Master en Dirección de

Recursos Humanos

Materia: NEGOCIACION
• Prof: Oscar Rodríguez Robledo
 Objetivos
• Aumentar su percepción sobre:
– La omnipresencia de la negociación
– El proceso
• Proporcionar un marco analítico:
– Conceptos organizadores
– Elementos de diagnóstico
– Recomendaciones generales
• Apreciar y mejorar sus habilidades
¿Qué es negociar?
 PROCESO
de construcción de
influencia
Del latín: processus
•conjunto de fases sucesivas de un
fenómeno natural o de una operación
artificial
•acción de ir hacia adelante
OMNIPRESENCIA
DE LA
NEGOCIACION
 INTERESES
“ENCONTRADOS”

¿QUE ENCIERRA
ESTA FRASE?
 EL CONFLICTO
• NI BUENO

• NI MALO
EL CONFLICTO:
ES PROPIO DE
LA
RELACION
SOCIAL
ACTITUDES O ESTILOS
FRENTE AL CONFLICTO
• CEDER
• CONFRONTAR
• ELUDIR
• NO ACTUAR
• COLABORAR
• NEGOCIAR
HAY CONFLICTO CUANDO:

• “...dos o más partes, individuales o

colectivas, tienen una relación de
tal tipo en la que ambas procuran
la obtención de objetivos que son,
pueden ser o parecen ser para
alguna de ellas, incompatibles”
PLANOS DE ANALISIS DEL
CONFLICTO

• CONCIENCIA
• PUREZA
• PODER
• INTENSIDAD
ESCALADA DEL
CONFLICTO
 LA ESCALADA MODIFICA LA
INTENSIDAD DEL CONFLICTO
Extensión del conflicto mediante:
• nuevos objetivos
• nuevas pretensiones
• proliferación
• contagio
• polarización
 VARIABLES DEL
CONFLICTO

• ACUERDO VS DESACUERDO
• ACTOS POSITIVOS VS NEGATIVOS
• AMISTOSIDAD VS HOSTILIDAD
LOS CONFLICTOS persiguen
(a veces esconden)
OBJETIVOS:
• concretos

• simbólicos

• trascendentes
... y en función de ello cobran:

• DIMENSION OBJETAL

• DIMENSION ACTORAL
 ... y podríamos distinguir:

• Conflictos sobre la SUSTANCIA

• Conflictos sobre la RELACION

• Conflictos sobre el PROCEDIMIENTO

La diná m ic a d e l Co nflic to

1. Id e nt ific a c ió n d e l p ro b le ma c o n la s p e rso na s

2. Posic io ne s ríg id a s y te rm in a nt e s

3. Inte re se s c o nfu so s y g e né ric o s

4. Só lo ha y u na o p c ió n, la p ro p ia

5. Só lo p ue d e usa rse un c rite rio : e l p ro p io

6. Só lo ha y u na a lte rna tiva : e sc a la r

7. Só lo ha y u na p ro p ue sta d e finit iva

 Re so lu c ió n d e d isp uta s

Op c ion e s

Siste m a s n o a d ve rsa ria le s Siste m a s a d ve rsa ria le s

Ne g o c ia c ió n Me d ia c ió n Arb itra je J uic io

C o n c ilia c ió n
 Distintos modos de focalizar
la resolución de conflictos

PODER
Sistema
EFECTIVO
DERECHOS PODER

INTERESES DERECHOS

INTERESES
Sistema
FRUSTRANTE
 SISTEMA JURÍDICO

Modo adversarial adjudicativo

de resolver conflictos
 LA AMENAZA
•
PIVOT

• Limitación de la elección
• renuncia a alternativas
• curso de reacción
ESTRATEGIA
TEORIA DE
LOS
JUEGOS

TEORIA
DE LA
DECISION
  NO ADVERSARIAL

 VO LUNTARIO

 SI HAY AC UERDO TIENE LA

VALIDEZ DE UN C O NTRATO
NEG O CIAC IO N
 NO HAY UN TERC ERO FAC ILITADO R
DE LA C O MUNIC AC IO N

 G ENERALMENTE INFO RMAL

NO ESTRUC TURADO

 AC UERDO MUTUAMENTE
AC EPTABLE
  VO LUNTARIO

 NO ADVERSARIAL

 TERC ERO NEUTRAL FAC ILITADO R DE LA

C O MUNIC AC IÓ N
MEDIA C IÓ N
 PO DER A LAS PARTES

 C O NFIDENC IALIDAD

 PRO C EDIMIENTO INFO RMAL C O N

ESTRUC TURA
 AC UERDO MUTUAMENTE AC EPTABLE
El MOVIMIENTO A.D.R.

