TEMA: Organizacin y Evolucin de la Empresa TOYOTA

INTRODUCCION
El presente trabajo tiene por finalidad conocer cual ha sido la evolucin de la Empresa Toyota, en el campo Organizacional para esto es necesario tomar en cuenta los aspectos importantes que han hecho de esta Empresa de Autos, una de las pioneras en innovacin a nivel mundial, logrando posicionarse como la Lder en su rama, motivo por el cual Toyota es ahora considerada como uno de los mayores fabricantes de autos a nivel mundial, alcanzando niveles de ventas de 7.5 millones de modelos anuales , en los cinco continentes. As como muchas empresas que han dejado su marca en la historia, Toyota a sido moldeada por valores y principios que tienen su raz en su etapa formativa en Japn.

HISTORIA
La historia de Toyota empieza a finales del siglo 19, cuando Sakichi Toyoda revoluciono la industria textil en Japn. En enero de 1918, Sakichi fundo la compaa Toyoda Spinning and Weaving Company, y con la ayuda de su hijo, Kiichiro Toyoda, hizo realidad su sueo de toda la vida de crea la primera fabrica automtica en 1924. Dos aos despus, se estableci Toyoda Automatic Loom Works.

HISTORIA
Igual que su padre, Kiichiro era un innovador, y durante sus visitas a Europa y los Estados Unidos, en el ao 1920 se interes profundamente en la naciente industria automotriz. Utilizando los fondos obtenidos por su padre, Sakichi Toyoda, como pago por las ventas de las patentes sobre los derechos de sus diseos de fbrica automticos, Kiichiro fund Toyota Motor Company (TMC), la cual fue establecida en 1937. Desde sus orgenes textiles a la fabricacin de autos, la experiencia Toyota ha sido una historia constante de extender las fronteras de la fabricacin.

Cultura Corporativa
Concentrarse siempre en el largo plazo Buena parte de las compaas estn obsesionadas con las cifras del siguiente trimestre. En cambio, a la hora de tomar decisiones, la Toyota pone la mira veinticinco

aos adelante Procura que sus productos dependan por completo de la verdadera demanda (TPS) Los gerentes de Toyota consideran que no hay nada ms til que la experiencia obtenida al hacer las cosas

Sistema de Produccin Toyota (TPS)

El TPS marc un giro en la industria tan profundo como el modelo de produccin en masa del siglo XIX.
Un elemento clave en el xito de Toyota

usando el TPS fue la institucionalizacin del capital intelectual que fue til para:
- Mejorar la respuesta a las necesidades de los

consumidores. - Desarrollo de nuevos productos. - Innovacin.

Filosofa Kaizen
Kaizen (, "cambio a mejor" o "mejora" en japons; el

uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo") El Kaizen es tratado como como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons.

Filosofa Kaizen
La efectividad del Kaizen depende de tres principios:
- Tomar en cuenta no solo los resultados sino, los

procesos - Considerar todo el panorama y pensar sistemticamente - No perder el tiempo repartiendo culpas.

Filosofa Kaizen

Filosofa Kaizen y el TPS

Tanto el Kaizen como el TPS funcionan por

que son una extensin de otros conceptos propios de la cultura corporativa de Toyota: ahorro, perseverancia y trabajo duro. No son comodines no modas pasajeras. El Kaizen y el TPS funcionan por que estn en sintona con los dems valores corporativos.

Procedimiento de Trabajo
El sistema empresarial de sta corporacin es ms que un kit

de herramientas. Es una filosofa, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad tica de todos y cada uno de los agentes de la misma.
Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de

empresa orientada al largo plazo, de una gestin que permite que todos los implicados tengan la informacin adecuada, de unos procesos capaces y realizados segn el mejor estndar conocido, y de una carga de trabajo nivelada.

Para TOYOTA el corazn de la casa son las personas y los equipos auto gestionados, orientados a la mejora continua a travs de la reduccin del despilfarro
En los pilares se concentran la mayora de

las herramientas ms conocidas LEAN:

del

JIT: Fabricar la pieza correcta, en la

cantidad justa y el momento requerido.

