7/7/2014

CMO EL FABRICANTE MS GRANDE DEL

MUNDO ALCANZ EL XITO



LOS PRINCIPIOS EMPRESARIALES DEL
MODELO TOYOTA



2
............................................................................................................................................ 4
........................................................................................................ 4
.................................................................................................................................... 9
....................................................................................................... 9
....................................................................................................................................... 13
..................................................................................................................................................... 14
...................................................... 14
...................................................................................................... 15
............................. 15
............................................................................................................................... 15
............... 16
....................................................................................... 16
...................... 17
................................................... 17
........................................................................................................................ 17
..................................................... 18
..................... 18
........................ 19
............................................................ 19
................................................ 19
................................................................. 20
........................ 20
.............................. 21



3
.................................................................................................................................... 22
........................................................................ 23
............................................................................................ 23
...................................................... 24
....................................................... 24
................... 25
................................................................................................................................................. 25
........................... 25
............... 25
...................................................................... 26
....................... 26
................................ 26





El xito de Toyota se basa en la cooperacin e
incorporacin de ideas del talento humano tanto de
lderes como empleados, intercambiando ideas a
los procesos de planificacin, esto debera ser
modelo a seguir en otras empresas dejando de lado
el ego de ser jefe.

ALEX WARREN
Ex vicepresidente senior de
Toyota Motor Manufacturing, Kentucky

Como todos los aos la revista Automotive News
pondera el trabajo de las personas ms reconocidas en el sector automotor, en el ao
2002 entre los nominados figuraban nombres como Bill Ford (presidente ejecutivo de
Ford), Carlos Ghosn (presidente de Nissan) y Fujio Cho (presidente de TOYOTA), los
mritos de este ltimo contrastan d sobremanera con los del resto de lderes y dejan a la
luz las diferencias culturales entre empresas.























5

La familia Toyoda ha dejado
tomar las riendas por dcadas
a no miembros de la familia
como el caso de Hiroshi
Okuda o el mismo Cho, sin
embargo esto no ha sido
motivo para cambiar la
direccin de Toyota que a
pesar de todo siempre ha estado bajo la supervisin de la familia Toyoda eligiendo sus
lderes con mucho tino dentro de la propia empresa algo que hasta cierto punto deja de
ser una coincidencia.

Sin lugar a dudas la cultura y liderazgo de Toyota provienen de la personalidad y los
valores de la familia Toyoda. Una larga lista con este apellido destacan, entre los
principales por ejemplo Sakichi Toyoda y su hijo Kiichiro Toyoda que son y fueron
pilares fundamentales en el espritu de innovacin que gua a Toyota y la filosofa
practica de los lderes de Toyota.
Toyota siempre ha encontrado el siguiente liderazgo o la siguiente etapa de la empresa
dentro de casa, indistintamente del rea del que surja la siguiente cabeza dentro la
propia compaa no permite desviar el timonel ms bien se suman nuevas ideas y
caractersticas que dan rienda suelta a la evolucin de TOYOTA.
Otro principio a recalcar del modelo Toyota es el apoyo a la cultura o sea la
organizacin permitiendo un entorno de apoyo y aprendizaje ao a ao, no es el caso de
empresas occidentales con lderes de puertas giratorias en los que el poco tiempo al
frente no les permite desarrollar un ambiente optimo con modelos de aprendizaje lealtad
y principios perdurables segn DEMING, que establece liderazgos consistentes y
positivos de aprendizaje.















6




Trabaj en BUICK de GM, tres aos, en GM
de FORD a lo largo de 18 aos, hasta llegar a
liderar la empresa conjunta entre Toyota y
GM, ocupando la posicin de director
general y quin dira que este no sera un paso
ms en su carrera si no el principio de un
espectacular ciclo a raz que empez a
comprender la filosofa Toyota.
Claro llegar a este puesto le cost 15 aos de
preparacin con altos ejecutivos y estar
rodeado de lderes japoneses de la familia
Toyoda enfocados en el aprendizaje de sus prximos lderes.
Convis conoci los mejores antecesores de TOYOTA lderes ms destacados que
ayudaron a crear el TPS. El mismo que lo contempla como un asunto tres lados de un
lado las tcnicas normalmente asociadas con la produccin lean-JIT, por otra parte la
filosofa corporativa o genchi genbutsu que consiste en enviar a los recin llegados a la
fbrica para que vea y comprender realmente la situacin real en el nivel de trabajo.
Ser promotores de cultura. El ncleo absoluto de la filosofa cultura debe apoyar a las
personas que le hacen el trabajo.



TPS: Sistema de Produccin Toyota= Sistema de Gestin de las operaciones para alcanzar
metas de alta calidad, bajo costo y plazos cortos de entrega mediante el compromiso de las
personas en los objetivos.
















7


La venta puerta a puerta
permite comprender ms
al cliente, es una forma
de penetrar en la cabeza
del cliente y desarrollar
un sentido visceral de lo
que significa comprar un
Toyota.
A diferencia de los
Estados Unidos Se
incursiono en el la venta
puerta a puerta y
personalizada, que crea
un vnculo entre el
cliente y el vendedor al intentar satisfacer personalizada mente las necesidades y
orientando a tomar una decisin correcta que mantenga satisfecho al cliente y asegurar
de que este sea un cliente ms de por vida.



