Captulo 1

Usando la excelencia profesional como arma estratgica

Toyota es una compaa de automviles con base en Japn. Ha sido reconocida
internacionalmente por
sus excepcionales logros en ventas, utilidades y calidad. La compaa obtuvo la atencin del
pblico
internacional por primera vez en los aos 80, cuando comenzaron a darse cuenta que haba
algo
especial sobre la calidad y eficiencia de los automviles japoneses que requeran de mucho
menor
mantenimiento que los americanos. Hacia los 90 era ms que clara la increble consistencia en
los
procesos y productos de Toyota, que llevaron a la compaa a disear carros de manera ms
rpida y
con mayor flexibilidad, manteniendo precios competitivos y pagando los altos salarios de los
obreros en
Japn.
En los primeros aos de la ltima dcada Toyota se ha convertido en el vendedor nmero uno
de
automviles en norte Amrica, superando a GM, Ford y Chrisler. Al mismo tiempo ha expandido
y
desarrollado su portafolio de productos atacando los mercados de lujo con su marca Lexus y
creando
mquinas eficientes y amigables con el medio ambiente como el Prius.
Toyota invent la produccin esbelta lean, a la que en el libro se le hace referencia como
the
Toyota Production System (TPS) y ha generado una transformacin global en prcticamente
todas las
industrias.
A continuacin se presenta el modelo de las 4Ps de Toyota:
Resolucin de
problemas
Personas y socios
Proceso
FilosoZa
Se representa por medio de una pirmide porque el modelo se va construyendo de abajo hacia
arriba en
donde la filosofa de la empresa y su razn de ser sustentan la eliminacin de desperdicios en
el
proceso, el desarrollo de personas y socos y la constante solucin de problemas para lograr
sistemas de
mejora continua.
A lo largo de los aos diversas compaas e investigadores se han acercado con Toyota para
documentar
sus procesos y aprender sus fortalezas. Sin embargo ste no es un modelo fcil de replicar.
Muchas
compaas fallan en el intento porque se enfocan en los procesos, eliminacin de desperdicios
y
resultados rpidos a corto plazo.
Cuando la metodologa Toyota es aplicada correctamente brindar beneficios a largo plazo
para la
organizacin, entre los que se encuentran:
La eliminacin de recursos y tiempos perdidos
Encontrar alternativas de bajo costo a tecnologa cara
Construir una cultura de aprendizaje para lograr mejorar de manera continua
Desarrollar calidad en los sistemas de trabajo
Captulo 2
La historia de la familia Toyoda y el sistema de produccin Toyota
La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una fbrica
de tejido en Japn. Sakichi
era un inventor nato que se dedic toda su vida a desarrollar inventos que
tengan un impacto directo y
positivo en la sociedad en que viva. Fue considerado como el rey de las
invenciones en Japn y entre
sus ms grandes logros se encuentra una mquina de tejido que paraba de
forma automtica cuando
detectaba el rompimiento de un hilo.
Sakichi envi a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar ingeniera
mecnica, alentndolo de manera
especial bajo el argumento de que todos deben embarcarse en un gran
proyecto al menos una vez en
su vida. Sakichi estaba seguro de que las mquinas de coser automticas
eran tecnologas del pasado y
que era parte de sus responsabilidades criar a sus hijos para que desarrollen
las tecnologas del futuro y
cambien la forma de vivir de las personas.
Kiichiro se concentr en el funcionamiento de los motores y realiz diversos
viajes por los Estados
Unidos para aprender sobre los mtodos de manufactura en Ford y la forma
en que se administraban los
inventarios en las tiendas de autoservicio. Aos ms tarde Kiichiro fund la
Toyota Motor Company.
Hacia 1948 la empresa tena muchos problemas por la inestabilidad del
sistema econmico japons. Las
ventas cayeron, la inflacin subi y en ese momento era necesario
implementar un programa agresivo
de reduccin de costos que les permitiera sortear la crisis.