JIDOKA: No dejar pasar ningn defecto de

la fase en la que se produce.

El tejado es lo que se ve, los resultados

que se obtienen de la slida edificacin del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad

Modelo Casa TPS

El tejado

Los pilares

Los pilares

Los cimientos

El TPS (Sistema de Produccin Toyota) es una innovacin dura que

permite a la empresa mejorar contnuamente su manera de fabricar vehculos.

De igual manera la empresa ha desarrollado una innovacin blanda

que se relaciona con prcticas de recursos humanos y la cultura corporativa.

Trabajo en Equipo
Toyota tiene una visin interesante sobre el trabajo en equipo.

Toyota considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea efectivo; ya que el aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compaa, donde los superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacen lo mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles comparten conocimiento los unos a los otros.
La mayora de la capacitacin importante realizada en Toyota,

y las lecciones de vida para los miembros de los equipos proviene del Liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota utiliza diversos mtodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, se detallan los mtodos que incluyen:

 Capacitacin

presencial sobre temas seguridad, historia de Toyota, TPS, etc. cursos en universidades locales.

generales

como

Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como

Entrenamiento en habilidades fundamentales Instruccin sobre tareas especficas Desarrollo en el trabajo

ESTILOS DE LIDERAZGO
Por el tipo de relaciones que presentan los lderes en esta corporacin podemos citar la siguiente clasificacin:
Democrticos: Fomentan la discusin y el intercambio de

ideas, para tomar decisiones, agradecen la participacin, establecen reglas claras y las comunican.
Liberales: Delegan las acciones y decisiones a los seguidores

interviniendo y apoyando solo cuando se les necesita, sin emitir juicios ni evaluaciones.
Audaces: Poseen gran capacidad para relacionarse con

personas e instituciones, son arriesgados, persuasivos y entusiastas.

CLAVES DEL XITO DE TOYOTA

1.- FILOSOFIA A LARGO PLAZO Principio 1: Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. 2.- EL PROCESO CORRECTO PRODUCIRA LOS RESULTADOS CORRECTOS Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.

Principio 3: Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA).

Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera. Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonoma del empleado. Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas Principio 8: Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a su personal y a sus procesos. 3.- AADA VALOR A LA ORGANIZACION MEDIANTE EL DESARROLLO DE SU PERSONAL Y DE SUS SOCIOS

Principio 9: Haga crecer a lderes que comprenden perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros

Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa. Principio 11: Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y ayudndoles a mejorar. 4.- LA RESOLUCION CONTINUA DE LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES IMPULSA EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO. Principio 12: Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situacin (GENCHI GENBUTSU) Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; implemntalas rpidamente.

PRIMERAS PRDIDAS Y SOLUCIONES DE TOYOTA

El mayor fabricante de carros del mundo, Toyota, anunci que

para el ejercicio fiscal 2009, prev prdidas operativas, por primera vez en la historia de la empresa japonesa, esto debido al desplome de las ventas como consecuencia de la crisis financiera, como resultado negativo probablemente se situar en 150.000 millones de yenes (unos 1,200 millones de euros $1,700 millones).
Los directivos de Toyota admiten encontrarse en una situacin

de emergencia sin precedentes, ya que la situacin actual de la empresa es extremadamente difcil y dura.

 El 9 de febrero del ao 2010, demandan a Toyota por falla en

Prius, Toyota Motor Corp enfrenta su primera demanda colectiva en Estados Unidos producto de las quejas por un defecto en los frenos de su modelo hbrido Prius, al que la automotriz dijo que someter a un retiro del mercado para su reparacin.
El 20 de junio de 2010, enfrenta una huelga en la planta de

proveedor de partes plsticas de Toyota Motor Corp en China, la misma que oblig a detener una fbrica que es parcialmente propiedad de la automotriz japonesa en la nortea ciudad de Tianjin, cerca de Pekin.

Ante tantos problemas por los que pasaba Toyota, se trataron de buscar las posibles soluciones para poder a seguir siendo una empresa lder.
El 25 de febrero de 2010, el presidente de Toyota hace declaraciones ante

los congresistas de los Estados Unidos.

