualmente aproximadamente un 133% de su salario (el equivalente al salario + los costes de seguridad social). Esto equivale a decir que un trabajador con un salario mensual de 1000 euros, cuesta a la empresa alrededor de 1330 euros mensuales. Todos hemos sido testigos del endurecimiento de las condiciones de jubilacin en los ltimos meses, debido a los fallos del sistema de Seguridad Social actual. Por qu no usar esos fallos a nuestro favor?
Mi propuesta es: convierta a sus trabajadores en socios. Razones? - Un trabajador que trabaja en algo que es suyo se esforzar mucho ms que si trabaja por la percepcin de un salario. - El ahorro en costes laborales que obtienes te permitir invertir la diferencia en mejoras sociales importantes para tus trabajadores (formacin, seguros privados, aportaciones privadas para planes de pensiones, beneficios e incentivos por productividad) - El trabajador puede ampliar su poder adquisitivo trabajando parcialmente en otras actividades y formando su propia cartera de clientes. - Puedes negociar con tus suministradores de una forma ms ventajosa. Imagina que necesitas contratar a un gestor para que te lleve la gestin del negocio. No es lo mismo que vayas a contratar en solitario los servicios de este gestor, que la misma situacin ofreciendo al gestor llevar tu negocio y el de tu plantilla (que recordemos son trabajadores autnomos) a cambio de un descuento en el precio individual en todos los servicios. Como consultor de empresas te aseguro que me hara muy feliz hacerte un descuento del 25% en el precio de mis honorarios a cambio de tener a 10 personas ms en mi cartera de clientes. - Permite a tu negocio ofrecer servicios adicionales a los clientes a un precio especial que pone las cosas difciles a la competencia. Coincido plenamente contigo en que es probable que tardes ms tiempo en conseguir un empleado que acepte estas condiciones que el que tardaras aplicando mtodos estndar. Pero la diferencia vale la pena, te lo aseguro. Es preferible tener un equipo pequeo pero bien cohesionado, que te permite tener la tranquilidad de disponer de una plantilla que cuidar al mximo la imagen de tu negocio, que crecer rpida e ineficazmente, a cualquier precio. Incluso en el caso de que no quieras aplicar la propuesta que te hago, no sera descabellado incluir en tus entrevistas de seleccin la siguiente pregunta: estara usted dispuesto a trabajar en esta empresa como trabajador autnomo, con un sueldo fijo y con la posibilidad de pasar en el futuro a ser socio de esta empresa?
Si dice que s, es muy probable que la persona que est entrevistando tenga el suficiente arrojo, ambicin y ganas de superarse como para hacer un buen papel en su empresa. Si la respuesta es no, desde mi punto de vista, es probable que no le merezca la pena contratarle pues carece de la visin bsica que debe tener su negocio. Habr gente que intentar convencerte de que ests intentando defraudar a la Seguridad Social y no les gustar tu propuesta. Resptalos, y trtalos con toda la consideracin que merecen como personas. Pero debemos matizar. No es lo mismo hacer como algunas empresas, que obligan a sus empleados a darse de alta en autnomos sin informarles de las obligaciones administrativas y legales que tienen como autnomos, con el nico objetivo de ahorrar costes, que informarles, con todo lujo de detalles, de las ventajas (para ellos y para ti) de dicha contratacin, facilitarle el asesoramiento y medios necesarios para que puedan cumplir con sus obligaciones y, por ltimo, pero no menos importante, invertir la diferencia de costes en beneficios para la plantilla. Por ltimo, antes de implantar cualquier poltica de seleccin en tu empresa, lo mejor que puedes hacer es consultar con un experto en la materia. Y una ltima recomendacin: si un experto te dice lo que usted propone es imposible huye de l. Casi todo es posible en este mundo, solo hay que buscar la forma correcta, y en el caso de que lo que propones sea realmente imposible, tienes todo el derecho de saber las razones por las cuales eso es imposible. Recuerda, un General-Empresario es flexible, tiene la mente abierta y huye de todo dogmatismo. Esa es la nica forma de supervivencia en un entorno que cambia a diario y ms rpidamente que en cualquier otro perodo de la historia conocida. 3.3 Formacin del Soldado-Trabajador Siguiendo los pasos del apartado anterior, tenemos las mximas garantas de disponer de un conjunto de personas motivadas y con la orientacin correcta para poner en marcha tu proyecto empresarial. Pero ah no acaba nuestra labor, pues tenemos que saber pulir a nuestros pequeos diamantes en bruto para convertirlos en trabajadores modelo que rindan al mximo dentro de nuestro negocio.
El objetivo que tienes que tener en mente es que tus trabajadores deben llegar al punto de poder trabajar por s mismos en un nivel aceptable de perfeccin incluso si no ests presente para supervisar su trabajo. Esto te dar la libertad para emprender otros negocios, ampliar tu formacin o por qu no? darte unas pequeas y merecidas vacaciones por tu buen trabajo. Por donde empezar? En primer lugar, debes hacer un anlisis-inventario de tus talentos. El currculum que usaste para su seleccin es la mejor herramienta de que dispones. No es demasiado importante si un candidato presenta deficiencias iniciales en su formacin o en la prctica de su trabajo al comienzo siempre y cuando mantenga una actitud positiva hacia el trabajo. La mayora de empresarios que conozco, buscan el candidato ideal, una persona que trabaje perfectamente desde el primer da, y en la mayora de los casos, esto es una utopa. Transmiten sus deseos a los candidatos, y si estos no alcanzan un nivel aceptable segn su opinin acaban despidindoles provocando frustracin y gran rotacin de personal. Te recuerdo que nuestro objetivo consiste en lograr una plantilla motivada y profesional que quiera permanecer en nuestra empresa durante el resto de su vida laboral. Las empresas japonesas son un excelente modelo a seguir en este aspecto mediante la aplicacin de la filosofa kaizen. Cules son los principios de esta filosofa? Vemoslo con un ejemplo: en primer lugar las empresas son las que van a las universidades a cazar talentos. Qu diferencia con respecto a Espaa! Si eres universitario o lo fuiste en el pasado, no har falta que te diga la dificultad de encontrar una empresa que te contrate como trabajador nada ms licenciarte verdad? Imaginemos que esta empresa contrata a tres recin licenciados en Administracin y Direccin de Empresas. A cada uno lo destinan a un departamento diferente: uno va al departamento de Produccin, otro va al departamento de Personal y el ltimo va al de Finanzas (NOTA: las empresas japonesas no tienen departamento de Marketing porque piensan que todo trabajador en la empresa debe ser experto en Marketing y, por tanto, su principal objetivo debe ser la satisfaccin total del cliente. Finos estrategas).
Estos aprendices de directivos pasan su primer ao en su primer destino, y al ao siguiente rotan entre s: el de finanzas va a produccin, el de personal va a finanzas y el de produccin a personal. Y el proceso se repite peridicamente durante todo su perodo formativo que normalmente suele durar tres o cuatro aos. Por qu actan as? Porque as consiguen que todos sus directivos posean la tan necesaria visin global y estratgica que necesitarn conforme vayan ascendiendo en la jerarqua. Ah, se me olvidaba, estos directivos conservarn su puesto en la empresa de por vida salvo que se les ocurra hacer alguna barbaridad del tipo faltar al respeto a sus superiores (mala actitud si tratas con una cultura tan protocolaria como la japonesa) o no mostrar inters alguno por su trabajo o formacin. Nuestra recomendacin es que aplique la filosofa kaizen a su empresa. Busque talentos jvenes (para puestos de lnea, si necesita ejecutivos o mandos intermedios es preferible alguien de mayor edad y experiencia), para su empresa, trtelos con el mximo respeto y no escatime gastos en su formacin. La mejor forma de conseguir esto es concertar convenios de prcticas con institutos de Formacin Profesional, Universidades o Escuelas de Negocios para que le manden estudiantes con ciertas caractersticas (por ejemplo, asumiendo que vas a aplicar la propuesta de este libro, yo en tu lugar pedira alumnos con un marcado espritu emprendedor para que su visin coincida bastante con los objetivos de nuestra empresa). Unas prcticas de varios meses en la empresa garantizan una seleccin de personal mucho mejor que cualquier entrevista o prueba psicotcnica que los expertos en recursos humanos hayan ideado nunca, pues puedes comprobar el desempeo y las fortalezas y debilidades de tu nueva incorporacin in situ. Por favor, no seas excesivamente estricto con tus becarios. Ellos mismos te lo pediran de no tenerte cierto miedo o respeto. Hoy por hoy, la formacin reglada no ensea un correcto desempeo en un puesto de trabajo, sino una gran cantidad de conceptos tericos que son secundarios. Por eso, estn de moda los programas master y de postgrado, que son de un nivel ms avanzado y tienen cierto grado de practicidad.
Del mismo modo que, es natural que un sargento o un teniente tengan que evaluar a los novatos recin llegados de la academia que llegan a su pelotn o seccin, t tambin debes evaluarlos y, para tu disgusto, comprobars que, en la mayor parte de las ocasiones, tus hombres no estn preparados para la guerra que les espera en su puesto de trabajo. Por eso, asume que tienes que ensearles desde cero, y tmate todo el tiempo necesario para ello. Renete peridicamente con ellos para examinar sus fallos y pon los medios necesarios para que los corrijan. S creativo, y nunca ataques a tu becario con comentarios del tipo eres un intil slo sirves para traer los cafs y cosas similares. Es ms inteligente comentar los fallos objetivamente: has vuelto a tener la misma equivocacin, no es el fin del mundo porque nadie es perfecto pero tienes que seguir esforzndote en mejorarlo, crees que necesitamos repasar de nuevo este concepto? De esa forma, se ganar el respeto de sus becarios y les alentar a mejorar y a dar lo mejor de s mismos. Veamos una aplicacin de esta filosofa con un ejemplo: Imaginemos dos salones de belleza que acaban de contratar a una becaria que estudi Estilismo y que se va a encargar, entre otras cosas, de realizar masajes a los clientes. Despus de un tiempo, en ambos salones se da la circunstancia de que algunos clientes se quejan debido a la poca fuerza que imprime la becaria en la aplicacin de los masajes. Analicemos la reaccin de los dos jefes: JEFE A: Sigues sin hacer fuerza en los masajes. Ya hemos mantenido esta conversacin en otras ocasiones. No ests rindiendo al nivel que deberas. Me temo que si no mejoras, tendr que despedirte. Recuerda que esto es un negocio y no el colegio. JEFE B: Ana, otro cliente se ha quejado de la debilidad con que haces los masajes. Recuerda que ya hablamos de este fallo en nuestra reunin del otro da. Estoy seguro de que entiendes las razones por las que debemos mejorar estas actuaciones. Acurdate que hubo otras cosas que se te dieron mal al principio y despus de practicar se te han llegado a dar muy bien. Se me ocurre lo siguiente: cuando tengamos los dos algn rato libre, me tumbo en la camilla y practicas conmigo y as podemos analizar despus los fallos que observe de acuerdo?
Cul crees que ha sido una mejor actuacin? Con todo lo que has aprendido, estoy seguro de que ya sabes que la respuesta correcta es la B. Analicemos las razones. El Jefe A no ha sido objetivo, ha comenzado enunciando el problema para, a continuacin, atacar directamente a la persona y no al problema. El Jefe tiene autoridad para quejarse de un rendimiento por debajo del debido, pero olvida que, en ltima instancia, la responsabilidad del correcto desempeo de sus empleados es suya y solo suya. El Jefe B sin embargo, ha sido mucho ms objetivo. En primer lugar, ha utilizado el nombre de su empleada, demostrando cercana y preocupacin por ella. Ha hecho mencin de que ya se haba tratado el tema en reuniones anteriores (lo que necesariamente denota que existe un proceso de seguimiento y feedback continuo con su empleada). Recuerda las razones por las cuales debe mejorar ese aspecto deficiente de su desempeo (que fueron explicadas en una reunin anterior) y tambin pone una solucin aceptable para el problema (practicar ms con el jefe haciendo el papel de cliente). Sin duda, no hay color. El Jefe A puede llegar a causar traumas y complejos de inferioridad a su empleada debido a sus continuos ataques, adems de hacerla responsable exclusiva de su relativa incompetencia y dndole la impresin de que es malo cometer fallos. Esta situacin puede acabar de dos formas: - La becaria renunciar, harta de recibir ataques continuos en el trabajo - La becaria continuar en el empleo, practicar hasta llegar a un nivel de competencia aceptable, pero con toda seguridad, acabar odiando a su jefe y, por tanto, no ser una empleada de total confianza. El Jefe B sin embargo, ha criticado desde la objetividad centrndose en lo inaceptable del problema, y animando a su becaria a practicar (recordndole que ya supero dificultades anteriores) y a mejorar. Este Jefe hace suya la responsabilidad de la competencia de su subordinada. Por ltimo propone una solucin muy aceptable para ambas partes (la becaria aprender a dar un masaje correctamente y el jefe conseguir unos cuantos masajes gratis en su horario de trabajo) Nada mal, verdad?
Aprenda a actuar como el Jefe B. Recuerde que lo mismo que un ejrcito desmotivado jams podr presentar una buena batalla, una plantilla laboral desmotivada tampoco est preparada para la batalla diaria que vivir su empresa. Los buenos oficiales no basan su liderazgo en funcin de los galones que llevan en el hombro sino en su magnetismo personal que les hace ser respetados y admirados por sus hombres, lo que garantiza que estos no le pegaran un tiro por la espalda tan pronto como la situacin sea lo suficientemente propicia. En resumen, un buen jefe militar es toda aquella persona con la que se puede contar, que est al frente de sus tropas cuando marchan a la batalla, que los mantiene unidos en la adversidad, les da nimos cuando su espritu decae, los mantiene concentrados para su funcin y les da instrucciones en todo momento. Aplicar esos principios a su plantilla laboral forma parte de su compromiso como General-Empresario. 3.4 Recompensas y Motivacin de la Plantilla Repasemos los conceptos vistos en este captulo. En primer lugar, hemos visto las habilidades clave de que debe disponer un General-Empresario si quiere tener el xito. A continuacin hemos expuesto una teora de seleccin de personal que convierte a tus socios y empleados en partes importantes de tu negocio, quizs hasta el punto de permitirte una expansin en negocios alternativos usando el Principio de Diversificacin Concentrada. Por ltimo, hemos visto los fundamentos de la filosofa kaizen y la importancia de tener un buen sistema de formacin para los empleados que superen la seleccin. Recordamos que el principal objetivo de brindarles esa excelente formacin es hacer que, de alguna forma, sientan adhesin emocional hacia nuestro negocio y consideren la posibilidad de casarse profesionalmente con nuestro negocio para toda la vida. Pero eso solo es una parte del todo. Si queremos conseguir ese apego emocional, no solo debemos organizar un excelente sistema de formacin, sino que debemos mantener correctamente recompensada y motivada a nuestra plantilla laboral. Cmo? Lo veremos en este apartado.
En primer lugar, analicemos la situacin actual de las empresas espaolas. An ms, vemoslo desde la perspectiva del trabajador, alguno de vosotros sinti en su etapa laboral que la empresa para la que trabajaba se preocupaba por su nivel de vida e incluso tena pequeos detalles como premio por un trabajo bien hecho? Hace unos aos no era raro que las empresas premiaran a empleados que llevaban toda la vida en el negocio con pequeas primas y detalles que buscaban agradecer esa dedicacin al trabajador. No obstante, la entrada en el nuevo milenio parece haber borrado prcticamente del panorama empresarial espaol tales muestras de gratitud. No obstante, todos los beneficios sociales, detalles y cortesas deben ser tratados como inversiones. Algunas empresas que intentan ser innovadoras deciden invertir en su empleado desde el primer da, eso puede ser bueno y puede ser malo. Me explico. Es bueno si junto a esa inversin en la plantilla, hemos hecho una inversin previa en nuestros sistemas de seleccin de personal. Qu quiero decir con esto? Muy sencillo, si hemos escogido a las personas adecuadas en base a una serie de criterios que juzgamos ideales, y aplicamos buenos sistemas de formacin a nuestra plantilla, en principio no deberamos tener miedo a invertir en beneficios sociales. Si, por el contrario, solamente queremos comprar la lealtad de nuestros trabajadores con golosinas como seguros de salud, planes de pensiones o primas especiales, sin comprobar que las personas que se incorporan a nuestro negocio son compatibles con la misin y valores de nuestra empresa, lo ms probable es que nos fuera mejor apostando ese dinero en un casino o jugando a la lotera, pues, en cualquier caso, estaramos derrochando nuestros valiosos recursos. Sera tremendamente interesante para su negocio optimizar el suministro de dichos beneficios sociales mediante la adopcin de convenios de colaboracin con algunos suministradores. Esto hace que sus gastos se reduzcan. El planteamiento es simple: d a sus suministradores algo que pueda ser interesante para ellos y que forme parte de su actividad y, por tanto, no le d excesivos quebraderos de cabeza a cambio de algo que sea interesante para usted. No se preocupe: analizaremos en profundidad estas actividades de trueque y colaboracin en el ltimo captulo.
Pero ahora veamos algunas sugerencias de beneficios sociales que pueden ser de interesante aplicacin en su empresa: Salarios por encima de la Media: La primera medida que deberas implantar, ten en cuenta que la mayora de tus competidores van a fijar los salarios que marca el convenio, y ni un cntimo ms. Si un oficial administrativo cobra segn convenio un sueldo base de 900 euros y tu pagas a tus administrativos un sueldo base de 1000 euros, crees que tus empleados van a querer cambiar de empleo si, al mismo tiempo, les tratas con la mxima correccin? Por supuesto que no. El nico fallo que puede tener este sistema es que, por la razn que sea, tus empleados no perciban que les tratas con la mxima correccin, en cuyo caso 100 euros mensuales ms de diferencia no van a conseguir la felicidad del empleado. Recuerda, por tanto, que el xito de todas estas inversiones depende de ti, en su mayor parte. Formacin No solo es importante la formacin en el puesto de trabajo, tambin es una gran inversin invertir en cursos de formacin externa para tus empleados. Al contrario de lo que piensan muchos dirigentes, la formacin para empleados y directivos es mucho ms econmica de lo que parece. En primer lugar, como todos los gastos de empresa desgrava a la hora de calcular el Impuesto de Sociedades, tambin tiene la ventaja de que si es una formacin aplicable al puesto de trabajo (obviamente no tiene sentido para nosotros financiar a un trabajador una formacin que nada va a tener que ver con su puesto de trabajo presente o futuro), esta inversin est exenta de tributacin a la Seguridad Social. Muchos empresarios tienen miedo a dar una formacin excesiva a sus trabajadores, por si estos deciden irse o establecer una empresa por cuenta propia. Existen frmulas para prevenir este tipo de problemas. En los mismos contratos (en especial si son mercantiles, que es el que se usa en el caso de contratar a trabajadores autnomos) pueden pactarse clusulas de proteccin de secretos profesionales, aunque cuidado con esto, ya que hay lmites para ellas. En cualquier caso, lo mejor es consultar con un abogado especializado en derecho mercantil antes de hacer nada.
Existe otra forma mucho ms ventajosa de tratar a un empleado que considera que su sueo es establecer una empresa propia (si lo que desea es irse a otra empresa, muy probablemente nuestro sistema de satisfaccin tenga fallos que conviene detectar y corregir mediante una entrevista con el empleado en cuestin) y es lo que se denomina un proceso MBO (Management Buy Out) muy usado en grandes empresas con directivos exitosos que desean convertirse en empresarios. Este proceso consiste en que la empresa financia todo o parte del nuevo proyecto empresarial, convirtiendo a su antiguo empleado en socio. Opino que es mucho ms interesante preservar de esta manera a un empleado que ha demostrado su capacidad en nuestro negocio que dejarlo marchar libremente cuando podra convertirse en un competidor realmente duro, al haber conocido toda nuestra poltica interna. Esto cumple perfectamente con nuestro Principio de Diversificacin Concentrada que expuse pginas atrs, y uno de los grandes principios de Sun Tzu que dice: La victoria completa se produce cuando el ejrcito no lucha, la ciudad no es asediada, la destruccin no se prolonga durante mucho tiempo y, en cada caso, el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia. Productos Financieros y Aseguradores: Es increble la falta de previsin de amplias capas de la sociedad. A pesar de las continuas campaas de informacin que existen en la actualidad por parte de las entidades financieras, seguimos creyendo que una adecuada planificacin financiera no tiene valor para nosotros. Esto est provocando el lento deceso del sistema pblico de pensiones, que para muchos de nosotros, es probable que sea insuficiente o, directamente inexistente cuando llegue el momento de disfrutarlo. Recordemos que como General-Empresario forma parte de su trabajo preocuparse por el bienestar de sus Soldados-Trabajadores, incluso anticipndose a sus necesidades. Por eso, no veo una tontera la creacin de un fondo colectivo de pensiones para su plantilla. Al mismo tiempo, tampoco puede considerarse un derroche la contratacin de seguros de salud o incapacidad temporal para sus trabajadores.
Considera esto: con la saturacin del sistema mdico de la Seguridad Social uno pierde un tiempo tremendo en recibir atencin mdica, quin no ha esperado dos o tres horas para ver al mdico debido a las largas colas de atencin al paciente? Si uno de sus trabajadores enferma deber ir al mdico a recibir la atencin sanitaria conveniente. Por qu malgastar horas de trabajo cuando la misma consulta en una clnica privada puede costar, a lo sumo, una hora? No est usted malgastando su dinero, est invirtiendo en una atencin sanitaria rpida y de calidad para sus trabajadores, adems de limitar sus ausencias en el trabajo debido a una mayor rapidez de atencin al paciente. Del mismo modo, aportar como empresarios parte del salario del trabajador en un plan colectivo de pensiones le va a permitir disponer al trabajador de un capital constituido a la hora de su jubilacin o un paro forzoso con las ventajas que ello le va a reportar. No solo eso, tu empleado va a tener la correcta impresin de que te preocupas por l y por su familia, y eso va a fomentar una gran lealtad hacia la empresa. Por tanto, crear nivel de vida para sus empleados es forjar una motivacin de hierro por su trabajo. Encuentros Sociales Deben ser una pequea tradicin dentro de la empresa. Cada negocio tiene su propia filosofa y se forma en base a los intereses comunes de los trabajadores. Si su plantilla se compone de grandes aficionados al ftbol, quedar en un bar a tapear con ocasin de algn partido especial o interesante es una ocasin propicia para estrechar los lazos emocionales de la plantilla. De un modo ms formal, podemos organizar cenas en ocasiones especiales como Navidad o cumpleaos con nuestro equipo laboral pagadas por la empresa, como otro modo de causar encuentros sociales ms all del mbito estrictamente laboral. Sea creativo con estas celebraciones y deje que la plantilla se implique en la organizacin de estos eventos. De lo contrario, corre el peligro de que los trabajadores crean que se trata de una obligacin y no de un modo de crear lazos afectivos.
Vacaciones Las soluciones que hemos planteado hasta ahora no son excesivamente innovadoras. De hecho, muchas empresas en mayor o menor medida, han implantado beneficios sociales como los ya expuestos. El xito de una propuesta suele basarse en su diferenciacin, es decir, en el grado de originalidad del planteamiento usado. Esto no es diferente en materia de beneficios sociales. Aqu va nuestra propuesta innovadora. Existe una gran variedad de participaciones en condominios y regmenes de time-sharing a un precio bastante razonable. Puedes adquirir a nombre de tu negocio una de estas participaciones y usarla para proveer de vacaciones al personal de tu negocio. Existen muchas compaas que se dedican a la venta online de paquetes de participaciones en estos complejos vacacionales, hay participaciones prcticamente para todos los gustos y precios, pero mi recomendacin es que ahorres e inviertas en una participacin completa. Este tipo de participaciones tienen un precio entre los 8.000 y los 16.000 euros dependiendo de los suministradores, pero permiten un suministro ilimitado de vacaciones alrededor de todo el mundo en cualquier poca del ao. Esto pone a tu disposicin poder convertirte en la agencia de viajes dentro de tu empresa. Una diferenciacin de este tipo con tus empleados puede hacer que su lealtad sea prcticamente a prueba de balas. Existen otras muchas iniciativas que podemos implantar como beneficios sociales en la empresa. Debes ser creativo y guiarte por las caractersticas de tus trabajadores. Recapitulemos: un buen sistema de Marketing Interno en la empresa debe tener cuatro factores: - Un General-Empresario motivado y consciente de sus fortalezas y defectos - Una adecuada seleccin de personal en funcin de los criterios que deseamos tener en nuestra futura plantilla. Es preferible invertir desde el principio lo necesario, que acabar remodelando el sistema debido a fallos iniciales. Tmese su tiempo y entreviste a la mayor cantidad de candidatos posibles. Seleccione a aquellos que mejor se adapten a sus necesidades despus de un anlisis serio y objetivo de todos ellos.
- Debe invertir en su plantilla con visin a largo plazo, para eso la formacin es bsica. Nuestro objetivo es conseguir un equipo que funcione, incluso en nuestra ausencia. Al mismo tiempo, respeta a tus trabajadores, preocpate por sus dificultades en el trabajo y aydale a mejorar. Es la mejor forma de garantizar su lealtad hacia nuestra empresa. - Una vez garantizada su lealtad, cuidemos al mximo el bienestar de nuestro personal. Adelantmonos a sus deseos y a sus necesidades, pinsalo de este modo: si queremos lo mejor de nuestros trabajadores, debemos estar dispuestos a darles lo mejor de nuestro negocio. Por ello, no debemos escatimar invertir en su bienestar, todo tipo de productos que aumenten su calidad de vida y la de sus familiares nos permitirn crear los cimientos de una relacin profesional plena y duradera. Si comienzas a aplicar los principios expuestos a la hora de crear o redisear tu negocio, estoy completamente seguro de que no te ser muy difcil disponer de una buena tropa de Soldados-Trabajadores que estn dispuestos a dar el mximo en la dura batalla que te espera en el campo de batalla de los negocios. Una vez que dispongamos de un ejrcito aguerrido y preparado para presentar batalla, llega la hora de encontrar la batalla para la que nos hemos estado preparando con tanto esfuerzo. Afrontmosla pues, en el siguiente captulo.
Captulo 4: Marketing de Guerra

