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Lecciones del largo

recorrido de Toyota
La entrevista HBR Katsuaki Watanabe

Julio 2007
Reimpresión r0707E-E

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A medida que Toyota se convierte en el fabricante de automóviles más grande del

mundo, la empresa descubre que su altamente aclamado estilo de gestión para el largo
plazo hoy es más importante –y se encuentra bajo mayor presión– que nunca antes.

Lecciones del largo

recorrido de Toyota
Entrevista por Thomas A. Stewart y Anand P. Raman

L
a fórmula de Toyota es medir todo, incluso el ruido
que hacen las puertas de los automóviles cuando cie-
rran y abren a medida que los empleados efectúan
las últimas inspecciones de los vehículos recién fabricados.
Desde cualquier parámetro, ya sea especializado o conven-
cional, Toyota Motor Corporation se ha transformado en la
actualidad en una de las empresas más exitosas del mundo.
Este año marca el 70 aniversario de Toyota, el aniversario
50 desde de que la empresa japonesa comenzó a exportar
automóviles a EE.UU., y una década desde que lanzó el pri-
mer automóvil comercial híbrido del mundo, el Prius. Si, tal
como pronosticó oficialmente la empresa en diciembre de
2006, Toyota vende 9,34 millones de vehículos en 2007, su-
perará a la estadounidense General Motors para transformar-
se en el fabricante de automóviles más grande del mundo.
Se podría decir que Toyota ya es el mejor fabricante de
automóviles del planeta. Durante casi 15 años, J.D. Power
y otras firmas de investigación han clasificado sistemática-
mente a Toyota y su línea de lujo, Lexus, entre las mejores
marcas de automóviles en cuanto a confiabilidad, calidad
inicial y durabilidad en el largo plazo. Toyota también es el
fabricante de automóviles más rentable: en el año financiero
que terminó a fines de marzo de 2007, registró utilidades
de US$ 13.700 millones, en comparación con las pérdidas
de US$ 1.970 millones y US$ 12.600 millones reportadas
por GM y Ford, respectivamente, en 2006. En efecto, la
capitalización de mercado de Toyota el día 10 de mayo de
2007 –US$ 186.710 millones– es más de una vez y media
la suma total de la de GM (US$ 16.600 millones), Ford (US$
15.700 millones) y DaimlerChrysler (US$ 81.770 millones).
En la historia de la corporación moderna, la marcha de
Toyota hacia la cumbre desde sus humildes comienzos como
un fabricante de maquinaria textil en la ciudad industrial de
Koromo –hoy en día la Ciudad Toyota–, es uno de los ejem-
plos más notables que existe de cómo gestionar para el largo
plazo. El ascenso de Toyota no fue rápido ni inevitable. Incluso
a comienzos de los años 80, Ford y GM comercializaban au-
tomóviles más grandes, más atractivos y más lujosos que
Toyota, aunque sus insípidas creaciones eran más fiables
y eficaces en su uso de combustible. El fabricante japonés
cerró la brecha paso a paso, mejora a mejora. En 1970, GM
tenía un trozo de 40% del mercado estadounidense de au-
tomóviles y camionetas ligeras, en comparación con el magro
2% de Toyota. La participación en el mercado de Toyota subió
lentamente a 3% en 1980, 8% en 1990, y 9% en 2000, y
sólo en 2006 marcó los dobles dígitos cuando subió a 13% y
la de GM cayó a 26%. El ascenso de Toyota puede ser mejor
descrito por la palabra japonesa jojo: “lentamente, paulatina-
mente y sostenidamente”.
Todo ejecutivo moderno tiene dos preguntas acerca de
Toyota: ¿Qué puede aprender mi empresa del fabricante más
importante del mundo? y (en voz baja) ¿cómo está Toyota
manejando el éxito? La respuesta a la primera pregunta es
obvia (mucho), pero aún no hay un consenso en torno a la
segunda pregunta. Toyota está más segura que nunca en
ciertos aspectos. La empresa se enorgullece de que sus prin-
cipios de gestión son distintos de aquellos que se enseñan
en las escuelas de negocios. Los altos ejecutivos se deleitan
explicando que para otras empresas es difícil emular a Toyota
debido a que sus herramientas de gestión son menos im-
portantes que su mentalidad. Para algunos observadores,
Toyota se ha vuelto insufrible. Por ejemplo, después de que
la empresa presentó el Lexus LS600h L en el Auto Show
de Nueva York en abril de 2006, el influyente blogger Peter
DeLorenzo se quejó, “El tono, el lenguaje, y todo acerca de
la presentación me confirmó que esa arrogancia ‘solapada’