“Una justicia para pobres...”

 NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
Focaliza en el valor monetario
• Estructura:
Anclajes
• Oferta
• Contraoferta
Riesgo de impasse
• Regateo
• Valor medio negociado
Frontera de Pareto
¿COMO MIDE USTED EL ÉXITO EN LA
NEGOCIACION?
• Superar al • Evitar o minimizar
adversario el conflicto

• Maximizar
ganancias
? • No perjudicar
innecesariamente
al adversario en
• Minimizar pérdidas función de la
relación
NEGOCIAR EXITOSAMENTE ES
SATISFACER MI INTERES

No confundir “negociación efectiva o exitosa”

con determinado estilo o método de
negociación
 Tipo de SUAVE DURO
Negociador
 Partes  Amigos  Adversarios
 Objetivo  Acuerdo  Victoria
 La relación personal  Conservar la  Condicionar la
 Forma de buscar relación relación
 Forma  Flexibilidad  Obstinación
 Actitud  Ofertar  Amenazar
 Ultima Posición  Confianza  Desconfianza
 Opciones  Mostrarla  Engañar
 Costo/Precio  Su opción  Mi opción
 Referencia  Acepta perder  Exige ganar
 Voluntad  El acuerdo  Mi posición
 Presión  Evitar pelea  Ganar pelea
 Ceder ante ella  Aplicar presión
 Tipo de
EFECTIVO
Negociador
 Partes  Partes en un problema
 Objetivo  Resultado sensato
 La relación personal  Separa las Personas del

Problema
 Modalidad  Suave con las Personas

duro con el Problema

 Forma  Explora los Intereses
 Actitud  Independiente de la

confianza
 Ultima Posición  Evita tener una última posición

 Opciones  Genera ahora, decide después

 Costo/Precio  Considera el beneficio

mutuo
 Referencia  Utiliza Criterios Objetivos

(independientes de la voluntad)
 Voluntad  Procura un acuerdo sensato

 Presión  Cede ante los principios, nunca

ante las presiones

En qué consiste un buen
acuerdo?

 MAL
MAL ACUERDO
ACUERDO 
 BUEN
BUEN ACUERDO
ACUERDO


1.1.INTERESES
INTERESES 1.
1. INTERESES
INTERESES

 No Noalcanzados.
alcanzados. Satisfechos.
Satisfechos.


2.2.ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS 2.
2. ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS

 Mejores
Mejoresque
queel
el Acuerdo
Acuerdomejor
mejorque
quesu
su

 acuerdo.
acuerdo.
MAAN
MAAN

3.3. OPCIONES
OPCIONES

 Antieconómicas.
Antieconómicas. 3.
 3. OPCIONES
OPCIONES
 No Noagregan
agreganvalor.
valor. La
Lamejor
mejor(no
(nopodía
podíaser
ser
mejor
mejorpara
parauno
unosin
sinser
ser
4. LEGITIMACION 4. LEGITIMACION
Haberse sentido Por criterios objetivos.
tratado injustamente.

