Acuerdos y negociaciones

CONFLICTO ORGANIZACIONAL
 ¿QUÉ ES EL
CONFLICTO?

 Es una situación de tensión en la que dos o más personas

o grupos, que dependen el uno del otro, o que se
necesitan mutuamente, divergen en opiniones, intereses,
intenciones, planos de acción, etc., que son importantes
para la cooperación o convivencia y sobre los cuales se
debe tomar una decisión.

 Diferencia de Intereses de las partes.

 Diferencias en los Comportamientos Esperados v/s

Observados.
 LOS TRES CONCEPTOS ACERCA
DE CONFLICTO:

 TRADICIONAL: Conflicto es
negativo.

 CONDUCTUAL: Conflicto como

proceso
natural.
 INTERACCIONAL: Alienta el conflicto, distingue
entre conflicto funcional y
disfuncional.
FORMAS DEL CONFLICTO
Intereses
ANTAGÓNICOS COMUNES
Comportamientos

CONFLICTO FALSO
INCOMPATIBLES
MANIFIESTO CONFLICTO

CONFLICTO NO HAY
COMPATIBLES
LATENTE CONFLICTO
 EL CONFLICTO PUEDE SER
FUNCIONAL O DISFUNCIONAL
Funcionalidad
del conflicto

Intensidad
del conflicto
CONFLICTO EN LAS
ORGANIZACIONES
El conflicto en las organizaciones puede
visualizarse como algo disfuncional y negativo que
debe evitarse ya que:

 Se desvían los esfuerzos del trabajo diario.

 Genera pérdidas de tiempo.
 Aumenta los costos organizacionales.
 Genera problemas psicológicos en las personas.
 Deteriora el clima laboral.
CONFLICTO EN LAS
ORGANIZACIONES (continuación)
El conflicto puede visualizarse como algo funcional
y beneficioso para los individuos y la organización
porque:

 Puede aumentar la motivación disponible.

 Puede incrementar la capacidad de innovación.
 Las personas pueden comprender mejor su
posición, ya que tienen que discutirla y
fundamentarla.
 Modula equilibrios de poder.
 ETAPAS DEL CONFLICTO
Etapa l Etapa lI Etapa lll Etapa lV

Oposición Juicios y Comportamiento Resultados

potencial sentimientos

Percepción Mejor
de Conflicto desempeño
Condiciones previas: Conflicto
•Comunicación del grupo
•Estructura
Manifiesto
•Variables personales Peor
Conflicto
sentido Conductas de manejo desempeño
del conflicto: del grupo
•Competencia
•Colaboración
•Compromiso
•Evitación
•Adecuación
ESCALADA DEL CONFLICTO
MODELO DE ESTILOS
PREFERENTES DE MANEJO DE
CONFLICTO (KW. Thomas y R Killman)

Colaboración
(ganar-ganar)

Compromiso
(ceder-ceder)
 TÉCNICAS DE MANEJO DE
CONFLICTOS
Imponer intereses de Considerar intereses
una de las partes de ambas partes

Aplicación con Aplicación sin

violencia violencia

Lucha Coerción Renuncia Decisión Persuasión, Negociación, Compromiso,

de una de mayoría Apelación, Pacto Entrenamiento,
parte Mediación, Metas
Arbitraje subordinadas,
Expansión de
recursos
¿QUÉ ES NEGOCIAR?

 Diálogo que llevan a cabo

dos personas o grupos
para llegar a un acuerdo
respecto de un conflicto
donde pueden haber
diferencias de intereses
y/o comportamientos
entre los participantes que
requieran de alguna
solución.
 ELEMENTOS BÁSICOS DE
NEGOCIACIÓN
Este método, denominado negociación según
principios o negociación con base en los
méritos, puede resumirse en cuatro puntos
básicos:

 Separe a las Personas del Problema a negociar.