La importancia de una persona dentro
de una organizacin suele estar
directamente relacionada con el
nmero de departamentos o personas
que dependen directamente de l. Pero
en Toyota es diferente ya que si se
juzga por este criterio, el director de
proyecto sera poco importante. El
responsable de un programa para la
elaboracin de un nuevo vehculo en
Toyota es el director de proyecto.
John Shook, describe este sistema como responsabilidad sin autoridad, esto obliga a la
persona responsable que no tiene autoridad formal, a defender sus ideas, trabajar a
travs de las personas y convencer a las personas con autoridad formal de que sus ideas
son correctas.



8




Los lderes de Toyota tienen diferentes enfoques y filosofas coherentes con el modelo Toyota.







Los lderes pueden dirigir mediante directivas arriba-abajo o directivas abajo-arriba
relacionadas con estilos para el desarrollo de las personas para que puedan pensar y
tomar decisiones por si mismos. Los lderes de Toyota se apasionan por la implicacin
de las personas que estn realizando trabajo con valor agregado para mejorar los
procesos.
Facilitador del
grupo
<<Tener
autonoma>>
Creador de una
organizacin que
aprende
<<Aqu tienes
nuestro propsito y
direccin. Te guiar
y apoyar>>
Directivo
burocrtico
<<Cumple las
reglas>>
Experto en la tarea
<<Esto es lo que hay
que hacer y cmo
hacerlo>>

LDERES EN TOYOTA
Experiencia en
direccin general
Conocimiento
exhaustivo del
trabajo
Abajo-arriba
(Desarrollo)
Arriba-abajo
(Directivas)



9



Toyota haba sido superior en la formacin
de sus lderes. Algunas de las cosas que
hicieron fueron sustituir a los trabajadores
que se encontraban ausentes, aseguraban un
flujo uniforme de piezas, comunicaban la
informacin relevante, observaban y
anticipaban problemas.
El mensaje es que no se debe implementar
equipos de trabajo antes de haber
desarrollado la ardua tarea de implantar el
sistema y cultura que ha de apoyarlos.

Toyota posee equipos que hacen trabajo con valor
agregado, pues coordinan el trabajo, motivan y
aprenden entre s. Pero tambin se requiere que
exista un trabajo detallado para obtener el
producto, por lo que Toyota ha establecido un
balance entre trabajo individual y trabajo en
grupo. Se necesitan personas con trabajo
excelente que comprendan el sistema Toyota para
conseguir equipos excelentes. El TPS tiene que
ver con exigir y respetar, a la vez, a las personas.




10


La instalacin en Hebrn fue el mejor
lanzamiento de cualquier instalacin que haya
hecho Toyota en Norteamrica y lo logr gracias
a su visin a largo plazo que era conformar
equipos de trabajo con autonoma
comprendiendo realmente el modelo Toyota.
Esto le cost mucho tiempo, paciencia y
esfuerzo para poder construir una cultura.
Primero se seleccion a los mejores candidatos
para integrar Toyota a travs de un proceso de
solicitud escrita. Segundo se seleccionaron
aleatoriamente un subconjunto para participar en
una feria de empleo donde hubo reuniones y evaluaciones. Tercero, se seleccion una
muestra de los que haban superado la prueba para luego hacerles una entrevista de
trabajo. La ltima fue la ms importante debido a que observndolos cara a cara Toyota
determinara si los aceptaba o no.



Cada una de estas etapas se encuentra basada
en un proceso tcnico particularmente exigente
e involucra una elevada coordinacin entra
cada una de ellas, lo que ayuda a construir
equipos de trabajo efectivos. No se puede
simplemente llegar y formar equipos de trabajo
sin antes mejorara el flujo y eliminar al mayora
de desperdicios, adems se necesita que el
personal sea flexible y conozcan todos los
trabajos para poder rotar. Segn las etapas describidas por Blanchchard habr
insatisfaccin, es por eso que un grupo de trabajo tarda aos y no minutos. Una vez
conseguido el grupo formado por lideres sabremos que han madurado y la evolucin
llegara con los aos. Esta manera de creacin de equipos no se consigue con unas pocas
reuniones bien facilitadas en una sala de conferencias.



11

El TPS ha creado un contraste con otras empresas en la manera en que se resuelven los
problemas, para Toyota los grupos de trabajo son la clave para resolverlos.
Ellos se hallan en lo alto de la jerarqua y el resto est para apoyarlos. Los lderes de
grupo por otro lado, participan en la mayora de las mejoras de proceso, incluso en la
introduccin de nuevos productos y procesos. Para resumir en Toyota no existe un lder
sin prctica.

Esta gestin de abajo hacia arriba y de autonoma de empleados crea que el TPS sea
ms exigente con los equipos, pues son los que deben eliminar continuamente el
despilfarro del flujo de valor. Luego estn los lderes de equipo y aunque parecen estar
de ms, en realidad son una vlvula de seguridad, siempre atentos a problemas y apoyo
a los componentes del equipo.
Miembro de Equipo:
Ejecutar el trabajo de acuerdo con el
estndar actual
Mantener 5 S en su rea de trabajo
Arrancar el proceso y el control
Cumplir las metas de produccin
Programacin de la mano de obra/vacaciones
Planificacin mensual de produccin
Esto se aplica a cualquier lugar de Toyota, en general a nadie se deja abandonado y que
descubra las cosas por s mismo.