5. COMUNICACION 5. COMUNICACION
Ineficiente Eficiente

6. RELACION 6. RELACION
Dañada Mejorada

7. COMPROMISO 7. COMPROMISO
General, vago, no Durable, apto en su
implementación.

funcional.
Método de Negociación“COLABORATIVA”
(Escuela de HARVARD)
POSICIONES

INTERESES
CR ITERIOS ALTERNATIVAS
OBJETIVOS MAAN
OPCIONE S

sin acuerdo con acuerdo

Recurrir al MAAN PROPUESTAS Mejor que el MAAN
 Los pasos de la Negociación
basada en Intereses

1. Concéntrese en los intereses detrás de las

posiciones
2. Amplíe sus opciones antes de decidir
3. Utilice estándares independientes de la
voluntad (criterios
objetivos de referencia)
4. Elabore su propio MAAN e identifique el de
los otros
5. Formule propuestas
 Paso 1
Concéntrese en los INTERESES
por detrás de las posiciones
 Identifique los propios y los ajenos
 Haga un listado
 Explore su relación con las posiciones
 adoptadas
 Evalúe su influencia

Intereses COMUNES
Distinga: Intereses OPUESTOS
Intereses DIFERENTES
 INTERESES

Temores, deseos, preocupaciones,

esperanzas, necesidades que
subyacen a las posiciones.

 Cuáles son nuestros intereses?

 Cuáles son los intereses de las otras
partes?
Concentrarse en los intereses
Los intereses definen el problema

Tras las posiciones enfrentadas hay

intereses comunes y diferentes
además de los opuestos
 Los intereses opuestos
Son aquellos en los que todo lo que se
lleva uno, lo pierde el otro y la única
manera de congeniar las aspiraciones de
ambos es partiendo las diferencias.
 Los intereses comunes

Son aquellos que ambos comparten y

coinciden en que son objetivos a alcanzar
frente al conflicto.
 Los intereses diferentes
Son aquellos que se apoyan en
previsiones, creencias, expectativas,
deseos o modos de encarar la realidad
que que son propios de cada una de las
partes en un conflicto y que responden a
su personal y única vivencia de la
realidad.
Los intereses más poderosos son
las necesidades humanas básicas

Reconocimiento Control
Control

Pertenencia

Bienestar Seguridad
 Paso 2

Amplíe su abanico de OPCIONES

antes de decidir nada
 Invente antes de juzgar
 Multiplique la variedad de opciones
Explore los intereses diferentes
Considere el valor en dinero del tiempo
 OPCIONES
dentro del acuerdo

1) vías o caminos de posibles salidas

al conflicto
2) de mutuo beneficio

3) que contemplen los intereses prioritarios

en juego
4) que planteen escenarios nuevos
OBSTACULOS A LA
INVENCION DE OPCIONES

1. Juicio prematuro.
2. Búsqueda de una respuesta única.
3. Supuesto de una torta de tamaño fijo.
4. Creencia de que la solución del problema
de ellos es “de ellos”.
 LA FRONTERA
Unidades DE PARETO
de satisfacción
de A

Unidades de satisfacción de B
 PASO 3: LEGITIMACION

Cómo se decide una cuestión?

Una vez que las partes han decidido QUE harán,
entonces tienen que decidir COMO lo harán
Dos caminos

PODER LEGITIMACION
Las negociaciones basadas en el poder :
Ž generan acuerdos arbitrarios
 dañan la relación
 sientan un mal precedente para
decidir la próxima cuestión

...las basadas en la legitimación:

• acuerdos durables por su razonabilidad.
• fortalecen la relación
 LEGITIMACION
Posibilidad de justificar actitudes o
procedimientos

RELACIONAL SUSTANCIAL

Implica trabajar Implica la utilización

constructivamente de estándares
con el otro. independientes de la
voluntad de las partes.
 LEGITIMACION
Porqué usarla? Para qué ayuda utilizarla?

• Porque ninguna Los criterios objetivos pueden

persona quiere sentirse ser usados para:
tratada injustamente
1. PERSUADIR a otros sobre
• Porque muy pocos una respuesta
están dispuestos a apropiada
comportarse 2. PROTEGERSE a sí mismos
injustamente. de ser coercionados.
 LEGITIMACION
SUSTANCIAL

USE LA LEGITIMACIÓN FIRME PERO FLEXIBLE

1. Encuadre cada asunto buscando criterios
objetivos: no pregunte “qué está dispuesto
a hacer”, pregunte “qué debería hacerse”
y “por qué”.
2. Razone y esté abierto a reconocer la
legitimidad de otros argumentos.
3. No ceda ante las presiones, sólo ante los
principios.
 Utilice ESTANDARES independientes
(Criterios Objetivos de Referencia)

Estándar
Vara de medición, independiente de la voluntad de
las partes, que sirve para evaluar opciones en el
conflicto.