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que ha estado germinando en Toyota durante años finalmente
floreció en todo su esplendor ante la vista de todos”.
Una mirada profunda y larga a Toyota, especialmente en
Japón, revela un cuadro distinto. La empresa parece estar
asustada. Los ejecutivos de Toyota fueron sorprendidos por
una serie de problemas con sus automóviles que mancillaron
la reputación de la empresa de entregar productos de calidad.
Están preocupados por ser siempre los segundos (o los sextos,
según la clasificación por escuderías de la Fórmula 1 en 2006)
en entrar en nuevos mercados e incorporar nuevas tecnologías
en los vehículos. También están profundamente inquietos de no
contar con suficientes personas para sostener su crecimiento
global. De hecho, en casi todos los ámbitos Toyota se está
esforzando por mantener el ritmo de la rápida expansión de la
empresa y de los cambios tecnológicos.
Estas presiones son exacerbadas por tres factores. Primero,
para poder satisfacer la demanda, Toyota agregó la capacidad
de producir 3 millones de automóviles más en los próximos dos
años. Tal vez el único fabricante de automóviles que jamás haya
incrementado la producción con tanta rapidez, según los ex-
pertos del sector, fue Ford Motor Company, bajo el liderazgo de
Henry Ford a comienzos del siglo 20. Segundo, las ambiciones
de Toyota se han expandido de forma dramática. La empresa
quiere transformar Lexus en una gran marca de lujo en Europa,
atacando así la mayor fuente de utilidades de los fabricantes eu-
ropeos; aumentar las ventas de su camioneta pick-up de gran
tamaño, Tundra, en EE.UU., lo que significa asaltar el último
reducto de los fabricantes estadounidenses; y desarrollar una
nueva generación de vehículos para los mercados emergentes
como China e India. En tercer lugar, existe una tasa de cambio
tecnológico sin precedentes tanto en los procesos de manufac-
tura como en los productos. Por ejemplo, la visión de Toyota es
desarrollar “automóviles de ensueño” que sean revolucionarios
en cuanto a la seguridad y la salud medioambiental.
Una serie de entrevistas con Katsuaki Watanabe, el presi-
dente de Toyota de 65 años de edad, y con varios vicepresiden-
tes ejecutivos, revelan que el futuro de Toyota depende de su
capacidad de lograr el equilibrio correcto: entre el corto plazo y
el largo plazo; entre ser una empresa japonesa y una empresa
global; entre la cultura manufacturera de la Ciudad Toyota y
la cultura del diseño de Los Angeles, donde algunos de los
automóviles de Toyota cobran forma; entre la cautela de los
veteranos de Toyota, quienes se preocupan porque crecen
con demasiada rapidez y la confianza de sus jóvenes, quienes
sólo conocen el éxito. Y Watanabe, quien está usando “el
Estilo Toyota” para rehacer la empresa, dijo al editor de HBR,
Thomas A. Stewart, y al editor senior, Anand P. Raman que
Toyota también debe equilibrar las mejoras incrementales
con reformas radicales. A continuación presentamos una
versión editada de nuestra entrevista con el presidente de
la empresa, que incorpora (e identifica) algunos comentarios
efectuados por vicepresidentes ejecutivos de Toyota.
Señor Watanabe, usted ha hablado recientemente acerca de
cómo la primera parte del siglo 21 es el “segundo periodo
de fundación” de Toyota, en el que la empresa establecerá
el curso que creará una sociedad más próspera en el futuro.
Casi de inmediato, usted habló de “fijar los cimientos” de

I. MEJORAMIENTO CONTINUO II. RESPETAR A LAS PERSONAS

El Estilo Toyota
Toyota ha desarrollado ideas y métodos de DESAFÍO RESPETO
negocios claros, cuyos orígenes radican en Formulamos una visión en el Respetamos a los demás,
cinco principios establecidos en 1935 por largo plazo, enfrentando los realizamos todos los esfuerzos
desafíos con valor y la creatividad para comprendernos los unos a
el fundador de la empresa, Sakichi Toyoda.
necesaria para realizar nuestros los otros, asumimos la respon-
Sin embargo, la empresa no documentó
sueños. sabilidad por nuestras acciones
el Estilo Toyota formalmente hasta 2001,
y hacemos lo mejor posible para
una vez que se percató de que el número construir la confianza mutua.
KAIZEN
creciente de empleados de Toyota fuera de
“Mejoramiento continuo”
Japón requerían una capacitación rigurosa
Mejoramos continuamente TRABAJO EN EQUIPO 
en cuanto a su uso.
nuestras operaciones de Estimulamos el crecimiento per-
En las propias palabras de la empresa, negocios, siempre buscando la sonal y profesional, compartimos
he aquí los dos pilares del Estilo Toyota: innovación y la evolución. oportunidades para el desarrollo
y maximizamos el rendimiento
Genchi genbutsu individual y del equipo.
“Vaya y véalo usted mismo”
Vamos a la fuente para encontrar
los hechos para tomar las decisio-
nes correctas, crear consensos y
lograr nuestras metas.