12
Jerarqua de las necesidades de Maslow
Enriquecimiento del trabajo de Herzberg
Direccin cientfica de Taylor
Modificacin del comportamiento
Fijacin de metas









13

Al no contar con el capital suficiente, lo
que Toyota poda ofrecer a sus
proveedores era la oportunidad de crecer
juntos y beneficiarse mutuamente a largo
plazo de modo similar a los empleados de
Toyota, los proveedores se convirtieron en
parte de una familia ampliada que creci y
aprendi el TPS.
El punto de vista principal de Toyota es que, de igual modo que exiges a tu gente que
mejore, has de exigir a tus proveedores.
Una de las polticas que mantiene Toyota es tratar de tener 2 proveedores para el mismo
material ya que de esa manera se va a ir fomentando una sana competencia que los har
estar constantemente llevando a tratar de dar productos de mayor calidad a Toyota.
Toyota hace que sus proveedores sean ms rentables y por ende obtiene mejores costos
ya que con la mejora continua estos le venden a Toyota a precios ms bajos y por
supuesto garantizando una alta calidad en el producto (que es lo ms importante para
Toyota).








14

La traduccin exacta de genchi significa
la ubicacin real y la de genbutsu los
materiales o productos reales pero en
Toyota significa ir al lugar ver la
situacin real y poder comprenderla
El primer paso de cualquier proceso de
resolucin de problemas de desarrollo de
un producto o de evaluacin del logro de
un colaborador es el conocimiento de la
situacin real. Este es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha
estado entrenado en el modelo Toyota; no da nada por supuesto y sabe de lo que est hablando,
porque le viene de conocimiento de primera mano.
Lo que requiere el modelo de Toyota es que los empleados y directivos entiendan
profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado etctera as como la habilidad de
valorarlos crticamente y analizar lo que est sucediendo. Esto ayuda para encontrar las causas
originales de los problemas y comunicarlos a otros.

En la mayora de las grandes empresas
de Estados Unidos el presidente es
como si fuera el rey. El rey no es alguien
con quien casualmente puedes
encontrarte y entablar una conversacin.
A estos feudos estadounidenses se los
puede juzgar el rango segn el tamao
del despacho, las ventanas la calidad de
las moquetas, lo difcil de conseguir una
cita y los incentivos anuales.
Creo que muchos de los directivos de planta en una empresa como por ejemplo, Ford, estn ms
pendientes del lado financiero y mirando ms la mano de obra y la eficiencia. En cambio la
filosofa de Toyota es la gestin desde la fbrica. Si uno puede dirigir desde la planta de
operaciones, entonces esa es la misma manera en que se dirigir el asistente al jefe de seccin.
Tambin hay un sistema denominado Hourensou para estar en contacto con lo que suceda.
Parece la sntesis de genchi genbutsu pero para un ejecutivo puede ser una forma eficiente de
conseguir la misma cosa. Hourensou es una palabra japonesa que consta de tres partes hou (hou
koku: informar), ren (ren kaku: actualizar) y sou (sou dan: consultar o aconsejar). Es bastante
comn en las empresas japonesas importantes.



15
Los ejecutivos conocen la importancia de estar involucrados de forma detallada y ven el
entrenamiento y desarrollo de los subordinados a travs de preguntas y consejos
cuidadosamente dirigidos como un rol clave, hacen un gran esfuerzo por encontrar formas
eficientes para conseguir informacin proporcionarla y dar retroalimentacin y consejo. Utilizan
un mtodo importante que consiste en tener subordinados que aprendan a comunicar
eficientemente determinados informes diario sobre eventos clave que han sucedido durante el
da

Nada se supone, todo se verifica. El objetivo es hacerlo bien

1. Averiguar lo que realmente est pasando, lo que incluye genchi genbutsu.
2. Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparecen la superficie,
haciendo cinco veces la pregunta Porque
3. Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicacin
detallada para la solucin elegida.
4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los
proveedores externos.
5. Usar vehculos de comunicacin muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos
anteriores.

Como ingeniero joven de Toyota, uno ataca un
problema con gusto. Identifica cuidadosamente la
causa de los problemas, teniendo cuidado en hacer
un concienzudo anlisis de los cinco por qus.
Detalle y comunquelo.
Una de las ventajas de obtener numerosas opiniones
de muchas personas diferentes es que se ponen de
manifiesto muchas alternativas que luego pueden ser
evaluadas sistemticamente.
Trabajar juntos mediante el Nemawashi
El proceso de Nemawashi se utiliza a menudo para describir como el personal ms junior alcana
el consenso desarrollando una propuesta y circulndola ampliamente para lograr la aprobacin
de la direccin. En el proceso Nemawashi muchas personas estn dando su opinin y esto