 Concéntrese en los intereses de ambas partes,
no en la posiciones o petitorios.
 Genere una variedad de posibilidades antes de
decidirse a actuar.
 Insista en que el resultado se base en algún
criterio objetivo.
ENCUENTRE SU MAAN (mejor
alternativa a un acuerdo negociado)
 No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra
parte tiene todas las ventajas o poder.
 El MAAN es la mejor alternativa que se tiene para un acuerdo
negociado y es el único criterio que puede protegerlo de
aceptar términos demasiado desfavorables y de rechazar
términos que sería conveniente aceptar. Para ello se debe:
 Listar varias alternativas de acción para el caso de no
llegar a acuerdo con la otra parte.
 Mejorar las ideas más prometedoras
 Elegir la mejor de estas alternativas
 En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su
mínimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y
ver si satisface mejor sus intereses.
MÉTODO DE NEGOCIACIÓN DE
HARVARD Intereses

Opciones

Alternativas Equipos
Equipos
Negociadores Negociadores
Legitimidad

Relación

Comunicación

Compromisos
 APLICANDO EL MÉTODO DE
HARVARD EN FORMA RÁPIDA
Antes de reunirse En la reunión de Después de la
con la otra parte Negociación reunión
 Clarifique sus  Compartan sus  Redactar y clarificar
intereses intereses respectivos los compromisos
 Anticipe los  Acuerden criterios de establecidos
intereses de la otra legitimidad para ambos
parte  Propongan las  SALIDA si no hay
 Genere varias opciones de ambos acuerdo, aplicar el
opciones y elija las  Evaluar las opciones MAAN
más integrativas con los criterios de
 Defina su MAAN legitimidad
 Genere criterios de  Llegar al mejor
legitimidad acuerdo para ambos
CALIDAD DE VIDA EN EL
TRABAJO
DEFINICIONES OMS
 Salud:
“Estado completo de bienestar físico,
psíquico y social y no solamente en la
ausencia de enfermedad.”

 Calidad de vida (CV):

“Percepción de un individuo de su posición
respecto de la vida en el contexto de la cultura
y de un sistema de valores en el cual vive,
con relación a sus metas, expectativas,
normas y preocupaciones.”
SALUD OCUPACIONAL
 “Busca promover el más
alto grado de bienestar
físico, psíquico y social para
los trabajadores de todas
las profesiones, prevenir los
daños a la salud causados
por condiciones de trabajo
adversas, colocar y
mantener en un puesto
acorde a sus aptitudes
fisiológicas y psicológicas.”
EL TRABAJO COMO ELEMENTO
ESENCIAL DE LA CVL
 El puesto debe ser acorde con las
competencias.
 La remuneración acorde con el trabajo.
 Clima laboral positivo.
 Posibilidad de aumentar la competencia
profesional.
 Condiciones laborales satisfactorias.

“El trabajo es el principal determinante en

el proceso salud-enfermedad.”
POLARIDAD LABORAL

 Polo positivo: desarrollo, crecimiento,

integración, motivación, compensación, salud:
satisfacción, bienestar.

 Polo negativo: riesgos

físicos, químicos, biológicos,
carga mental, inseguridad,
carga física: accidentes y
enfermedad.
POLARIDAD LABORAL (continuación)
 Atención en el polo positivo: políticas de
desarrollo de las personas, capacitación,
promoción de la salud, prevención de riesgos
laborales (mejorar el bienestar bio-psico-
social con atención primaria en salud).

 Atención en el polo positivo: atención sobre

accidentes y enfermedades (reducir
accidentes y enfermedades), control de
riesgos.
 VENTAJAS DE CVL

 Disminuye el ausentismo y la tasa de LM.

 Reduce accidentes.
 Disminuye conflictos laborales.
 Genera mayor compromiso.
 Mejora el desempeño.
 Mejora el clima laboral.
CONSTRUIR ORGANIZACIONES
SALUDABLES

Generar planes de promoción de salud:

1. Prioridades sanitarias.
2. Prioridades de acción.
3. Estrategias.
1. PRIORIDADES SANITARIAS
 Enfermedades cardiovasculares.

