LA NEGOCIACIÓN COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN DE CONFLICTOS

1. SIGNIFICADO REAL DE LA NEGOCIACION

La negociación consiste en un proceso voluntario, que las partes utilizan para llegar a un
acuerdo mutuamente aceptable, se hace directamente entre las partes, sin ayuda de terceros.

2. FACTORES QUE CONDICIONAN LA NEGOCIACION

Los factores culturales y de formación profesional contribuyen a formar una idea equivocada
de lo que implica negociar, entre estos podemos mencionar1:

 los mitos sobre el conflicto

 los modos de gestión de conflictos
 la orientación hacia el conflicto
 los estilos personales del negociador

a) LOS MITOS SOBRE EL CONFLICTO: Tres son básicamente las erróneas creencias
acerca del conflicto, que influyen en la elección de los modos de resolverlos:
 El conflicto es negativo. Esta suposición condiciona el modo de gestión
hacia carriles adversariales.
 El conflicto se resuelve confrontando. “Si el conflicto es destructivo, no debo
ser vencido, y para evitar ser vencido, debo ganar derrotando al adversario”.
 La solución del conflicto no es responsabilidad de las partes. El modelo
de modelo adversarial judicial permite diluir la responsabilidad en el
problema, evadir, transferir.
b) LOS MODOS DE GESTIÓNDEL CONFLICTO: Se mencionaron anteriormente la
clasificación que la doctrina ha elaborado respecto de los modos de gestión, pero a
los efectos prácticos se pueden resumir en básicamente tres modos:
 Intentar su solución por la fuerza. Recurrir al poder o a la autoridad formal.
 Evitarlo, eludirlo: dejar pasar los problemas.
 Intentar superarlo por medio de la negociación: enfrentar el conflicto
para buscar acuerdos y beneficios mutuos.

¿Cuándo recurrir a la negociación?

Cuando el operador identifique que existe interdependencia (o sea cuando cada parte
dependa de la otra para lograr la satisfacción de sus intereses) deberá recurrir a la
negociación. Cuando las partes son interdependientes, el resultado no puede ser cualquiera,
sino una acuerdo mutuamente aceptable y satisfactorio.

c) ORIENTACIÓN HACIA EL CONFLICTO: Determinar con precisión cual es la orientación

que conviene adoptar para gestionar un conflicto, si esta será cooperativa o
competitivamente. Esta disyuntiva ha sido definida como el “dilema del prisionero”,
1
NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN, Caivano, Gobbi y Padilla, 1997, pág. 141 -148
 que muestra que en general los individuos suelen no coordinar sus acciones
para obtener el resultado deseado, a pesar de que racionalmente se vean beneficiados
si cooperan. La decisión de no colaborar se ve acentuada por la desconfianza y
el riesgo de ser uno solamente quien colabora. Cada negociación es un
intercambio de, motivaciones mixtas entre competir o cooperar. La reacción
intuitiva es dividir y reclamar la mayor porción de la torta, cediendo lo menos posible a
la otra parte.
d) ESTILOS PERSONALES DEL OPERADOR: Según sea la orientación adaptada, el
comportamiento, el estilo del agente operador del conflicto podrá ser:
 Confrontativo: se orienta adversarialmente y orientara su mente en maximizar
la obtención de su posición.
 No confrontativo: podrá ser cooperativo e integrativo, busca una
distribución, en un clima de confianza que facilite la concesión reciproca en
base a lo que es justo y razonable.

3. UNA DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN

En el sentido real, relacionada con la resolución de conflictos: Es la ciencia y arte de

procurar un acuerdo entre dos o más partes interdependientes, que desean maximizar sus
propios resultados comprendiendo que ganan más si trabajan juntos que si se mantienen
enfrentados, buscando una salida mejor a través de una decidida acción conjunta en lugar
de recurrir a algún otro método2.

De esta definición podemos extraer los elementos significativos de lo que realmente

significa negociar:

 Interdependencia
 elección del modo de gestionar el conflicto
 orientación acorde al resultado apuntado
 no – confrontación
 resultado mutuamente satisfactorio (acuerdo)

4. MODELO DE NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS

Este modelo, el más difundido y utilizado a nivel mundial, fue creado en 1980 por los
profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury. Quienes concibieron una
metodología que permitiera que las partes quedaran contentas y que por lo tanto
cumplieran el acuerdo.

Consiste básicamente en decidir los problemas según sus méritos en lugar de gestionarlos
exclusivamente mediante un proceso de regateo. Cualquier método de negociación debe
juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es
posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre
las partes. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses

2
NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN, Caivano, Gobbi y Padilla, 1997, pág. 148.
legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve el conflicto de intereses con
equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

En este sentido, este método se basa en cuatro principios3:

 Separar las personas del problema.

 Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
 Generar opciones satisfactorias para todas las partes
 Discutir sobre la base de criterios objetivos
4.1. Primer Principio: Separar las personas del problema.- Partiendo de la estructura del
conflicto (detallada en la unidad anterior), este método enseña que lo esencial
es tratar a las personas como seres humanos y al problema según sus méritos.
Permite ser amables y considerados con las personas, pero firmes con el
problema. Si bien esta afirmación es de sentido común, es habitual perder esta
perspectiva y embarcarse en orientaciones adversariales. Las personas involucradas
en un conflicto tienen emociones, temores, dudas, insatisfacciones y posiciones e
intereses percibidos como contrapuestos.