Algunos estadistas y generales tratan de evitar la batalla decisiva. La historia ha destruido esta ilusin KARL VON CLAUSEWITZ En este captulo central del libro analizaremos en profundidad la funcin de la gestin empresarial ms directamente relacionada con los aspectos tcticos de la guerra: el marketing. Para ello, primero estudiaremos los principios bsicos de la estrategia militar postulados en las teoras de la guerra de Sun Tzu y Karl Von Clausewitz. Ms tarde estudiaremos la metodologa del anlisis DAFO como herramienta bsica de anlisis estratgico de la situacin actual. Seguiremos desarrollando el captulo estudiando las cuatro estrategias bsicas que todo negocio puede seguir en funcin de su situacin estratgica: estrategia defensiva, estrategia ofensiva, estrategia de ataque de flanqueo y estrategia de guerrillas. Por ltimo, aprenderemos a juzgar nuestra posicin competitiva dentro del mercado y a desarrollar la estrategia mediante un adecuado plan tctico. Mi objetivo es que al terminar la lectura de este captulo ests en disposicin de preparar un plan estratgico eficaz en funcin de los objetivos y de la situacin actual de tu negocio. Entremos en materia 4.1 Principios de Estrategia Militar Existen dos grandes teoras bsicas sobre estrategia militar que debemos estudiar: la de Sun Tzu y la de Karl Von Clausewitz. Como vimos en el primer captulo, estos dos autores son considerados como los grandes filsofos de la ciencia militar. Aunque nuestros dos filsofos vivieron en pocas y en culturas muy diferentes, en esencia, sus posturas son realmente muy parecidas, aunque, como es natural, ambos autores inciden en diferentes puntos de vista en funcin de su propia experiencia e influencias militares.
A pesar de que El Arte de la Guerra y De la Guerra son obras de obligada lectura entre los historiadores de la ciencia militar, existen otros muchos autores de literatura blica que conviene leer. Al final del libro encontrars un apartado destinado a Bibliografa recomendada. En ella hemos incluido muchas lecturas de autores pertenecientes a las dos grandes guerras mundiales debido a que, en cierto modo, son obras que contienen el saber militar condensado de toda la historia. A pesar de ello, no por ello resultan menos interesantes los libros de pocas histricas anteriores que tambin recomendamos al lector para complementar su visin de la ciencia militar. SUN TZU Y EL ARTE DE LA GUERRA Analicemos en primer lugar la teora de la guerra de Sun Tzu. Para ello esquematizaremos su obra en base a los captulos y citaremos sus principios ms famosos, ofreciendo una pequea explicacin para ayudar a su mejor comprensin El Arte de la Guerra de Sun Tzu tiene 13 captulos que detallamos a continuacin: 1) Sobre la evaluacin 2) Sobre la iniciacin de las acciones 3) Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota 4) Sobre la medida en la disposicin de los medios 5) Sobre la firmeza 6) Sobre lo lleno y lo vaco 7) Sobre el enfrentamiento directo e indirecto 8) Sobre los nueve cambios 9) Sobre la distribucin de los medios 10) Sobre la topologa 11) Sobre las clases de terreno 12) Sobre el arte de atacar por el fuego 13) Sobre la concordia y la discordia
Su teora de la guerra descansa fundamentalmente en dos principios: Todo el arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto, cuando s es capaz de atacar, hay que aparentar incapacidad, cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si est cerca del enemigo, ha de hacerle creer que est lejos, si est lejos, aparentar que se est cerca Este primer principio aparece justamente en el primer captulo de su obra, que dedica a la evaluacin de la situacin actual. Segn Sun Tzu, uno puede averiguar el bando que ganar y el que perder la batalla en funcin de siete factores: 1) 2) 3) 4) Qu dirigente es ms sabio y capaz? Qu comandante posee el mayor talento? Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? 5) Qu tropas son ms fuertes? 6) Qu ejrcito tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? 7) Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma mas justa?
Sun Tzu nos recuerda con este principio la vital importancia de una correcta planificacin estratgica, que en el mundo de la empresa solo puede conseguirse con una adecuada investigacin comercial, que es equivalente a la inteligencia militar de nuestro negocio. Por tanto, la empresa que logre confundir, burlar y hacer perder la nocin de la realidad a sus competidores, estar en mejor predisposicin para soportar una campaa de marketing contra el enemigo. El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar Debemos prestar gran atencin a este principio, al que dedicaremos todo el captulo n 7 de este libro. Para no aburrir al lector repitiendo fundamentos que estudiaremos ms tarde, baste decir que para Sun Tzu (y comparto plenamente su opinin), lo preferible es encontrar el modo de no tener que usar los principios estratgicos contenidos en su obra. De este modo, usando la estrategia en su nivel superior, seremos capaces de convertir al enemigo en aliado, haciendo totalmente innecesario la aplicacin de los principios exclusivamente militares.
KARL VON CLAUSEWITZ Y DE LA GUERRA Es el turno de la teora de la guerra de Clausewitz. Su obra De la Guerra es un tratado sobre la actividad militar pura, es decir, sobre la participacin de los ejrcitos, cuya esencia radica en la explicacin del conflicto blico como prolongacin de la poltica, cuya finalidad es obtener el acatamiento incondicional de las acciones exigibles al enemigo, al tiempo que se le destruye fsica y moralmente. Al discernir que la guerra no es un fin en s misma, sino una significativa pieza de la conciencia de cada pueblo, Clausewitz la entiende como un elemento imprescindible de las relaciones internacionales, destacando la necesaria supremaca de su carcter defensivo o preventivo comparado con su carcter ofensivo. Su teora descansa en tres principios estratgicos bsicos: El mayor nmero posible de tropas debe entrar en accin en el punto decisivo Este es el denominado primer principio de Clausewitz: el principio de la fuerza. Comprender este principio es realmente simple. En esencia, nos dice que el pez grande se come al pequeo. El ejrcito grande vence al pequeo. Y en el mundo empresarial, las empresas con ms recursos vencen a las que tienen menos recursos. Sencillo, verdad? Esa es la razn fundamental de que los GeneralesEmpresarios deban pasar tanto tiempo analizando su situacin con respecto a sus competidores: es importante saber si nuestros competidores tienen ms recursos que nosotros, de ser as tendremos que ser ms inteligentes y engaar al adversario para desorganizar a sus fuerzas. Esto nos lleva directamente al segundo principio de su teora Mantn las fuerzas concentradas en una masa avasalladora. La idea fundamental es que siempre hay que lanzarse, por encima de cualquier obstculo y llegar tan lejos como sea posible Este es el denominado principio de concentracin. Recordemos que segn el principio de la fuerza una fuerza superior vence a una fuerza inferior en nmero. Significa esto que si tenemos menos recursos indefectiblemente vamos a ser derrotados?
No necesariamente, estando en inferioridad hay que usar ms inteligentemente la estrategia pues tenemos un menor margen de error, si usamos algunas tcticas de distraccin y logramos dividir sus fuerzas en varios grupos ms pequeos, haciendo que caiga en lo que se denomina trampa de la extensin de lnea, y atacamos concentrando todas nuestras fuerzas en cada uno de las posiciones divididas tendremos grandes oportunidades de ganar el encuentro. Muchas empresas diversifican excesivamente sus marcas, ah tenemos el ejemplo de Daewoo, un excelente fabricante de lavadoras que quiso entrar en el negocio de los automviles con la misma marca. Los resultados: funestos. Nadie explic mejor la trampa de la extensin de lnea que Federico el Grande cuando dijo: el que quiere defender todos sus flancos a la vez no est defendiendo nada!. Pasemos ahora a analizar su tercer principio. La guerra a la defensiva es, en s misma, ms fuerte que la ofensiva Este es el tercer principio llamado principio de superioridad de la defensa. Los estudios empricos demuestran que para que un ataque a una posicin defensiva tenga xito la superioridad en recursos del atacante debe ser por lo menos de tres a uno en el punto de ataque. A travs de toda la historia militar, la forma defensiva ha probado ser la forma ms fuerte de lucha. En el ftbol, la ofensiva es la que posee el encanto, pero ningn entrenador profesional vacilara en decir que la accin defensiva es la que gana campeonatos. Por qu luchar a la ofensiva si luchar a la defensiva es mucho ms atractivo? Es debido a la paradoja del fruto de la victoria. Si ganas una batalla de marketing y llegas a ser el lder en tu propio nicho de mercado, puedes llegar a disfrutar de la victoria por mucho tiempo. Ms que nada, porque a partir de ese momento tu posicin puede ser eminentemente defensiva. El mayor error que puedes cometer como General-Empresario es dejar de apreciar el encanto de una posicin defensiva. Las emociones fuertes que prometen la guerra ofensiva y las ansas de gloria son enfermedades que afectan a demasiados empresarios que parecen deseosos de morir por su empresa. Si ese es tu caso, debo recomendarte que sigas buscando, pues este no es un libro adecuado para ti.
4.2 Anlisis Estratgico Estoy seguro de que prcticamente todos los lectores conocen esta estupenda herramienta que es el Anlisis Estratgico, pero tambin estoy seguro de que no muchos de vosotros le estis sacando todo el rendimiento que deberais. Existen 5 pasos que se requiere estudiar para preparar correctamente la estrategia directiva de su negocio (y esto incluye algunas otras cosas adems del conocido Anlisis DAFO). Vemoslos: PASO 1: Fijar los objetivos de la empresa La principal pregunta que debes hacerte en este punto es: a qu negocio o negocios debera dedicarse la empresa? Asumo plenamente que es un factor que ya tienes pensado y estudiado. Si eres un emprendedor y todava no has decidido la actividad de tu negocio, te recomiendo que te gues mucho ms por tus intereses, aficiones e intereses que por las supuestas oportunidades que creas interesantes en el mercado. Si las oportunidades coinciden con tus intereses, mucho mejor, pero existen muchos emprendedores que crean empresas cuya actividad no les atrae, simplemente les atraen los posibles beneficios que pueden obtener por estar esa actividad de moda o cualquier otra circunstancia pasajera. El mejor ejemplo de esto lo podemos ver en el mundo inmobiliario. Cuando se liberaliz el sector a principios de la pasada dcada, hubo muchos emprendedores que abrieron agencias inmobiliarias sin ser esa su verdadera pasin. Ya sabemos lo que ha pasado con la mayora de ellas. PASO 2: Anlisis DAFO Las principales preguntas que debemos realizarnos a la hora de organizar esta parte de nuestro plan estratgico son: Quines son los clientes, proveedores, competidores y socios? Los objetivos y las estrategias de la empresa son realmente posibles en la situacin actual del mercado?
En esto consiste la realizacin de la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) que comprende el anlisis externo e interno de la situacin competitiva de la empresa. Para una ptima utilizacin de la matriz DAFO, uno debe intentar hallar un mnimo de 5 puntos en cada apartado (es decir, 5 debilidades, 5 amenazas, 5 fortalezas y 5 oportunidades) y realizar el estudio de la situacin estratgica de la empresa cada 6 meses, para mantenerse informado de lo que sucede continuamente en el mercado. Al mismo tiempo, te recomiendo que dediques un tiempo mensual a la lectura de revistas, artculos especializados y noticias relacionadas con nuestro sector de actividad para estar permanentemente actualizados sobre las ltimas tendencias. Si adems podemos destinar parte de nuestra jornada a la asistencia de eventos de networking o ciclos de conferencias, mucho mejor todava. PASO 3: Desarrollar nuestras ventajas competitivas Las principales preguntas que debemos hacernos en este punto son: Cmo seleccionamos las actividades para obtener ventajas competitivas? Qu factores deberamos potenciar para alcanzar un rendimiento superior al del mercado? Existen principalmente tres tipos de ventaja competitiva. Cada empresa puede elegir tener una o varias de ellas. Vamos a definirlas: - Ventajas de Coste: se producen cuando por diversos mtodos productivos, tecnolgicos o logsticos tenemos unos costes menores a los de nuestros competidores, lo que permite que tengamos un margen de beneficio mayor. - Ventajas de Diferenciacin: se producen cuando hemos obtenido un posicionamiento basado en alguna caracterstica diferenciadora respecto a los servicios de nuestra competencia. Hoy en da, la diferenciacin es bsica por la fidelidad de clientela que genera. - Ventajas de Transaccin: se producen en modelos de negocio organizados de tal forma que pueden lograr un mejor suministro y aprovisionamiento de los factores productivos implicados. Por ejemplo: una empresa que usa un modelo logstico que garantiza entregas ms rpidas que su competencia, tiene una ventaja de transaccin.
PASO 4: Diseo de la Estrategia Competitiva La gran pregunta que debemos hacernos en este punto es: Qu estrategia emplearemos para frenar las acciones de nuestros competidores y qu factores emplearemos a la hora de elegir nuestras acciones de marketing? La informacin que nos suministra el estudio estratgico realizado en el paso n 2 es la que nos va a permitir seleccionar aquellos principios estratgicos ms adecuados para la situacin competitiva en la que nos encontramos. Puede que acabes de aterrizar en un negocio que todava no dominas. Si te encuentras en esa situacin, debes informarte rpidamente sobre la situacin. La mejor forma de informarte sobre un sector desconocido para ti es la siguiente: habla con tus empleados y subordinados que sean expertos en el sector, tambin con directivos de empresas de tu propio sector e intenta hacer amigos. Cuando tengas cierta confianza con ellos y tomando un caf pregntales directamente: si pudieras hacer desaparecer a una empresa de nuestro sector, cul sera y por qu? Creme, las respuestas te harn conocer rpidamente, cules son las empresas a las que deberas temer por su inmejorable situacin competitiva. En los prximos apartados explicaremos las diferentes estrategias que podemos adoptar, y finalmente intentaremos dar un listado de las acciones bsicas ms adecuadas para cada tipo de estrategia. PASO 5: Adecuar la estructura empresarial a nuestra estrategia La principal pregunta que debemos hacernos es: Cmo diseamos la estructura de nuestro negocio para adaptarla perfectamente a nuestra estrategia de negocio? Muchos empresarios disean primero la estructura empresarial que ellos juzgan adecuada y luego intentan crear una estrategia que les permita hacer que la estructura deseada tenga sentido. En realidad se debe hacer al revs.
No obstante, los microempresarios, suelen tener serias limitaciones a la hora de organizar su negocio debido a sus, por lo general escasos, recursos econmicos iniciales. La regla que deberan seguir, en todo momento, es la de mantener la estructura de costes fijos de la empresa al mnimo. Internet es un gran invento y hoy en da encontramos negocios exitosos que operan exclusivamente online. No obstante, a la larga, es tambin interesante crear una estructura de negocio offline, ya que hay personas que se sienten ms cmodas de ese modo. No obstante, invierta en activos fijos nicamente cuando tenga un cierto margen de maniobra financiera, y no use excesivamente el endeudamiento para ello, salvo que tenga asegurado un importante aumento de rentabilidad. Seguir de forma exhaustiva estos cinco puntos en el momento de formular el anlisis estratgico de nuestro negocio nos asegura mayores probabilidades de acertar en nuestros diagnsticos a la hora de implementar una adecuada poltica de marketing. 4.3 Principios de marketing de guerra defensiva El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, vacila en atacar primero es culpable de un crimen contra su pas KARL VON CLAUSEWITZ Los principios de marketing de guerra defensiva son tres: PRINCIPIO N 1: SOLO EL LDER TIENE LA OPCIN DE JUGAR A LA DEFENSIVA Parece sencillo, pero no lo es tanto. Quin de todos nosotros no se considera a s mismo como un lder? No obstante, no caigamos en un error. Las compaas no deciden en esto, los lderes son elegidos por los consumidores. Aquella compaa que sea citada por el cliente como lder es el lder. Punto. Una cosa es que tengas el pensamiento positivo de que eres un buen empresario, o que intentes hacer creer al mercado que t puedes ser el lder, otra cosa es creer ser algo sin serlo. Se debe engaar al enemigo, pero nunca a uno mismo.
PRINCIPIO N 2: LA MEJOR ESTRATEGIA DEFENSIVA ES EL AUTOATAQUE Los lderes del mercado solo tienen un camino para continuar en l: atacarse a s mismos y mejorar antes de que lo hagan sus competidores. Si un lder de mercado es capaz de hacerlo ofreciendo innovaciones y mejorando continuamente sus productos y servicios, qu competidor se atrevera siquiera a intentar un ataque? Esta estrategia requiere de mucho valor y una adecuada inversin de recursos de la empresa. Puede que esto sacrifique algunos beneficios a corto plazo, pero es vital para mantener el liderazgo de la empresa a largo plazo. Cualquier compaa que ignora este principio est destinada a perder su privilegiada posicin en el mercado. PRINCIPIO N 3: LOS ATAQUES DE LA COMPETENCIA DEBEN SER BLOQUEADOS A cualquier precio, aadira yo. Un lder puede bloquear muy fcilmente un movimiento exitoso de un competidor limitndose a copiarlo. Por qu? Porque la mente de los clientes tarda un tiempo a acostumbrarse a la nueva situacin, y si el defensor es rpido, lo ms probable es que ni siquiera llegue a darse cuenta del cambio. Por qu entonces hay ataques que tienen xito? La respuesta est en el orgullo del lder. Algunos lderes se niegan a realizar estos bloqueos por miedo a su prestigio y se limitan a criticar al competidor hasta que es demasiado tarde y la batalla ha sido perdida. 4.4 Principios de marketing de guerra ofensiva Donde no es posible la superioridad absoluta, hay que producir una relativa en el punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene KARL VON CLAUSEWITZ Los principios de marketing de guerra ofensiva son tres:
PRINCIPIO N 1: EL ATACANTE DEBE CONOCER LA POSICIN DEL LDER Con todo lujo de detalles. Muchas empresas retadoras se concentran en analizarse a s mismas, cuando lo que deberan estar haciendo es analizar al competidor que pretenden derrotar. Haz que la empresa a la que quiere atacar te tenga respeto. Consigue eso de forma creativa, y agresiva, si es necesario. El factor moral es vital si quieres tener xito en tu ofensiva. PRINCIPIO N 2: HALLAR UNA DEBILIDAD EN LA FORTALEZA DEL LDER Y ATACARLO. No es ningn error. La debilidad se debe hallar en los puntos fuertes del lder, no en sus debilidades. Los puntos dbiles son frecuentemente olvidados e ignorados por los propios lderes y, o bien no les dan crdito, o concentran all todas sus fuerzas en previsin de su ataque por su debilidad aparente. Pongamos un ejemplo, Hertz est posicionada como la compaa ms grande de alquiler de coches, cuando su principal competidor, Avis, lanz su campaa de anuncios que deca: Alquile en Avis. La cola de espera en nuestro mostrador es ms corta cmo poda responder a esto Hertz? Esto es una debilidad inherente a su fortaleza. PRINCIPIO N 3: EL ATAQUE DEBE LANZARSE EN UN FRENTE MUY ESTRECHO Hay que usar el principio de concentracin de Clausewitz. Ganar la batalla con un solo producto, a poder ser. Si tenemos xito, podremos entablar otros combates con el resto de nuestra lnea de productos. Sin embargo, a la mayora de expertos en marketing les gusta atacar en frentes amplios con una lnea extensa de productos, lo que les har perder gran parte del posicionamiento que han obtenido en campaas anteriores y, a la larga, probablemente incluso la guerra.
4.5 Principios de marketing de guerra de flanqueo La persecucin es un segundo acto de la victoria, en muchos casos ms importante que el primero KARL VON CLAUSEWITZ Los principios de marketing de guerra de flanqueo son tres: PRINCIPIO N 1 UN BUEN FLANQUEO SE EFECTUA HACIA UN REA QUE NO EST EN DISPUTA Un buen movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto totalmente innovador. Pero s que debe poseer algo de exclusividad y novedad para el consumidor, pues de lo contrario, no sera un movimiento de flanqueo sino de un ataque frontal contra la competencia. La teora tradicional del marketing ha dado mucha importancia a este tipo de movimientos, llamndolo segmentacin, es decir la bsqueda de segmentos o nichos de mercado importantes y de fcil ocupacin. Pero para que sea considerado un verdadero flanqueo, nuestra empresa debe ser la primera que ocupe dicha posicin. Se requiere una gran visin estratgica para lanzar flanqueos exitosos. Esto se consigue a travs de un anlisis exhaustivo de las posiciones de la competencia y algo de buen sentido a la hora de predecir los futuros movimientos de los consumidores, es decir, adelantarse a sus gustos incluso antes de que se produzcan. Puede ser complicado intentar vender un producto sin mercado. Sin embargo, esto es precisamente lo que es un ataque de flanqueo y, si esta bien ejecutado, empezar a atraer a consumidores de los segmentos ms dbiles de las posiciones competidoras. Una vez que esto sucede, puede crearse un gran impulso difcil de detener. Las ms grandes victorias de marketing se han producido tras un exitoso ataque de flanqueo. Para llevar a cabo este tipo de ataque, debemos destinar gran parte de nuestros recursos a la innovacin de nuestros productos y servicios y tambin a realizar constantes investigaciones de mercado que nos permitan esbozar, en lneas generales, la tendencia del mercado. Tambin requerimos de intrepidez para lanzar este ataque.
PRINCIPIO N 2: LA SORPRESA TCTICA ES PARTE IMPORTANTE DEL PLAN Por su propia naturaleza, un flanqueo es un ataque sorpresa. En este sentido, son totalmente diferentes de la lucha ofensiva y defensiva, en donde la naturaleza y direcciones de los ataques son previsibles. Sin embargo, los flanqueos exitosos son inesperados. Cuanto mayor es la sorpresa, ms tiempo le lleva al competidor reaccionar y tratar de recuperarse. La sorpresa tambin tiene un efecto desmoralizador. Sus vendedores no saben qu decir hasta que reciben instrucciones del alto mando de la empresa. El gran enemigo del flanqueo son las acciones en mercados de prueba y el exceso de investigacin, cosas que alertan a la competencia y la predisponen a defender el nuevo frente. Qu sucede si la competencia no reacciona al conocer el xito de una prueba de mercado? En ese caso, habrs tenido mucha suerte. Pero no olvidemos que jugar con la suerte no es inteligente. Si hacemos esto violamos un principio fundamental de la planificacin militar: basar la estrategia en lo que el enemigo es capaz de hacer y no en lo que tal vez podra hacer. PRINCIPIO N 3 LA PERSECUCIN ES TAN IMPORTANTE COMO EL ATAQUE Una vez lanzado el ataque, no se debe dar un paso atrs. Despus de tan increble esfuerzo hay que intentar machacar la posicin enemiga. Sin embargo, la gran mayora de empresas dirigen su atencin a otros frentes cuando el ataque ha sido exitoso. No te has fijado nunca en que si una empresa tiene varios productos, los que reciben la atencin son los perdedores y no los ganadores? Esto es debido a razones de tipo emocional, muchos directivos no saben manejar el xito y emplean todos sus recursos en tratar de recuperarse de errores estratgicos pasados en lugar de destinar ms recursos a los ganadores. El objetivo debe ser ganar y ganar a lo grande. Si tienes un producto que no est dando los resultados planeados, no centres tu atencin en l, concntrala en tu producto ganador.