 Adicciones.

 Accidentes del trabajo.

 Enfermedades profesionales.

 Enfermedades graves y crónicas.

2. PRIORIDADES DE ACCIÓN
 Control médico específico y periódico de acuerdo al
riesgo del proceso productivo.

 Evaluación y control de riesgo laborales.

 Alimentación adecuada.

 Eliminar el tabaquismo.

 Actividad física.
3. ESTRATEGIAS

 Comunicación

 Educación

 Participación

PRIORIZAR ACCIONES PREVENTIVAS EN

TODOS LOS ÁMBITOS POSIBLES.
CALIDAD DE VIDA (CV)

 Sumar años a la vida: reducir mortalidad.

 Sumar salud a la vida: reducir morbilidad.

 Sumar vida a los años: mejorar CV.

MOBBING
SINÓNIMOS
 Intimidación en el trabajo
 Persecución Encubierta
 Hostigamiento Laboral
 Violencia psicológica
 Maltrato psicológico
 Acoso Laboral
 Acoso Moral
 Ninguneo
 Bulling
MOBBING – Konrad Lorenz
 El Nóbel etólogo Konrad
Lorenz describió el
mobbing como el ataque
de una coalición de
miembros débiles de una
misma especie contra otro
individuo más fuerte que
ellos.
MOBBING
MOBBING – Konrad Lorenz
 Para definir esta situación se
utilizó el verbo inglés “to mob”
que se define como atacar con
violencia; se traduce como ser
atropellado o atacado por la
multitud; que significa asaltar,
acosar.
 Una publicación de 1976,
relacionada con el mobbing en el
mundo laboral, hacía referencia
al Trabajador hostigado
(Brodsky, 1976). En este libro,
por primera vez, se estudiaron
casos de Mobbing.
MOBBING – Heinz Leymann
El profesor de alemán, Heinz Leymann, fue el
primero en definir este término durante un
Congreso sobre Higiene y Seguridad en el
Trabajo en el año 1990.

"Situación en la que una persona ejerce una violencia

psicológica extrema, de forma sistemática y recurrente y durante
un tiempo prolongado sobre otra persona o personas en el lugar
de trabajo con la finalidad de destruir las redes de comunicación
de la víctima o víctimas, destruir su reputación, perturbar el
ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa persona o
personas acaben abandonando el lugar de trabajo".

(Heinz Leymann, 1990)

MOBBING - Heinz Leymann
(continuación)

" El concepto de mobbing queda definido por el

encadenamiento sobre un período de tiempo
bastante corto de intentos o acciones hostiles
consumadas, expresadas o manifestadas, por
una o varias personas, hacia una tercera: el
objetivo".
(Heinz Leyman, 1996)
ESPIRAL DEL MOBBING
EVOLUCION DEL MOBBING

CUATRO FASES
1. INCIDENTE CRITICO

2. PERSECUCION SISTEMATICA

3. INTERVENCION DE LA EMPPRESA

4. ABANDONO DEL TRABAJO

FASE 1: INCIDENTE CRÍTICO
 En un momento determinado, se produce un
cambio repentino en la relación personal o
profesional.

 El cambio suele estar motivado por la envidia, los

celos, la competitividad, el ansia de ascensos, o la
inclusión de una nueva persona en el grupo a la que
se le ve como competidora.

 La “víctima” comienza a ser criticada y perseguida

por la forma de hacer su trabajo y se utilizan por
parte del “acosador” todo tipo de incidentes, tretas,
calumnias y vejaciones, tanto personales como
profesionales.
SE INICIA EL ACOSO PSICOLÓGICO
Aparecen los primeros síntomas de malestar

Desorientación Ansiedad

Trastornos del Sueño Alteraciones alimenticias

Ideación recurrente Otras alteraciones menores

La persona se debate entre la negación

del problema y su incredulidad

Busca que el problema no se generalice a la opinión pública

 FASE 2: PERSECUCIÓN
SISTEMÁTICA
 La “víctima” comienza a quedar excluida en lo personal y
apartada en lo social. En el plano profesional se la asignan
tareas insignificantes o humillantes.