4 harvard business review

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la empresa. ¿Está Toyota lista para un crecimiento a largo
plazo, o la empresa enfrenta una crisis?
Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimien-
tos más fuertes para el futuro; debe hacer ambas cosas para la sa-
lud en el largo plazo de la empresa. Hay tres claves para construir
cimientos más fuertes: debemos mejorar la calidad del producto
y seguir rebajando costos, y, para lograr esos dos objetivos, debe-
mos desarrollar recursos humanos. Debemos crear cimientos
más fuertes en cada etapa de la cadena de suministro, desde
el desarrollo de productos hasta el servicio posventa. Nuestros
productos tienen que ser los mejores del mundo; debemos ser
los primeros en ofrecerlos a los clientes; debemos fabricarlos al
precio más bajo; y debemos venderlos a través de las mejores re-
des de servicios. Yo estoy enfocado en cómo Toyota puede lograr
todas esas cosas al mismo tiempo.
¿Qué significa para usted llegar a ser número uno en el sec-
tor automóvil a nivel global?
Para mí, ser el número uno no se trata de ser el líder mundial
respecto de cuántos automóviles fabricamos o vendemos en un
año, ni se trata de generar los ingresos y las utilidades más altas.
Ser número uno se trata de ser el mejor del mundo en cuanto a
una calidad sostenida. Yo otorgo un enorme valor e importancia
a la calidad; eso está en la base de mi estilo de gestión. Es esencial
que Toyota siga fabricando los vehículos de la más alta calidad
del mundo; los mejores productos desde todo punto de vista,
fabricados sin defectos. Si no mejoramos la calidad hoy, no po-
dremos esperar crecimiento en el futuro. Por eso es que estamos
invirtiendo en el desarrollo de nuevas tecnologías, de nuevos
procesos y de recursos humanos. Mi primera prioridad es ase-
gurar que hagamos aquello decidida y rigurosamente, con paso
firme. Nunca hemos intentado ser el número uno en términos
de volúmenes o ingresos; siempre y cuando sigamos aumen-
tando nuestra calidad, éstos le seguirán automáticamente.
Es una agenda ambiciosa. Pero hay varias presiones afec-
tando a Toyota en este mismo instante. Por ejemplo, entre
2004 y 2006, la empresa retiró del mercado más vehículos
que nunca antes. Cuando asumió como CEO en junio 2005,
usted habló abiertamente acerca de la “enfermedad de las
empresas grandes” y los riesgos de la autocomplacencia.
¿Cómo maneja las tensiones que han creado el crecimiento
y la globalización?
Desde que asumí como CEO, Toyota ha seguido creciendo a un
ritmo muy acelerado. Produjimos alrededor de 3 millones más
de automóviles en 2006 que lo que fabricamos en 2000. Du-
rante ese periodo, abrimos alrededor de una docena de nuevas
instalaciones y estamos construyendo cinco plantas más. En 1995
había 26 fábricas de Toyota; en 2007 habrá 63. Yo he visitado
personalmente nuestras nuevas plantas de producción en China
y EE.UU. y he visto las nuevas plantas que estamos construyendo
en Tailandia, Canadá, China y Rusia. Por cierto, cada planta de
Toyota enfrenta distintos desafíos y dificultades, pero me doy
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Lecci on es del l arg o recorri do de Toyota
cuenta de que nuestro sistema podría estar sobre-exigido.
Ése es un tema que debemos hacer visible. Los problemas
ocultos son los que finalmente se transforman en amenazas
serias. Si los problemas se revelan para que todos los vean, me
sentiré tranquilo. Esto es porque cuando los problemas se hacen
visibles, nuestra gente, aun cuando no se haya percatado de su
existencia anteriormente, se quebrará la cabeza para encontrar
las soluciones adecuadas. Ése es el ADN que todos hemos he-
redado a través del Sistema de Producción de Toyota. ¿Cuáles
son los problemas con los nuevos modelos que hemos lanzado?
¿Hemos capacitado a nuestros nuevos empleados de forma ade-
cuada para producir calidad? ¿Están funcionando bien nuestras
nuevas instalaciones? ¿Cuál sería la manera más adecuada de
comercializar y vender la camioneta Tundra, dadas las condi-
ciones de mercado en EE.UU.? Mientras sepamos qué necesi-
dades y desafíos enfrentamos, podremos generar respuestas.
Si existen problemas que superan nuestra capacidad inme-
diata para resolverlos, debemos detenernos si es necesario, y
postergar proyectos y crecimiento. Cuando conduzco, man-
tengo mis manos sobre el volante pero también estoy constan-
temente pensando acerca de cuándo debo pisar el acelerador
y cuándo debería frenar. Tal vez en este momento no necesite
frenar, pero si llega un momento en que Toyota necesite pisar
el freno en lugar del acelerador, no dudaré en hacerlo.
Cuando un operario de una planta de Toyota se percata de
que hay un problema, tiene la libertad de tirar de la cuerda
del andon inmediatamente, detener la línea de producción
y asegurarse de que el problema sea arreglado antes de
reanudarla. ¿Pero es realmente posible hacer aquello con
la empresa entera? ¿No es necesario arreglar las cosas en
el camino?
El mismo principio también se aplica en la gestión, y es mi
responsabilidad tirar de la cuerda del andon. Poco después de
asumir como presidente, como ya sabe, enfrentamos varios pro-
blemas relacionados con la calidad. Creamos equipos especia-
lizados en distintas áreas y les solicitamos que analizaran las
causas últimas de los problemas de cada área. Descubrimos que
en varios casos los problemas habían ocurrido debido a defec-
tos de diseño o debido a plazos muy cortos que no permitían
que nuestros ingenieros construyeran el número suficiente de
prototipos físicos. Si hubiésemos pensando con más claridad
acerca del diseño de los productos o si hubiésemos contado con
el tiempo para efectuar más experimentos, podríamos haber
evitado estos problemas.
Para evitar más problemas, sugerí extender los plazos de va-
rios proyectos en seis meses, aun cuando eso podía generar re-
trasos de nuevos lanzamientos, y la postergación o eliminación
de otros proyectos. Por cierto, había algunos proyectos clave
que no podíamos retrasar; nos mantuvimos alerta ante las con-
diciones del mercado y las tendencias en tecnología e invertimos
recursos adicionales para resolver los problemas relacionados