Tan pronto como tengas tiempo, analiza que sucede con el producto perdedor, y si no hay solucin posible, retralo del mercado. No tiene sentido, mantener frentes en los que no podemos ganar. 4.6 Principios de marketing de guerra de guerrillas El enemigo avanza, nosotros retrocedemos. El enemigo acampa, nosotros merodeamos. El enemigo se cansa, nosotros atacamos. El enemigo retrocede, nosotros acosamos MAO TSE-TUNG Los principios de marketing de guerra de guerrillas son tres: PRINCIPIO N 1: HALLAR UN SEGMENTO DEL MERCADO LO SUFICIENTEMENTE PEQUEO PARA DEFENDERLO En resumen, cualquier aspecto difcil de atacar por una empresa mayor es susceptible de convertirse en una buena base de operaciones para el marketing de guerrilla. Puede ser un mbito geogrfico, o un mbito de volumen o cualquier otro fcilmente defendible. El fundamento de la guerra de guerrillas es reducir al mnimo indispensable el campo de batalla para conseguir tener a su favor la superioridad numrica. En otras palabras, uno tiene que hacerse un pez grande dentro de un estanque pequeo. La geografa ha sido la forma tradicional de lograr este objetivo. Los detallistas locales adaptan la mercanca o los servicios ofrecidos a los gustos locales. Este concepto no es nuevo. De hecho, se espera esto del detallista local de forma casi automtica. La guerrilla, de hecho, debe pensar de esta forma en otras situaciones, donde los segmentos no estn bien definidos. En ciertos aspectos, una campaa de guerrillas se asemeja a un ataque de flanqueo. Sin embargo, hay una diferencia crtica entre ambas. El flanqueo se lanza deliberadamente cerca de la posicin enemiga. El ataque de guerrillas se usa para debilitar o sangrar la participacin del lder all donde su presencia no es fuerte.
PRINCIPIO N 2: NO IMPORTA EL XITO QUE OBTENGAMOS, NUNCA HAY QUE ACTUAR COMO EL LDER El da que el empresario de una empresa guerrillera se compra una limusina, es el da en que su compaa comienza a derrumbarse. Por qu? Porque a partir de ese momento, comenzar a hacer las mismas cosas que sus competidores, con la diferencia, de que los competidores tienen infinitamente muchos ms recursos que el guerrillero. Esa es la semilla de su derrota. Las guerrillas prsperas operan con una organizacin y un horario diferentes. En una gran empresa, ms de la mitad de los empleados proporcionan servicios a los otros. Solo una pequea parte de la EmpresaEjrcito pelea realmente contra el enemigo, el departamento comercial y todas las actividades de atencin al cliente. Las guerrillas, pueden explotar esta debilidad colocando la mayor cantidad de su personal en la lnea principal de batalla, no adoptando organigramas complejos o cualquiera del resto de adornos de una gran empresa. Siempre que sea posible, todo el personal debe estar en primera lnea y sin equipos asesores propios. La organizacin reducida no slo es una tctica para conseguir la superioridad numrica en la batalla, sino que tambin mejora en gran medida las reacciones rpidas ante los cambios del mercado. Esto significa que la guerrilla tiene la iniciativa gracias a su estructura ms flexible. PRINCIPIO N 3: ESTAR PREPARADO PARA UNA RPIDA RETIRADA SI LAS COSAS SE PONEN EN NUESTRA CONTRA. Una guerrilla no puede desaprovechar sus valiosos recursos en causas perdidas. Si el ataque previsto no tiene las consecuencias deseadas, hay que huir y preparar otro ataque. Esta es la verdadera ventaja de su flexibilidad. Una compaa grande no puede cambiar su posicin de manera rpida sin crear traumas y tensiones internas entre sus hombres. En una empresa grande tendrn que producirse muchas luchas internas antes de que las cosas logren cambiar.
En una empresa pequea basta una buena idea de una persona para lanzar un nuevo producto o servicio, hacer lo mismo en una gran compaa requerir meses de presentaciones y reuniones directivas antes de tomar alguna decisin. 4.7 Desarrollo estratgico en funcin de nuestra posicin competitiva El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, vacila en atacar primero es culpable de un crimen contra su pas KARL VON CLAUSEWITZ Segn la teora tradicional del marketing existen cuatro tipos fundamentales de posiciones competitivas que las empresas pueden usar para desarrollar sus planteamientos estratgicos: Lder de Mercado, Retador, Seguidor y Especialista en Nichos. Cada una de estas cuatro posiciones tiene varios desarrollos estratgicos que analizaremos a continuacin. DESARROLLO ESTRTEGICO DEL LDER DE MERCADO Como ya vimos, la estrategia del lder debe ser eminentemente defensiva. Los profesores Hauser, Shugan y Gaskin han construido y probado un modelo llamado Defensor. El modelo asume que: 1. Los consumidores comparten las mismas percepciones acerca de un producto. 2. Los consumidores difieren en sus preferencias hacia las diferentes caractersticas de un producto. 3. El nmero de marcas que se conocen y se tienen en cuenta vara de un consumidor a otro. 4. Las elecciones de los consumidores dependen de las caractersticas del marketing mix elegido por la empresa. Este modelo podra ilustrarse a travs del caso Datril, que lanzo un ataque contra Tylenol, el lder de mercado, basndose en el precio. Tylenol haba ganado una gran cuota de mercado basndose en la delicadeza percibida de su producto (que no daa al estmago) y estaba consiguiendo unos beneficios extraordinarios.
Lleg Bristol-Myers, que introdujo el mismo producto bajo el nombre de Datril y lo anunciaba como tan bueno como el Tylenol pero ms barato. Si los consumidores llegaban a crerselo, Datril poda perjudicar gravemente la cuota de mercado de Tylenol. Cmo deba defenderse Tylenol? Los investigadores examinaron las medidas defensivas ms adecuadas para Tylenol utilizando el modelo Defensor y llegaron a las siguientes conclusiones: 1. Tylenol deba bajar sus precios si el mercado no estaba segmentado. Si lo estaba, poda elevar el precio en los segmentos menos vulnerables. (La mejor estrategia de precios es independiente de la distribucin y de la publicidad que se debe llevar a cabo, una vez escogida, sin embargo, la estrategia de precios afectar a la distribucin y a la publicidad). 2. Tylenol deba reducir los gastos de distribucin. En concreto, deba olvidarse de aquellos detallistas marginales a los que no interesaba atender. 3. Era mucho ms interesante para Tylenol mejorar sus propios puntos fuertes que mejorar en su producto los puntos fuertes de la competencia. 4. Tylenol deba invertir menos en una publicidad dirigida a conseguir notoriedad y dedicar ms a una publicidad de reposicionamiento. Estas conclusiones podran ser objeto de modificaciones futuras, dado el carcter restrictivo de las asunciones de este modelo. Por ejemplo, el precio y el posicionamiento estn estratgicamente interrelacionados. En algunos casos, las reducciones de precios dan lugar a guerras relativas a los mismos. Para evitar esta destructiva competencia, suele ser mejor diferenciar los productos en base a los beneficios, que en base al precio. Qu es lo que hizo Tylenol para defenderse del ataque de Datril? Redujo el precio de Tylenol rpidamente, hasta alcanzar el precio de Datril y aadi la marca Tylenol Extra Fuerte, a fin de conquistar el inters de los consumidores por la efectividad. A travs de estas acciones, Tylenol conserv su posicin como lder de mercado evitando que Datril le perjudicara.
DESARROLLO ESTRATGICO DEL RETADOR El retador es aquella empresa que, siendo importante dentro de su sector, decide entrar en confrontacin directa con el lder de mercado para arrebatarle su posicin. El retador de mercado puede escoger entre varios ataques estratgicos: 1. Estrategia de Descuento: El retador puede vender productos comparables en calidad a los del lder, pero a menor precio. Texas Instruments es un gran experto en esta estrategia. Ofrece un producto de calidad comparable y reduce sus precios progresivamente para conseguir incrementar su cuota de mercado y reducir los costes de produccin. Para que una estrategia de descuentos sea efectiva existen tres requisitos que deben cumplirse: a. El retador debe ser capaz de convencer al consumidor de que su producto y servicio son comparables a los del lder. b. El consumidor debe ser muy sensible al factor precio y no muy leal a los proveedores rivales. c. El lder debe rechazar reducir sus precios a pesar del ataque. 2. Estrategia basada en Productos Baratos: otra estrategia es la de ofrecer un producto de calidad media-baja a un precio muy inferior. Esta estrategia tiene sentido cuando existe un segmento grande, preocupado slo por el precio. Sin embargo, las empresas que aplican esta estrategia pueden ser atacadas por especialistas, que pueden fijar precios incluso inferiores. Como defensa a este contraataque pueden tratar de incrementar la calidad de sus productos. 3. Estrategia basada en Productos de Prestigio: El retador puede tambin lanzar un producto de gran calidad y establecer para el mismo un precio superior al del lder. Mercedes super a Cadillac en el mercado americano, ofreciendo un coche con mayor calidad y de mayor precio. Algunas empresas especialistas en esta estrategia lanzan posteriormente productos de menor precio, tratando de obtener algn beneficio de su carisma. 4. Estrategia de Proliferacin de Productos: El retador puede atacar al lder lanzando una oferta ms amplia y ofreciendo, por tanto, un mayor campo de eleccin a los consumidores. 5. Estrategia de Innovacin de Producto: El retador podra seguir una estrategia de innovacin para atacar al lder. Xerox es una empresa cuyo xito se basa en su continua actividad innovadora en el campo de las fotocopiadoras.
6. Estrategia de Mejora de Servicios: El retador puede tratar de ofrecer nuevos o mejores servicios a sus clientes. El famoso ataque lanzado por Avis contra Hertz Nosotros somos los segundos, nos esforzamos ms, se bas en prometer y ofrecer un coche ms limpio y rpido as como un mejor servicio que el ofrecido por Hertz. 7. Estrategia de Innovacin en la Distribucin: El retador puede descubrir y mejorar un nuevo canal de distribucin. La compaa americana Time alcanz un gran xito al vender sus relojes Timex a travs de canales de distribucin masivos en vez de joyeras. 8. Estrategia de Reduccin de Costes Operativos: El retador puede conseguir reducir sus costes productivos a travs de una ms eficaz estrategia de aprovisionamiento, menores costes de personal o equipos productivos ms modernos. Las empresas pueden aprovechar esa reduccin de costes y fijar precios ms baratos, a fin de conseguir incrementar su cuota de mercado. 9. Fuerte Inversin Publicitaria: Algunos retadores atacan al lder, incrementando su inversin en promocin y publicidad. Sin embargo, una inversin publicitaria fuerte no es efectiva cuando el producto o el mensaje publicitario lanzado por el retador no refleja una cierta superioridad sobre la competencia. El retador rara vez alcanza cuotas de mercado superiores tan slo aplicando una estrategia. Su xito depende de la combinacin de una serie de principios, dirigidos a mejorar la posicin de la empresa en el mercado a travs del tiempo. DESARROLLO ESTRATGICO DEL SEGUIDOR Hace aos, el Profesor Levitt escribi un artculo titulado Innovative Imitation, en el cual manifestaba que una estrategia de imitacin de productos puede ser tan rentable como una estrategia de innovacin. Por tanto, es muy probable que otra empresa copie el producto o incluso lo mejore y lo lance al mercado, dicha empresa, aunque muy probablemente no superar al lder, es posible que consiga altos beneficios, al no haber incurrido en los gastos derivados de una actividad innovadora. El seguidor acta pasivamente al dejar que el lder de mercado y el retador se destruyan mutuamente con sus continuos ataques. Mientras tanto, el seguidor intenta mejorar continuamente su producto pero sin provocar al lder. Podemos distinguir tres tipos de estrategias especficas:
1. Estrategia Clnica: el clnico copia los productos de lder, la distribucin, la publicidad No es activo, simplemente vive de las inversiones realizadas por el lder. En su forma ms radical, puede ser un imitador que produce copias, incluso ilegales, de los productos del lder. 2. Estrategia Imitadora: el imitador copia algunos aspectos del producto del lder, pero se diferencia en l en trminos de envasado, publicidad, poltica de precios El lder generalmente no se preocupa mucho por el imitador, siempre y cuando no ataque agresivamente. En ocasiones ayuda al lder a evitar la responsabilidad de un monopolio. 3. Estrategia de Imitacin por Adaptacin: este ltimo se basa en los productos del lder, los adapta e incluso a veces los mejora. Debe atender a diferentes mercados a fin de evitar posibles confrontaciones con el lder. Muy a menudo, este tipo de imitador se acaba convirtiendo en retador. DESARROLLO ESTRATGICO DEL ESPECIALISTA EN NICHOS En la mayora de las industrias existen empresas que se especializan en determinados nichos de mercado. En lugar de atender a todo el mercado, o incluso a segmentos amplios, buscan segmentos dentro de los segmentos, llamados nichos. Este fenmeno se da generalmente en pequeas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes empresas tambin han seguido este tipo de estrategia. Algunas estrategias del especialista en nichos son: 1. Especialista en Consumidores Finales: la empresa se especializa en servir a un determinado tipo de consumidor final. Por ejemplo, un despacho de abogados puede especializarse en el rea penal, civil, mercantil 2. Especialista a Nivel Vertical: la empresa se especializa en alguno de los niveles del ciclo produccin-distribucin. Por ejemplo, una empresa dedicada al mercado del cobre, puede concentrar su actividad en la produccin de materia prima para cobre, componentes de cobre o productos finales de cobre. 3. Especialista en Consumidores en funcin de su tamao: la empresa enfoca su venta a los pequeos, medianos o grandes consumidores. Muchos especialistas en nichos atienden a los pequeos consumidores que las grandes empresas rechazan.
4. Especialista en un Consumidor concreto: la empresa se limita a vender a uno o, a lo sumo, a unos pocos clientes. Muchas sociedades venden la totalidad de su produccin a una sola empresa. 5. Especialista en una Zona Geogrfica: la empresa vende sus productos tan slo en una cierta localidad, regin o rea geogrfica. 6. Especialista en un Producto o en una Lnea de Productos: la empresa produce nicamente un producto o una determinada lnea de productos. En el mercado de equipos de laboratorio, existen empresas que tan slo fabrican microscopios, o incluso an ms, slo producen lentes de microscopios. 7. Especialista en Algn Beneficio Ofrecido por el Producto: la empresa se especializa en servir un determinado tipo de producto o servicio. Por ejemplo, una empresa que alquila limusinas o coches antiguos. 8. Especialista en Productos a Medida: la empresa comercializa los productos en la forma en la que el cliente los demanda. 9. Especialista en la Relacin Precio/Calidad: la empresa atiende al segmento de alto o de bajo precio adquisitivo del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se ha especializado en el segmento de alta calidad alto precio en el mercado de calculadoras de mano. 10.Especialista en el Servicio: la empresa ofrece uno o ms servicios no ofrecidos por los dems. Un ejemplo sera un banco que permitiera solicitudes de crditos por telfono y entregara el dinero en mano. 11.Especialista en algn Canal de Distribucin: la empresa se especializa en un solo canal de distribucin. Por ejemplo, una empresa de refrescos que decide producir un refresco en envases de gran tamao y lo distribuye tan slo a travs de gasolineras.
4.8 Sistemas Tcticos de Defensa
Esta figura nos muestra los seis tipos de defensa que existen en la tctica militar. Veamos en qu consisten: DEFENSA FORTIFICADA: Es la idea ms bsica de la defensa que consiste en construir una fortificacin invulnerable alrededor de todo nuestro territorio. A este tipo de defensa se la denomina defensa fija en terminologa militar y ha quedado ampliamente superada gracias al desarrollo de sistemas tcticos de ataque mviles. Empearse en defender la posicin o los productos actuales de una empresa, es una forma de miopa de marketing, por lo que constituye un serio error destinar todos los recursos de una empresa a financiar defensas fortificadas alrededor de su territorio. DEFENSA DE FLANCOS: Un lder de mercado no solo debe defender su territorio sino tambin levantar defensas en sus flancos ms dbiles que pudieran servir como base para un contraataque si resultara necesario. Su utilidad es pequea si ha sido insuficientemente protegida, de tal forma que un pequeo lograr controlarla. Por ello, deben vigilarse especialmente las posibles amenazas de estos flancos, y levantar fuertes defensas en ellas.
PRE-DEFENSA: Este sistema se basa en el concepto de que la mejor defensa es el ataque. Cuando un competidor nos arrebata una pequea cuota de mercado es hora de lanzar un ataque defensivo. Muchas veces estas maniobras tienen un efecto ms psicolgico que real. El lder de mercado busca disuadir a la competencia de que continu el ataque. Es especialmente adecuada para empresas que disponen de fuertes ventajas competitivas, pues incluso pueden dejar a la competencia agotar sus recursos lanzando ataques que no van a ser capaces de tener xito. Esta estrategia requiere gran confianza en la superioridad de nuestra oferta. DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA: La mayora de los lderes de mercado responden con un contraataque cuando son atacados. Podemos elegir la forma de contraataque: frontal, maniobra a los flancos del atacante o contraataque contra su base de operaciones. Los lderes ms cautos esperan a que el ataque enemigo se desarrolle por completo para identificar las debilidades del atacante, es decir, el segmento ms dbil por el que lanzar el contraataque. De tal forma, logramos que el ataque sea abortado al obligar al atacante a tener que destinar recursos para la defensa de su territorio. DEFENSA MVIL: Este mtodo de defensa incluye defensa agresiva del territorio y ambiciones expansionistas hacia otros segmentos inexplorados con el objetivo de utilizarlos como futuros centros defensivos u ofensivos, dependiendo de las circunstancias. Estos movimientos continuos facilitan un posicionamiento de hierro, siempre y cuando no caigamos en la trampa de la extensin de lnea queriendo abarcar un frente excesivamente amplio para nuestras capacidades. En esto podemos emplear estrategias de ampliacin de mercado o de diversificacin de actividades empresariales. DEFENSA DE CONTRACCIN: Es la clsica retirada estratgica que implica el abandono de los territorios ms dbiles y de menor importancia, con el objetivo de reasignar los recursos a la defensa de los territorios ms importantes. Es una estrategia de consolidacin de fortalezas y concentracin de recursos en los puntos clave. Est especialmente indicada en los casos de ataques masivos de la competencia desde diversos frentes.
4.9 Sistemas Tcticos de Ataque
Esta figura nos muestra los cinco tipos de ataque que existen en la tctica militar. Veamos en qu consisten: ATAQUE FRONTAL: Consiste en lanzar un ataque directo hacia un objetivo definido, decisivo y alcanzable. El principal objetivo estratgico que podemos obtener es incrementar rpidamente nuestra cuota de mercado. Existen tres tipos de empresas a los que podemos atacar de manera frontal: a) Ataque al Lder del Mercado: Es la estrategia de ataque directo ms peligrosa pero tambin, la que mayores beneficios puede darnos. Debemos encontrar una debilidad inherente dentro de la estructura de la empresa, esto quiere decir, que debemos encontrar una debilidad dentro de la fortaleza del lder y usar el principio de concentracin contra ella. Por qu una debilidad dentro de la fortaleza? Porque ellos esperan que ataquemos a sus debilidades evidentes y su defensa se centrar all. Cuanto ms grande es la empresa, mayores son sus debilidades estructurales. Esa es la paradoja de los titanes empresariales. EJEMPLO: Coca-Cola quiere abarcar todo el mercado de refrescos de cola, sin diferenciar pblicos. Pepsi descubri que los consumidores de refrescos de cola ms jvenes preferan los sabores ms azucarados. A esto sum su exitoso anuncio de La Generacin Pepsi con el que atac exitosamente a Coca-Cola, aduendose de esa parte del mercado.
b) Ataque a Empresas Retadoras con Recursos Limitados: Si en nuestra lucha contra el lder descubrimos que tenemos a terceras empresas implicadas que estn en situacin de competir con nosotros por el segundo puesto, es interesante descubrir debilidades en sus estructuras de negocio y no titubear en lanzar un ataque frontal si descubrimos que esta competencia posee recursos ms limitados. De esta forma, sin competidores molestos, podremos concentrar nuestros recursos contra el lder del mercado. c) Ataque a Pequeas Empresas con Recursos Limitados: Si carece de los recursos necesarios para atacar frontalmente al lder, puede elegir absorber a pequeas empresas con problemas de financiacin o de mercado para crecer en importancia. No obstante, esta poltica de crecimiento es arriesgada, debido a los altos costes que conlleva una poltica expansionista mediante fusiones. ATAQUE DE FLANQUEO: Normalmente nuestro competidor concentrar sus fuerzas donde espera ser atacado. Sus flancos y retaguardia son menos seguros y ms dbiles. Esta maniobra es mucho ms efectiva si realizamos maniobras de diversin contra los puntos fuertes de la competencia para desorientarles, pero el ataque principal se debe lanzar contra los puntos dbiles. Esta maniobra de cambio desorganiza al enemigo. Los mayores xitos militares y de marketing se han obtenido mediante un ataque de flanqueo. El ataque de flanqueo puede basarse en variables geogrficas (lanzar el ataque en zonas geogrficas donde el competidor es dbil) o en variables de segmentos (atendiendo necesidades de mercado en las que el competidor no es eficaz). ATAQUE DE RODEO: Una maniobra de rodeo, es un intento de captar una amplia parte del territorio de la competencia mediante la aplicacin de un ataque relmpago. Esto implica lanzar una gran ofensiva concentrndonos en dos o tres frentes a la vez, de forma que el enemigo quede abrumado y su defensa no sea eficaz. El agresor debe tener una oferta que el consumidor no pueda rechazar y contar con recursos superiores a los del lder. Si esta maniobra tiene xito, el oponente se desanimar rpidamente y capturaremos gran parte de su mercado.
No obstante, debemos haber detectado un hueco antes de lanzar la ofensiva, porque de lo contrario, habremos hecho un ataque frontal sin usar el principio de concentracin, lo que har que tengamos que destinar una proporcin de recursos muy superior a la prevista, con el riesgo previsible de que el ataque sea un fracaso. ATAQUE DE BYPASS: Este tipo de ataque es totalmente indirecto y supone abandonar cualquier planteamiento de ataque en el territorio actual del competidor. Busca principalmente conquistar varios mercados de escaso inters para el competidor, y de esta forma ampliar nuestro rea de influencia, llegando finalmente a envolver completamente a nuestro competidor. Ese ser el momento del ataque. Esta estrategia presenta tres lneas diferentes de actuacin: diversificacin hacia actividades no relacionadas con nuestros productos actuales, diversificacin hacia nuevos mercados geogrficos manteniendo los actuales o adopcin de nuevas tecnologas para renovar nuestra gama de productos. ATAQUE DE GUERRILLAS: Es la mejor opcin ofensiva cuando se tienen problemas de financiacin o recursos. Consiste en lanzar pequeos e intermitentes ataques a diferentes partes del territorio enemigo, con el fin de que ste se desmoralice y se puedan conseguir pequeos pero seguros adelantos. La empresa que elija llevar a cabo una guerra de guerrillas tendr que utilizar mtodos convencionales y mtodos no convencionales. Esto incluye guerra de precios, estrategias de promocin agresivas e, incluso, acciones legales contra los competidores. La clave es lanzar ataques a zonas concretas y determinadas, fcilmente defendibles. En resumen, capturar nichos de mercado.
Captulo 5: Lecciones de historia militar para empresarios