El desarrollo del sistema TPS inici por la necesidad de Toyota de exportar
sus productos al resto del
mundo. Desde el inicio ellos entendan que el mercado japons era
demasiado pequeo para sostener el
negocio. Es por ello que se dedicaron a estudiar las lneas de ensamble de
Ford y mejoraron sus
mtodos para incrementar su competitividad. Las lneas de Ford estaban
diseadas para generar
grandes cantidades de autos de pocos modelos, ellos analizaron el sistema
y tomaron el flujo de una
pieza como una parte fundamental en sus procesos para hacer ms flexible
las lneas de produccin en
las fbricas.
A partir de este momento y por el resto de la existencia de Toyota, la
empresa ha sido lder mundial en
el desarrollo de procesos, tcnicas y mtodos para llevar la mayor cantidad
de valor al cliente de una
manera altamente eficiente.
Captulo 3
Eliminando desperdicios
El proceso de eliminacin de desperdicios se concentra en analizar las
partes en la lnea de produccin
que generan valor para el cliente y las que no lo generan. El propsito aqu
es reducir eliminar en la
medida de lo posible todas aquellas actividades que no generen valor para
el cliente.
A continuacin se muestran las siete principales clases de desperdicios
identificados por Toyota ms uno
incluido por el autor:
1. Sobreproduccin
2. Tiempo de espera
3. Transportes innecesarios
4. Sobre procesamiento procesamiento incorrecto
5. Inventario en exceso
6. Movimiento innecesario
7. Defectos
8. Creatividad de los empleados no utilizada
Una herramienta utilizada en Toyota para realizar estos anlisis es la
generacin de una banda de
tiempo que muestra la materia prima desde que se introduce al proceso
hasta que salen los productos
terminados. De estos anlisis es importante considerar que el tiempo que
agrega valor es slo un
porcentaje pequeo del tiempo total. De la misma forma, la visin
tradicional de reduccin de costos se
enfoca solo en las partes que agregan valor. Es necesario mencionar que el
pensamiento esbelto se
enfoca en el flujo de valor para eliminar todas las actividades que no lo
generan.
Las 5 tcnicas utilizadas para reducir los desperdicios son:
Genchi Genbutsu
Los 5 porqus?
Ojos en el desperdicio
Resolucin de problemas
Captulo 4
La cultura detrs del TPS
Este captulo introduce de manera breve los 14 principios de administracin
de la metodologa Toyota.
Hace un nfasis especial en la importancia de seguir y entender cada uno
de estos principios ya que el
Mtodo Toyota es una filosofa ms que una serie de tcnicas a seguir.
Inicia con un ejemplo prctico sobre la implementacin de Kanbans,
sistemas de jalar, andons y
sealamientos visuales, y como esto solo es el inicio del proceso y
metodologa esbelta. Esto se debe a
que aunque toda la planta podra verse como una planta de Toyota el
personal no est capacitado para
operar las herramientas e incluso si lo estuviera no est a tono con la
filosofa de la empresa y la cultura
de mejora continua.
Cada uno de los 14 principios se discutirn en los prximos captulos.
Captulo 5
El desarrollo de Lexus
Este captulo habla sobre la experiencia que fue para Toyota el desarrollo de
la marca de automviles de
lujo Lexus. La idea naci dentro de la organizacin por Yukiyasu Togo, jefe
de ventas de la compaa en
los Estados Unidos. l mismo reconoci el nicho de mercado, oportunidad
para Toyota y necesidad de
los consumidores por una opcin que les ofrezca todo lo que las marcas de
lujo como BMW, Mercedez
Benz y Audi no podan ofrecerles.
El anlisis inici con un estudio de mercado en el que se estudiaron las
razones de compra y de rechazo
a la competencia para clientes del segmento. Dicho anlisis se realiz por
marca y por continente de
donde provenan las marcas. Despus se generaron listas para conocer las
prioridades que tenan los
compradores de cada una de las marcas y en qu estaban pensando al
momento de la compra.
Una vez recopilados los datos se definieron las ventajas competitivas que
tendra Lexus sobre modelos
especficos de las principales marcas competidoras. Entre estos objetivos se
encuentran:
Mayor velocidad mxima
Mejor rendimiento de combustible
Menor ruido en la cabina
Mayor aerodinmica
Menor peso del vehculo
Se busc que todos los automviles de Lexus sean lderes en el segmento
sin comprometer propiedades,
por ejemplo, se quera generar un auto rpido y veloz pero con muy bajos
consumos de gasolina.