con esos proyectos. Pero no permitiré que vuelvan a ocurrir
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los mismos problemas; no usaremos ideas mal concebidas para
enfrentar problemas mal resueltos. Debemos mejorar la calidad
aun si significa que tengo que disminuir el ritmo de crecimiento.
Después de examinar todos los proyectos en desarrollo, pro-
ducto por producto, mercado por mercado, hemos creado un
plan de desarrollo de nuevos productos. Algunos proyectos han
adoptado un rumbo distinto, y he detenido algunos, de igual
modo que los operarios detienen la línea de producción.
Como presidente de Toyota, usted es responsable ante los
mercados de capitales. A medida que Toyota se expanda
más rápidamente alrededor del mundo, ¿aumentará la vo-
latilidad, es decir, el coeficiente beta de la empresa? ¿Cómo
aborda Toyota ese riesgo en términos estratégicos?
La prioridad del equipo de alta dirección de Toyota es incremen-
tar continuamente el valor para el accionista en el largo plazo.
A medida que la empresa continúa su expansión más allá de
Japón, enfrentaremos cada vez más riesgos de mercado, los que
variarán de país a país. Es difícil crear una empresa que siempre
sea resistente a las fluctuaciones en todo el mundo. No obs-
tante, usamos el concepto de nivelar las fluctuaciones (heijunka),
que es parte del Sistema de Producción Toyota, para reducir el
riesgo. Por ejemplo, las condiciones en algunos mercados asiá-
ticos, como Taiwán e Indonesia, aún son difíciles. La economía
japonesa está algo mejor, pero el mercado automotor está estan-
cado salvo por el segmento de los mini-vehículos [con motores
de menos de 660 cc. de capacidad]. Siempre habrá vicisitudes de
ese tipo en los distintos mercados, por lo cual nivelar los puntos
altos y las depresiones es importante. Nuestra filosofía básica es
producir vehículos donde hay clientes. Cuando hay fluctuacio-
nes de demanda de corto plazo en un mercado, usamos nuestras
operaciones en Japón para apoyarlos.
Mientras más plantas construya Toyota en distintos países,
más estables se tornarán sus finanzas, dado que la empresa
podrá protegerse contra las fluctuaciones del yen respecto
del euro, el dólar y otras divisas. ¿Pero su estrategia a largo
plazo –la cual usted describe como contar con una línea com-
pleta de productos y competir en todas las regiones– logrará
mantenerse estable? GM compite con una línea completa en
todos los mercados, pero la estrategia ha resultado ser más
una desventaja que una oportunidad.
Crearemos una línea completa de productos adecuados para
cada región del mundo ofreciendo modelos globales y también
desarrollando modelos regionales. En Japón debemos mantener
nuestra participación de mercado lanzando nuevos productos
que creen nuevos segmentos de mercado y renovando nuestros
canales de ventas. Hace poco, en Norteamérica ingresamos al
segmento de las camionetas pick-up de gran tamaño con la Tun-
dra rediseñada, y debemos relacionarnos más estrechamente
con clientes de la Generación Y mediante marcas como el Scion.
En Europa expandiremos y fortaleceremos la variedad comer-
cializando vehículos híbridos y con motores diesel. Como dije
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La estrategia de crecimiento en el
largo plazo
En 2006, el presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe,
dio a conocer el alcance de las ambiciones de Toyota.
La estrategia de la empresa pone igual énfasis en
aprovechar las oportunidades y evitar o absorber los
riesgos; utiliza modelos globales de autos así como
modelos regionales. Con modelos globales como el
Lexus, el Camry y el Corolla, y modelos regionales
como el Crown (Asia) y el Tundra (Norteamérica), Toyo-
ta ofrecerá una línea completa de vehículos apropiados
en todos los mercados del mundo.
antes, creemos en construir vehículos donde los vendemos, por
lo cual incrementaremos nuestra capacidad de producción en
otros países.
Sin embargo, eso a veces puede restarnos flexibilidad en tér-
minos de la utilización de capacidad, debido a que la demanda
local fluctúa. Para aumentar la eficacia, hemos desarrollado un
sistema global de producción conectada. Debido a las tecnolo-
gías innovadoras de nuestras plantas en Japón, somos capaces
de transferir rápidamente la producción de distintos modelos
entre ellas. En consecuencia, hemos conectado algunas plan-
tas en Japón con nuestras plantas en otros países. Cuando sube
mucho la demanda en Europa, por ejemplo, nuestra planta en
Inglaterra mantendrá una producción estable mientras que la
planta conectada en Japón fabrica las unidades extras que se
requieren. Este sistema nos ayuda de muchas maneras: nos per-
mite responder rápidamente ante los cambios en la demanda;
permite una alta utilización de capacidad en todas las plantas;
y ahorra inversión de capital porque usamos recursos existentes
en Japón para equilibrar la demanda en otros mercados. Nues-
tras plantas en Japón sirven como amortiguadores, razón por
la cual nuestra estrategia “línea completa, todas las regiones”
funciona eficazmente.
En Japón, donde tienen 40% del mercado automotor, us-
tedes experimentan con nuevos productos y procesos de
producción, y en EE.UU. y Europa, donde representan 12%
y 6% del mercado, se han propuesto profundizar la pene-
tración para lograr economías de escala y rentabilidad.
¿Pero cuál es la visión de Toyota para BRIC, es decir, Brasil,
Rusia, India y China? ¿Son meras fuentes de materias pri-
mas, o también son mercados? ¿No habrán ingresado en
ellos demasiado tarde?
Brasil, Rusia, India y China son mercados totalmente nuevos para
nosotros. En algún momento, van a ser mercados importantes
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JAPÓN NORTEAMÉRICA
PREMIUM
GRANDES Crown Avalon
Prius
MEDIANOS Mark X
Scion
Matrix
COMPACTOS
Vitz/Yaris
Alphard Sienna
CAMIONETAS,
SUV Y Estima Tundra
MINIVANS
RAV4
para Toyota. A medida que esas economías crezcan, tenemos
que calcular qué tipo de plantas de producción deberíamos
construir y qué tipo de productos deberíamos vender. Intro-
duciremos modelos globales y regionales, e incrementaremos
nuestras bases de producción en aquellos países. No creo que
sea demasiado tarde. Esos países son mercados en crecimiento,