Los ejemplos histricos proporcionan la mejor clase de prueba a las ciencias empricas. Esto es particularmente cierto en el arte de la guerra KARL VON CLAUSEWITZ Una de las frases ms odas acerca de la historia es que quin no la conoce, est condenado a repetirla. Desde luego, sin entrar a entablar un debate acerca de este tema, pensamos que uno de los principales fallos de los aprendices a Generales-Empresarios es precisamente este punto. Los autores de literatura blica de todos los tiempos no han dejado de apuntar la gran importancia que tiene la historia militar a la hora a afrontar un enfrentamiento. Curiosamente, descubrimos que los GeneralesEmpresarios no tienen un hbito continuo de analizar sus actuaciones y la de sus rivales. En mi opinin, esto es un grave error que debera ser corregido en las empresas. Es ms fcil de lo que uno supone poder informarse acerca de la estrategia y resultados de sus competidores. Echando una simple ojeada a las Cuentas Anuales (que conseguimos a un coste razonable en el Registro Mercantil) de los ltimos tres aos de nuestros competidores directos, estaremos en una muy buena disposicin para predecir sus movimientos. Por supuesto, para poder hacer esto, hay que haber hecho los deberes con una buena investigacin de mercado. Aunque decidas contratar los expertos servicios de un consultor de marketing debidamente cualificado, no debes caer en la trampa de abdicar tus responsabilidades en tu equipo asesor. Un buen General-Empresario procura rodearse de asesores ms inteligentes que l mismo, pero no para que estos ltimos hagan su trabajo, sino para poder disponer de enfoques diferentes al suyo a la hora de tomar una decisin importante. El principal objetivo de este captulo es que aprendas a conocer la historia y fundamentos estratgicos de algunos de los ms renombrados genios militares de la historia y puedas extraer conclusiones prcticas de sus xitos y fracasos aplicables a tu negocio.
5.1 Lenidas, el guerrero
Lenidas I, rey de Esparta del 490 al 480 a.C. es uno de los personajes histricos ms conocidos, gracias en buena parte a las adaptaciones cinematogrficas como El Len de Esparta y la ms reciente 300. Destaca como figura histrica por su defensa heroica del estrecho desfiladero de las Termpilas contra las tropas del Imperio Persa de Jerjes I en el 480 a.C. Con un ejrcito que superaba los mil hombres, de los cuales 300 eran espartanos, Lenidas resisti la invasin durante dos das, tiempo suficiente para que la flota ateniense se retirara del cabo Artemision. Lenidas fue traicionado por el desertor Efialtes, que mostr a Jerjes un paso distinto, al otro lado de la montaa. Lenidas, al enterarse que iba a ser atacado por la retaguardia, puso a la mayora de su tropa a salvo. Se qued atrs con sus 300 espartanos y otros hombres que no quisieron irse y murieron luchando. De la historia de Lenidas podemos aprender varias cosas: 1) Superioridad de la Defensa como estrategia: El segundo principio de Von Clausewitz es la superioridad de la defensa. Ningn general entablara combate ofensivo si tiene los nmeros en contra; entonces por qu muchos Generales-Empresarios se suicidan atacando posiciones de competidores atrincherados en sus nichos de mercado? Como Jerjes en esta historia, lanzan ataques ofensivos con fuerzas insuficientes contra competidores que controlan la colina y pierden valiosos recursos en ello.
2) Superioridad de un Equipo Organizado y Profesional: Muchos de los hombres de Jerjes eran esclavos reclutados a la fuerza, no soldados profesionales. Los espartanos llevaban varios siglos siendo los mejores soldados de toda Grecia, y adems tenan organizado un plan contra la arrogancia de Jerjes. En el captulo 3 estudiamos la importancia de una buena poltica de Marketing Interno. Una empresa pequea pero bien organizada y cohesionada puede vencer, siempre que el terreno le sea favorable, a una empresa superior en recursos. 3) Los Perdedores Heroicos se convierten en Leyendas: A pesar de que Lenidas perdi la batalla, su estrategia tuvo buen resultado y fue capaz de convertir su propia muerte en una gran victoria. Fue la sombra de Lenidas la que permiti la victoria griega en la batalla de Platea. Del mismo modo, muchos grandes dirigentes de empresas dejan su huella en las organizaciones despus de su retiro, haciendo que los competidores no se atrevan a lanzar un ataque por miedo a destruir sus recursos. 5.2 Alejandro Magno, el nico
Conquistador del Imperio Persa y uno de los lderes militares ms importantes del mundo antiguo. Nacido en Pela, la antigua capital de Macedonia, era hijo de Filipo II, rey de Macedonia. Aristteles fue su tutor, ensendole retrica y literatura, estimulando adems su inters por la ciencia, la medicina y la filosofa.
Alejandro comenz su guerra contra Persia en la primavera del 334 a.C. al cruzar los Dardanelos con un ejrcito de 365.000 hombres de Macedonia y de toda Grecia. Continu avanzando hacia el sur y se encontr con el ejrcito principal persa, bajo el mando de Daro III en Isos, en el noroeste de Siria. Esta batalla termin en una gran victoria para Alejandro gracias a sus falanges, una formacin militar basada en el uso de largas lanzas y que est a la altura de otras grandes formaciones militares como la legin romana o el tercio espaol. Despus de Isos, conquist el territorio de Gaza y entr en Egipto donde construy la ciudad de Alejandra, que se convertira en una de las ms ciudades ms influyentes del mundo antiguo. Tras consolidar su podero en la zona, retorno al norte donde se dirigi hacia Babilonia donde se encontr de nuevo con Daro al que volvi a derrotar en la batalla de Gaugamela en el ao 331 a.C. Debemos hacer constar que solo le llev tres aos dominar un territorio tan grande como el antiguo Imperio Persa. Alejandro quiso seguir conquistando territorios y sigui hacindolo hasta que parte de su ejrcito se rebel negndose a seguir en la actual frontera con la India. Alejandro pas un ao organizando sus dominios. Llego a Babilonia en la primavera del 323 a.C. pero contrajo unas fiebres y muri. Dej su Imperio, segn sus propias palabras, a los ms fuertes este ambiguo testamento provoc terribles luchas internas entre sus sucesores durante medio siglo. Alejandro fue uno de los mayores conquistadores de la historia, destac por su brillantez tctica y por la velocidad con la que cruz grandes extensiones de terreno. Aunque fue valiente y generoso supo ser cruel y despiadado cuando la situacin poltica lo requera. Como poltico y dirigente tuvo planes grandiosos, segn muchos historiadores abrig el proyecto de unificar Oriente y Occidente en un imperio mundial. Alejandro Magno fue un modelo a seguir tanto estratgico como tctico, si bien la mayor enseanza que podemos sacar de su figura es el nico error que cometi, que fue no preparar a un sucesor que se encargar de sus dominios cuando l muriera. A muchos hombres de negocios les sucede lo mismo. Son tan buenos que acaban siendo vctimas de su propio dominio y no dejan bien atados los cabos de su sucesin, hasta el punto de que sucesores incapaces arruinan todo su legado.
5.3 Anbal, el imprevisible
Anbal, general y poltico cartagins, hijo de Amilcar Barca, cuya marcha sobre Roma desde Hispania a travs de los Alpes entre el 218 y 217 a.C. sigue siendo una de las hazaas ms grandiosas de la historia militar. La marcha de Anbal sobre Roma comenz en el 218 a.C. Parti de Cartago Nova (actual Cartagena) en Hispania, con un ejrcito de aproximadamente cien mil hombres, incluida caballera y elefantes para transportar materiales y despus utilizarlos en la batalla. Cruz los Pirineos y el ro Rdano, atraves los Alpes en 15 das, a pesar de las tormentas de nieve, los desprendimientos de tierra y los ataques de las tribus hostiles de las montaas. Caus derrotas aplastantes a los romanos mandados por Publio Cornelio Escipin (el padre de Escipin el africano) en las batallas de los ros Tesino y Trebia y bajo el mando del cnsul romano Cayo Flaminio Nepote en el lago Trasimeno. Despus de cruzar los Apeninos e invadir las provincias romanas de Picenum y Abulia, Anbal regres a la frtil regin de Campania, la cual asol. El general romano Quinto Fabio Mximo Verrucoso fue enviado desde Roma para oponerse a Anbal y adopt una estrategia muy cauta. Evit todo encuentro decisivo con los cartagineses, no obstante tuvo xito manteniendo alejado de Roma a Anbal, lo que permiti a los romanos recuperar sus reservas militares. En la primavera de 216 a.C. tom posiciones en Cannas donde aniquil al ejrcito romano.
El curso de la guerra cambi gradualmente en contra de Anbal. El gobierno cartagins se neg a enviarle refuerzos. March sobre Npoles pero fracas en la toma de la ciudad. En el 211 a.C. intento tomar Roma, pero los romanos mantuvieron con xito sus posiciones. Tras cuatro aos de lucha poco convincente, Anbal pidi ayuda a su hermano Asdrbal quien inmediatamente sali de Hispania. No obstante, Asdrbal fue sorprendido, derrotado y asesinado en el 207 a.C. por el cnsul romano Cayo Claudio Nern en la batalla del ro Metauro. En el 202 a.C. despus de cinco aos y con la rpida cada del podero militar de Cartago, Anbal tuvo que volver a frica para dirigir la defensa de su pas contra una invasin romana dirigida por Escipin el africano. Cuando se encontr con Escipin en Zama, los inexpertos reclutas de Anbal huyeron o desertaron unindose a los romanos y los veteranos cartagineses fueron reducidos. Cartago capitul y la segunda Guerra Pnica lleg a su fin. Anbal fue un gran militar del que podemos extraer algunas enseanzas interesantes: 1) La sorpresa es un factor muy importante: Anbal atac por donde menos lo esperaban los romanos. Recordemos que la sorpresa es bsica para conseguir un flanqueo exitoso a una posicin del enemigo. 2) Un ataque por sorpresa debe llevarse hasta el final: El error de Anbal (error que no podemos achacarle por completo pues fue uno de los primeros casos en que la logstica y la intendencia se pusieron en contra de un gran genio militar) fue no aprovechar hasta el final la ventaja que obtuvo al sorprender a los romanos por su flanco desprotegido. Debido a dificultades logsticas, Anbal tuvo que librar una guerra convencional contra un enemigo superior en nmero y en territorio enemigo. Si hubiera contado con los equipamientos necesarios para ello, probablemente habra atacado el corazn de Roma y destruido su amenaza de inmediato. 3) Uno debe tener el apoyo total de la empresa antes de atacar: Este punto es decisivo para los directivos que trabajan para otras personas. Por muy brillante que sea un plan, si su jefe no lo apoya, no lo lleve a cabo. Puede pasarle como a Anbal y tener una falta de recursos que convierta en derrota lo que podra haber sido una victoria decisiva.
5.4 Julio Csar, el estadista
Julio Csar, general y poltico romano, cre los cimientos del futuro sistema imperial romano al final de la Repblica. En el ao 60 a.C. se uni a Pompeyo Magno y a Marco Licinio Craso para formar el primer triunvirato. Con la ayuda de esta alianza, Csar fue elegido cnsul en el 59 a.C. a pesar de la hostilidad de algunas facciones romanas, y en el 58 a.C. se le nombr gobernador de la Galia. Durante los siete aos siguientes dirigi las campaas conocidas como las guerras de las Galias, al final de las cuales el poder romano se estableci en el centro y norte de Europa, al oeste del ro Rin. En el ao 56 a.C. Csar reprimi una sublevacin en las Galias y dirigi una expedicin a Britania, en la que se supone que dijo sus famosas palabras veni, vidi, vinci (llegu, vi y venc). En el ao 52 a.C. tras el fallecimiento de Craso, Pompeyo se sito en una posicin privilegiada. Celoso de sus jvenes rivales, decidi acabar con el poder de Csar, un objetivo que no poda realizar sin antes quitarle el mando de las Galias. Esto produjo un conflicto entre Csar y Pompeyo, este ltimo convenci al Senado de que ordenara a Csar disolver su ejrcito. A principios del ao 49 a.C. Csar al mando de su ejrcito cruz el Rubicn y se dirigi rpidamente al sur obligando a Pompeyo a huir. En Roma, Csar se convirti en dictador hasta ser elegido cnsul en el 48 a.C. A principios de ese ao lleg a Grecia y destruy a las fuerzas de Pompeyo en Farsalia. En el 47 a.C. someti Asia Menor y regres a Roma como dictador habiendo pacificado todo el mundo mediterrneo.
La base del poder de Csar era su posicin de dictador vitalicio. Segn la constitucin tradicional republicana este cargo solo poda desempearse durante seis meses en una situacin de gravedad extrema y recibi la inviolabilidad de los tribunos. Adems obtuvo honores que incrementaron su prestigio. Visti la toga, la corona y el cetro de un general triunfante y us el ttulo de imperator. Es ms, como sumo sacerdote, fue jefe de la religin del Estado, pero sobre todo tena el mando de todos los ejrcitos lo cual continu siendo la principal fuente de su poder. Sin embargo, varias familias senatoriales sentan que Csar amenazaba sus posiciones, el honor y los poderes de Csar les hacan temer que ste quisiera ser rey, un ttulo que, como republicanos, odiaban. En el ao 44 a.C. un grupo de senadores, entre ellos Cayo Casio y Marco Junio Bruto, conspiraron para llevar a cabo su asesinato. En los idus de marzo del 44 a.C. cuando Csar entr en el Senado, el grupo lo asesin. Csar fue probablemente el mejor militar que haya existido, puede que incluso mejor que el propio Alejandro Magno, ya que, a diferencia de este ltimo consigui que su visin del mundo romano permaneciera incluso despus de su muerte. Sus fallos solo pueden achacarse a su visin poltica, que no consigui apaciguar los nimos de los romanos partidarios de la Repblica, lo que caus su muerte cuando sus planes an estaban implantndose. Muchos directivos de grandes empresas acaban siguiendo el camino de Julio Csar, queriendo ampliar sus influencias hasta los mbitos estrictamente polticos y estableciendo alianzas con fuerzas polticas. A muchos de estos directivos les acaba pasando como al propio Csar y acaban siendo metafricamente asesinados por sus aliados o sus enemigos en las urnas. En mi opinin, si su objetivo es dedicarse a la poltica, no use los puestos directivos de las grandes empresas como trampoln, pues corre el peligro de perder prestigio profesional y personal en el camino. La historia de Enron y de Kenneth Lay es una buena muestra de ello.
5.5 Guillermo, el Conquistador
Guillermo I el Conquistador, duque de Normanda (1035-1087) y rey de Inglaterra (1066-1087). Nacido en Falaise (Normanda). A la muerte de su padre estallaron algunas revueltas contra el joven Guillermo, que no tuvo asegurada su posicin hasta 1047. El 1051 Guillermo obtuvo el compromiso de su primo, monarca de Inglaterra, Eduardo el Confesor (que no tena heredero) para sucederle en el trono ingls. Hacia 1064 el poderoso noble anglosajn Harold, conde de Wessex fue hecho prisionero por Guillermo tras naufragar el barco en que viajaba frente a la costa normanda. Logr ser liberado tras jurar apoyo a las pretensiones de Guillermo al trono ingls. Cuando falleci el rey Eduardo en 1066, el consejo real eligi, rey a Harold, con el nombre de Harold II. Determinado a hacer valer su pretensin, Guillermo invadi Inglaterra en 1066 y derrotaron a las tropas anglosajonas en la batalla de Hastings, durante la cual muri Harold. Esta batalla como la mayor parte de las batallas militares o de negocios, fue una serie de pequeos triunfos y derrotas mutuas. Entonces, Guillermo tom la decisin que le hara ganar la batalla: decidi que el ataque principal sera contra Harold.
Ordeno a sus mejores caballeros que se abrieran paso entre el ejrcito sajn para llegar a Harold y acabarn con l (en nuestra empresa mandaramos a nuestros mejores ejecutivos al fragor de la batalla). Estos caballeros realizaron la misin y despacharon a Harold. Guillermo tena razn. Cuando la defensa sajona vio que su rey haba muerto, las lneas se derrumbaron y los normandos obtuvieron la victoria. Guillermo nos ensea que no hay mejor forma de destruir la moral de un ejrcito que destruir la reputacin de su jefe. Si tu empresa tiene un competidor con un directivo realmente poderoso que est empeado en destruirte, hacer que pierda su reputacin y su aura de invencibilidad te permitir con toda seguridad conquistar la posicin deseada, retomando el combate en una posicin ventajosa. 5.6 Napolen, el revolucionario
Napolen I Bonaparte, emperador de los franceses (1804-1815) que consolid e instituy muchas de las reformas de la Revolucin Francesa, fue uno de los ms grandes militares de todos los tiempos, conquist la mayor parte de Europa e intent modernizar las naciones en las que gobern. Naci el 15 de agosto de 1769 en Ajaccio (Crcega). Gracias a la influencia de su padre, la formacin de Napolen en Brienne y en la Escuela Militar de Pars estuvo subvencionada por el propio rey Luis XVI. Fue nombrado jefe de artillera del ejrcito encargado de la reconquista de Toln. Reemplaz a un general herido y, distribuyendo hbilmente sus caones, expuls del puerto a las naves britnicas.
Como recompensa por su accin, Bonaparte fue ascendido a general de brigada a la edad de 24 aos. Fue nombrado comandante del ejrcito francs en Italia en 1796. Derrot sucesivamente a cuatro generales austriacos cuyas tropas eran superiores en nmero y oblig a Austria y a sus aliados a firmar la paz. En 1798 dirigi una expedicin a Egipto, que se encontraba bajo el dominio turco, para cortar la ruta britnica hacia la India. Aunque conquist ese pas, su flota fue destruida por el almirante britnico Horatio Nelson y qued aislado en el norte de frica tras ser derrotado en la batalla del Nilo. Napolen no se desanim ante este contratiempo y se dedic a la reforma de la administracin y legislacin egipcias: la servidumbre y el feudalismo quedaron abolidos y los derechos bsicos de los ciudadanos garantizados. Ante la crisis del Directorio, Napolen abandon a su ejrcito y regreso a Francia para unirse a una conspiracin contra el Gobierno que culmin con la toma en el poder del golpe de Estado del 18 Brumario estableciendo un nuevo rgimen, el Consulado. A partir de ah, siguiendo las enseanzas de Csar, se otorg poderes casi dictatoriales. El electorado apoy masivamente cada una de las reformas tomadas. En 1800 derrot nuevamente a los austriacos en la Batalla de Marengo, con lo que su poder quedo afianzado. En 1804 se autoproclam emperador de los franceses, y rpidamente tomo la iniciativa frente a las tropas austro-rusas derrotndolas en la batalla de Austerlizt de 1805. Conquist Italia, fund el reino de Holanda y estableci la Confederacin del Rin, asestando un duro golpe a los ejrcitos prusianos en Jena y Auerstedt (1806). A partir de 1808 invade la pennsula ibrica conquistando Espaa y Portugal. No obstante, la resistencia espaola a la invasin recrudeci la Guerra de la Independencia Espaola. Esta guerra que durara cinco aos sera la primera gran derrota de Napolen y significara el comienzo de su declive. La alianza de Bonaparte con el zar Alejandro I de Rusia qued anulada en 1812 y Napolen emprendi una campaa contra Rusia que termin con la trgica retirada de Mosc. Despus de este fracaso, toda Europa se uni para combatirle y, aunque lucho con maestra, la superioridad de sus enemigos imposibilit su victoria.
Sus mariscales se negaron a continuar combatiendo en abril de 1814. Al ser rechazada su propuesta de renunciar a sus derechos a favor de su hijo, tuvo que abdicar, permitindole conservar el ttulo de emperador y otorgndosele el gobierno de la isla de Elba. Escap de la isla en 1815, lleg a Francia y march sobre Pars tras vencer a las tropas enviadas para capturarle. Establecido en Pars, promulg una nueva Constitucin ms democrtica y los veteranos de las anteriores campaas acudieron a su llamada, comenzando de nuevo el enfrentamiento contra los aliados. El resultado fue la campaa de Blgica que concluy con su derrota en la batalla de Waterloo el 18 de junio de 1815. Tras abdicar a favor de su hijo, Napolen II, capitul ante los ingleses y fue recluido en la isla de Santa Elena donde permaneci hasta su muerte en 1821. Como figura militar, Napolen es considerado todo un maestro de la estrategia y la tctica, y uno de los principales creadores de la publicidad blica, divulgando sus victorias de forma sistemtica para formar una reputacin que le precediera. No solo podemos extraer esta enseanza de Napolen, sino que tambin fue un militar que se preocup enormemente por sus tropas, hasta el punto de que estas le apodaban afectuosamente Le Petit Caporal (el pequeo cabo). Sin embargo, en ocasiones fue cegado por su propio orgullo como le sucedi en Espaa, situacin que aprovecharon magistralmente los ingleses para preparar su futura cada. En su exilio en Santa Elena, lleg a decir que Waterloo borrar de la memoria todas mis victorias pero se equivocaba. Napolen es mucho ms recordado por sus dotes como genio estratega que por su gobierno ilustrado a pesar de que sus leyes sigan siendo base para la legislacin francesa. Napolen es un excelente modelo a seguir para cualquier GeneralEmpresario, pues fue uno de los jefes militares ms completos que la historia nos ha dado, y sus campaas militares son de obligado estudio para cualquier estudioso serio de la materia.
5.7 Wellington, el disciplinado
Sir Arthur Colley Wellesley, primer duque de Wellington fue un militar y poltico britnico que derrot a Napolen Bonaparte en la batalla de Waterloo. Wellington naci en Dubln en 1769 y estudio en el Eton College y en la Academia Militar Francesa de Angers. Particip en la desafortunada campaa librada contra los franceses en los Pases Bajos en 1794 y 1795. En 1796, ascendido ya a coronel, se traslad a la Indica donde su hermano fue nombrado gobernador general en 1797. Particip en varias campaas como la batalla de Assaye de 1803 en la que venci a los mahrattas de Peshwa tras haber alcanzado el grado de general y pacificar la regin. Regres a Gran Bretaa en 1805, donde se le concedi el ttulo de sir y fue elegido miembro del Parlamento Britnico. Lucho en las campaas emprendidas contra Francia y sus aliados en Hannover (1805-1806) y Dinamarca (1807). En 1808 tras cancelar sus preparativos de enviar una flota para liberar las colonias espaolas en Sudamrica, recibi el mando de las tropas britnicas enviadas a Portugal, fue all donde, en 1810, utiliz por primera vez su estrategia consistente en devastar el terreno que se dejaba atrs a medida que avanzaban sus tropas, estrategia que le hizo impopular entre los habitantes espaoles. Durante la Guerra de la Independencia Espaola, las fuerzas de Wellington obtuvieron una serie de victorias decisivas en Talavera de la Reina (1809), Ciudad Rodrigo (1812), Badajoz (1812), Arapiles (1812), Vitoria (1813) y Toulouse (1814).
En 1814 se le otorg el ttulo britnico de duque de Wellington. Tras conocerse la huda de Napolen de Elba, asumi el mando de las fuerzas britnicas de invasin. En 1815, con el refuerzo de las tropas del mariscal prusiano Blcher, derrot definitivamente a Napolen en Waterloo. Permaneci en Francia durante tres aos como jefe del Ejrcito aliado de invasin. Fue all donde pronunci sus famosas palabras: lo ms parecido a una batalla perdida, es una batalla ganada. Despus de su participacin en el Congreso de Viena se dedic por completo a la poltica, llegando a ser primer ministro. Falleci en 1852. Wellington ha sido una de las figuras ms controvertidas de la historia militar, pues tericamente se trataba de un general muy conservador y del montn, all donde Napolen era atrevido y considerado como un genio. El propio desarrollo de la batalla demuestra que Wellington aplic una tctica defensiva que solo fue efectiva, cuando aparecieron de improviso los prusianos al mando de Blcher. La prudencia y la disciplina que irradiaba frente a sus hombres son las ms estimadas cualidades que Wellington mostr, y la heroicidad de los cuadros de infantera britnicos conteniendo a la caballera francesa en Waterloo se han hecho famosos en la historia militar. Wellington nos demuestra que todos podemos derrotar a un Napolen, si cumplimos eficazmente con nuestro trabajo y usamos las tcticas adecuadas, si Wellington hubiera adoptado una estrategia ofensiva, con toda probabilidad habra sido aniquilado. No obstante, la historia vuelve a demostrar que quin gana los mayores laureles es el perdedor, pues Napolen sigue siendo considerado como un mejor militar que Wellington a pesar de su derrota. Como podemos recordar, es importante que todos los GeneralesEmpresarios aprendan a utilizar el mtodo de la ciencia militar, pues la prctica es la que hace al maestro. Si adems de eso, dispones del talento de un Napolen empresarial, mucho mejor. Los grandes genios tienden a ser derrotados por su ego, llega un momento en el que creen que nadie les puede derrotar, es en ese momento cuando los Wellingtons de los negocios hacen su aparicin, y vencen cuando todas las probabilidades parecen estar en su contra. Recuerda que la suerte siempre tiene un pequeo papel en toda batalla.
