El xito de TOYOTA

1 INTRODUCCIN
En slo veinticinco aos, Toyota ha pasado de ser una pequea compaa japonesa a
ser el mayor fabricante de automviles del mundo.
Durante todo este proceso, Toyota ha superado a gigantes del rubro como General
Motors y Ford, que se han estado compitiendo los dos primeros puestos desde hace
70 aos.
Por lo general, se considera que el secreto detrs del rpido crecimiento de la Toyota
est en su mtodo de produccin. Pero esto es slo una parte de la historia. Ms
importante an ha sido la cultura corporativa de la compaa, tan arraigada en el
quehacer cotidiano de sus empleados.

2 HISTORIA
La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el
primer telar automtico, que revoluciona la industria textil del pas. Impulsado por el
xito de sus telares, en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works,
convirtindose en un fabricante lder.
Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos
de sus patentes de telares a la empresa britnica Platt Brothers, con esta venta se
obtuvo un milln de yenes (es decir, el equivalente a cerca de US$ 20 millones de hoy
en da) e invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehculo Toyota.
La Toyota Motor Company (TMC) fue registrada en 1937 como una corporacin
japonesa. El fundador de la compaa era Kiichiro Toyoda hijo de Sakichi, quien no
tena mayor experiencia en diseo o fabricacin de automviles. La Toyota present
su primer prototipo en 1935 y la produccin del AA comenz en 1936.
Durante los primeros siete aos de operaciones, la compaa Toyota vendi slo 1.500
automviles. Pero tuvo ms xito con la venta de camiones. Las operaciones de la
Toyota crecieron cuando el gobierno japons dictamin que todos los fabricantes de
automviles deban estar en manos de una mayora japonesa. Esto acab con la
importacin de vehculos estadounidenses al Japn.
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, la Toyota centr sus esfuerzos en el rea
militar. Despus de la guerra, el gobierno de Estados Unidos permiti que la Toyota
volviera a fabricar automviles en Japn. Fue entonces que la Toyota lanz en Toyopet
(su primer automvil econmico) en 1947. La compaa vendi ms de 100 mil
Toyopets en su primer ao de produccin.

En 1950, la Toyota tuvo que lidiar con la

terrible recesin que tuvo lugar en
Japn. As que la compaa se vio
forzada a hacer un despido masivo de
empleados y a admitir grandes prdidas.
Por impresionante que parezca, ese fue
el nico ao en que la compaa, hasta
los momentos, ha tenido prdidas.
Seria para 1951, Toyota presentara el
Land Cruiser, el modelo 4x4 con el que comenzara a ser reconocida en el extranjero,
sobre todo tras la versin de 1953, dotada con el motor de 3.386 cc y seis cilindros
que venan utilizando hasta entonces los camiones de la marca, capaces de soportar
cuatro
toneladas
de
carga.

Para aumentar su crecimiento, iniciara su expansin por Europa y Estados Unidos. En

1957, se comenzara con la exportacin a los Estados Unidos, esta empezara con el
Toyota Crown, de las cuales solo partiran dos unidades. Durante ese ao slo se
vendieron 300 vehculos Toyota en Estados Unidos.
Entre los aos cincuenta y los aos sesenta, las Tres Grandes (General Motors, Ford y
Chrysler) producan ms de 90% de los vehculos que se vendan en Estados Unidos.
Las ventas de la Toyota fueron insignificantes hasta que la compaa empez a
disear y producir automviles especficamente para el mercado estadounidense por
lo que en 1962 ya pasaba del milln de unidades exportadas. La razn por la que
competa con las grandes compaas era su precio econmico, su calidad de
produccin y a la gran variedad de extras que incorporaba.
Adems en 1959, Toyota comenzara la produccin de automviles fuera de Japn en
una pequea planta en Brasil, que sera el inicio de una gran red de plantas por todo
el mundo.