16
genera el consenso. Antes de que la propuesta formal llegue a su aprobacin a un nivel ms alto
la decisin ya se ha tomado.
Uno de los beneficios del formato de A3y de un enfoque disciplinado para la resolucin de
problemas es la eficacia de Toyota en el desarrollo de las reuniones. Requisitos para una reunin
eficaz:
1. Objetivos claros antes de la reunin: estn explicitados en la agenda, que necesita estar
centrada en tareas claras y entregables.
2. Las personas adecuadas a la reunin: Las personas que se esperen estn presentes tienen
que presentarse.
3. Participantes preparados: Todos los participantes saben lo que tienen que preparar para
la reunin y lo hacen
4. Uso efectivo de ayudas visuales: El documento A3 es extremadamente efectivo
5. Separar compartir informacin de la resolucin del problema
6. La reunin empieza y termina a la hora prevista

Han quedado muy atrs los das en que una
empresa poda montar un taller, hacer un buen
producto, y despus explotar ese producto
durante aos, montado en su ventaja competitiva
original, y se han convertido en los ingredientes
imprescindibles para la supervivencia. Sostener
un comportamiento organizacional requiere de
un atributo esencial: La habilidad de aprender.
Senge se centra en los nuevos patrones de
pensamiento y en aprender a aprender, una
organizacin que aprende no solo adopta y desarrolla nuevos negocios o habilidades tcnicas, implanta un
segundo nivel de aprendizaje. Para convertirse en una verdadera organizacin que aprende la misma
capacidad de aprendizaje de la organizacin consiste en desarrollarse y crecer continuamente.
Toyota utilizo la estabilidad y la estandarizacin en forma juiciosa para pasar de la innovacin personal y
del equipo a una amplia organizacin que aprende.
El modelo Toyota es mucho ms que herramienta tcnicas. El TPS en s mismo est diseado para
empujar a los miembros del equipo a pensar, a aprender y a crecer. Toyota evoluciono desde la
innovacin, inicialmente fabricando telares y despus diseando vehculos y desde entonces el lder ha
trabajado duro para mantener vivo este espritu innovador.
La innovacin radical solo es un aspecto del modelo Toyota. Posiblemente el aspecto ms importante sea
la aplicacin sin pausa en Toyota del proceso de mejora continua, mas corriente y que ha proporcionado
miles de pequeas lecciones que aprender. El modelo Toyota implica que la empresa aprenda de sus
errores, determinando las causas races de los problemas, proporcionando contramedidas efectivas, dando



17
autonoma a las personas para que implementen esas medidas y teniendo un proceso para transferir el
nuevo conocimiento a las personas adecuadas, hacindoles partcipes del repertorio de conocimientos y
conducta de la empresa.

A diferencia de la mayora de las empresas, a
Toyota no le gusta adoptar < el programa del
mes > ni se orienta hacia programas que solo
pueden proporcionar resultados financieros a
corto plazo. Toyota est orientada al proceso y
consiente y deliberadamente invierte a largo
plazo en sistemas de personas, tecnologas y
procesos que colaboran para conseguir un valor
elevado para el cliente.
El proceso correcto producir los resultados
correctos, el mejoramiento continuo puede
ocurrir despus de u proceso estable y
estandarizado. Cuando estabilice los procesos y
tenga un proceso con despilfarros e
ineficiencias, tendr una oportunidad de
aprender en forma continua de sus mejoras. Para
llegar a ser una organizacin que aprende, es
necesario tener estabilidad de personal, una promocin lenta y un sistema muy cuidadoso de sucesin
para proteger los conocimientos de la organizacin


La irona de Okamoto se basaba en que no hay herramientas ni tcnicas complejas para explicar el xito
de Toyota en el desarrollo de producto. Seis sigma est basado en una herramienta estadstica compleja.
Sim embargo la mayora de problemas no requiere anlisis estadsticos complejos, sino ms bien una
resolucin laboriosa y detallada de esos problemas. Esto exige un nivel de anlisis y de conocimientos
detallado que muy a menudo no existe en las actividades diarias de la mayora de las empresas. Es solo
cuestin de disciplina, de actitud y de cultura.
El mtodo de preguntar < Por qu? > Normalmente nos permite remontar en el proceso. El director de
sistemas de informacin, diseo un plan mediante la identificacin de las debilidades del correo
electrnico en uso y compilando las nuevas prestaciones que deseaban los usuarios. Mediante un proceso
de peticin de ofertas, el directivo encontr un sistema de correo que le pareca adecuado. Cuando
instalaron el nuevo sistema, envos manuales a todos los empleados y les hizo firmar una carta conforme
haban recibido un ejemplar. Un mes ms tarde el directivo recibi muchas quejas de los empleados que
no entendan todas las funciones y que encontraban que el manual era difcil de leer. El directivo se
reunin con los tcnicos y analistas de sistema y decidieron proporcionar ms formacin. La formacin se
consider muy til pero un mes ms tarde el directivo an segua recibiendo numerosas quejas acerca del



18
mismo problema de comprensin de funciones y de lo malo que era el manual. El directivo no haba
hecho el trabajo suficiente de ir directamente a la fuente y estudiar cmo la gente utiliza el email.