5.8 Custer, la leyenda
George Armstrong Custer fue un militar estadounidense que se enfrent a los guerreros siux y cheyene en la batalla de Little Bighorn. Naci en 1839 en New Rumley (Ohio) y estudio en la Academia Militar de los Estados Unidos. Cuando se licenci ya se haba iniciado la guerra civil estadounidense, fue destinado al ejrcito de la Unin con el grado de alfrez y particip en la primera batalla de Bull Run. En junio de 1863 ya estaba al mando de una brigada de caballera, con el grado de general de brigada de voluntarios, con la que combati en Gettysburg (Pennsylvania) y, a las rdenes del general Philip Sheridan, en el valle de Shenandoah. Custer particip en casi todos los combates de la ltima campaa del general Ulises S. Grant (18641865). En 1866 le fue denegado un permiso para aceptar el mando de la caballera mexicana del presidente Benito Jurez, que se opona al gobierno del emperador Maximiliano I. Se convirti en teniente coronel del Regimiento del VII de Caballera y fue destinado a Kansas para participar en la ltima fase de las Guerras Indias. Combati contra los cheyene (1867-1868). En 1873 fue destinado al Territorio de Dakota para proteger a los topgrafos del ferrocarril y a los buscadores de oro, que recorran la tierra perteneciente a los siux de Toro Sentado. Tras tres aos de continuos enfrentamientos con este pueblo, el Ejrcito de Estados Unidos decidi atacar a los indios mediante una triple accin.
El regimiento de Custer formaba parte de las fuerzas del general Alfred Howe Ferry, uno de los tres grupos que participaban en la operacin. El regimiento de Custer, tras recibir la orden de adelantarse como grupo de reconocimiento el 24 de junio de 1876, localizo el campamento siux de los jefes Gall y Caballo Loco. Custer atac a la maana siguiente sin tener conocimiento exacto del nmero de siux que se hallaban en el campamento, y su regimiento, formado por Custer y 264 hombres, fue exterminado. Custer es la figura perfecta de lo que un General-Empresario nunca debera realizar: un ataque sin haber analizado antes la situacin y ante fuerzas enemigas desconocidas. Por mucho que la figura de Custer nos resulte atrayente, tal como nos la pintan en la pelcula de 1942 de Errol Flynn, Murieron con las botas puestas donde nos muestran a un Custer excesivamente mitificado, nosotros debemos alejarnos de esta concepcin de la guerra. La historia militar esta llena de generales imprudentes que confundieron intrepidez con locura y pagaron las consecuencias de emprender acciones suicidas que no podan ganar. No obstante, ya lo hemos mencionado en algn apartado anterior, estas figuras autodestructivas poseen una gran fuerza que las hace atractivas incluso en la derrota. El mejor consejo que te podemos dar es que no hagas locuras en tu negocio. Es preferible pecar de timoratos que de suicidas. Por muy atrayente que te resulte, mantente alejado de la filosofa de Custer. Tu empresa y tus hombres te lo agradecern.
5.9 Fuller, el desconocido
Fuller naci en 1878 en Chichester, Inglaterra. Se licenci en la Real Academia Militar de Sandhurst entre 1897 y 1898. En 1904 fue mandado junto al Primer Batalln de Infantera Ligera de Oxfordshire. Durante la Primera Guerra Mundial fue oficial de estado mayor en lo que despus sera el primer cuerpo acorazado ingls. Fue quien plane los grandes ataques mecanizados en Cambrai (1917) y el Plan 1919 que nunca se llev a cabo por finalizar la contienda en 1919. A lo largo de la dcada de los aos 20, Fuller junto a su asistente Liddell Hart desarrollaron toda una serie de nuevas ideas para implementar la progresiva mecanizacin de los ejrcitos. Fueron sus ideas originales las que sembraron la aparicin de la posterior Blitzkrieg alemana de mano de hombres como Heinz Guderian y Erwin Rommel. Sus ideas no calaron hondo hasta que los aliados comprobaron sobre el terreno la superioridad de las tcticas alemanas casi hacia el final de la guerra. El general Fuller es considerado uno de los mejores tericos e historiadores de la guerra en los crculos militares, y alabado por ser uno de los precursores de la guerra moderna actual. No obstante, en el profano, impera la visin de que fueron los tericos alemanes quienes inventaron el concepto de guerra relmpago.
Esto nos hace meditar sobre algo en el mundo de la empresa. Aunque seamos los primeros en crear una idea o un concepto nuevo, si no sabemos explotarlo o no logramos crear un inters alrededor de nuestra idea, siempre aparecer otra persona que conseguir hacer lo que nosotros no pudimos. Esto demuestra que no solo es importante tener una idea genial en los negocios, sino que hay que innovarla y mejorarla constantemente de cara a poder satisfacer mucho mejor las necesidades de nuestros clientes. 5.10 Guderian y Rommel, los innovadores
Heinz-Wilhem Guderian naci el 17 de junio de 1888 en la ciudad de Culm. Hijo de un oficial prusiano, fue destinado al Batalln de Cazadores n 10 de Hannover, liderado por su padre, despus de asistir con xito a las Academias de Guerra de Metz y Postdam. Durante el transcurso de la Primera Guerra Mundial estuvo destinado como jefe de un destacamento de radio y sealizacin en la Quinta Divisin de Caballera durante el avance alemn hacia el Marne (1914) y como oficial ayudante de sealizacin en el Cuartel General del Cuarto Ejrcito en la primera batalla de Ypres (1914). Finaliz la guerra como capitn de Estado Mayor General del Alto Mando del Ejrcito, siendo el oficial ms joven. En el perodo de entreguerras se consagra esencialmente a profundizar en el conocimiento de la dinmica de la guerra mecanizada atendiendo a las secciones motorizadas de la Reichswehr y a los problemas de transporte.
De igual modo, tambin comenz a escribir artculos sobre las nuevas ideas, al tiempo que trataba de obtener todo el material disponible sobre la guerra mecanizada que publicaba en forma de trabajos el oficial britnico Fuller. En otro orden de cosas, Guderian prosigui incansablemente escribiendo artculos en el Militr Wochenblatt sobre la guerra motorizada y mecanizada y ayud en la resolucin de problemas tcnicos cuando se comenzaron a construir los primeros tanques Panzer. Pero sus innovadoras ideas chocaron con la abierta oposicin de muchos oficiales de mayor graduacin, a menudo hombres con ideas retrgradas y procedentes de artillera, poco preparados para asimilar las concepciones militares de Guderian. Sin embargo, uno de los ms entusiastas propulsores de las formaciones blindadas fue Adolf Hitler, nuevo canciller de Alemania. A partir de 1934, se procedi a la creacin de tres nuevas divisiones blindadas en la Wehrmacht. No mucho despus, Guderian es nombrado comandante de la Segunda Divisin Blindada por el propio Hitler. Despus de la anexin de los Sujetes por parte del III Reich, Guderian se convirti en Comandante en Jefe de las Tropas Rpidas siendo responsable del reclutamiento, entrenamiento tctico y tcnico de todas las tropas mecanizadas y motorizadas de la Wehrmacht. Este mismo ao public un libro de notable influencia en los crculos militares: Achtung Panzer!. Esta extraordinaria obra explica de un modo concienzudo y metdico la guerra mecanizada que los alemanes plasmaron en el terreno militar con la denominacin de Blitzkrieg (guerra relmpago). Durante la invasin de Polonia, se hall al frente del XIX Cuerpo de Ejrcito Motorizado con el que realiza una veloz penetracin en territorio polaco hasta ocupar la fortaleza de Brest-Litovsk. En mayo del ao siguiente le toca el turno a Francia. Guderian en una perfecta demostracin del concepto de Blitzkrieg fue el primero de los generales en cruzar el ro Mosa a la altura de Sedn (Rommel le seguira poco despus), y tambin el primero en llegar las costas del Canal de la Mancha. Esta demostracin de la potencia de las divisiones blindadas y la terrible eficacia de los carros acorazados, dieron a Guderian un prestigio incomparable y le coloc en una posicin privilegiada cerca del Fhrer.
1941 es el ao de comienzo de la invasin de la URSS. Al mando del Segundo Ejrcito Acorazado, Guderian avanz decididamente hacia Mosc. En poco tiempo, la Wehrmacht estaba a 500 kilmetros de sus bases de partida. Sin embargo, Hitler en lugar de mantener Mosc como objetivo principal, orden avanzar hacia Leningrado y Ucrania. Cuando se reanud la Operacin Tifn hizo acto de presencia la lluvia, atascando en el barro a los tanques y haciendo imposible el aprovisionamiento de las tropas. Este fracaso hizo que Hitler lo destituyera de su cargo a finales de 1941. En febrero de 1943, despus del desastre alemn en Stalingrado, fue llamado de nuevo al servicio activo. Enseguida estableci amistad con el Ministro de Armamento Speer y ambos lograron incrementar la produccin de tanques hasta niveles desconocidos hasta la fecha. Despus del atentado contra el Fhrer en el ao 1944 se le nombr Jefe del Estado Mayor pero fue destituido a finales de la guerra por una acalorada discusin sobre temas militares con Hitler. Guderian no fue juzgado en Nuremberg. En sus ltimos aos se consagr a la publicacin de sus memorias y varios trabajos militares hasta su fallecimiento en 1954. Guderian fue un verdadero ingeniero de la ciencia militar, tomando como base los trabajos de los oficiales aliados de la Primera Guerra Mundial como los generales Fuller y De Gaulle prcticamente fue el primero que aplic sobre el campo de batalla las teoras de la guerra mecanizada moderna, llegando a ser el verdadero maestro de la guerra relmpago. Aprende a aplicar la ambicin de conocimiento y el metodismo de Guderian en el aprendizaje continuo de nuevos conceptos en la guerra empresarial y, con toda seguridad, la victoria estar un poco ms cerca de ser una realidad para ti. No obstante, debemos decir que acab sufriendo el destino de acabar siendo un segundn debido a la aparicin de otro gran genio militar como Rommel a quien se le considera el mximo representante de la guerra relmpago. Leamos algo sobre l. Erwin Rommel naci el 15 de noviembre de 1881 en Heidenheim an der Brenz, cerca de Ulm en Wurtemberg, Alemania. Particip en la Primera Guerra Mundial y en 1915 se hizo merecedor de la Cruz de Hierro de Primera Clase en Argonne.
En mayo de 1917 fue transferido al frente del Oeste y particip en los asaltos de Monte Cosna y Caporetto donde obtuvo la Orden al Mrito, siendo ascendido a Capitn. En 1919 es trasladado a Friedrichshafen para comandar una compaa de seguridad interior. Diez aos despus, en 1929 ocupa el cargo de instructor de infantera en la Escuela Militar de Dresden. En este perodo public su primer libro titulado La Infantera al Ataque basado en sus experiencias en la Primera Guerra Mundial. No deja de ser paradjico que un oficial de infantera acabe convirtindose en uno de los mayores representantes histricos de la guerra mecanizada. Durante la Segunda Guerra Mundial es ascendido a Mayor General y nombrado comandante del Cuerpo de Guardia de Hitler durante la campaa de Polonia. Despus de esta campaa es nombrado comandante de la Sptima Divisin Panzer que forma parte del Quinceavo Cuerpo Panzer bajo las rdenes del General Hoth. Durante la campaa de Francia, Rommel es uno de los primeros en romper la resistencia aliada en Sedn (esta vez siendo superado en rapidez por Guderian que fue quien le ense todo acerca de la guerra relmpago). Rommel se caracteriz por marchar siempre a la cabeza de sus tropas, especialmente en los puntos donde se hallaba mayor resistencia enemiga. Lleg a perfeccionar los movimientos de las fuerzas panzer, en base a velocidad y coraje, tratando de ganar la iniciativa al enemigo. Con el tiempo, llegara a superar a su maestro Guderian en este aspecto. Como dato adicional, debemos decir que su Sptima Divisin Panzer llego a ser conocida como la divisin fantasma pues en muchas ocasiones ni el Mando Alemn, ni el Estado Mayor de Rommel saban donde estaba su comandante debido a la rapidez del avance. En 1941 es ascendido a Teniente General y trasladado a Berln, donde recibe el mando del Afrika Korps con el fin de preparar a esa fuerza para apoyar a Italia en su campaa contra los ingleses en el Norte de frica. El 14 de febrero de 1941, Rommel llega Trpoli con la Quinta Divisin Panzer Ligera, encontrndose por primera vez con los ingleses en El Aghelia. Lanza exitosos ataques contra los ingleses en Mersa Brega, Lybia y Bengazi.
El 15 de abril de 1941, se encuentra en Bardia-Solum y marcha hacia el oeste de Egipto donde obliga a los ingleses a atrincherarse en Tobruk. En esos meses recibe su apelativo de El Zorro del Desierto por la forma astuta en que encara los combates, logrando obtener recursos de donde parece imposible. Es ascendido a Mariscal de Campo, a la edad de 50 aos, resultando ser el mariscal ms joven de la historia alemana. En noviembre de 1941 los ingleses lanzan su ofensiva Crusader y Rommel es obligado a retirarse hasta El Aghelia en Lybia. En enero de 1942, Rommel reinicia su ofensiva y obliga a los ingleses a retirarse hasta la lnea de Gazala. En mayo de ese ao consigue conquistar Tobruk. Con los ingleses atrapados en El Alamein y ante la falta de recursos, Rommel se ve obligado a parar la ofensiva. Los refuerzos y aprovisionamientos no llegan desde Italia. En octubre de 1942 los ingleses contraatacan, destruyen las fuerzas alemanas y las tropas angloamericanas inician la operacin Torch. Rommel se ve obligado a replegarse y en febrero de 1943 lanza su ltima ofensiva en el Norte de frica. En este mes vuela a Berln con el fin de persuadir a Hitler de la desesperada situacin de su ejrcito, pero no logra obtener recursos. A finales de 1943, Hitler lo enva al Grupo de Ejrcitos B bajo el mando del mariscal Von Rundstedt y se le encarga la supervisin de la construccin del llamado Muro Atlntico cuyo propsito es detener la inminente fuerza de invasin aliada. Una vez realizados los desembarcos en Normanda hace todo lo posible por impedir la penetracin de las fuerzas aliadas. No obstante, se encuentra con fuerzas dispersas y muy mal equipadas. En un ataque areo es herido en su coche. Poco despus es implicado en el atentado contra Hitler del ao 1944, an siendo inocente. Transferido a un hospital se le da la alternativa de ser enjuiciado como traidor y humillar a su familia o suicidarse. Rommel se suicida en octubre de 1944. Por orden de Hitler su funeral se efecta con todos los honores, como corresponde a un Mariscal del Reich.
Rommel forma parte del grupo de genios tcticos ms ilustres que la historia militar ha dado. No obstante, tuvo en su contra las mismas dificultades que enfrentara el jefe cartagins Anbal unos dos mil aos antes, poco apoyo de su gobierno y una terrible falta de suministros. No obstante, eso no impidi que Rommel fuera el general ms temido por los aliados, que no escatimaron recursos en equipar a sus tropas cuando saban que se iban a enfrentar con El Zorro del Desierto. Destacan en l grandes virtudes como la cortesa exquisita con la que trataba a sus enemigos y su gran versatilidad que le llev de ser un oficial de infantera a convertirse en uno de los mejores tcticos en guerra blindada de todos los tiempos.
5.11 Montgomery, el Conservador
Sir Bernard Law Montgomery naci el 17 de noviembre de 1887 en Londres, poco antes de que su padre, un obispo anglicano fuera enviado a Tasmania. La familia regres en 1910. Curs sus estudios en la Escuela St Paul de Londres y ms tarde, Montgomery o Monty, como se le conoci despus, como se le conoci despus, decidi seguir la carrera militar en la Real Escuela de Oficiales de Sandhurst, donde se gradu en 1908.
Durante la Primera Guerra Mundial, el joven oficial fue herido dos veces. Fue condecorado tanto por los britnicos como por el gobierno francs. Al comenzar la Segunda Guerra Mundial recibi el comando de una divisin en Francia y despus de la evacuacin en Dunkerque, comand la seccin sureste de Inglaterra cuando se esperaba una invasin alemana. En agosto de 1942, sir Winston Churchill lo design comandante del Octavo Ejrcito Britnico y fue enviado a frica, donde ese ejrcito haba sido derrotado y empujado hacia Egipto por las fuerzas de Rommel Rommel mantuvo al Octavo Ejrcito de Montgomery a la defensiva hasta que fue reconstituido y reequipado con ayuda de Estados Unidos, hasta alcanzar una superioridad numrica y de material y as estar en capacidad de enfrentar al Afrika Korps. Montgomery con una relacin de fuerzas de 2 a 1, logr contener a Rommel, y hacerlos retroceder hasta Tnez donde eventualmente se rindieron, en 1943, ante la inmensa superioridad de las fuerzas inglesas. Luego fue encargado de comandar sus fuerzas en la invasin de Sicilia donde no pudo igualar la decisin y el empuje de las fuerzas de Patton. Cuando se planific la invasin de Francia en 1944, fue encargado por Eisenhower de conducir las fuerzas de invasin del Da D. Luego fue comandante en jefe de las fuerzas britnicas y canadienses a travs del norte de Francia, Holanda y Blgica. Tuvo numerosos conflictos con Eisenhower, pero siempre cont con el apoyo de Churchill quien lo nombro Mariscal de Campo. Durante la campaa, no pudo restarle brillo a la fulgurante ofensiva de las fuerzas de Patton. Luego de cometer muchos errores tcticos, recibi la rendicin de las fuerzas germanas del norte de Alemania el 4 de mayo de 1945 en Lneburg. Despus de la guerra, fue nombrado Caballero de la Corte y poco despus Vizconde en 1946. Entre 1946 y 1948 fue comandante del Ejrcito Britnico en el Rin y despus Jefe de Estado Mayor. Fue presidente de la organizacin permanente de defensa de Europa Occidental entre 1948 y 1951 y luego comandante de las fuerzas aliadas de la OTAN entre 1951 y 1958. Montgomery fue un comandante extremadamente cauteloso que preparaba sus movimientos con extremo cuidado y tomndose todo el tiempo necesario, hecho que exasperaba a los comandantes aliados.
Sin embargo, al ser sumamente metdico en la preparacin de sus fuerzas antes de intentar cualquier desplazamiento, logr la popularidad entre sus tropas. Podemos aprender la importancia de la planificacin estratgica de la mano de Montgomery, en muchos aspectos, sera un excelente encargado del departamento financiero de su empresa. Puede que su estilo no sea elegante, pero s que es efectivo, abrumar con total superioridad al enemigo y desgastarlo poco a poco, haciendo que deba capitular por desgaste. No todos los directivos con los que se encuentre sern intrpidos o temerarios, muchos sern cautelosos, pues para ellos no perder es ms importante que ganar. Las empresas grandes y las que llevan mucho tiempo en el negocio acostumbran a adoptar esta estrategia. Tienen poco que ganar y mucho que perder. No obstante, tambin se les puede vencer si igualamos sus recursos con el tiempo y realizamos alguna accin atrevida usando el principio de concentracin. Su conservadurismo puede usarse en su contra, convirtiendo su mayor fortaleza en su mayor debilidad. 5.12 Patton, el Osado
George Smith Patton Jr. naci en San Gabriel, California el 11 de noviembre de 1885, dentro de una familia con una larga tradicin militar. Estudi en el Instituto Militar de Virginia y se gradu en la Academia Militar de West Point, Estados Unidos en 1909.
Particip en 1909 en la expedicin mejicana y en 1917 estuvo en Francia como Comandante de las tropas del Cuartel General. En noviembre de 1917 fue asignado para organizar y entrenar la Primera Brigada de Tanques, asentada cerca de Sangres, Francia, abriendo a mediados de septiembre de 1918 la ofensiva a Meuse-Argone. Posteriormente fue promovido temporalmente al rango de coronel, recibiendo diversas condecoraciones. Entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, Patton se gradu en 1924 en The Command and General Staff School y en el Army War College en 1932. Se caracterizo por su lenguaje vulgar y profano cuando le hablaba a las tropas pero era refinado, educado y con una cultura exquisita. l deca que para comunicarse con los soldados haba que hablar como ellos, y vaya que lo haca bien. Pero en las reuniones sociales era todo un caballero, con una fluida conversacin sobre las artes y las letras, incluso en francs, idioma que dominaba perfectamente. En julio de 1940, Patton fue convocado para comandar la Segunda Brigada Acorazada de la divisin en Fort Benning, Ga y meses despus fue promovido a Mayor General. En 1942 particip en la invasin aliada en el Norte de frica, entrando a Casablanca y ocupando el Marruecos Francs. En marzo de 1943, Patton se convierte en el Comandante del Segundo Cuerpo de Ejrcito de los Estados Unidos en Tnez. Fue promovido temporalmente al rango de Teniente General ponindose a cargo de la preparacin para la invasin americana de Sicilia. Comand el Sptimo Ejrcito que desembarc en Sicilia, capturando en ejemplar operacin la ciudad de Palermo, mucho antes de que llegaran los ingleses por el camino ms corto. En marzo de 1944, Patton asume el comando del tercer ejrcito en Inglaterra y comienza a planear las futuras operaciones en el noroeste europeo. Poco antes de la invasin fue severamente reprendido por Eisenhower por hacer indiscretas declaraciones polticas. El 1 de agosto su ejrcito fue puesto en operatividad en Francia y comenz una ofensiva arrolladora que no se detuvo hasta llegar a Checoslovaquia.
Fue promovido a General de 4 estrellas y posteriormente nombrado Gobernador de Bavaria, al finalizar la guerra. Detestaba a los polticos y a los cobardes, por eso tuvo muchas dificultades, en especial cuando fue acusado de maltratar a un soldado y por su comportamiento con los rusos a quienes no tena en muy buen concepto. Al final de la guerra sugiri pblicamente que se debera expulsar a los rusos de Europa, con ayuda de las tropas alemanas, cosa que le ocasion ms de una reprimenda. Pero fue, sin lugar a dudas, un excelente comandante, mejor tctico y, por encima de todas, las cosas un excelente conductor de hombres. A finales de 1945, result gravemente herido en un accidente de automvil cerca de Mannheim y muri poco despus en el Hospital de Heidelberg el 21 de diciembre de 1945. Sus memorias fueron publicadas pstumamente en 1947. Patton sin duda, es uno de los paradigmas del perfecto general tctico, con un excelente sentido de la tctica, con la intrepidez necesaria para saber motivar a sus hombres y con el suficiente sentido histrico y analtico para triunfar donde la mayora hubieran fracasado. Se hizo especialmente famoso al ser capaz de derrotar a las tropas alemanas usando su misma tcnica, de tal manera que su rpida carrera por Francia es llamada en ocasiones, la Blitzkrieg americana. Uno de los grandes duelos que nunca se pudieron celebrar en la historia militar fue una batalla en la que se enfrentara directamente a Patton y a Rommel. No obstante, Patton fue quien redujo la ofensiva de otro gran genio militar como fue Von Rundstedt en la batalla de las Ardenas. Este hecho junto con el resto de sus otras grandes victorias son suficientes para ponerle a la misma altura que el gran mariscal alemn. No obstante, Patton encarna tambin a un fantico guerrero que desprecia totalmente los aspectos logsticos de sus operaciones, de tal forma que si no hubiera contado con una abrumadora superioridad en suministros y logstica, es probable que no hubiera podido realizar tales hazaas.
Patton, en cierta forma, encarna a un fantico directivo de marketing que vive obsesionado por abrumar a su competencia, sin darle tiempo a reaccionar, lo que le causa problemas con la direccin general y con el departamento financiero. No obstante, si tu negocio puede financiar grandes campaas de marketing sin problemas, es probable que fichar a alguien como Patton para el puesto de director de marketing sea una excelente decisin
Captulo 6: Gane su propia batalla