Identifique Criterios Equitativos

Proponga Procedimientos Equitativos
Ejemplos
Ejemplos de
de estándares
estándares utilizables
utilizables

Valor de
mercado

Precedente Reciprocidad
Tradición Costos

Apreciación
Tratamiento
Eficiencia científica
igualitario
etc.

Ceda ante los principios, nunca ante las

presiones
 LEGITIMACIO
N
TécnicasSUSTANCIAL
1. Investigue durante la etapa de
preparación criterios aplicables que
puedan persuadir a la otra parte.
2. Pregunte por las razones que tiene la
otra parte para sostener su posición.
3. Ponga al otro en su lugar (cómo cree
que puedo justificar esta solución frente a
mis superiores?)
 Paso 4

Elabore su propio MAAN

(MAAN: Mejor Alternativa

a un Acuerdo Negociado)
 Explore sus alternativas fuera de la
negociación
 Encuentre su MAAN
 Identifique las fuentes de poder
 Busque caminos para mejorar su MAAN
 Identifique la MAAN de la otra parte
 Detecte los puntos débiles del MAAN
del otro.
Paso 5. PROPUESTAS
Cuáles son los términos a los que aspira?
(Apunte Alto)

Cuáles serían términos sensatos?

(Que contemplan bien sus intereses básicos)

Con qué términos aún podría sobrevivir?

(Aquellos apenas un poquito mejor que su MAAN)
 La dinámica del Conflicto
1. Identificación del problema con las personas

2. Posiciones rígidas y terminantes

3. Intereses confusos y genéricos

4. Sólo hay una opción, la propia

5. Sólo puede usarse un criterio: el propio

6. Sólo hay una alternativa: escalar

7. Sólo hay una propuesta definitiva

La dinámica de la Colaboración
1. Separar las personas del problema
2. Buscar por detrás de las posiciones
3. Identificar los intereses
4. Replantear los términos del conflicto
5. Generar opciones
6. Utilizar criterios objetivos
7. Explorar las alternativas al acuerdo(MAAN)
8. Formular propuestas tentativas
 Método de Negociación“COLABORATIVA”
(Escuela de HARVARD)
POSICIONES

INTERESES
CR ITERIOS ALTERNATIVAS
OBJETIVOS MAAN
OPCIONE S

sin acuerdo con acuerdo

Recurrir al MAAN PROPUESTAS Mejor que el MAAN
LA PREPARACION DE LA
NEGOCIACION

CHEQUEO PREVIO DE SUS

ELEMENTOS
 1.
1. INTERESES
INTERESES
Detecte los intereses por detrás
de las “posiciones”.
Cuáles son los suyos?
Cuáles son los de ellos?
Hay alguna otra parte que considerar?
Cuáles son los intereses comunes,
diferentes y opuestos?
2.
2. ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS

Cuál es su MAAN?
Considere el de ellos.
Puede mejorar el suyo?
Puede empeorar el de ellos?
3. OPCIONES

Cuáles podrían ser salidas

creativas que satisfagan los
intereses de ambas partes?
Genere opciones: separe
“inventar” de “decidir”
Ofrezca un propuesta, no un
problema.
4. CRITERIOS OBJETIVOS
de LEGITIMIDAD
Qué estándares pueden sugerir: el
derecho, la costumbre, el mercado, la
ciencia, etc.
Cómo podrían ellos justificar un
acuerdo determinado?
Esté abierto a ser persuadido y
podrá persuadir.
5.
5. COMUNICACION
COMUNICACION
Qué quiere aprender de ellos?
Cómo se puede mejorar su modo de
“escuchar” ?
Qué mensaje quisiera dejar en sus
mentes?
Cuál es su estrategia en el
procedimiento?
Qué podría decir para empezar?
 6.
6. RELACION
RELACION
(LEGITIMACION
(LEGITIMACION SUBJETIVA)
SUBJETIVA)
Trabaje con la relación y sepárela del
problema.
Sea suave con las personas, firme con
el problema.
Qué clase de relación le gustaría
tener?
En qué aspectos podría ser
“incondicionalmente constructivo”?
 7.
7. COMPROMISO
COMPROMISO
Cuál es nuestra autoridad
para decidir?
Cuál es la de ellos?
Cómo podrían verse algunas
propuestas?
Invente propuestas hipotéticas o
tentativas.
Separe las personas del problema