Este proyecto fue un parte aguas en la historia de Toyota ya que su equipo
de ingenieros se presentaba
por primera vez con un reto diferente a los productos y metodologas
altamente conservadoras de la
compaa. Lexus llev al equipo de desarrollo de Toyota a salir de su zona
de confort y buscar nuevas
tecnologas y mtodos para resolver sus problemas.

Captulo 6
Prius
El desarrollo del Prius es el ms claro ejemplo de las herramientas y tcnicas
de Toyota puestas en
prctica. Con la llegada del siglo XXI los ejecutivos de Toyota reconocieron
un problema latente en
medio de su flamante xito: en momentos como estos es cuando la
complacencia comienza a pegarle a
los directivos de las mejores empresas, bajan sus defensas y son rebasados
en el mercado.
Para revertir esto Toyota se enfoc en la generacin de los automviles del
futuro, amigables con el
medio ambiente sin sacrificar las caractersticas que buscaban sus clientes
en los autos. La tarea fue
encomendada a Risuke Kubochi, director general de ingeniera, cuyo
objetivo era desarrollar un mtodo
para manufacturar y desarrollar los carros del siglo XXI.
El desarrollo del Prius trajo consigo nuevos retos para la planta de Toyota.
Hasta ese momento solo
haban manufacturado carros con tecnologas conservadoras, ya que estas
haban sido probadas tantas
veces que conocan a fondo su funcionamiento y saban cmo evitar
posibles fallas. Despus de un
anlisis exhaustivo de mercado se lleg a la conclusin de que el carro del
futuro deba ser amigable con
el medio ambiente para conservar los recursos naturales. La respuesta
obvia en este momento para el
equipo de ingenieros era el desarrollo de un motor hbrido. Sin embargo esta
idea no era bien recibida
dentro de la alta direccin de la compaa por las razones mencionadas
anteriormente. Los primeros
diseos y arquitectura del auto estaban a cargo de Takeshi Uchiyamada, un
ingeniero en desarrollo que
jams imagin tener responsabilidades de esta envergadura.
En 1995 Toyota nombr presidente a Hiroshi Okuda, el primer lder de la
compaa en la historia que no
tena relacin alguna con la familia Toyoda. Fue bajo esta nueva direccin
que el proyecto recibi la
aprobacin final. A partir de este momento los verdaderos problemas los
tena el equipo de ingeniera
ya que tenan que pasar de un modelo en arcilla a la planta productiva en
tiempos rcord. Una vez ms
los principios de administracin de Toyota entraron en juego y los ingenieros
lograron el xito a travs
de equipos multifuncionales que trabajaban todos los das en la misma sala
con el jefe de ingeniera y el
involucramiento de ingenieros de manufactura y produccin en el desarrollo
y diseo del automvil. Las
ventajas y detalles de estos mtodos se discutirn ms adelante.
Captulo 7
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en objetivos a largo plazo
aunque se sacrifiquen las
metas financieras a corto plazo
Este principio se desarrolla sobre la base de la pirmide de Toyota y sus
4Ps: Filosofa. Establece que es
sumamente importante desarrollar en todos los empleados de la compaa
el sentimiento de servir a
una misin y propsitos mayores a solo el salario. De la misma forma hace
nfasis en que lo ms
importante es hacer lo correcto pensando en las necesidades del cliente.
Un claro ejemplo de los retos y beneficios de aplicar este principio de
administracin se puede observar
a travs de la historia de la planta NUMMI. Dicha planta era una sociedad en
conjunto entre Toyota y
General Motors en Estados Unidos. Este fue el primer intento de la
compaa por entrar al continente
americano y decidieron hacerlo en una planta prcticamente quebrada con
niveles operativos tan bajos
que consideraba cerrar. Las herramientas del Toyota Production System
entraron en juego y en poco
tiempo la planta revirti sus nmeros hasta convertirse en una de las ms
eficientes del pas.