En Toyota a menudo se emplea el anlisis de los cinco Por qu? Como parte del proceso en siete pasos
se denominan < resolucin practica de los problemas >. Los profesores ensean esta metodologa en
Toyota se han encontrado con que la parte ms difcil de aprender es comprender en detalle la situacin
antes de continuar con el anlisis de los cinco Por qu?, observacin de la situacin con una mente
abierta, comparando la situacin real con la estndar. Para clarificar el problema, uno debe empezar
yendo a ver el problema en el lugar donde se produce. Esto pude incluir la priorizacin de diversos
problemas diferentes por medio de un anlisis Pareto. El diagrama de Pareto utiliza grficos de barras
para clasificar los problemas segn su gravedad, frecuencia naturaleza u origen y los presenta ordenados
para mostrar que problemas son los ms importantes. Probablemente, e la herramienta estadstica de
anlisis ms utilizada en Toyota, sencilla, pero muy potente, se quiere tambin fijar objetivos de mejora.
Solo en este momento, si la contramedida es efectiva, se convertir en parte de un nuevo mtodo
estandarizado, la estandarizacin y el aprendizaje van de la mano y son las bases de la mejora continua.
Si no se estandariza el proceso mejorado, el aprendizaje realizado cae en un agujero negro, perdido,
olvidado y no queda disponible para mejoras posteriores. A parte de las herramientas, tcnicas y mtricas,
el mayor nfasis de Toyota est en pensar a travs de problemas y soluciones.

En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye la
responsabilidad individual, esta no alude a quejas
o castigos sino al aprendizaje y el crecimiento. Es
una de las cosas ms difciles de ensear que haya
hecho nunca, pero es un ingrediente integral del
aprendizaje organizativo de Toyota.
El hansei no es simplemente una creencia
filosfica de Toyota, sino una herramienta practica
para el mejoramiento. Toyota, como otras
empresas, lleva a cabo revisiones de diseo para
identificar problemas en el vehculo. Pero el
hansei es una reflexin de proceso de desarrollo
del vehculo.






19
Toyota mide procesos en todas las partes de la fbrica, pero prefiere mtricas sencillas y no utiliza
muchas de estas a nivel de empresas o planta.
Como mnimo hay tres tipos de medida en Toyota:
1. Medidas de comportamiento global
2. Medidas de comportamiento operativo
3. Mtricas exigentes de mejora.
La diferencia entre Toyota y muchas otras compaas es que Toyota est orientada a los procesos. En un
elabore se descubri que la alta direccin, en las empresas con programas vitales, tena una orientacin a
procesos, mientras las empresas sin xito tenan directivos orientados a resultados. Los directivos
orientados a resultados queran obtenerlos en forma inmediata para medir la cuenta de resultados del
programa de mejora continua. Los directivos orientados a procesos eran ms pacientes, confiando en que
la inversin en personas y en procesos conducira a los resultados deseados.
Resumiendo, desarrollar estndares y mtricas globales no es algo de alta prioridad en Toyota. Lo hacen
tan sencillo como sea posible. El proceso denominado hoshin kanri resume las medidas ms importantes
para aprender y seguir el proceso hacia metas de mejoras ms exigentes
Hace tiempo Toyota se dio cuenta de que la clave para la organizacin que aprende es alinear los
objetivos de todos los empleados hacia metas comunes. Pero conseguir la implicacin de todos en la
mejora continua de una manera que se sume hasta lograr grandes mejoras corporativas requiere metas y
objetivos alineados y una medida constante del progreso hacia los objetivos.
Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy concretos. No se aceptan objetivos ambiguos.
Todos los objetivos eran exigentes y agresivos como los siguientes:
Reducir los costos de embalaje en un 74% de las ventas
Reducir los costos de transporte en un 25% de las ventas
Reducir el inventario en un 50%
Reducir los efectos en partes por milln en un 75%
Reducir los incidentes de seguridad e higiene registrados cada 200 horas en un 50%.
Las medidas y acciones del despliegue de polticas son ms detalladas a media que se desciende por la
jerarqua, desde los ejecutivos hasta el nivel de miembros del equipo de trabajo, mientras los informes de
progreso fluyen desde los niveles inferiores hacia arriba hasta los ejecutivos. Cada miembro del equipo de
trabajo conoce su pequeo nmero de objetivos especficos para el ao y est trabajando en ello doce
meses.
Cualquier persona que haya participado en la creacin de una organizacin que aprende sabe que es una
gran tarea. A Toyota le ha costado cerca de una dcada construir una organizacin en Norteamrica que
tiene algo de parecido a la organizacin que aprende que construyo a lo largo de varias dcadas en Japn.
Luego una organizacin efectiva que aprende, ejercer control necesario para asegurarse de que la
contramedida est cumpliendo con su cometido y entonces reducir el inventario para crear ms flujo, con
lo que se pondr de manifiesto nuevos problemas.