y seguirán creciendo. No queremos ser demasiado agresivos
en ellos a pesar de su potencial. Como señaló nuestro ex vice-
presidente ejecutivo, Yoshimi Inaba, no queremos crear gran-
des capacidades y cortar los precios de los productos –como
lo hacen algunos de nuestros rivales– cuando la demanda no
crece según nuestras proyecciones. Cuando las personas en los
países BRIC busquen mejores automóviles, a medida que se
construyan carreteras y la eficiencia energética se torne más
importante, la demanda por los automóviles Toyota crecerá.
Lo mejor sería esperar en lugar de lanzarse al mercado; debe-
ríamos dejar que el mercado llegue a nosotros. Toyota nunca
podrá ser una marca barata; es un producto de calidad con un
precio justo, lo que en un mercado emergente podría ser un
precio premium. Pero las personas ven el valor de nuestros
productos y piensan, “La próxima vez debo comprar algo
mejor, como un Toyota”. No seremos necesariamente el pri-
mer automóvil de alguien, pero, en definitiva, queremos ser
el segundo automóvil que compre la familia. Deberíamos
entrar lentamente y en forma sostenida en estos mercados,
asegurándonos de seguir el ritmo de su crecimiento sin
avanzar más rápido de lo necesario.
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EUROPA ASIA OTROS
Lexus
Crown
Avensis Reiz
Camry
Corolla
Vios
Modelo para mercados emergentes
Hilux, Innova, Fortuner
¿Es el temor a verse obligada a ceder en términos de calidad
lo que impide a Toyota ser más agresiva en los mercados
emergentes? Esos mercados exigen vehículos a un precio
bajo, lo que encarna trade-offs de costo y calidad que tal
vez Toyota no quiere aceptar. ¿Es la calidad la enemiga del
crecimiento?
Es un error pensar en los mercados emergentes como una sola
entidad. Brasil es distinto de China, que es distinto de India, y
así, sucesivamente. En Brasil, el Corolla se vende bien; en Rusia,
el Lexus se vende extremadamente bien. A veces me pregunto
si es correcto que un automóvil tan caro se venda tan bien en
Rusia. De todos modos, sería un error decir que estos mercados
quieren productos de inferior calidad. No obstante, hay un factor
que tienen en común y es que muchos de sus clientes quie-
ren automóviles de bajo costo. Apenas asumí como presidente,
creé un equipo para trabajar en un proyecto relacionado con
aquello. Pero, les dije a nuestros ingenieros, no nos enfoque-
mos en desarrollar automóviles de bajo costo; desarrollemos
nuevas tecnologías y procesos que permitan a Toyota fabricar
todos sus vehículos con costos más bajos. Si lo logramos, pode-
mos producir automóviles para los países BRIC y podemos usar
los mismos procesos para reducir el costo de los automóviles
para otros países también. Al conceptualizar el problema de
esa manera, también podremos satisfacer nuestros estándares
de calidad en lugar de preocuparnos acerca de si tenemos que
rebajarlos para los mercados emergentes. Ya hemos empezado
a desarrollar esas tecnologías. Nuestros rivales posiblemente
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estén intentando crear vehículos a bajo costo para mercados
emergentes, pero Toyota irá más lejos y desarrollará vehículos
óptimos para todos los mundos.
Claramente, Toyota está tratando de crecer como siempre lo
ha hecho, a un ritmo constante. Pero las fuerzas del mercado
global están atrayendo a Toyota, e impulsándola a moverse
con una creciente rapidez para mantenerse al paso del resto.
¿Son tan potentes esas fuerzas como para desmembrar a
Toyota? ¿Cómo influyen éstas en los principios operativos
fundamentales de la empresa?
El Estilo Toyota ha sido y seguirá siendo el estándar para todo
aquel que trabaje en Toyota en cualquier parte del mundo.
Nuestros principios orientadores definen la misión y los valores
de Toyota, pero el Estilo Toyota define cómo trabajamos. Para
mí, es como el aire que respiramos. El Estilo Toyota tiene dos
pilares principales: el mejoramiento continuo y el respeto por
las personas. El respeto es necesario para poder trabajar con las
personas. Cuando hablamos de “personas” nos referimos a los
empleados, socios proveedores y clientes. Uno de los principios
básicos de la empresa es “el cliente primero”. No sólo hablamos
del cliente final; en la línea de montaje, la persona en el próximo
terminal también es su cliente. Eso genera trabajo en equipo.
Si usted adopta aquel principio, también analizará permanen-
temente lo que hace para ver si está haciendo las cosas correc-
tamente sin generar problemas para su cliente. Eso fomenta la
habilidad para identificar problemas, y si usted observa las cosas
de cerca, se logrará el kaizen: el mejoramiento continuo. La raíz
del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo; usted
debe preguntarse en todo momento, “¿Por qué hacemos esto?”.
Las personas de todo el mundo pueden aplicar estos conceptos,
no sólo es posible en Japón. Lo que habría que preguntarse es
cuánto tiempo se requiere para capacitar a las personas para que
desarrollen la mentalidad Toyota.
¿Cuánto tiempo se requiere, sobre todo para alguien que no
es japonés, para aprender el Estilo Toyota?
Recién ayer pasé el día entero con 30 de nuestros ejecutivos
jóvenes. Al menos la mitad eran de otros países. Se les separó en
equipos para resolver distintos problemas, e hicieron sus presen-
taciones basándose en lo que habían aprendido acerca del uso
del Estilo Toyota para resolverlos. Escuché pero no dije nada. Los
ejecutivos estaban contentos y dijeron que habían aprendido
mucho. Cuando pregunté, muchos de ellos señalaron que ahora
eran capaces de comprender el Estilo Toyota en su totalidad. Eso
es totalmente erróneo. Dos o tres meses no es tiempo suficiente
para que alguien comprenda el Estilo Toyota. Los ejecutivos po-
siblemente entendieron los aspectos superficiales, pero lo que
yace debajo es mucho más grande. Les pedí que exploraran aque-
llo. El proceso de aprender acerca del Estilo Toyota es eterno. No
creo que yo tenga una comprensión acabada, ni siquiera después
de haber trabajado 43 años en la empresa.
¿Cómo equilibrará Toyota el aumento en la demanda de sus
productos con la necesidad de más largo plazo de recursos
humanos? Producir automóviles es un negocio intensivo