A continuacin se describen los principios que rigen el sentido de
responsabilidad de Toyota con sus
socios de negocio para construir relaciones estables a largo plazo que
resulten en beneficios para todas
las partes:
1. Honorar el lenguaje y espritu de ley de cada nacin, siendo buenos
ciudadanos del mundo.
2. Respetar la cultura y costumbres de cada nacin y contribuir a su
desarrollo econmico y social
a travs de actividades corporativas en las comunidades.
3. Dedicacin a la entrega de productos limpios y seguros que mejoren la
calidad de vida de las
personas.
4. Crear y desarrollar tecnologas avanzadas y proveer productos
excepcionales que satisfagan las
necesidades de los clientes alrededor del mundo.
5. Desarrollar una cultura corporativa que fomente la creatividad individual,
el valor del trabajo en
equipo y el respeto entre los obreros y la gerencia.
6. Perseguir el crecimiento en armona con la comunidad global a travs de
innovaciones
administrativas.
7. Trabajar con los socios del negocio para crear relaciones estables a largo
plazo que resulten en
beneficios mutuos mientras nos mantenemos abiertos a nuevas sociedades.
Captulo 8
Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para traer los problemas a la
superficie
Este principio est basado en la suposicin de que en la mayora de los
negocios el 90% de los procesos
son desperdicio y el 10% es trabajo que realmente agrega valor.
El principio de flujo continuo se opone al pensamiento tradicional de
produccin en masa en donde se
procesan los pedidos por lotes, agrupando procesos y personas por
departamento. El flujo continuo se
genera al agrupar celdas de trabajo en donde se le dan diferentes
tratamientos a un mismo producto.
Esto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de produccin.
Takt time: es la razn a la que el cliente demanda un producto. El takt time
dicta el ritmo de produccin
al que estar operando la lnea.
A continuacin se sealan algunos de los beneficios de implementar el flujo
de una sola pieza:
1. Genera calidad
2. Crea flexibilidad en el proceso
3. Aumenta la productividad
4. Libera espacio de piso
5. Mejora la seguridad
6. Mejora la moral del equipo
7. Reduce el costo de inventario
Entre los principales beneficios de transformar la planta productiva hacia la
operacin esbelta se
encuentran: la reduccin del lead time de produccin, el nmero de
movimientos dentro de la planta, la
distancia de viaje del producto dentro del proceso y el tiempo de
procesamiento de una orden.
Captulo 9
Principio 3: Utiliza sistemas de jalar para evitar la sobreproduccin
En los negocios, los bienes y servicios son provedos peridicamente, sean
necesarios o no los productos
en ese momento, acumulando mucho inventario en espera de colocarse.
El sistema de jalar, consiste en recibir productos cuando sea demandado
por el distribuidor
basndose en la demanda actual del consumidor.
El Toyota Way, no busca mantener un control del inventario, sino
eliminarlo. El estado ideal es tener
manufactura justo a tiempo.
En los sistemas push, la produccin de un bien esta basado en
proyecciones, pero la demanda del
consumidor es cambiante lo que puede generar perdidas.
Cuando se produce en masa, se busca maximizar el uso de las maquinarias
usndolas para varios
procesos, esto crea un inventario el cual es organizado en tiendas para
que los otros departamentos lo
soliciten cuando sea necesario. La meta seria eliminar estas tiendas de
partes.
Un verdadero sistema onepiece.flow! seria un sistema de inventario nulo,
se obtendra hasta ser
solicitado por el cliente. Al no tenerlo, es mejor usar un sistema de jalar,
interna y externamente
(figura 1). Mantener un horario coordinado entre las reas, para poder crear
un buen flujo de trabajo,
es el reto.
Figura 1
Partes Nuevas
Tienda
Proveedor
Produccin
Vaco
Partes Necesarias
PULL
PULL
Armadora
Captulo 10
Principio 4: Nivela la carga de trabajo (Heijunka)
Toyota ha creado un modelo de operacin magro, permitindoles dar al
cliente un excelente servicio y
mejor calidad mediante mantener nivelado el horario de produccin y no
siempre producir a la orden.