20

Utilice el modelo Toyota para transformar las
organizaciones tcnicas y de servicios.
Empresas de produccin de todo el mundo han
aplicado, el Sistema de Produccin de Toyota en
sus plantas y el inters por el TPS o lean
manufacturing sigue creciendo. Empresas
experimentan mejoras extraordinarias en las
fbricas, pregunten como aplicarlo a operaciones
tcnicas y servicios, la posibilidad de aplicar lean
en operaciones de servicio de acuerdo con las
reacciones de tres categoras de personas:
1. Entusiastas del lean.
2. Ejecutivos que toman decisiones
3. Personas Corrientes.
Toyota ha refinado continuamente su proceso de desarrollo de productos para convertirse en el mejor de
la industria en plazo de entrega. Toyota ha explicado como el desarrollo de productos es un proceso
repetitivo que puede mejorar continuamente. El punto de partida es identificar que, a cierto nivel, un
proceso es repetitivo.

En las organizaciones de servicio el flujo de trabajo suele
estar organizado alrededor de proyectos que varan
ampliamente en tamao, complejidad, nmero de personas
involucradas y plaza de entrega. Pero si empieza por el
cliente, define el valor y luego dibuja el mapa del proceso que
agrega valor al cliente, ser ms manejable la del flujo de
trabajo. La importancia clave de los inventarios fsicos es que
causan retardos en el proceso y no el inventario fsico en s
mismo.
Los beneficios del flujo realmente vienen de enlazar
fuertemente los procesos para hacer aflorar los problemas.
Cuando se enlazan procesos en un flujo, los problemas no
pueden esconderse en inventarios o en las colas esperando ser procesados. Cuando un departamento
obtiene, inmediatamente la informacin que necesita-justo a tiempo- de un departamento de apoyo, pasan
dos cosas.
1. Si el departamento de apoyo se atrasa, detendr al departamento receptor e inmediatamente
recibir seal de aviso.



21
2. Si hay un problema en la informacin suministrada por el departamento de apoyo, habr una
realimentacin rpida desde el departamento receptor.

Crear un flujo lean es la columna vertebral del TPS, tanto para las organizaciones tcnicas como
de servicio.
Hay cinco etapas en la creacin de flujo en organizaciones tcnicas y de servicio:

1. Identificar quien es el cliente del proceso y el valor agregado que quiere recibir
2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender cmo se puede aplicar
el TPS en los procesos repetitivos.
3. Hacer un mapa del flujo del proceso para determinar el valor agregado y el valor no
agregado.
4. Pensar creativamente como aplicar los diversos principios del modelo Toyota a estos
procesos por medio de un mapa del flujo de valor del estado futuro.
5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, mediante la aplicacin del ciclo PHVA
y luego expandirlo a procesos menos repetitivos.

Correos de Canad (CPC). Su actividad es de carcter
comercial y los lderes de esta corporacin pblica
operan con el mismo tipo de gobierno corporativo que
una empresa privada. Los beneficios se reinvierten
para asegurar su capacidad de crecimiento o se
retornan al gobierno del Canad en forma de
dividendo. CPC empez a aplicar mtodos lean en sus
operaciones de clasificacin y distribucin.
CPC, pasa a una transformacin lean tres etapas. LA
primera fue <Kaizen> especficos. La segunda fue un enfoque en el flujo de valor a alto nivel, La tercera
etapa: construir una empresa lean.
CPC hizo mejoras grandes e impresionantes con mtodos lean. Esto les permiti mover materiales de
varios almacenes a este espacio y vender edificio o liberarse de arrendamientos ahorrando millones de
dlares entre estos resultados se cuentan:
28%de reduccin en el tiempo de viaje del correo
37% de reduccin en plazo de entrega
27% de reduccin en almacenamiento
CPC en Hamilton era un centro de trabajo independiente y los supervisores se concentraban en completar
las tareas de sus reas. Finalmente, por necesidad se form un equipo para arreglar el proceso y la planta
solicito la ayuda de un consultor externo en lean.
El primer objetivo fue mejorar el flujo entre procesos. El flujo mejoro enormemente, pero el layout de
planta an tena un excesivo movimiento de material. Se desarroll un proyecto para reducir el tiempo de
cambio. En 2000 el enfoque se dirigi al refinamiento y estabilizacin de las operaciones.
Pero el mayor nfasis fue para el proceso de tarifado y reparacin. A menudo el proceso se efectuaba en
los fines de semana. La solucin a este problema consisti en crear un servicio mvil y dotar de personal
a cada turno con un equipo de dimensiones flexibles para estos procesos. El resultado fue un ahorro de
espacio y un aumento de la satisfaccin del cliente por la reduccin en los plazos de entrega.



22

Una transformacin de esta magnitud, no es un proceso de una noche ay necesita un ciclo continuo de
mejora y estabilizacin. Tambin requiere un liderazgo enfocado desde la direccin tal como hizo CPC, la
empresa lean se ha convertido actualmente en la filosofa operativa de CPC y a medida que sigue
aplicndola en todos sus centros, Correos de Canad ha conseguido beneficios significativos, mucho ms
altos que los beneficios lean, ha retornado casi 300 millones de dlares al gobierno de Canad y los
clientes reciben el correo ms rpidamente.