La guerra es de vital importancia para el Estado, es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la prdida del Imperio: es forzoso manejarla bien SUN TZU 6.1 Introduccin Despus de leer tantas y tantas pginas sobre teora militar aplicada a la empresa, puede que ests preguntndote: todo esto es muy interesante pero cmo puedo aplicar todo esto a mi negocio? Sin duda, a veces no es fcil pasar de la teora a la prctica, en especial en momentos de crisis econmica, donde todas nuestras ideas parecen ser frenadas por la histeria colectiva. A pesar de ello, no debemos olvidar que los verdaderos GeneralesEmpresarios encuentran las mejores oportunidades cuando todos los dems retroceden. No hay imposibles, solo existen sistemas anticuados que nos impiden avanzar y, si nos esforzamos en conseguir encontrar el modo de seguir adelante, nuestro negocio saldr muy reforzado de la crisis. Antes de continuar quisiera dedicar unas breves palabras para aquellos empresarios que hayan sufrido las peores consecuencias de la crisis. Quisiera animarles para que sigan adelante a pesar de la dura situacin. Todos podemos fracasar en alguna ocasin y no debemos avergonzarnos por ello. Si crees que tu verdadera vocacin es ser empresario, sigue con ello. No importa si te han vencido esta vez, la historia nos ha demostrado muchas veces que hay hombres que alcanzan el xito a la segunda, a la tercera o en posteriores ocasiones. Recuerda que sir Winston Churchill dijo en una ocasin: El xito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo. Estudia, aprende y analizate a ti mismo (si lo piensas es algo que ya ests haciendo tomndote la molestia de leer este libro) y haz todo lo posible por alcanzar tu sueo tomando otro camino si el anterior result ser equivocado.
Incluso aunque decidas reincorporarte al mercado laboral como trabajador por cuenta ajena, esa experiencia de haberse atrevido a sacar adelante un proyecto empresarial te hace muy valioso para muchas empresas. Lo mismo puedo decir para los emprendedores noveles, quiero hacer constar que yo mismo he podido hacer realidad un proyecto sin llegar a cumplir los 25 aos y con un capital inicial mnimo, pero tambin con mucho esfuerzo, dedicacin y perseverancia. Seguro que t tambin puedes. Recuerda que al final de la introduccin quedan reflejadas mis seas de contacto, si tienes alguna duda en la aplicacin de los principios de este libro o necesitas cualquier tipo de ayuda en la realizacin de tu proyecto empresarial, quedo completamente a tu disposicin. 6.2 Importancia de un Plan Estratgico de Negocio No me cansar de repetir la importancia de un plan estratgico general en la empresa. Para los emprendedores este plan estratgico se ve reflejado en el proyecto de negocio. Resulta sorprendente ver la cantidad de futuros empresarios que se lanzan a la aventura sin haber plasmado por escrito sus ideas, proyectos y planes. Puede que seas uno de estos emprendedores, y afortunadamente, an ests a tiempo de corregir este error capital. Un plan de negocio es como un mapa de la batalla, ante cualquier duda o dificultad tctica una rpida ojeada a nuestro plan de negocio nos va a permitir recobrar la tan necesaria visin estratgica en momentos difciles. Tambin aporta credibilidad al proyecto, si yo no hubiera invertido parte de mi tiempo como emprendedor a la creacin de un plan de negocio atractivo probablemente no hubiera atrado la atencin de colaboradores, socios y clientes de la forma en que lo hice. Aunque existen muchos manuales sobre la elaboracin de un buen plan de negocio, no est de ms que recordemos rpidamente el esquema de dicho documento: 1) Enfoque Estratgico Inicial: El plan de negocio comienza con un resumen de la idea de negocio, descripcin del equipo promotor del proyecto y el anlisis estratgico DAFO.
2) Investigacin de Mercado: El proyecto contina con un estudio del mercado en el que se desenvolver la empresa. Esto incluye estudio del sector econmico, de factores externos como la demografa, tendencias socioculturales, polticas, legales del mbito de actuacin del futuro negocio, y en base a esos datos, se har una previsin de ventas para los tres primeros aos. 3) Polticas de Recursos Humanos: La preparacin de unas adecuadas polticas de organizacin de la futura empresa son vitales si se quiere alcanzar el xito. En este apartado debemos detallar la organizacin del equipo promotor, las polticas de seleccin, formacin y promocin de los futuros trabajadores de la empresa. 4) Plan de Marketing: Este es el punto principal de todo el plan de negocio. En l debemos detallar con todo detalle nuestra poltica comercial, el plan de ataque contra nuestra competencia y tambin el presupuesto previsto para justificar las inversiones de marketing en el plan econmico-financiero 5) Localizacin del Negocio: En el caso de tener que abrir un establecimiento comercial debemos hacer un estudio inmobiliario de la zona escogida para la apertura del negocio, escogiendo por lo menos tres emplazamientos similares para hacer un estudio comparativo. Tambin debemos detallar un presupuesto econmico de las inversiones que hagamos en el local. 6) Aspectos Legales del Negocio: Despus de exponer aspectos como el n de socios, el tipo de responsabilidad empresarial deseada y teniendo en cuenta el capital disponible para la puesta en marcha del proyecto debemos escoger una forma jurdica para poner en marcha el proyecto y las razones de su eleccin 7) Plan Econmico-Financiero: Debemos hacer las proyecciones econmicas y de tesorera necesarias para demostrar la futura rentabilidad del negocio al menos los 3 primeros aos. 8) Plan de Expansin: Aunque este apartado no es obligatorio, suele ser interesante exponer cules son los objetivos del negocio a largo plazo, es decir, pasados los tres primeros aos. Los casos ms interesantes que puede exponer como expansin son la internacionalizacin o la creacin de una franquicia a partir de su idea original. 9) Presentacin Formal: Es esencial que realice una presentacin powerpoint atractiva en la que resuma el contenido de todo su plan de negocio para presentar su idea ante posibles socios, inversores, instituciones financieras o todo aquel que pueda ayudarle de alguna forma en la puesta en marcha de su empresa.
10) Otras Formas de Presentacin: Aunque la presentacin formal constituye una forma excelente de presentar su empresa, por norma general es difcil disponer de las oportunidades de hacer una presentacin de este tipo. Existen, no obstante, otro tipo de presentaciones que denominaremos informales pero que tienen la misma aceptacin. 6.3 Primeras Inversiones La primera de las inversiones que debes realizar en tu negocio es la elaboracin de tarjetas de negocio personales y una pgina web. Son formas muy econmicas de disponer de una presencia corporativa y te permiten dar la imagen de profesionalidad que necesitas para comenzar tu actividad. Una vez tengas estos dos elementos, la siguiente inversin que puedes realizar consiste en la asistencia a eventos de ndole empresarial. El networking est de moda, y es increble la cantidad de gente interesante que se conoce a travs de estos eventos. Debes pulir tu habilidad de comunicacin hasta el punto de que debes ser capaz de presentar tu negocio en uno o dos minutos atrayendo la atencin del interlocutor. Reconozco que es una habilidad que requiere mucha prctica, y una de las que ms complicadas resultan al emprendedor novel, pero no te desanimes, todo llega a quin sabe esperar. Tienes una buena idea y lo sabes, solo es cuestin de tiempo y perseverancia que los dems tambin lo sepan. Y aqu acaba todo? Por supuesto que no, esto es solo el principio, te hemos dado las directrices necesarias para que tu proyecto presente el aspecto necesario para ser presentado a otras personas. En el siguiente captulo, te ensearemos algunas tcnicas para abrirse al exterior y hacer que esta primera victoria interior se convierta en un gran xito exterior. Todo lo dicho hasta ahora puede aplicarse tambin para negocios que estn atravesando malos momentos en la actualidad. No caigas en la trampa del ego, que nos hace creer que somos superiores por el mero hecho de haberlo intentado. Si algo no funciona, haz un chequeo completo y sincero de tu negocio y comprueba si algo funciona mal.
Puedes ayudarte con el consejo de un consultor, que te aporte experiencia y objetividad, pero en ltima instancia, eres t quin debe responsabilizarse de lo que ocurre y trabajar para mejorarlo. Conozco empresarios que han invertido lo necesario en contratar servicios de consultora para hacer una auditoria completa debido a que les iban mal las cosas, y que han descartado emprender acciones para mejorar sus negocios por usar un enfoque inmovilista. Siempre pongo el caso ilustrativo de uno de mis primeros contactos comerciales. Se trataba de una empresa de formacin con un proyecto muy bien estructurado: finanzas sensatas, personal profesional y muy bien preparado, buen uso de las nuevas tecnologa, su posicionamiento en marketing era bueno Cul era el problema entonces? Muy simple: un uso incorrecto del presupuesto de marketing. Los directivos de esta empresa se gastaron aproximadamente 10.000 euros en una campaa en radio y televisin. Era realmente necesario para una empresa de formacin recin creada gastarse ese dinero cuando existen mtodos ms efectivos y econmicos para su actividad? Probablemente no. As lo hice constar en el informe, proponiendo entre otras cosas, campaas de marketing directo y tecnolgico cuya inversin no hubiera sido mayor de 500 euros. Por sorprendente que pueda parecerle al lector, el plan fue rechazado. El cliente invirti lo necesario en contratar una completa auditoria que le diera una alternativa de accin, para acabar rechazando las propuestas de actuacin. Posibles razones? Probablemente el cliente se sinti culpable cuando se dio cuenta de que invertir 10.000 valiosos euros de su presupuesto en algo que no dio el resultado deseado, con toda seguridad, no fue demasiado inteligente. Muchas veces, estas situaciones son las que hacen que los directivos y empresarios acaben teniendo la mentalidad de que las acciones de marketing equivalen a tirar el dinero, de ah el rechazo del plan de accin. No caiga en el mismo error. Haga su trabajo, analice mucho su presupuesto de marketing antes de tomar una decisin pero no tenga miedo de invertir en acciones en las que su marca pueda tener notoriedad. Cmo podemos hacer esto? Lo veremos en el captulo siguiente.
Captulo 7: Forjando su propia leyenda

Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo. La victoria completa se produce cuando el ejrcito no lucha, la ciudad no es asediada, la destruccin no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso, el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia SUN TZU Ahora que ya tienes tu proyecto preparado y a punto para entrar en batalla, es la hora de analizar qu pasos hemos de dar para asegurarnos la victoria absoluta en el mercado. Puede que te sorprendas al saber que nuestra intencin es no utilizar los principios y estrategias expuestos en este libro, o, en todo caso, usarlos lo mnimo posible. Veamos las razones. 7.1 El uso superior de la ciencia militar: evitar el conflicto Probablemente te ests preguntando en estos momentos: evitar el conflicto despus de haber estudiado tan a fondo los fundamentos y lecciones de la ciencia militar? Pues s. Sobre todo, teniendo en cuenta lo fcil que puede resultar hacer felices a tus competidores. Por qu luchar y obligar a tu empresa a destinar valiosos recursos cuando puedes negociar y conseguir un trato beneficioso para ambas partes? Recuerda que el mismo Clausewitz dijo en una ocasin: la guerra es una continuacin de la poltica, usando otros medios. Todo Estado antes de ir a la guerra, agota todas las vas diplomticas previas antes de dar la orden de movilizar a sus tropas. Por qu el mundo empresarial debera ser diferente? Sobre todo teniendo en cuenta que nuestra guerra, en cierto modo, es un poco ms amable que la verdadera guerra, aunque no demasiado. En una ocasin una seora increp a Abraham Lincoln al final de la Guerra Civil Norteamericana preguntndole cuales eran las razones de que pactara con los que haban sido sus enemigos cuando debera destruirlos. Lincoln le respondi: estimada seora, acaso no destruyo a mis enemigos al convertirlos en mis amigos?. Creo que esta frase refleja bastante bien lo que te quiero transmitir, amigo lector.
El propio Maquiavelo es muchas veces malinterpretado cuando dice eso de que para un gobernante es mejor ser temido que ser amado. La mayora de la gente piensa que Maquiavelo defiende una tipologa de gobernante cruel y despiadado, una especie de malvado dictador. Si hacemos una lectura ms a fondo de su obra, nos daremos cuenta de que lo que realmente nos quiere decir este genio poltico es que para un gobernante es mejor ser temido solo en el supuesto de tener que enfrentarse a algn enemigo exterior o interior. Al fin y al cabo, si nosotros tenemos un enemigo cmo queremos que sea? Amable o despiadado? Probablemente queremos que sea amable, pues esto querr decir que no opondr tanta resistencia como un enemigo despiadado. No obstante, si aprendemos a usar la ciencia militar a un nivel superior, no tendremos razones para ser temidos, pues no habr enemigos a los que combatir. Esto no quiere decir que nos relajemos y dejemos de aplicar los principios de la estrategia, pues siempre hemos de mantener una vigilancia preventiva de la situacin para evitar la aparicin de nuevos y beligerantes competidores. En consecuencia, debemos aprender a ser ms amados que temidos por nuestros competidores, de esta forma al convertirlos en aliados no tendremos razones para usar los principios de la ciencia militar. Pero, si por desgracia, aparecen enemigos que no desean nuestra amistad bajo ningn concepto (por desgracia, en el mundo empresarial abundan los gerentes y directivos agresivos y beligerantes) no debemos dudar en aplicar los principios de la ciencia militar en legtima defensa. 7.2 La Importancia de los Aliados y Colaboradores Si te das cuenta, todos los principios estratgicos y tericos que hemos estudiado en el libro han tenido como nico protagonista a nuestro propio negocio atacando y defendindose de su competencia. No hemos hablado de aliados en ningn momento verdad? Y si lo piensas framente, hubo realmente alguna guerra que se produjera sin que ambos bandos tuvieran sus respectivos aliados? Yo al menos no conozco ninguna en la que los bandos no tuvieran aliados de ninguna clase (un aliado no necesariamente tiene que ser alguien que lucha junto a tu ejrcito, algunos aliados pueden limitarse a pasarte informacin enemiga o aprovisionar a tu ejrcito).
Por eso la creacin de una red de aliados y colaboradores puede ayudarte enormemente en tu lucha por conseguir tus objetivos en el mercado. Al fin y al cabo, todos empezamos a conceder ms importancia a nuestras propias redes de networking, aunque todava tenemos que trabajar mucho en mejorarlas. Y qu son nuestros contactos de networking sino posibles aliados y colaboradores? Nunca inicies una campaa agresiva destinada a conquistar una posicin de un competidor que cuente con poderosas redes de networking, pues incluso aunque tus fuerzas resulten vencedoras en tal encuentro, si tus mtodos han sido poco caballerosos o incluso brutales, la opinin te sealar como al hombre malo y tendrs que hacer muchos esfuerzos para llegar a conseguir que te acepten sin rencores. Esencialmente ese fue el error de Napolen al intentar conquistar Espaa mediante el engao y retencin de Carlos IV y Fernando VII en Francia, imponiendo al pueblo a su hermano Jos Bonaparte como rey forzoso de Espaa. Probablemente Napolen hubiera sido mucho mejor dirigente que Fernando VII pero debido a los mtodos que se emplearon lo nico que el primero consigui fue una revuelta popular que desemboc en una guerra que no poda ganar. Una reputacin de persona caballerosa, honesta y transparente en los negocios es la mejor clase de estrategia que un General-Empresario puede adoptar, pues es un arma que sirve tanto en la defensa como en el ataque, y que una vez adoptada, con algo de mantenimiento se convierte en un activo permanente de su negocio. 7.3 Cmo convertir a un enemigo en aliado? Supongo que esa es la pregunta del milln. Es posible que no se te ocurra ninguna manera de realizar esto, pero es una simple cuestin de enfoque. Una vez que se conocen los fundamentos y se empieza a pensar un poco en ello, aparecen un montn de grandes posibilidades. Sin embargo, la respuesta una vez hallada es tan simple que casi da vergenza decirla abiertamente: Trate a su competidor como si fuera su cliente. Y cmo se trata esencialmente a un cliente? Pues dndole ms beneficios de los que obtiene por el precio que paga por nuestros servicios. Bastante simple, verdad?
Ciertamente es muy simple, pero como Clausewitz nos deca en el captulo tres: lo ms simple es difcil. As que ahora te toca pensar un poco para descubrir frmulas que te permitan dar grandes beneficios a tus colaboradores a un coste razonable para ti, a cambio de conseguir grandes beneficios con algo de un coste razonable para tu colaborador. Ni ms ni menos. Tienes que ofrecer algo de gran beneficio para el colaborador y de bajo coste para ti, a cambio de algo de bajo coste para el colaborador y de gran beneficio para ti. Ese es el secreto. Te dar un ejemplo: Como futuro delegado en AEMME, parte de mi trabajo consiste en ofrecer conferencias, eventos y todo tipo de actividades para emprendedores. Tambin me dedico a dar cursos de formacin en materia de gestin empresarial en algunos centros de estudios y asociaciones profesionales. Como imaginaras, dar una buena imagen presencial es vital si quiero tener cierto grado de xito ante un auditorio que, por norma general, no me conoce previamente. Esto requiere una buena inversin en ropa y asesora de imagen para causar la mejor impresin posible, que cuando comenc en el negocio no dispona debido a que quera emplear la mayor cantidad de mi presupuesto en marketing y como reserva ante gastos inesperados. Cmo solucionar mi problema? Pens que el ser Delegado de AEMME poda ser una buena baza para negociar directamente con empresas de moda. Al fin y al cabo, estas empresas acaban retirando de sus stocks grandes cantidades de ropa que pasan de moda y este tipo de cosas y se me ocurri negociar con estos negocios algn tipo de convenio, en el que apareceran como patrocinadores de mi delegacin a cambio de suministrarnos la ropa necesaria para nuestra labor. Pero haba un problema, yo no conoca personalmente a ninguna persona que trabajara en una empresa de ropa, pero un momento! S que conoca, gracias a un curso de proyectos empresariales que hice hace tiempo, a un par de chicas guapsimas y encantadoras que tienen un negocio de Asesora e Imagen llamado Petit Comit. Adems, cuando comenzaron tuvieron un pequeo problema con su plan financiero el cual analice y ayude a mejorar gratuitamente para que pudieran presentarlo de cara a obtener una oficina en un centro de negocios financiado con fondos pblicos cosa que finalmente consiguieron, as que, en cierto modo, saba que estaran encantadas de ayudarme.
Como ves, es muy importante hacer pequeos favores de vez en cuando, yo realmente disfruto haciendo cosas como analizar planes financieros, y ellas lo necesitaban urgentemente porque el plazo para presentar la solicitud se acababa en breve. As que lo hice por simple amistad, sin darle importancia al hecho de que llegaran a devolverme ese favor o no. Para abreviar dir que, en principio solo quera pedirles si me podan poner en contacto con alguna empresa que estuviera dispuesta a suministrarme la ropa que yo necesitaba para cumplir con mi funcin. No solo estuvieron dispuestas, sino que me hicieron una oferta que yo no poda rechazar. A cambio de un precio anual ridculo y de que yo me encargara de promocionar su marca a travs de mis medios de difusin publicitaria, ellas no solo se encargaran de negociar personalmente con las tiendas para suministrarme lo que yo necesitaba, sino que tambin tendra sus servicios de asesora de imagen para m y otras tres personas de mi eleccin. Ese es el poder de los aliados y colaboradores. A cambio de unos pocos euros anuales y hablar favorablemente de su empresa (cosa que hara ya de por s porque son unas verdaderas profesionales), yo obtengo sus servicios de asesora de imagen para m y tres de mis socios y adems tengo un suministro de ropa actual y a la moda para cumplir mis funciones a un coste prcticamente nulo. No est nada mal verdad? En mi pgina web www.jma-asesores.es existe un apartado especial llamado Colaboradores donde puedes ver una lista de todas las empresas con las que colabor de forma habitual. Todas ellas estn dirigidas por personas que, al igual que yo, creen realmente en el poder de la colaboracin empresarial, as que estoy seguro de que si les envas una propuesta interesante estarn encantados de poder ayudarte con tu negocio. Tambin dispones de interesantes descuentos en la contratacin de cualquiera de sus servicios por haberte tomado el tiempo necesario para leer este libro. As que si decides escribirles, no olvides decirles que vienes de parte de JMA Asesores para que te apliquen un precio especial. Esta es la forma ms bsica de conseguir aliados y colaboradores. Contactar directamente presentando tu idea y una oferta de colaboracin lo suficientemente beneficiosa como para que sea improbable que la rechacen.
No obstante, por buena que resulte tu propuesta, siempre encontrars gente que sigue sin creer en este tipo de tratos, por lo que no te desanimes si recibes algunas negativas. Persevera y conseguirs algunos tratos interesantes. Pero, es esta la forma ms efectiva? Con toda seguridad te dira que no. Existen alternativas ms interesantes, pero que tambin requieren de cierta inversin de tiempo y, en ocasiones, tambin de dinero. Pero los resultados merecen la pena con creces. Colabora en Asociaciones o Entidades No Lucrativas Cul crees que es la razn de que quiera ser delegado en AEMME? Te la dir, a un verdadero General-Empresario no le importa ayudar a otras personas, incluso cuando no gana nada con ello. Est claro que mi consultora busca ayudar a mis clientes, pero a cambio de un precio por mi tiempo y mis conocimientos. Pero, qu pasa con las personas que no pueden pagar por mis servicios permanentes o simplemente nunca se han planteado convertirse en empresarios? Acaso no merecen ellos tambin una oportunidad? Algunos de los mejores empresarios que he conocido empezaron solo con un sueo y llegaron ms lejos que muchas otras personas. La razn de que yo vaya a formar parte de AEMME es que disfruto ayudando a las personas que no tienen los conocimientos necesarios, pienso que un consultor es, antes que cualquier otra cosa, un formador y un consejero de su cliente. Por eso, considero importante la funcin social que realizo ayudando a otras personas a convertirse en empresarios. Adems, esa es una excelente forma de acabar siendo ms amado que temido. Si cualquiera de las personas a las que ayude en sus inicios, acaba siendo un gran empresario, hasta donde llegara su gratitud conmigo? Dira que hasta el punto en el que, de una forma o de otra, vera recompensado el tiempo que invert con esa persona, incluso aunque no sea de una manera financiera. Por eso te recomiendo que entres a formar parte de alguna asociacin o entidad no lucrativa, incluso si eso representa trabajar gratis, pero eso s, lo importante es que te sientas identificado con la misin y valores de esa organizacin.
En caso contrario, te recomiendo que no pierdas tu tiempo. He conocido a empresarios que aparentan ser muy humanitarios de cara al pblico y son unos verdaderos tiranos en privado. Si tu nica motivacin reside en obtener un beneficio a largo plazo, a costa de las personas a las que ayudas, porque lo has ledo en este libro o en cualquier otro que recomiende tales acciones, por favor pinsalo dos veces. Lo ms probable es que termines frustrado al ver que no obtienes beneficios directos por lo que haces y eso se acaba notando. Otra opcin es que si no encuentras una organizacin que represente adecuadamente tus intereses, puedes esforzarte en crear tu propia asociacin. El movimiento asociacionista espaol es todava inmaduro con respecto a otros pases como Estados Unidos donde est ms arraigado. Lo que se ha dicho anteriormente sobre unirse a organizaciones acordes a nuestros valores e intereses tiene tambin plena validez para esta opcin. Imparte cursos de formacin sobre tu especialidad Otra de las grandes opciones que tiene para dar a conocer a su negocio son los cursos en otras organizaciones. Yo, por ejemplo, use (y sigo usando) cursos de creacin de empresas a un coste realmente bajo (60 euros por cursos de dos meses de duracin, lo que equivale a un coste de 30 euros mensuales por persona) ofrecindolos a asociaciones o a centros de estudios que no dispusieran de esta opcin. Debido al gran xito de este tipo de iniciativas, no solo consigues un flujo de dinero constante que te permite pagar los gastos ms bsicos de tu actividad, sino que adems te proporciona una excelente plataforma desde la que la gente puede conocer tu negocio (si cualquiera de mis alumnos o ex alumnos del curso de creacin de empresas decide crear su propio negocio no te parece natural que, al menos consideren, comenzar a trabajar conmigo?) Estas son excelentes formas de hacer marketing para un negocio con presupuestos y recursos limitados. Pero tambin se necesita una mentalidad muy acorde con el marketing para llevarlo a cabo exitosamente. Debes hacer que tus alumnos sientan que les has proporcionado una excelente formacin y debes ser capaz de bajar a su nivel y ser uno de ellos, para que empiecen a considerar la posibilidad de trabajar contigo.
Ah va uno de mis pequeos trucos: una de mis primeras iniciativas empresariales en colaboracin con dos socios consisti en la creacin de un servicio de informacin sobre zonas de marcha en Espaa. Aunque a la larga, fracasamos debido a nuestra inexperiencia, la cantidad de contactos que realizamos entre gente importante del sector me permite poder ofrecer, si as lo desean los grupos de alumnos, una celebracin de fin de curso consistente en cena + salida por zonas de marcha en prcticamente casi cualquier ciudad importante de Espaa. A pesar de que no obtengo ningn beneficio econmico del trabajo que supone gestionar esta comunidad online, la mantengo por hobby y por los interesantes contactos que he conseguido y que me permiten ofrecer una experiencia diferenciadora a mis grupos de alumnos que les ayuda a recordar con cario su promocin y les predispone a querer trabajar con mi empresa de forma permanente. Como dije antes, no todo se mide en dinero, y a veces, las derrotas se convierten en victorias con el tiempo. Escribe ebooks gratuitos sobre tu actividad Escribir ebooks se ha puesto de moda. Pero la mayora de la gente que lo hace, pretende que esa sea su actividad principal y vivir de ello. Si eres capaz de conseguirlo, mi ms sincera enhorabuena, porque desde mi punto de vista hay que ser una verdadera autoridad para lograr vivir de las ventas de un libro electrnico. A mi me gusta usar esta tcnica de una forma ms conservadora, es decir, que el ebook sea una forma diferente de presentar mi negocio. Cmo puedo conseguirlo? A travs de Internet y del milagro de las redes sociales. Si te dedicas a mandar anuncios publicitando una pgina de ventas de tu ebook, probablemente muchos de tus contactos te vern como un suministrador continuo de spam y no te mantendrn en sus listas de contacto durante mucho tiempo o, en el mejor de los casos, no darn crdito a cualquier mensaje que provenga de tu direccin de correo electrnico. Esa no es una forma inteligente de usar las redes sociales, ahora bien, si yo te digo que escribas un ebook interesante y de razonable extensin (muchos pretenden que 20 pginas pueden considerarse un ebook), que pueda ser de inters para muchos de tus contactos y luego se lo regales, quizs haga que te eches las manos a la cabeza pensando que me he vuelto loco.
Sin embargo, esa es la forma adecuada, y es lo que yo intento hacer con todos mis libros y artculos, hablar de un tema que pueda resultar interesante y de utilidad para el pblico objetivo al que yo quiero dirigirme. Despus, usar mis redes de contactos para regalar este libro a las personas a las que crea que puede interesarle. Qu crees que pasar? El nico favor que te pido es que si consideras lo suficientemente interesante este libro regales copias a las personas que conozcas que creas que tambin pueden interesarle su contenido. Y eso es todo, no hay otro secreto. Veamos un ejemplo. Imagine que solo mando una copia de mi ebook a 100 personas y que estas 100 personas juzgan que la calidad de mi ebook es slo aceptable y nicamente lo envan a 2 de sus conocidos cuando lo han ledo. Y estos conocidos a su vez lo envan a otros dos de sus conocidos. Comprobemos la futura difusin de este ebook en sus 6 primeros meses de vida: MES 1: 100 MES 2: 100 x 2 = 200 MES 3: 200 x 2 = 400 MES 4: 400 x 2 = 800 MES 5: 800 x 2 = 1.600 MES 6: 1.600 x 2 = 3.200 TOTAL: 6.300 contactos en 6 meses Como ves, en apenas seis meses, una cifra aproximada de 6300 contactos habrn tenido un impacto (espero que bueno) sobre m y sobre mi actividad profesional a un coste prcticamente nulo. Por fortuna, tengo el suficiente poder meditico para regalar ms de 100 copias con los beneficios de difusin que eso me va a generar. Imaginemos ahora que ponemos una promocin especial para todos los lectores (en el caso de este ebook, puedes comprobar que dispones de un Informe de Auditoria totalmente GRATUITO sobre el estado actual de tu negocio o proyecto empresarial), si mi libro resulta interesante a mis lectores, no crees que habr personas dispuestas a que yo les haga este informe gratuito? Probablemente, s.
Y qu puede pasar despus de que les haga este informe? Probablemente solo pueden pasar dos cosas: a) Qu despus de haber comprobado mi mtodo y forma de trabajar, consideren que mi servicio no est a la altura de mis tarifas y, por lo tanto, decidan no formar parte de mi cartera de clientes. b) Que despus de haber comprobado mi mtodo y forma de trabajar, consideren que puedo ofrecerles un gran servicio a un precio razonable y, por lo tanto, estn encantados de formar parte de mi cartera de clientes. Cmo convertirlos en clientes? Con un producto o servicio inmejorable, a un precio competitivo y mostrndoles los beneficios que obtendrn contratndome como consultor de empresas. Recuerda que: yo no vendo servicios de consultora, me vendo a m mismo y a mis conocimientos como solucin de que tu negocio vaya a ser rentable dndote la tranquilidad de que ests en buenas manos. Esa es la diferencia entre los que ganan y los que lo intentan: los primeros venden soluciones mientras los otros solo intentan impresionar al cliente con sus logros. El principal problema de las empresas no es que los clientes perciban que sus servicios sean de escasa calidad, el verdadero problema es que las empresas no utilizan formas econmicas y eficaces para hacerse conocer en un mercado en el que prcticamente todas las empresas son percibidas como iguales y en el que la diferenciacin es algo poco frecuente. S generoso Diversifica tus ingresos, aprende a jugar en ms de un mercado. Aprende a usar el principio de Concentracin Diversificada. Quieres un ejemplo? Cuando mi negocio comenz a crecer, descubr que me estaba empezando a agobiar. Todos tenemos nuestro lmite, y yo no soy una excepcin. Hay un hueco de mercado para todos, la cuestin es aprender a controlar nichos de mercado usando mtodos indirectos. Cmo se hace esto? Siendo generoso. Nos habamos quedado en que haba llegado a una situacin en la que estaba a punto de morir de xito, ya que no hay peor forma de iniciar un negocio que crearse una gran reputacin y descubrir que los medios de tu empresa no alcanzan para cubrir las necesidades de tus potenciales clientes.
La solucin a veces pasa por ser creativos. Cuando me di cuenta de que mi tiempo no alcanzaba para poder atender las necesidades de mis clientes tuve que pensar rpido para salvar mi empresa. Qu se hace en estos casos? Como estoy seguro de que ya sabes, lo primero que debe hacerse es un anlisis exhaustivo de la situacin. En mi situacin, me di cuenta de las siguientes cosas: - Las reas de consultora en marketing, recursos humanos y el gabinete de prensa iban perfectamente, y el trabajo poda hacerse sin problemas sin necesidad de ampliar en modo alguno la plantilla. No obstante, ante el creciente nmero de clientes y clientes potenciales que dispona, me di cuenta de que a medio plazo, tambin me vera desbordado por el volumen de trabajo. - Lo que estaba causando el retraso era principalmente el rea de gestin tradicional, sobre todo las reas fiscales y laborales. Esto se deba a una desorganizacin de los mtodos de trabajo. No obstante, tena los mismos problemas que en el rea de consultora a medio plazo. Cmo solucionar los problemas? Decid implantar un sistema de recogida semanal de documentacin de mis clientes de manera obligatoria para aligerar la carga administrativa. Algunos clientes se quejaron pero la gran mayora acept encantada. Los resultados fueron increbles, la carga de trabajo bien distribuida y llevada al da resolvi los problemas en las reas administrativas, adems de permitirme crear una diferenciacin a travs de un contacto ms estrecho con el cliente (todos los viernes recojo la documentacin de la semana y devuelvo la documentacin de la semana anterior, a la vez que aprovecho para tomar un caf y charlar un poco con el cliente, lo cual es muy relajante y ayuda a una correcta gestin comercial). Al mismo tiempo, los clientes estn mejor informados sobre la situacin de sus negocios, y pueden disponer de un informe mensual detallado donde les informo de la situacin actual, pueden ver la evolucin con respecto a perodos de tiempo anteriores y donde tambin reciben recomendaciones para mejorar su gestin. Al llevar tan al da la documentacin, las declaraciones trimestrales de impuestos se hacen prcticamente solas.
En resumen, creo que todos hemos ganado. Pero, yo mismo saba que este sistema sera incapaz de resolver los problemas que habra cuando el volumen de trabajo se incrementara. Cmo resolver esto? Haba que ser creativos, y la inspiracin acudi en mi ayuda. Un da por casualidad, me reencontr con un viejo amigo al que haca muchos aos que no vea, y fuimos a tomar algo a una cafetera para celebrar el reencuentro. Inevitablemente sali el tema trabajo y me coment que aunque se haba licenciado recientemente no encontraba trabajo y que, naturalmente, senta cierta frustracin por ello. En ese momento, se me ocurri que l poda ser la solucin a mis problemas. Le propuse que entrar a trabajar para m como trabajador autnomo y que se encargara de atender a los nuevos clientes que fueran llegando para ver su evolucin. Me complace decir que ha llegado a convertirse en un gran profesional, y aunque con el tiempo, llego a crearse una cartera propia de clientes lo que le permiti independizarse y crear su propio negocio (del que por cierto soy socio capitalista) todava seguimos colaborando, y eso me permite ofrecer un mejor servicio a mis clientes (cuatro ojos siempre ven ms que dos). 7.4 Conclusiones Finales La enseanza que quiero transmitirte en este captulo final es que muchos estamos obsesionados con quedarnos con el pedazo ms grande de la tarta, sin llegar a darnos cuenta de que es tremendamente fcil hacer ms grande la tarta sin tener que competir entre nosotros. Muchas personas no darn ningn crdito a mis tcticas, pues no estn dispuestos a dar antes que a recibir. Sin embargo, esta es la ley fundamental en los negocios, para recibir algo, hay que dar algo. Si aprendemos a conducirnos en nuestra actividad profesional conforme a ella, el xito no tardar en llegar. Espero sinceramente que hayas aprendido muchas cosas leyendo este modesto trabajo. En l, he intentado condensar la mayor parte de los conocimientos que he adquirido en mi formacin y experiencia profesional, adems de en mi peculiar aficin por la ciencia militar de una forma simple y clara, para que t tambin seas capaz de aplicarlos.
Y hasta aqu llega mi parte. Ahora llega la tuya. Ha llegado el momento en que uses los conocimientos de este libro para mejorar la situacin de tu negocio o proyecto empresarial. Si gracias a este libro, de alguna forma, he llegado a aportar una pequea parte de lo que tu xito personal requiere, me sentir realmente feliz por ello.
Despedida:
Ahora ya tienes una idea bastante ms concreta sobre cmo se pueden aplicar los principios de la ciencia militar a la administracin de negocios, pero recuerda que esto solo es el principio. Debes seguir leyendo, aprendiendo y desarrollando tus propias ideas y hacer tus propios experimentos para alcanzar el xito. Al final del libro puedes encontrar un apartado con bibliografa recomendada que te permitir seguir profundizando en el camino que has decidido empezar. Sigue con ello. En este libro puedes encontrar muchas de las recetas que me han permitido crear y hacer de JMA Asesores una realidad dentro del mundo de la consultora empresarial. Espero sinceramente que te sirvan como gua y ejemplo para crear o mejorar tu negocio. Quiero invitarte a conocer la pgina web de AEMME www.asociacionmicroempresas.com donde podrs estar informado de eventos, cursos y material de inters para emprendedores y microempresarios, as como conocer todas las ventajas de ser asociado de AEMME. Del mismo modo, pongo a tu completa disposicin la carta de servicios de JMA Asesores confiando en que resulten de tu inters. Puedes consultar nuestros servicios y tarifas visitando nuestra web www.jma-asesores.com o tambin puedes contactarme para mantener una conversacin personal a travs de jma.asesores@gmail.com. Quiero informarte de que tienes a tu disposicin una AUDITORA GRATUITA sobre el estado actual de tu negocio o proyecto empresarial, como agradecimiento por haber ledo mi libro. Puedes pedirla contactando conmigo a travs de las seas que te he facilitado. Tambin te agradecer enormemente cualquier comentario, duda u opinin que quieras plantearme con respecto al contenido de este ebook. Muchas gracias por tu inters en convertirte en un General-Empresario. Te deseo el mayor de los xitos en todo lo que emprendas, Jorge Mata
Agradecimientos:
Resulta difcil agradecer en un espacio tan limitado a todas las personas que han contribuido de una u otra forma a que este libro se haya convertido en una realidad. Pero hay que hacerlo. Agradezco a todos los miembros y asociados de AEMME, en especial a don Vctor Delgado por haberme dado la oportunidad de formar parte activa de la asociacin, y por su constante apoyo y confianza. Agradezco a todos los socios, clientes, colaboradores y contactos de JMA Asesores, Vip Life Night, El Taller del Bit y Proyectar Msica.com por su incansable trabajo y su amistad. Agradezco tambin a todos nuestros colegas y compaeros de profesin que han aportado generosamente sus comentarios y sugerencias, entre ellos cabe mencionar a Alberto Asian y Federico Forniccia. Agradezco a los diversos estudiantes de mis cursos, especialmente a los del curso de Creacin de Empresas, el curso de Marketing y el curso de Habilidades Directivas por haberme puesto continuamente a prueba para que la visin del libro fuera lo ms perfecta posible. Aunque son demasiado numerosos para citarlos, su influencia se deja sentir en todos y cada uno de los captulos. Finalmente agradecer a Atticus Gonzlez, David del Barrio, scar Gaspar, Ana Beln Martnez y Miguel ngel Pizarro, su lectura desinteresada de los primeros borradores, as como sus sugerencias y su valiosa amistad. Mencin especial merece Juan Diego Mora por haber dado forma al proyecto y hecho las correcciones de estilo necesarias. Por ltimo, solo queda por hacer mi pequeo homenaje a todos esos valerosos hombres de guerra que quisieron dejar constancia de sus acciones, no tanto para que las admiremos como para que lleguemos a aprender de ellas y evitemos la guerra en el futuro. Recibe mis ms cordiales saludos, Jorge Mata
Bibliografa Recomendada:
Beevor, Anthony El Da D. La Batalla de Normanda Bradley, Omar N. A Soldiers Story Chiavenato, Idalberto Administracin de Recursos Humanos Drucker, Peter Automanagement y La Gerencia en la Sociedad Futura Goleman, Daniel Inteligencia Emocional Graham y Dodd Security Analisis Guderian, Heinz-Wilhelm Achtung Panzer Iniesta, Isabel Manual del Consultor de Marketing Irving, David El Rastro del Zorro Kenichi, Ohmae El Prximo Escenario Global Kotler, Philip Direccin de Marketing Liddel Hart, B.H Memorias del Mariscal Rommel. Los aos de Victoria Maquiavelo, Nicols El Prncipe Miyamoto, Musashi El Libro de los Cinco Anillos Montgomery, Bernard Law Memorias del Mariscal de Campo Montgomery y Ruta hacia el Liderazgo OLoughlin, James Warren Buffet: Cmo Invertir para generar riqueza Patton, George S. War as I knew It Ries y Trout Las 22 Leyes Inmutables del Marketing y Marketing de Guerra Rommel, Erwin La Infantera al Ataque Sun Tzu El Arte de la Guerra Von Clausewitz, Karl De la Guerra Young, Desmond Rommel
Empresas y Asociaciones Colaboradoras:
www.asociacionmicroempresas.com
www.petitcomitezgz.com
www.avdtalent.com
www.lacandybar.com
www.negociosyemprendimiento.com
www.seogea.com
www.fiftysoluciones.es
www.protechplus.es