Los empleados de la compaa, emplean el trmino muda para referirse a
las prdidas, se busca
eliminarlas.
El Toyoya Way, habla de eliminar 3 Ms: Muda, Muri, Mura
1. Muda: son las actividades que causan retrasos en tiempo, movimientos
extras que pudieran
omitirse, exceso de inventarios, o cualquier otra prdida.
2. Muri: Presionar a una persona o una maquina mas alla de sus limites, lo
cual puede ser
peligroso.
3. Mura: Irregularidades en los horarios. Algunas veces el trabajo es tanto
que la gente y las
maquinas no alcanzan para completarlo y otras veces, los recursos salen
sobrando pues no
es necesario producir tanto. Se busca tener todos los recursos para producir
al limite de
capacidad.
Heijunka es nivelar el calendario de trabajo, nivelar la produccin en
volumen y mezcla de
productos; es esencial para poder eliminar muda, que es esencial para
eliminar muri y muda.
Los cambios de ritmo de trabajo, es un problema porque dificulta
estandarizar la calidad,
productividad y mejora continua.
Hay 4 implicaciones de tener mal organizado el calendario.
1. Es difcil predecir la compra del consumidor.
2. Riesgo de tener producto sin vender.
3. El uso de los recursos no es el ptimo.
4. Colocar una demanda desigual en el proceso ascendente.
Tambin hay 4 beneficios de tener un correcto calendario de trabajo:
1. Flexibilidad para hacer lo que el cliente quiere, a la hora que lo quiere.
2. El riesgo de tener producto sin vender se reduce.
3. Uso de los recursos en nivel optimo.
4. La demanda es mejor calculada, permite reducir el inventario.
Es ms fcil ordenar el calendario de trabajo cuando se manufacturan
muchos productos que en la
de volmenes menores.
Para las operaciones de servicio, el trabajo puede variar, para esto, hay dos
soluciones:
1. Sistema de citas para los clientes, de esta manera se puede distribuir
parejo la carga de
trabajo y mantener ingresos constantes
2. Diagnosticar la prxima visita que se har.
Estandarizar el trabajo es fcil, ms barato y ms manejable.
Captulo 11
Principio 5: Crea una cultura de detenerse para arreglar los problemas y
lograr la calidad correcta en el
primer intento
Jidoika, es el segundo pilar deL TPS, este sugiere que cuando se detecte un
problema, se pare la lnea de
produccin para poder tener mejoras.
En una maquina por ejemplo, parar la lnea si hay una falla, previene tener
ms desperdicios
innecesarios o productos de menor calidad.
L calidad es una de las caractersticas que mas buscan los clientes a la hora
de adquirir un producto. Es
por eso que la compaa, debe hacer un gran esfuerzo por cumplir con las
expectativas que se tienen.
Tener un sistema preventivo para detectar fallas, ayuda a no correr errores
en la lnea de produccin.
Esto reduce costos y es ms efectivo que estar chocando y reparando en
caso de que sea necesario.
La creacin de un sistema de soporte es importante para solucionar
problemas y crear medidas para la
solucin, el mtodo propone 4 pasos clave para esto:
1. Ir a ver el problema
2. Analizar la situacin
3. Usar onepiece.flow para hacer frente a los problemas
4. Preguntar por qu 5 veces, esto ayudar a llegar a la raz del problema y
buscar una solucin
permanente.
Una tctica de Toyota es anticipar lo ms pronto posible los problemas y
hacer medidas preventivas
antes de que ocurran.
Lograr calidad para poder asegurar ganancias futuras.
Captulo 12
Principio 6: Tareas estandarizadas son los fundamentos para la mejora
continua y dar poder a los
empleados
Cuando se habla de estandarizacin, se puede pensar que se quiere que los
empleados hagan las cosas
de una cierta forma, quitndoles la creatividad y la motivacin a encontrar
nuevas maneras de hacer las
cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible estandarizar los procesos.
Estandarizar es la base para estar continuamente innovando, creciendo,
mejorando y manteniendo o
mejorando la calidad de los productos. La consistencia en el proceso,
garantiza la calidad.