Las ventajas del

cluster
Hirose
De las 15 plantas de Toyota 1989

en Japón, 12 –en conjunto

con las plantas de la mayoría
de los proveedores de la
empresa– están ubica- Teiho
das en, y alrededor de, la 1986

tranquila Ciudad Toyota, en

la Prefectura de Aichi, a 45 Nagoya
Motomachi
Tokio Cuidad Toyota 1959
minutos en automóvil de Honsha
Miyoshi 1938
Nagoya. Los altos ejecutivos Kinu-ura 1968
1978 Myochi
creen que el cluster no sólo Nagoya 1973
Shimoyama
1975
ha permitido que la empresa Tahara
Tsutsumi
1979 Takaoka
use su sistema de fabrica- 1966
1970
Kamigo
ción “justo a tiempo” sino 1965
que también ha dado forma
a la cultura de Toyota.Proyec-
tan crear clusters similares Plantas de Toyota
en otros países. Año de su creación

8 harvard business review

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en capital, pero fabricar en Toyota es un negocio intensivo
en capital humano. Todos sus vicepresidentes ejecutivos
dicen que Toyota enfrenta una escasez grave de personas
capacitadas. ¿Será capaz de mantener el ritmo y satisfacer
su demanda de personas?
Nuestra demanda de personas se ve complicada por muchos fac-
tores que son característicos del sector automotor: largos ciclos
de vida de los productos; grandes y complejas redes de proveedo-
res; y, crecientemente, tecnologías de punta en relación con la se-
guridad, el medioambiente y la comodidad al viajar. Como dijo
nuestro vicepresidente ejecutivo, Mitsuo Kinoshita, necesitamos
una fuerza laboral que sea más especializada en nuevas tecnolo-
gías y que al mismo tiempo sea más global debido a la expansión
de Toyota. Se requiere tiempo para desarrollar personas Toyota,
que son capacitadas mientras trabajan y no en el aula. Recién
cuando empiezan a trabajar en Toyota, los empleados aprenden
de sus superiores qué valores y destrezas requieren para poder
hacer su trabajo. La mayoría de nuestras plantas fuera de Japón
fueron establecidas en los últimos diez años, por lo cual incluso
los empleados en altos puestos en el extranjero tienen relativa-
mente poca experiencia con el Estilo Toyota.
Toyota desarrolla personas tipo-T [vea “Introducing T-Sha-
ped Managers” por Morten T. Hansen y Bolko von Oetinger,
HBR, March 2001.] Tal vez ya sabe que la línea vertical de la
T representa el hecho que los empleados deben intensificar o
profundizar lo que hacen, y la línea horizontal señala que deben
aprender otras tareas. Crear personal del tipo-T es un proceso
que requiere de mucho tiempo. No obstante, en muchos países
fuera de Japón es difícil contratar a las personas para el largo
plazo. Apenas empezamos las operaciones, comienza la rotación
de empleados. Por consiguiente, estamos aprendiendo a retener
a las personas.
Antes transmitíamos el Estilo Toyota mediante el sis-
tema de la planta matriz, mediante el cual una planta
japonesa se desempeñaba como la madre de cada planta
que creamos en otros países. Esa planta japonesa estaba a
cargo de capacitar a las personas en la planta en el extran-
jero e inculcar el Estilo Toyota en ella. Debido al ritmo
con el que crecimos en el extranjero hemos descartado ese
sistema. Ahora mandamos a coordinadores de Japón a esas
plantas a inculcar nuestra filosofía y conceptos. Cuando se
inaugura una nueva empresa, el coordinador sirve como
mentor, o sensei, para sus empleados. Tras algunos años,
un coordinador de segunda generación se desempeñará
como un coach en lugar de un mentor. Tras varios años
más, un coordinador de tercera generación actuará como
consejero en lugar de coach. Los coordinadores son clave
en la capacitación de las personas en el Estilo Toyota, pero
sólo tenemos alrededor de 2.000 coordinadores. Nuestros
empleados en Japón se toman turnos para servir como
coordinadores cada tres a cinco años. Dado el tamaño de
nuestra empresa, necesitamos tres veces más coordinado-
res de los que tenemos actualmente.
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Lecci on es del l arg o recorri do de Toyota
Mientras intenta asegurar que la curva de aprendizaje se eleve
tan rápido como la curva de demanda de personas, ¿cuánto
tiempo tardará en triplicar el número de coordinadores?
Es difícil calcularlo. Dedicamos muchos años a desarrollar nues-
tros recursos humanos para poder crear 2.000 coordinadores.
Capacitar a un ejecutivo tipo-T requiere alrededor de 20 años, tal
como le explicó el vicepresidente ejecutivo de Toyota, Tokuichi
Uranishi. Además de conocer el Sistema de Producción Toyota
y el Estilo Toyota, un coordinador necesita destrezas de comuni-
cación, la capacidad de intuir las emociones de otras personas y
una disposición para trabajar a través de distintas culturas.
Hemos efectuado varias medidas para abordar la situación.
Primero, documentamos formalmente el Estilo Toyota. Comu-
nicamos sus principios en forma oral durante décadas, pero seis
años atrás decidimos escribirlos para que pudiera servir como
una Biblia para nuestros ejecutivos en el extranjero. También
los usan como una herramienta de medición para evaluar su
situación y ver cómo pueden mejorarla. Si no hubiésemos pla-
nificado expandirnos más allá de Japón de manera tan agresiva,
tal vez nunca habríamos escrito el Estilo Toyota. En segundo
lugar, Toyota conserva a los empleados japoneses mayores de 60
años si desean seguir trabajando. Si no quieren trabajar en el ex-
tranjero, los usamos a nivel local, y eso libera a personas jóvenes
para que trabajen afuera. Tercero, creamos varias nuevas insta-
laciones de capacitación. En 2002, fundamos el Instituto Toyota
para capacitar a ejecutivos y a gerentes según el Estilo Toyota.
El instituto opera una escuela de liderazgo global que adiestra a
ejecutivos provenientes de todo el mundo para nuestra empresa,
y una escuela de desarrollo de gestión, que enseña a las personas
a aplicar el Estilo Toyota. También creamos un centro global
de producción en Japón en 2003, el cual usted visitó, y centros
regionales en Tailandia, EE.UU. y el Reino Unido. Estos centros
“capacitan a los capacitadores” en técnicas de gestión de planta,
roles de gestión y destrezas en la planta de producción.
Finalmente, algunas de nuestras filiales en otros países, como
Toyota Canadá y Toyota Kentucky, tienen cerca de 20 años de
experiencia con el Estilo Toyota. Ha llegado el momento para
que los empleados de esas empresas se desempeñen como coor-
dinadores, sobre todo en otros mercados de habla inglesa. Será la