Las nuevas medidas anunciadas por Takeshi Uchiyamada, vicepresidente

ejecutivo de Toyota, contempla el desplazamiento de 1,000 ingenieros al departamento de control de calidad.

Tesla Motors y Toyota sern socios para el desarrollo, produccin y

fabricacin de nuevos modelos elctricos y en mejoras de mtodos de produccin. Ambas compaas se unirn bajo la premisa de tener una planta dedicada para estos modelos, en Fremont, California.

PROPUESTAS PARA MEJORARA LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

OBJETIVO
Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que el empleado est enterado de las actividades que la empresa est realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y proyectos de la organizacin, fomentar su participacin y evitar que se forme una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a travs de las experiencias de otros colaboradores.

Ir ms all de las tendencias actuales

Disposicin para evolucionar como organizacin
La Toyota es una compaa perfectamente arraigada

en la tradicin pero al mismo tiempo, se siente cmoda cuando requiere un cambio evolutivo Toyota considera que sus gerentes deben comportarse como maestros para que NUMMI tuviera xito Toyota siempre ha sido un pionero a la hora de invertir en nuevos avances tecnolgicos; se preocupa no por lo que puede hacer, sino por lo que quieren los clientes

La calidad es cosa de todos

Presentar la verdad para mejorar la calidad
La Toyota espera que todos sus empleados, independientemente del nivel, piensen y acten

como inspectores de control de calidad Es imprescindible la experiencia de primera mano Una constante que se suele pasar por alto es que lo defectos de cualquier proceso no se pueden eliminar si no se identifican y analizan las causas

RECOMENDACIONES
Gerencia General debe establecer la poltica de informacin

que apoyar el rea de comunicacin, en donde Recursos Humanos ser el medio de enlace entre trabajadores y empresa.
Actualizar constantemente la informacin publicada en las

carteleras informativas.
Proponer actividades de emisin de opinin; un buzn de

sugerencias, un rota folio de comentarios annimos.

Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o

boletn interno), en el que se informe de aspectos como cumpleaos, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. As como actividades que la empresa est planificado o realizando

CONCLUSIONES
Las empresas que experimentan una globalizacin tan grande deben

comprender que deben tomar decisiones sensibles a las distintas culturas y que, a medida que los bienes y los servicios, las personas y dems transiten con libertad entre fronteras geogrficas y a lo largo y ancho de distintos mercados econmicos, deben anticipar que sus operaciones se irn tornando muchos ms complejas y con ello el riesgo aumentara.
En estos tiempos se habla constantemente de deslocalizacin por

diferentes motivos, pero incidiendo principalmente en la necesidad de la reduccin de costes (principalmente de personal), lo que pone en peligro el futuro de nuestro tejido industrial. Sin embargo, tal vez el problema no sean slo los costes en s, sino la falta de capacidad de muchas de nuestras empresas para aportar valor de forma eficiente en estos costes.

 Toyota est consciente de los estragos que ha causado la

arrogancia en otras corporaciones. la compaa sabe que no tiene todas las respuestas y, por tanto, se ha habituado a hacer investigaciones de mercado que incluyan el contacto directo con los clientes.
Toyota fabrica vehculos muy duraderos por que realmente se

esfuerza por escuchar y aprender de los clientes. la compaa toma muy en cuenta la opinin de los clientes. esto contrasta con el enfoque tradicional de la Ford y de la GM, donde la mayora de las decisiones se toman de acuerdo con la configuracin de las fbricas. este enfoque le funcion al principio a las tres grandes; pero, ya no funciona tan bien en la era de la globalizacin.

 La aplicacin del modelo Toyota o LEAN puede

que no sea la receta mgica, creemos que es un buen conseguir aportar ms valor, despilfarros existentes organizaciones.

sin embrago, s referente para eliminando los en nuestras

Finalmente observar la evolucin de esta

empresa nos ayuda a poder identificar las partes sustanciales para crear ideas para nuestra empresa hacindola competitiva y con ello estrategias que nos permita superar a aquellas empresas rivales, conociendo de esta manera el entorno general externo e interno y la industria para poder saber ms sobre la propia empresa en s y con ello poder ver cules son los problemas para plantear las posibles soluciones.

GRACIAS