El enfoque de Taylor (1947), ver a los empleados como maquinas, quienes
deberan de ser tan efectivos
como fuera posible, logr productividad, pero creo un sistema burocrtico
en el que los superiores eran
los pensantes y los trabajadores solo obedecan. El clima organizacional
que se crea es tenso y muy
difcil para trabajar.
Aqu la diferencia de un sistema en el que los empleados son maquinas y un
sistema en el que se
procura el empowerment:
Sistemas Coactivos y Procedimientos Sistemas Facilitadores y
Procedimientos
El sistema se enfoca en el desempeo de los
estndares.
El sistema se enfoca en las mejores prcticas,
hay intercambio de informacin.
Minimiza el juego y monitorea los costos. El sistema puede ser adaptado
segn la
experiencia, es flexible para improvisar.
Sistema diseado para mantener el control
de los empleados.
Cada persona controla su propio trabajo.
Las instrucciones deben seguirse al pie de la
letra.
Las mejores prcticas pueden ser mejoradas.
Captulo 13
Principio 7: Usa controles visuales para que no se escondan los problemas
Programa de las cinco S`s para eliminar prdidas:
Cuando se produce en forma masiva, si no se siguen las cinco S`s, las
prdidas se irn acumulando y
servirn para cubrir los problemas, se har costumbre y se trabajar de
manera disfuncional. Es
importante no confundir este programa con tener produccin magra.
El control visual es cualquier comunicacin visual usado en el rea de
trabajo que da indicios de cmo se
debera de trabajar y si se esta cumpliendo. En Toyota, este proceso es
parte de la creacin de valor.
El Toyota Way busca el balance entre el uso de tecnologa y mantener sus
valores.
Eliminar Prdidas
1. Sort: tener solo
lo necesario. Tirar
lo que no es.
2. Straighten:
orden, cada cosa
en su lugar.
3. Shine: la
limpieza acta
como inspector de
fallas.
4. Standardize:
monitorear los
pasos
anteriores.
Creae reglas.
5. Sustain: rea de
trabajo estable.
Disciplina de los
empleados.
Captulo 14
Principio 8: Utiliza solo tecnologa confiable y probada que sirva a tu gente y
tus procesos
Aunque Toyota no es el lder en tecnologa de punta, es benchmark
mundial en el uso de tecnologa
que agrega valor, que es apropiado para el proceso y las personas.
En la compaa, una nueva tecnologa es usada hasta que es probada y se
analiza el impacto que pueda
tener en la manera actual de realizar las tareas. Tambin se analiza si va de
acuerdo a la filosofa y
valores de la compaa.
Las personas hacen el trabajo, la tecnologa es vista y utilizada como
herramienta y facilitadora de la
tarea.
La implementacin es hecha mediante un proceso de consenso, anlisis y
plantacin que involucra a los
empleados y accionistas. Se da de manera suave para evitar resistencia al
cambio por parte de los
empleados.
Captulo 15
Principio 9: Desarrolla lderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la
filosofa y se la enseen a otros
En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la
organizacin a sus lderes, en lugar
de buscar afuera de la compaa.
Uno de los principios que se tienen, es que no se piratean directores de
otras compaas en las que
han realizado un excelente desempeo. Ellos buscan gente que este
familiarizado con el mtodo, la
cultura y que adems comulgue con los valores. Los lderes deben conocer
de manera profunda cada
departamento para poder hacer mas efectiva la toma de decisiones.
Se busca crear una organizacin que aprende, que capitaliza los fracasos
como ricas experiencias.
Perspectiva de un lder Toyota del TPS:
Manejo:
+ Ir a ver
+ Solucin de
Problemas.
+ Cultura
+ Presentacin
Tcnico:
+ Estabilidad
+ JIT
+ Jidoka
+ Kaisen
+ Heijunka
Crecimiento, se aprecian, son
activo de largo plazo,
maquinaria se deprecia.
Filosofa:
+ Cliente
primero.
+ Empleados
+ Trabajo en
equipo
+ Eficiencia
Captulo 16
Principio 10: Desarrolla gente excepcional y equipos que sigan la filosofa de
la compaa
El TPS, esta muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo.