primera vez que usemos empleados no japoneses para capacitar
a otros empleados no japoneses. Hay una sensación de urgencia
en la empresa, y deberíamos ser capaces de desarrollar a sufi-
cientes personas para sostener el ritmo de nuestra expansión
global.
Usted describió la importancia de kaizen, el mejoramiento
continuo, cuando habló del Estilo Toyota. Pero durante esta
visita, supimos por primera vez, que hace poco también em-
pezó a hablar de kakushin, es decir, un cambio revolucionario
o una innovación radical. ¿En estos tiempos revolucionarios,
no basta con el mejoramiento continuo?
Hace 15 años habría dicho que siempre y cuando tuviésemos
suficientes personas, Toyota podía lograr sus metas mediante
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Le cc i o n e s d e l l a rg o re cor r i do de To y o ta
kaizen. En el mundo actual, sin embargo, kaizen puede produ-
cir cambio, pero tal vez también se requiere de kakushin para
producir cambio. Cuando el ritmo del cambio es muy lento, la
única opción son las reformas o cambios drásticos: kaikaku. Un
ejemplo es el movimiento de piezas en una fábrica. Mover un
componente no agrega valor; al contrario, lo destruye ya que las
piezas se pueden caer o rayar. Por consiguiente, el movimiento
de los componentes debe ser lo más limitado posible. Quiero
que nuestros ingenieros de producción asuman el desafío de
asegurar que las cosas se muevan lo mínimo posible –cerca del
límite teórico de cero­– en las fábricas. Eso requiere coraje y un
pensamiento radical.
¿La nueva planta de producción que Toyota está constru-
yendo en Takaoka incorpora el tipo de cambio radical que
usted cree que se requiere?
Los nuevos procesos de manufactura en Takaoka cambiarán
completamente la manera en que Toyota fabrica automóvi-
les. Lo llamamos el sistema “sencillo, ligero y rápido” de pro-
ducción. Actualmente, nuestros procesos son complicados, por
ende, cuando surge un problema, es difícil identificar la causa.
Hemos intentado crear procesos sencillos en Takaoka, mante-
ner las instalaciones ligeras y tener personas de cerca obser-
vando el proceso. Los sistemas sencillos y ligeros hacen que sea
más fácil que las personas se percaten inmediatamente de las
anormalidades.
Cuando la primera línea en Takaoka abra en el tercer
trimestre, será la línea de producción más rápida de Toyota,
y reducirá los tiempos de entrega, la logística y el tiempo
de montaje por la mitad. También esperamos reducir el nú-
mero de problemas en cada terminal de trabajo en 50%. He-
mos introducido varias innovaciones en los talleres de em-
butición, de moldeo de plásticos y de pintura. Por ejemplo,
en lugar de una barra de transferencia, usaremos robots.
Eso permitirá que la línea se mueva 1,7 veces más rápido de
lo habitual. Tenemos que cortar la longitud de la línea por
la mitad. Un nuevo proceso de pintura nos permite aplicar
tres manos de pintura simultáneamente, sin tener que es-
perar que cada una se seque. Esto reducirá el tiempo de pin-
tura en 40%. Para construir con calidad, iremos más allá de
las inspecciones visuales y usaremos instrumentos de alta
precisión para medir varios parámetros. Los dispositivos
de pruebas estarán ubicados en varias etapas del proceso
de montaje y proporcionaremos datos en tiempo real a los
ejecutivos de las fábricas y a los proveedores.
Tendremos más flexibilidad que nunca antes: cada línea
en Takaoka será capaz de producir ocho modelos distintos,
de modo que la planta producirá 16 modelos en dos líneas
en comparación con los cuatro o cinco que producía anti-
guamente en tres líneas. En la planta antigua fabricábamos
222.000 vehículos al año en cada una de las tres líneas;
ahora podremos fabricar 250.000 unidades en cada línea.
Toyota necesita estos cambios radicales ahora mismo.
10 harvard business review
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Pero Toyota aún está luchando para mantener la calidad bá-
sica de sus productos. ¿Es éste el momento oportuno para
hablar de mejoras radicales?
Lo es. Las personas pueden usar enfoques revolucionarios mien-
tras hacen mejoras incrementales. Se puede hacer. De hecho,
mientras intentan crear mejoras incrementales, a muchas per-
sonas se les ocurren ideas revolucionarias. Las dos cosas tienen
enfoques distintos; hay cambio continuo en kaizen y hay discon-
tinuidad en kakushin. Sólo estoy intentando que las personas
hagan el salto desde la mejora incremental a la mejora radical
donde sea posible.
Además de acelerar las líneas de producción, Toyota ha in-
augurado un programa de reducción de costos denominado
Innovación del valor (VI, por sus siglas en inglés). ¿Cual es
la diferencia entre el programa Construcción de competiti-
vidad de costos para el siglo 21 (CCC21), el cual usted dirigió
antes de asumir como CEO, y VI? ¿En cuánto espera reducir
los costos mediante VI?
Iniciamos el programa VI en abril 2005. Va más allá del enfoque
basado en ítems que usamos en CCC21 e intenta reducir el costo
de los componentes que usamos al incorporar varias partes en
un único sistema integrado y deshacerse de los componentes
innecesarios. Nuestra meta es reducir a la mitad el número de
componentes que usamos. Cuando intentamos reducir el costo
de los componentes, comenzamos con su diseño y desarrollo; no
nos enfocamos en la reducción de precios. El proceso requiere
colaboración entre nuestros socios proveedores y varias divisio-
nes de Toyota, como diseño, ingeniería de producción y compras.
Buscamos implementar programas de reducción de costos basa-
dos en relaciones de confianza. Las mejoras que genere el pro-
grama VI fortalecerán la competitividad de Toyota tanto como
la de los proveedores.
Señor Watanabe, usted dijo que su trabajo es “evidenciar
los problemas” y “evidenciar una visión del futuro”. ¿Cómo
planifica usted, y Toyota, inventar su visión del futuro, el
automóvil de ensueño?
No sé cuánto años tardaremos, pero yo quiero que Toyota in-
vente el automóvil de ensueño: un vehículo que pueda hacer
que el aire sea más limpio, un vehículo que no pueda lesionar
a las personas, un vehículo que impida los accidentes, un ve-
hículo que haga más saludables a las personas mientras más
lo conduzcan, un vehículo capaz de entusiasmar, entretener y
estimular las emociones de sus pasajeros, un vehículo que pueda
recorrer el mundo con un solo tanque de gasolina. Ése es mi