 Se consolida el conflicto convirtiéndose en una campaña de

hostigamiento.

 El “acosador” busca el apoyo del grupo, bien por inclusión o por

omisión.

 La labor de zapa no es fácilmente identificable, y no resulta fácil

obtener pruebas.

 En muchas ocasiones, la víctima no es consciente, al principio,

de la campaña en su contra.
SE ABRE EL CONFLICTO
Fuertemente propiciada por el acosador

Gradación más incisiva del acoso psicológico

Objetivo de intimidar a la víctima para que:

“no se defienda”

Amenazas dirigidas a la seguridad laboral

o al estatus profesional
FASE 3: INTERVENCIÓN DE LOS
SUPERIORES
A los superiores jerárquicos

El acosado pide A los representantes del personal

ayuda
A personas influyentes en la
Organización

Sentimiento de rechazo

Aislamiento
Entra directamente en la:
Sentimientos de culpa “ESPIRAL DEL MOBBING”

Primeros brotes depresivos

ESPIRAL DEL MOBBING
PRESION
DEL ACOSO

ESPIRAL
DEL MOBBING

INEFICACIA SINTOMAS
LABORAL PATOLÓGICOS
FASE 3: INTERVENCIÓN DE LOS
SUPERIORES (continuación)
Pierde el interés por su tarea
El acosado llega al
punto en que: Elabora síndromes psicopatológicos

Se deteriora su plano social

Necesita ayuda multidisciplinar

urgente

¡¡ Su salud puede verse Hay que evitar que

seriamente dañada !! se siga
autolesionando
 FASE DE SOLICITUD DE AYUDA Y
DIAGNÓSTICO
 La “victima” queda totalmente AISLADA Y DERROTADA y sufre
inexorablemente un período de deterioro de su salud física y
mental (problemas psicológicos, físicos, sociales, familiares).

 De seguir en la empresa comienzan las LICENCIAS MÉDICAS,

cada vez más largas (trastornos ansiosos, depresiones, crisis
hipertensivas, gastritis, úlcera gastro-duodenal, lumbago, cefalea
crónica).

 La “víctima” puede llegar incluso al SUICIDIO. Por ello es

primordial que el diagnóstico del proceso se realice de forma
correcta y cuanto antes, pues los efectos son más perjudiciales
cuanto más tiempo pase.
 FASE 4: LA HUIDA
CONSECUENCIAS NEGATIVAS
La víctima DEL ACOSO PSICOLOGICO

A. PARA LA PERSONA ACOSADA

- Salud deteriorada
- Red social desmembrada
- Economía debilitada o rota

Tiene verdadero pánico al contexto B. PARA LA ORGANIZACIÓN

laboral LABORAL
- Pérdida económica
Busca soluciones fuera de su
- Perdida potencial intelectual
organización
- Pérdida profesionales
Se va de la empresa o se
prejubila
C. PARA LA SOCIEDAD
Se mantiene “vegetando” dentro - Costo económico
de la empresa - Freno al avance social
CRITERIOS CLÍNICOS DE
DIAGNÓSTICO
 Podemos hablar de acoso psicológico cuando:

 El hostigamiento se produce de forma continuada, al

menos durante seis meses, una vez por semana.

 Provoca en la “víctima” estados de ansiedad, estrés,

depresión, daños en el aparato digestivo, alteración
del sueño, pérdida de autoestima, irritación
generalizada, etc., entre otros síntomas.

 Cuando detectamos problemas en las condiciones

psicosociales y en el puesto de trabajo.
MOBBING