Seran los aos sesenta los que traera los grandes xitos comerciales, como el Corola.
Nacido en 1966, super todas las expectativas, con millones de unidades vendidas en
todo el mundo. En 1971, el lanzamiento del Toyota Celica, un modelo cup, que con el
tiempo estara destinado a arrasar en los rallyes, y ser todo un xito de ventas. En
1972, llegara a diez millones de unidades.
En 1976, la Toyota se volvi el primer fabricante de automviles extranjeros en vender
ms de 100 mil unidades al ao. En 1984, la Toyota vendi 800 mil vehculos en
Estados Unidos, pero ninguno fue fabricado en el territorio estadounidense. En 1986,
la Toyota abri su primera fbrica estadounidense en Georgetown, Kentucky. Ese
mismo ao, la Toyota vendi un milln de vehculos y alcanz el 10% del mercado
nacional. La mayora de los vehculos vendidos eran importados. La Toyota lanz a
finales de 1989 dos modelos de su marca Lexus en Estados Unidos. En slo dos aos,
la Lexus vendi 70 mil unidades. En 2007, se vendieron ms de 300 mil Lexus al ao.
Esto convirti a la Lexus en la cuarta marca mundial en ventas.
En 2005, la Toyota abri plantas en San Antonio, Texas, y Princeton, Indiana. Este
mismo ao, se fabricaron y vendieron en Estados Unidos Ms de 1,5 millones de
vehculos Toyota. En 2007, la Toyota logr casi US$ mil millones en ventas. Toyota
cuenta hoy en da con una capacidad de produccin de aproximadamente dos
millones de vehculos al ao, gracias a sus cuatro fbricas estadounidenses. Se
convirti en el mayor fabricante de automviles del mundo: disea, produce y vende
casi
diez
millones
de
vehculos.
Es tambin una de las pocas empresas de automviles que ha producido
extensamente y promocionado automviles basados en una tecnologa de
combustible hbrida como en el modelo Prius, Toyota e incluso en la divisin de
automviles de lujo Lexus.
El Prius se ha convertido en el automvil hbrido ms vendido en Amrica. Toyota
ahora tiene tres vehculos hbridos en su lnea (Prius, Highlander y Camry). En 2030
Toyota hace planes de tener toda su lnea de automviles, camiones y SUVs con la
opcin del Hybrid Synergy Drive.
Lexus tambin tiene su propia lnea hbrida, consistiendo en el GS450h y el RX400h.

3 RAZONES DEL XITO

Estrategia de Negocios y Marketing
Se sabe que desarrollar nuevos productos a menudo resulta en decepcin. En cambio,
Toyota en base a su principio japons tiende a hacer las cosas cuando siente ganas de
hacerlo y luego, si recibe una buena respuesta por parte del pblico y se dispara la
demanda, entonces ser mejorada la calidad y las variaciones.
Toyota considera al comprador como el maestro, mientras que la propia empresa
desempea el papel de esclavo. Proporciona al cliente o comprador el mejor servicio y
producto posible. Por lo tanto, es natural que la gente se sienta atrada por esta
empresa.

Las compaas japonesas gastan menos tiempo, dinero y espacio en marketing. Por lo
mismo no hay muchos anuncios de Toyota en el televisor entre todos los anuncios de
automviles.
La gente de Toyota parece preocuparse ms por el producto, que por el marketing de
ese producto. La calidad habla por s misma. Y as parece que Toyota ahorra una gran
cantidad de dinero que habra gastado en publicidad y utiliza ese dinero para mejorar
la calidad de sus productos.
Imagine dos casos en los que casi lo mismo se vende y una de las partes sigue y
produce un comercial de quin sabe cuntos dlares y luego gasta quin sabe
cuntos dlares en transmitirlo para que lo vean. Por otro lado, tenemos a esta
empresa a cuya sala de exposiciones usted va, slo para descubrir esos nuevos
coches esperando por usted mientras usted ni siquiera saba que existan.
Toyota sin duda se ha ganado la confianza suficiente por parte del pblico que su
nombre debera ser suficiente para convencer a una persona para comprar un auto.