Dnde puede uno encontrar un ejemplo de aplicacin con
xito del TPS en organizaciones tcnicas o de servicios
menos repetitivas?
La repuesta es que le ser difcil encontrar tales ejemplos,
pude gastar su tiempo buscando ese ejemplo o bien podra
seguir el modelo Toyota y analizar su propia situacin,
desarrollando soluciones innovadoras y aplicando el lean a su
manera. Un mtodo probado, es el mapa del flujo de valor, este mapa se desarroll a partir de una
herramienta de Toyota que ahora denomina diagrama de flujo del material y de la informacin, utilizaba
para ayudar a los proveedores fabricantes a aprender el TPS.
Las cajas representan procesos. Las flechas conectan las cajas, lapidas representan el inventario entre
procesos. En general, el plazo de entrega est representado y fragmentado entre el tiempo de valor
agregado y tiempo sin valor agregado.
Al igual que en el mapa del flujo de valor en fabricacin, las cajas representan procesos y los tringulos
representan inventarios, los inventarios son informacin que espera ser procesada. El workshop kaizen es
una herramienta clave de cambio en cualquier organizacin de servicio. Los workshop son eventos, una
semana, donde los participantes analizan un proceso real, desarrollan una visin lean del proceso y lo
ms importante empieza la implementacin.
Entre los participantes debe figurar el directivo responsable del proceso que se desea mejorar que ser el
lder del equipo del evento, junto con las personas que realmente efectan el trabajo dentro del proceso,
siempre que sea posible, se debe limitar el nmero de participantes a 15 personas, para poder mantener
manejables las discusiones del workshop y la implementacin. Hay tres fases workshop kaizen:
preparacin, el workshop propiamente mantenimiento mejora continua despus del workshop.




23

Hay que hacer cinco cosas esenciales en la
preparacin:
1. Definir claramente el alcance.Establecer
objetivos
2. Crear un mapa preliminar del estado
actual.
3. Recoger todos los documentos pertinentes.
4. Exhibir un mapa preliminar de la situacin
actual en la sala de reuniones.

Paso 1. Quin es el cliente? El primer paso es hacer que el equipo identifique la necesidad del cliente y
procesos que apoyan o agregan valor sobre una necesidad. Entonces el equipo puede definir con claridad
el valor y ayudar a identificar cules son las tareas del proceso que realmente aaden valor.
Paso 2. Analizar el estado actual, los participantes deben experimentar el proceso por s mismos,
participantes hablaran del proceso con los empleados, para obtener conocimientos acerca de cmo
funciona el trabajo, para aflorar problemas y para solicitarles ideas de mejoramiento. Para este paso es
crucial aplicar las tres categoras de Toyota.
Valor agregado.
No es valor agregado.
No es valor agregado pero es necesario.
Paso 3. Desarrollar el mapa que visualiza el estado futuro, es esencial obtener todas las ideas de
mejoramiento de los participantes. El rol del facilitador lean en este punto es desafiar a los participantes a
que creen el mapa del estado futuro que elimine el despilfarro, mejore la calidad a la primera, optimice el
flujo a lo largo de todo el proceso y dibuje el nuevo flujo de tareas. Los principales conceptos lean que
deberan tenerse que deberan tenerse en cuenta en el mapa del estado futuro, son:
Crear flujo de una pieza.
Disponer los centros de trabajo.
Utilizar equipos multifuncionales.
Identificar un gestor del flujo de valor que sea responsable del servicio.
Nivelar tanto como sea posible el nmero de transacciones para equilibrar las cargas de trabajo.
Insertar la calidad en el proceso en lugar de inspeccionarla.
Estandarizar las tareas y documentar claramente las actividades en hojas de trabajo
estandarizadas.
Eliminar sistemas redundantes, tales como la conciliacin con diferentes personas.
Incluir informacin y controles visuales para que el estado del trabajo sea fcil de ver y
comprender.

Paso 4. Implementacin: hgalo , es empezar a hacer realidad la visin del estado futuro. Las actividades
por desarrollar durante el workshop pueden incluir.
Organizacin del puesto de trabajo



24
Creacin de instrucciones estndar de trabajo
Revisin de los procedimientos corporativos
Rediseo de formularios y documentos
Formacin de las personas en los nuevos procesos
Paso 5. Evaluar: medir el rendimiento. Se necesita implementar un sistema sencillo para su seguimiento,
que debera estar basado, idealmente, en recoleccin de datos de las mtricas actuales.
Fase tres: despus del workshop: mantenimiento y mejoramiento continua.
El equipo se rene semanalmente para hacer lo siguiente:
Revisar el estado de las acciones pendientes en el plan de proyecto.
Revisar las mtricas de proceso para asegurar que estn consiguindose las mejoras
Analizar oportunidades adicionales de mejoramiento.
Continuar el mejoramiento del proceso.
De acuerdo con el mapa de flujo de valor, el proceso de fabricacin fsica de los distintos tipos de placas
de identificacin era relativamente sencillo, flujo de informacin necesario para hacer las placas de
identificacin atravesaba diferentes departamentos funcionales y tardaba un tiempo considerable hasta
llegar al departamento de placas de identificacin.
Reduccin del plazo de entrega en un 5%
Reduccin de los procesos en un 80%
Mejoramiento de productividad en un 29%
Estandarizacin del trabajo/proceso para las placas de identificacin.
Antes haban tenido que hacer muy a menudo placas de reemplazo y correr al buque a colocarlas ahora
esta operacin era excepcional notaba en la reduccin del nivel del estrs del personal que trabajaba en el
departamento.

