Daniel Maestro Sabino

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entorno. A este proceso de preparar el exterior", que permitira a Toyota suelo antes de lanzar un proyecto "volcarse en le sigue el proceso de ringi, "por las el cual uno obtiene la aprobacin tendencias en toda la del organizacin antes de que cualquier cosa sea oficial". El sistema ringi se documenta recogiendo aprobaciones firmadas de todos aquellos afectados por una decisin, en un proceso de abajo hacia arriba. Como consecuencia de este proceso, Toyota, que nunca fue famosa por su innovacin creativa, sufra un proceso de desarrollo de produccin lento e indeciso. Se intento reducir el nmero de procesos

Aprendiendo de TOYOTA. El liderazgo de Hiroshi Okuda

Hiroshi Okuda fue nombrado presidente en 1995 de Toyota y saba que la empresa se haba convertido en un gigante adormecido. The Economist inform que "durante gran parte de los aos noventa, Toyota de forma aparente ha estado dormitando". Su cuota de mercado en Japn haba descendido por debajo del 40 por ciento por primera vez en quince aos, despus de que Toyota perdiera la lnea de vehculos utilitarios deportivos que haba ganado Honda, su principal competidor nacional. Entonces Okuda empez a revolucionar la forma en que funcionaba la empresa. Se movi con rapidez, creando una compaa "lista para volcarse, sin dudas, a nuevas ideas"."Hacia finales de la segunda mitad de la dcada, segn The Economist las situacin que encontro Okuda se haba revertido. Lanz el New Global Business Plan (nuevo plan de negocios global) segn el cual Toyota se fijaba objetivos muy concretos: aumentar el volumen de produccin a 6 millones por ao, incrementar la cuota de mercado global a 10% y mantener la cuota en Japn en 40%. Hiroshi sostena que para lograr los dos primeros objetivos era necesario construir nuevas plantas en otros pases y hacer nuevos modelos. Toyota lanz 11 modelos entre 1996 y 1997." Okuda haba pasado toda su vida adulta trabajando para la familia Toyoda: ms de cuarenta aos de experiencia que abarcaban cada fase del funcionamiento de Toyota. Primer miembro no perteneciente a la familia en el tmn desde 1967, Okuda enfrent la inercia de la organizacin desarrollando la 'Visin de Toyota para el 2005 Crecimiento armonioso", su visin de una empresa enrgica, rpida y socialmente responsable. "Quiero que Toyota sea una compaa llena de espritu juvenil y vitalidad", sealo ni bien asumi. Primero necesitaba revitalizar la toma de decisiones, empezando por una intensiva recomposicin del desarrollo de productos y la cultura empresarial. Su estrategia ms amplia era volver a encender en Toyota el instinto del cazador. "Cuanto ms rpido se tomen decisiones, ms rpido avanzar Toyota. Manifesto que tena que tomar decisiones rpidas y anticipar lo que pueda ocurrir en el futuro. Para hacerlo, debi escuchar a la gente." Okuda institucionaliz la velocidad dentro del tejido de la compaa. Redujo la edad promedio de los miembros del directorio, aplan la estructura jerrquica, reemplaz el sistema de promociones basado en la antigedad por uno basado en el mrito e instituy los viernes informales. Otra frase que se le escucho fue "Tenemos que operar globalmente, lo que exige nuevos conocimientos. Deban 'criar' rpidamente a los jvenes que trabajan en la empresa y darles responsabilidad + autoridad a los obreros ms jvenes para captar una nueva base de clientes." A travs de su Proyecto Toyota para la Generacin Joven, Okuda esperaba que los gerentes "crearan lugares de trabajo llenos de energa, donde los empleados jvenes se sintieran seguros para plantear su postura sin dudas y para hacer pleno uso de su espontaneidad, inteligencia y sensatez" Junto con este nuevo nfasis en la juventud vinieron cambios en el estilo de administracin, reduciendo la cantidad de capas en la estructura organizativa. La toma de decisiones tradicional japonesa tambin se modernizo. Nemawashi es el nombre que describe el proceso de traer tierra del lugar donde un rbol va a ser replantado , desde donde el rbol est en su lugar original, para que pueda ajustarse a su nuevo

necesarios de veinte a tres y la decisin ltima sera de Okuda. Bajo su liderazgo, a los diseadores se les dio va libre para dialogar con el mercado. El resultado? Toyota redujo exitosamente su tiempo de desarrollo de nuevos productos de veintisiete meses a una nueva pauta industrial de quince meses. Okuda tena en mente crear "una fabricacin de automviles flexible y de alta velocidad con una agresiva expansin en el