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Guerra Total Empresas en las Empresas

ACERCA DE JORGE IGNACIO MATA ARRIBAS

Introduccin: Aplicando los principios militares en la empresa

Captulo 1: La Guerra y los Negocios

KARL VON CLAUSEWITZ

EMPRESARIO GENERAL DE EJRCITO Direccin Estratgica

DEP. R.R.H.H SECCIN DE RECLUTAMIENTO Direccin de Personal

DEP. FINANCIERO SECCIN DE INTENDENCIA Logstica y Suministro

DEP. MARKETING SECCIN DE OPERACIONES Acciones contra la Competencia en el Terreno

Captulo 2: Intendencia y logstica: las finanzas militares

EMPRESARIO GENERAL EJRCITO Direccin Estratgica

DEP. R.R.H.H SECCIN DE RECLUTAMIENTO Direccin de Personal

DEP. FINANCIERO SECCIN DE INTENDENCIA Logstica y Suministro

DEP. MARKETING SECCIN DE OPERACIONES Acciones contra la Competencia en el Terreno

Captulo 3: Cualquier ejrcito necesita hroes. Marketing interno.

Captulo 4: Marketing de Guerra

4.8 Sistemas Tcticos de Defensa

4.9 Sistemas Tcticos de Ataque

Captulo 5: Lecciones de historia militar para empresarios

5.1 Lenidas, el guerrero

5.3 Anbal, el imprevisible

5.4 Julio Csar, el estadista

5.5 Guillermo, el Conquistador

5.7 Wellington, el disciplinado

5.8 Custer, la leyenda

5.9 Fuller, el desconocido

5.11 Montgomery, el Conservador

Captulo 6: Gane su propia batalla

Captulo 7: Forjando su propia leyenda

Empresas y Asociaciones Colaboradoras:

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