Los equipos trabajan, se
motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se coordinan haciendo
juntas de equipo.
Toyota a encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de
equipo.
Se usan varias teoras de motivacin dentro de la empresa para inspirar a
los empleados a alcanzar la
excelencia.
Teoras de motivacin internas:
Pirmide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades bsicas como
seguridad en el trabajo e ir
alcanzando el ltimo escaln, la autorrealizacin, establecer metas de reto y
cumplirlas.
Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo
crecimiento, hacer rotaciones
en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroalimentacin.
Teoras de motivacin externas:
Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados.
Modificacin de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automtica,
hacerlo un habito, una forma de
vida.
Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta
manera se podr notar el
desarrollo.
Captulo 17
Principio 11: Respeta tu red extendida de clientes y proveedores retndolos
y ayudndolos a mejorar
Toyota es considerado el mejor cliente pero tambin el mas difcil, pero no
por que sean irracionales,
sino porque tienen estndares muy elevados en cuanto a la excelencia y
ellos esperan que sus
proveedores adquieran el mismo nivel.
Se debe de tratar a proveedores y dems gente relacionada a la empresa,
como una extensin de la
misma.
Proveedores vern como una gran oportunidad el trabajar con la compaa,
pues sabe que es una
oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con otras
partes.
Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comienza por darle
pequeos pedidos hasta que
se fortalecen los lazos de confianza y la otra compaa prueba que sus
prcticas son leales en cuanto a
mantener o alcanzar los estndares de Toyota en cuanto a costos, calidad y
entrega.
Normalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo, lo que
les da seguridad de que
siempre tendrn pedidos si se comportan de manera debida.
Relaciones honorables y justas
Procesos Confiables
Expectativas Claras
Sistema Facilitador
Aprendizaje
Org.
Satisfaccin Necesaria en Retroceso
Satisfaccin Necesaria en Progreso
Captulo 18
Principio 12: Ve y mira t mismo, para entender de lleno la situacin
Es inaceptable en Toyota que una persona crea ciegamente en los reportes
de otros, es necesario que
vaya y se cerciore.
Genchi significa la localizacin actual.
Genbutsu significa los materiales o productos que actualmente estn siendo
usados.
Entonces, se puede decir que el trmino se refiere a Ir al lugar a supervisar
la situacin actual para
poder comprender.
Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovacin todo con
base a la situacin actual.
Dentro de los 10 principios del manejo planteados por Yamashina,
presidente del Toyota Technical
Center, los puntos tres y cuatro, estn relacionados con esta filosofa:
3. Piensa y habla basado en informacin verificada, eres responsable de la
informacin que das.
4. Aprovecha la inteligencia y experiencia de los dems para hacer
preguntas y recopilar
informacin que puede ser til.
Los lderes, como cualquier otro empleado, deben seguir genchi genbutsu,
sin excusas.
Hourensou, algunos ejecutivos deben rodearse de personas que sean de su
entera confianza, pues ellos
no tienen tiempo de estar al tanto y vigilando todos los departamentos. Esto
se lleva a cabo mediante
reportes peridicos.
Captulo 19
Principio 13: Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas
las opciones e
implementando las decisiones rpidamente
Para Toyota, el como llegaste a la decisin es tan importante como la
calidad de la decisin.
El tiempo y esfuerzo es obligatorio en el proceso de toma de decisiones.
Este proceso, se hace mediante el concenso, para muchos esto puede sonar
como una perdida de
tiempo pero para quienes lo han vivido, esta experiencia los enriquece de
manera personal y
profesional, se busca alcanzar la mejor decisin posible.
5 pasos para el proceso de toma de decisiones:
1. Identificar el problema, genchi genbutsu.
2. Entender las causas, preguntar 5 veces por qu.
3. Generar alternativas de solucin e identificar causas y consecuencias
para cada una.
4. Crear consenso con un equipo (gente interna y externa).
5. Comunicacin Eficiente. Apoyos visuales en papel de cmo se llega a la
decisin.
PlanDoCheckAct:
1. Ttulo
2. Antecedentes
(Planes, expectativas, metas, valor, etc.)