sueño. Queremos desarrollar esos vehículos lo más rápido po-
sible. En mi visión del futuro, los temas más importantes son el
medioambiente, la energía, la seguridad y generar entusiasmo
y comodidad. Son las cuatro direcciones clave para el futuro de
la empresa, y debemos desarrollar tecnologías para cada una de
éstas. Nuestros ingenieros están trabajando ahora mismo para
desarrollar las tecnologías que necesitamos y para incorporarlas
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en nuestros vehículos. Si aceleramos nuestro desarrollo de tec-
nologías, podremos crear el automóvil de ensueño.
A medida que incorporamos las tecnologías en nuestros ve-
hículos, necesitamos estudiar cada región y hacer coincidir el
desarrollo de productos con las tendencias de cada mercado.
En Brasil, los consumidores pueden usar etanol como combus-
tible porque el país produce caña de azúcar. EE.UU. está muy
preocupado acerca del medioambiente y la seguridad. Allá ne-
cesitamos inventar vehículos que usen tecnologías de sistemas
de transporte inteligente para satisfacer los requisitos de los
consumidores. En China, habrá 380 millones de automóviles
para 2030. ¿Qué ocurrirá allá con el precio del petróleo? ¿Qué
impacto medioambiental podría tener eso? ¿Cómo podremos
mantener la seguridad para los automovilistas y los peatones?
La energía, el medioambiente y la seguridad deben ser con-
siderados en todos los vehículos que Toyota lance en China.
Nosotros nos referimos a aquello como desarrollar el auto-
móvil adecuado, en el momento adecuado para el lugar ade-
cuado. Tenemos que seleccionar el combustible, la tecnología
y los sistemas de suministro y producción apropiados. Cuando
combinamos estos tres elementos, tendremos una matriz tridi-
mensional. Queremos producir los mejores automóviles que el
mundo jamás haya visto, y eso, en mi opinión, es de importan-
cia clave para el futuro de Toyota.
¿En sus dos años como presidente de Toyota, qué ha apren-
dido acerca de ser un líder?
No me percibo como un líder en el sentido en que usted lo
define. Acabo de decirles a todos en la empresa que debemos
hacer bien lo que estamos capacitados para hacer. Puedo ve-
rificar cuán bien entienden las personas el Estilo Toyota en la
gestión día a día en cualquier función. Visito distintos lugares
para enterarme personalmente. No obstante, mi propia capa-
cidad y disponibilidad son limitadas. Tenemos un gran equipo
de ejecutivos en Toyota, incluidos los ocho vicepresidentes
ejecutivos, quienes gozan de la libertad de llevar a la práctica
el Estilo Toyota en sus áreas de responsabilidad. Confío en que
nuestros ejecutivos son capaces de hacerlo, pero cuando sur-
gen problemas, quiero que se acerquen a mí con las malas no-
ticias primero. Al margen de aquello, mis colegas acuden a mí
a conversar, para tantear mi opinión. Debatimos y discutimos
durante horas, y de igual forma que mis colegas expresan sus
opiniones, yo doy las mías. Ése es mi estilo de gestión. Ese tipo
de liderazgo es importante hoy en día. Por cierto, tenemos
que tomar decisiones rápidamente, pero debemos hacerlo con
calma, de manera rigurosa y con una mente abierta. Usted tal
vez ya se habrá dado cuenta que no le temo a aquello.
Muchos ejecutivos de Toyota hablan de la importancia de
la Ciudad Toyota respecto de la formación de la empresa
y de los valores de trabajar en una pequeña ciudad. ¿Está
de acuerdo? Después de todo, se podría afirmar que el
provincialismo de Detroit también es una de las causas de
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Lecci on es del l arg o recorri do de Toyota
sus problemas. En la Toyota del futuro –una empresa que
opera desde Shangai, Los Angeles, São Paulo y Tokio
¿cómo gestionará los valores de los líderes y empleados
de Toyota?
Yo también creo que la fuerza impulsora detrás de nuestro
crecimiento actual es nuestra sede en la Ciudad Toyota.
Aquí nos concentramos en el trabajo y todos solemos tener
los mismos valores. Es un entorno excelente para cultivar
a las personas. Nuestra filosofía, que apunta a crear cosas
de la mejor calidad posible, ha sido generada en la Ciu-
dad Toyota, lugar que está un tanto aislado del resto del
mundo. Estamos en medio de la nada; ¡no hay nada que ha-
cer sino trabajar! Toyota es como es porque ha sido creada
en ese entorno. Mientras mantengamos ese espíritu –la
búsqueda obsesiva de la calidad– Toyota se mantendrá fiel a
sus valores. Hemos sido humildes; ése ha sido el tradicional
carácter de Toyota. Ahora, por supuesto, nos recordamos
permanentemente: no seamos arrogantes. Es por esa razón
que debemos capacitar a nuestra gente de todo el mundo
para que entiendan realmente el Estilo Toyota. También
tenemos que reunir a empleados locales de cada país en
lugares como la Ciudad Toyota. Eso les dará la oportunidad
de imbuirse de nuestros conceptos y mentalidad. Ésa es otra
prioridad mía: distribuir nuestras operaciones y agruparlas.
Afortunadamente, la gente de Toyota ya está trasplantando
estas ideas alrededor del mundo. Sin esos misionarios, la
expansión global pondría a Toyota en una situación tre-
mendamente riesgosa.
Por un lado, muchas personas en Toyota toman cientos
de pequeñas decisiones cada día para mejorar las cosas.
Por otro, la empresa crece continua y pacientemente.
¿Cómo maneja estos dos marcos temporales, los ritmos
rápidos del mejoramiento continuo y el ritmo constante
del crecimiento estable?
No creo que los dos ritmos sean distintos. Una vez que se in-
dica la dirección en que la empresa debería avanzar, y mien-
tras la dirección sea la adecuada, es posible dejar que otras
personas hagan las cosas necesarias para llegar a ese punto.
Cuando las personas avanzan en la dirección adecuada, los
pequeños movimientos y los grandes se mantendrán ali-
neados. De hecho, los pequeños cambios están relacionados
con los grandes cambios; las personas que toman todas esas
pequeñas decisiones en conjunto hacen posible los grandes
movimientos. ¿Por qué cree usted que hasta la fecha Toyota
ha tenido éxito? Estamos haciendo lo mismo que hemos
hecho siempre; somos consecuentes. No hay un genio detrás
de nuestra empresa. Simplemente hacemos lo que considera-
mos correcto, e intentamos cada día mejorar hasta el último
detalle. Pero cuando se acumulan 70 años de mejoras muy
pequeñas, se transforman en una revolución.
Reimpresión R0707E-E