Algunos workshop kaizen han centrado en crear
un sistema de seguimiento y control del proceso
empleando controles visuales. Genie Industries
es un ejemplo de ello. Lo que hay en la pared es
la herramienta principal para la gestin de los
proyectos de ingeniera. Desde el inicio del
esfuerzo lean los costos de ingeniera se han
reducido a una tasa del 10% anual.

La clave para la aplicacin del TPS en cualquier entorno es enfocarse en las operaciones con valor
agregado y trabajar para eliminar el despilfarro. Toyota hace un inventario fsico dos veces al ao y
utiliza equipos de trabajo para facilitar la tarea. Lo determinante aqu es que resulta imposible definir el
valor en operaciones de servicio sin comprender previamente su flujo de valor clave, como Toyota lidera
a las personas y a sus socios, resuelve los problemas y aprende lo que resulta de adaptar, desarrollar y
sostener en las organizaciones.



25

Este cambio radical en su pensamiento le conduce a darse cuenta de que los lazos sociales entre personas
pueden ser tan poderosos como los enlaces fsicos entre los tomos, creando un todo mucho ms grande y
ms fuerte que la suma de las partes individuales.
La leccin y el secreto del modelo Toyota es justamente tan claro como esto: crea enlaces entre los
individuos y los asociados de modo que estn adaptndose entre s, trabajando juntos.

1. Empezar desde arriba
2. Involucrar al personal
3. Utilizar a los directores intermedios como agentes de cambio
4. Desarrollar personas que realmente comprendan y vivan la filosofa lo que lleva tiempo.
5. En una escala de dificultad.

El desarrollo del liderazgo es la clave sostener un sistema que ha de perdurar y una cultura que conduce al
mejoramiento continuo, en el grado de compromiso de los ejecutivos de la alta direccin, en la visin lean
se trata de:
1. Estructura de la propiedad.
2. Promocin interna.
3. Presiones en el entorno
4. Experiencia en lean.

Seis sigma se refiere a la meta de 3.4 defectos por milln de unidades producidas, se enfoca a la
formacin de Green belts, black belts y master black belts, se hace una presentacin del proyecto a la alta
direccin, las empresas selectivas varias herramientas lean en fabricacin con un cierto nivel de xito, seis
sigma se enfoca en mejorar los procesos, lean se enfoca en todo el flujo de valor y en crear el flujo entre
las operaciones con valor agregado.






26

Globalizacin significa exportar la cultura Toyota para construir divisiones autnomas que reprodujeran
el ADN de Toyota en otros pases. El enfoque de Toyota para extender la cultura hacia las operaciones
globales ha sido muy intenso y muy costoso. La direccin fue cambiando la cultura mediante la
alineacin de los objetivos, las mediciones y los sistemas visuales para reforzar diariamente el
comportamiento apropiado.

A continuacin se presentan trece consejos generales sobre lo que funciona a la hora de hacer la
transicin de una compaa a una empresa lean:
1. Empiece con acciones en el sistema tcnico
2. Aprndalo hacindolo primero y formndolo despus
3. Empiece con pilotos de flujos de valor para demostrar el lean como un sistema y proporcione un
modelo de <vaya y vea>
4. Utilice mapas de flujo de valor para desarrollar visiones del estado futuro y ayudarle a <
aprender a ver>
5. Use workshops kaizen para ensear y hacer cambios rpidos
6. Organcese alrededor de los flujos de valor
7. Hgalo obligatorio
8. Una crisis puede desencadenar un movimiento
9. Sea prctico e identifique oportunidades que puedan tener un gran impacto financiero.
10. Realinee las mtricas con una perspectiva de flujo de valor
11. Construya con base en la cultura de su empresa para desarrollar su propio modo de trabajar
12. Contrate o desarrolle lideres lean y disee un sistema de sucesin
13. Utilice expertos para ensear y conseguir resultados rpidos

Delphi llevaba a cabo la produccin de componente para
GM. Los costos era elevados y la calidad no era
competitiva. Aunque tardaron aos en penetrar la cultura
sindicalista de estas antiguas divisiones de GM, las piezas
empezaron poco a poco a moverse juntas y se evoluciono
desde la aplicacin de herramientas aisladas de la
construccin de sistemas, a transformar la cultura de Delphi
hacia una empresa lean.
Pero la planta decidi luchar por su supervivencia y vio en el Sistema de Fabricacin Delphi su nico
camino para tener xito, se implement beijunka para controlar la produccin y suavizar estos picos y
valles.
Las principales funciones de apoyo para cada flujo de valor se situaron en una matriz, los especialistas de
calidad fueron asignados a determinados flujos de valor, pero dependiendo tambin del director de
calidad. El resultado fue un cambio desde la estricta maximizacin de la produccin de los departamentos



27
individuales y una cultura de sealar acusadoramente con el dedo, a maximizar las entregas y la calidad
de los flujos de valor.