Sistema de Produccin TOYOTA

El xito de Toyota se ha atribuido a un sistema de produccin innovador
anclado por un conjunto de valores de la compaa, conocidos como "The
Toyota Way".
El Objetivo del TPS es Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega
(lead time), reducir stocks e inventario, a travs, de la eliminacin de
derroches (MUDA) mediante dos principios bsicos Just-in-time (producir lo
justo en el momento adecuado) y Jidouka (automatizar las tareas
automatizables)

Kaizen
Uno de los valores clave de la empresa Toyota se conoce como "kaizen", un
trmino japons que significa "mejora continua". Siguiendo el principio kaizen,
la compaa se centra en innovaciones incrementales en marcha frente a
repentinas ideas de "cambio de reglas". Kaizen es visto como una
responsabilidad de todos los empleados, no slo de los de investigacin y
desarrollo. Matthew May, en su libro The Elegant Solution", estima que Toyota
implementa un milln de nuevas ideas por ao, la mayora de ellas
procedentes de trabajadores ordinarios de la fbrica.

Genchi Genbutsu
Otro valor fundamental se conoce como "genchi genbutsu", una frase que se
traduce aproximadamente como "ir al lugar". Es la prctica de la comprensin

a fondo de un problema mediante la confirmacin de la informacin por medio

de la observacin personal. Por ejemplo, un gerente se apersonar a la planta
de produccin a observar un proceso e interactuar con los trabajadores para
entender una situacin en lugar de confiar en los datos informticos o en
informacin de segunda mano. La prctica se aplica a los ejecutivos, as como
a los gerentes. Se ha sabido que el presidente de Toyota, Akio Toyoda, ha
visitado concesionarios de automviles sin previo aviso, para inspeccionar
personalmente los vehculos fuera de la fbrica.

14 Principios
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Toma tus decisiones con una filosofa de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es
importante definir la misin de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y
la economa. Este paso es fundamental para dirigir la organizacin hacia un propsito comn que es ms
importante que simplemente ganar dinero.
Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la
superficie: El diseo de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor aadido, y
reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es fundamental
poner los flujos a disposicin de toda la organizacin para que se mejoren continuamente y que las
personas se desarrollen.
Usa el sistema de extraccin para evitar la sobreproduccin: Este sistema indica de
almacenar pequeas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposicin sobre la base de lo que
el cliente realmente pida.
Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando
los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificacin de
produccin.
Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados
o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiar la
productividad.
Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitacin de los
trabajadores: Utiliza un mtodo estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para

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mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de
mejora.
Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con
indicadores visuales para que las personas sepan si estn operando en una condicin normal o menos.
Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel.
Utilice slo tecnologa fiable y probada a fondo: Usa la tecnologa para apoyar a la gente, no
para sustituirla. La nueva tecnologa es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin
embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologas a la hora de buscar nuevos enfoques
para el trabajo.
Ayuda a crecer a los lderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofa, y la
ensean a otros: Deja crecer los lderes dentro de la empresa. Un buen lder debe entender el trabajo
diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofa de la empresa.
Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofa de la empresa:Ensea a las
personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene
que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.
Respeta a tu red de socios y proveedores ayudndolos a mejorar: Ten respeto por tus
socios y proveedores y trtalos como una extensin de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos
para su crecimiento y desarrollo.
Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situacin (Genchi
genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por s mismos, por
lo que tendrn una comprensin ms profunda de la situacin. Piensa y habla despus de haber
verificado personalmente los datos.
Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones
disponibles. Implementa las decisiones rpidamente (nemawashi):Nemawashi es el proceso de
discusin de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y
llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho
tiempo, ayuda a ampliar la bsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisin, el
escenario est listo para una aplicacin rpida.
Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin sistemtica
(hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar
abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores
otra vez