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consumidor, inspirndose en los estilos de vida humanos". Gran parte de lo que se dice en Japn, en realidad, es implcito. Los japoneses estn muy atentos a los aspectos no dichos e intuitivos de la comunicacin. Los hombres de negocios japoneses siempre han sido buenos escuchas porque la armona y la preservacin de las relaciones es central en la estrategia empresarial japonesa. Escuchar con urgencia es escuchar profundamente la cabeza, el corazn y las entraas de la organizacin: escuchar en todos los niveles y atender a los estados de nimo, las seales verbales y no verbales, el lenguaje corporal y el tono de voz para captar qu siente la gente. Cuando Okuda hablaba abierta y directamente, dndole a la gente oportunidades de expresar sus verdaderas preocupaciones, no se vea a un japones tradicional. Okuda se vea a si mismo como un "intermediario entre la generacin mayor y la ms joven". Como el encargado de convencer". Mejor podra caracterizrselo de "armonizador". Toyota es ms tolerante con el individualismo que otras compaas japonesas. Equilibra el individualismo con la armona, la independencia con la individualidad, y lo hace escuchando la palabra dicha y lo implcito. Toyota tiene una estrategia localizada, en la que escucha a los clientes de todo el mundo, fabricando automviles a la medida de los mercados locales. Okuda buscaba asegurarse que Toyota estaba bien orientado. Mantener el mismo ritmo diariamente. Incluso Okuda participaba en la revisin de cada aviso televisivo antes de que apareciera y se tomaba como costumbre, de probar cada auto Toyota en desarrollo. Okuda intuia que Toyota deba convertirse en un maestro de omoiyari (satisfacer las necesidades anticipadamente) en un mundo en el que anticiparse a las necesidades se estaba convirtiendo en algo cada vez ms difcil. Toyota trata de pasar aos en los pases aprendiendo sobre la cultura, grabando en vdeo a los consumidores cuando estn en su trabajo y en sus horas de ocio con el fin de comprender sus necesidades. Y trabaja para mejorar las relaciones con los comerciantes, adecuando marcas como Corolla y Lexus a los entornos locales y adaptando la publicidad a los gustos locales. Su campaa publicitaria que mostraba cuerpos musculosos en las playas de California hablaba directamente a los norteamericanos con su frase: "Construimos camiones de cuerpo fuerte". Una estrategia de adaptacin empresarial tendiente a lograr que las plantas establecidas fuera de Japn produjeran dos tercios de los vehculos vendidos en el mercado global, frente a menos de la mitad en 1994. El lema fundador de Toyota "enriquecer a la sociedad a travs de la fabricacin de automviles". Apunta a nada menos que a "armonizar la aldea global, aceptando las diferencias culturales y mejorando las comunicaciones como base para una sociedad ms opulenta". Toyota como empresa y sus directivos lo expresan en sus actos, sabe que la comunicacin ms eficiente es escuchar y en la actualidad una competencia central. Tiene una visin global de "crecimiento armonioso". Okuda vea en eso compartir los beneficios del crecimiento con toda la gente implicada: accionistas, empleados y socios empresariales, mientras al mismo tiempo trabajaba en conjunto con la gente, la sociedad, la economa global y la tierra. Los gerentes locales son libres de interpretar la visin como mejor les parezca. "Puede llevar cincuenta aos imponer esta visin", decia Okuda sin hacer una apologa. Saba que, contrariamente a las percepciones occidentales,

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Japn estba centrada en el corto, no en el largo plazo. Okuda manifestaba que "Somos buenos para solucionar toda clase de problemas y para los arreglos rpidos. Si hubiramos sido buenos para el pensamiento a largo plazo, dudo de que hubiera estallado la segunda guerra mundial." En un negocio impulsado por una intensa competencia, Okuda fue consciente de la paradoja de luchar para tener xito y buscar la armona: "No trat de lograr el equilibrio entre los dos. El rendimiento es lo primero". Lo que obtuvo es rendimiento: el precio de las acciones de Toyota se situandose en la cima de su clase, creciendo ms del 70 por ciento ms rpido que el mercado general de Tokio. Se la ha votado como la compaa de ingeniera ms respetada del mundo y la compaa ms respetada de la zona Asitico-Pacfico. Adems, su forma de enfrentarse a la crisis econmica asitica ha sido ejemplar. Podemos cerrar con una frase de Okuda : El modelo de negocio que te diga que t puedes hacer cualquier cosa siempre que tengas dinero no debe ser respetado. En el momento que la empresa la olvido, tuvo que llamar al mantenimiento preventivo por errores. Un ejemplo a aprender de no desviarse de la visin.