COMUNICACION

PERCEPCION

EMOCION
 COMUNICACIÓN

 Promueva la comunicación en dos

sentidos:
 escuche primero y muestre que ha
escuchado.
 Utilice conscientemente la
 comunicación analógica.
Los 10 mandamientos para
una buena escucha
1. ¡¡ Deje de hablar !!
2. Haga que su interlocutor se
sienta cómodo.
3. Muéstrele al individuo que usted
puede escuchar.
4. Evite las distracciones.
5. Muestre empatía.
6. Sea paciente.
7. No discuta ni critique.
8. Haga preguntas.
9. No pierda el control.
10. ¡¡ Deje de hablar !!

¡ Este es el primer y ultimo mandamiento

porque todos los demás dependen de él !!!.
 Destrezas comunicacionales
para la persuasión
 Escuche activamente

 Formule preguntas abiertas y facilitadoras

 Pida opinión y consejo

 Póngase en el lugar del cliente

Modo de formular preguntas
QUE CIERRAN QUE ABREN

ACASO? CÓMO?

NO ES? QUÉ?

PUEDE? QUIÉN?

NO PUEDE? CUÁL?
POR QUÉ?
LE PARECE? POR QUÉ NO?
PARA QUÉ?
Percepción

 Proceso mediante el
cual la conciencia
integra los estímulos
sensoriales sobre
objetos, hechos o
situaciones y los
transforma en
experiencia útil.
 LEGITIMACION
RELACIONAL
Técnicas
 Inversión (Reversal Role)
 Escucha Activo
 Connotaciones Positivas
 Reformulaciones
 Reconocimiento
 Barreras a la Cooperación

Su Las EMOCIONES
REACCION de ellos

El
PODER La INSATISFACCION
de ellos La POSTURA de ellos
de ellos
 Reacciones Standard

Responder
en forma amable:
Rendirse luego
Atacar

Cortar la negociación
 Atravesando la Negociación
NO REACCIONE: salga al balcón

NO DISCUTA: párese del lado de ellos

NO RECHACE: reformule

NO PRESIONE: extiéndales un puente dorado

NO ESCALE: utilice el poder para educar

 1. Salga al Balcón

 Contenga su reacción natural

 Determine cuál es el juego de ellos

 Gane tiempo para pensar

 No tome una decisión importante en

la mesa de negociaciones

 Mantenga su atención en el resultado final

 2.
2. Póngase
Póngase del
del Lado
Lado de
de Ellos
Ellos

 ESCUCHE activamente

 RECONOZCA el punto en cuestión

y la persona

 ACEPTE cada vez que pueda

 no diga PERO... diga SI, Y...

 3. No rechace: R E D E F I N A

 Plantee preguntas cuyas respuestas

representen posibles soluciones

 Pregunte: “por qué?” y “por qué no?”

 Pregunte: “y si...?”

 Pregunte: “qué hace que eso sea justo?”

 Pídale su consejo

 Emplee el poder del silencio

 4.
4. Constrúyales
Constrúyales un
un Puente
Puente de
de Oro
Oro

 Satisfaga los intereses no atendidos.

 Involucre a los otros desde el inicio.

 Haga que ellos se sientan ganadores.

 Vaya despacio, para poder ir deprisa.

 5.Use su Poder para Enseñar

 No presione ni amenace.

 Desarrolle su MAAN.

 Neutralice el ataque de ellos.

 Mantenga abierto el Puente de Oro.

Oscar Rodriguez Robledo

rorobledo@acuerdonegociado.com.ar