3. Situacin Actual
4. Recomendaciones
(Anlisis costo/beneficio)
5. Implementacin
(Plan detallado)
Comprender la Situacin
Planear
Hacer
Supervisar
Captulo 20
Principio 14: Convirtete en una organizacin de aprendizaje a travs de la
reflexin (Hansei) y la mejora
continua (Kaizen)
Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto plazo, ellos
a diferencia de muchas
compaas, se centran en el largo plazo. Las personas, tecnologa y
procesos, trabajan en conjunto para
alcanzar alta apreciacin de parte de los clientes.
Kaizen ocurre cuando los sistemas estn estandarizados y son estables. Se
debe desear la mejora.
El sistema de solucin de problemas practico, consta de siete pasos:
1. Percepcin inicial del problema.
2. Clarificar el problema
3. Localizar el rea o punto de la causa.
4. Preguntar cinco veces por qu
5. Medir las consecuencias.
6. Evaluar.
7. Estandarizar.
Hoshin Kanri es el trmino utilizado para planeacin estratgica, esta es de
suma importancia para
optimizar los procesos y trabajar con un calendario nivelado.
Tres tipos de medida en Toyota:
1. Resultados globales: como esta la compaa. Se utiliza informacin
financiera, calidad y medidas
de seguridad para medir.
2. Desempeo Operacional: como esta la planta o el departamento. Las
mtricas tienden a ser
especficas de cada proceso.
3. reas de Oportunidad: sondeo de cmo van las cosas entre los
empleados, revisin de
resultados, etc.
Captulo 21
Usando el Mtodo Toyota para transformar organizaciones tcnicas y de
servicios
Desarrollando e implementando mapas de flujo de valor mediante el
mtodo Kaizen.
Fase 1: Preparacin para el taller.
1. Definir claramente el alcance: determinar el punto de comienzo y la
entrega final de los
productos al consumidor.
2. Definir los Objetivos: que sean medibles y alcanzables. Deben plantearse
de acuerdo a la cultura
de la compaa.
3. Crear un mapa de estado preliminar: informarse de cmo se llevan acabo
las cosas ahora.
4. Recopilar documentos relevantes
Fase 2: El taller Kaizen
1. Determinar quien es el cliente, identificar sus necesidades y el proceso
que crear valor.
2. Analizar la situacin actual: analizar los pasos del proceso y el flujo del
mismo, identificar donde
se ha creado valor y donde se podra crear. Eliminar los pasos que no
aporten algo.
3. Desarrollar una visin futura: Hacer una lluvia de ideas que puedan
ayudar a lograr los objetivos.
4. Implementacin: Desarrollar un plan de entrenamiento y comunicacin.
5. Evaluar: medir el desempeo estableciendo mtricas para poder saber los
avances.
Fase 3: Despus del taller mejora continua
1. Repasar los estados de lo planteado en un principio y lo que esta
sucediendo.
2. Repasar los procesos mtricos para asegurar que las mejoras estn
pasando.
3. Discutir nuevas oportunidades de mejora.
4. Continuar con el proceso.
Captulo 22
Construye tu propia empresa lean, tomando conceptos del Mtodo Toyota
Para poder convertir una empresa al mtodo Toyota, es necesario seguir 13
pasos:
1. Trabajar con el sistema tcnico y promover un cambio organizacional.
2. Aprender haciendo primer y segundo entrenamiento.
3. Adaptar los pilares, proveer el modelo de ir a ver.
4. Hacer un mapa para desarrollar futuras visiones y ayudar con el proceso
de observacin.
5. Usar los talleres Kaizen para ensear y hacer cambios rpidos.
6. Organizar las prioridades. (mapa de flujo de valor)
7. Hacer un reglamento mandatario.
8. Una crisis puede afectar el proceso.
9. Ser oportuno e identificar oportunidades que puedan causar grandes
impactos financieros.
10. Realinear las mtricas segn las prioridades.
11. Crear races en la compaa para desarrollarse.
12. Contratar y desarrollar lideres que lleven la sucesin del sistema.
13. Usar expertos para ensear y obtener resultados rpido.