El conflicto y la actuación de las partes reconoce cierta carga psicológica, la que

se manifiesta en tres aspectos básicos:

4.1.1. Percepción La percepción apunta a la necesidad de comprender cómo piensa

y aprecia las cosas cada una de las partes. Será determinante la manera en
que ven la realidad, ya que de ello dependerá cómo la interpreten. Por útil que
pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad, como la
percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una
negociación y lo que abre el camino hacia la solución.

En el ejemplo siguiente, consideremos las percepciones contrastantes de un

arrendatario y de un arrendador que están negociando la renovación de un
contrato de arrendamiento:

Percepciones del Arrendatario Percepciones del Arrendador

El arriendo es ya demasiado alto
Con el aumento de otros costos, no puedo
pagar más por una vivienda
El apartamento necesita pintura
Conozco a personas que pagan menos por
un apartamento semejante
Las personas jóvenes como yo no pueden
pagar arriendos altos
El arriendo debería ser bajo porque el
vecindario ha desmejorado
Yo soy un buen arrendatario, no tengo ni
perros, ni gatos
Siempre pago el arriendo cuando me cobra
El arrendador es indiferente y distante;
nunca me pregunta cómo estoy
No se ha subido el arriendo en mucho
tiempo
Con el aumento de otros costos, necesito un
mayor ingreso
El arrendatario ha desmejorado el
apartamento por el uso
Conozco a personas que pagan más por un
apartamento semejante
Las personas jóvenes como él tiendes a
hacer ruido y a desmejorar el apartamento
Los arrendadores deberíamos subir los
arriendos con el fin de mejorar el vecindario
Su equipo de sonido me vuelve loco
Nunca paga el arriendo, a menos que le
cobre
Soy una persona considerada que no se
mete en la vida privada del arrendatario

3
SI, DE ACUERDO... COMO NEGOCIAR SIN CEDER: Fisher, Ury y Patton, 2000, pág. 35 -112
Algunos consejos para tratar con las percepciones:

Póngase en el lugar del otro: Una de las habilidades más importantes que puede poseer
un negociador es la habilidad de apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por
difícil que ello sea. Es necesario comprender con empatía el poder de su punto de vista.

No deduzca sus intenciones con base en sus temores: Las personas tienden a suponer
que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer. Es muy fácil adquirir el
hábito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace. El costo de
interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o hagan, consiste en que las ideas
nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se desprecian, y no se tienen en cuenta o se
rechazan los cambios sutiles de posición.

Comente las mutuas percepciones: Una de las maneras de manejar las percepciones
diferentes es hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte

4.1.2. Emociones

Las emociones juegan un importante rol en las negociaciones, pues son fuertes
condicionantes de las acciones y actitudes. Por ello es conveniente reconocerlas y
comprenderlas, las propias y las de la otra parte, para permitir ventilarlas, a fin de que se
canalicen productivamente. Las emociones de una parte generan emociones en la otra.

Algunos consejos para tratar con las emociones:

Reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas: Es importante recordar
que ambas partes tienen sentimientos personales, temores, esperanzas y sueños. Indague
acerca de lo que está produciendo las emociones.

Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas: Hacer
explícitas las emociones no solamente resalta la seriedad del problema, sino que también
hará que las negociaciones sean menos reactivas y más proactivas. Al liberarse de las
emociones inexpresadas, las personas estarán probablemente mejor dispuestas a trabajar
en la solución del problema.

Permita que la otra parte se desahogue: Con frecuencia una buena manera de manejar la
ira, la frustración y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que
desahoguen esos sentimientos. Pueden obtener un gran alivio psicológico mediante un
sencillo procedimiento de expresar sus quejas.

No reaccione ante un estallido emocional: El desahogo de las emociones puede ser

peligrosa si conduce a una reacción desmedida, es decir, a una turbación del ánimo. Si tal
desbordamiento no se controla, puede resultar en una riña violenta4.

4.1.3. Comunicación

La comunicación es la clave para la negociación, pues la negociación misma es un

proceso de comunicación directa entre las partes con el objetivo de procurar un acuerdo.
Esa comunicación debe ser fluida, clara y constructiva.
En una negociación debemos estar atentos al lenguaje verbal y corporal de las partes.
Entendiendo como comunicación no verbal: “ A los mensajes transmitidos por el
4
Una técnica efectiva y poco usual de controlar el impacto de las emociones fue utilizada en la década
de 1950 por el Comité de Relaciones Humanas, un grupo conjunto de empresarios y trabajadores
que se organizó para solucionar los conflictos, adoptaron la regla de que solamente una persona podía
enojarse por cada vez. Esto garantizaba que otros no respondiesen en forma iracunda aun estallido de
ira.
movimiento del cuerpo, la entonación o énfasis que se le da a las palabras, la expresión
facial y la distancia física entre el emisor y el receptor.

Para que exista una comunicación efectiva deben desarrollarse un proceso de interacción
entre las partes formado por tres etapas:

Presentación del mensaje: En un lenguaje sencillo y entendible por la otra parte,

acompañado de movimientos corporales y expresiones faciales adecuadas.

Escucha Activa: Implica concentrarse en el mensaje que se está recibiendo,

demostrando con nuestro lenguaje corporal esa atención. Señalamos algunas
habilidades eficaces para escuchar:

 Haga contacto visual

 Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales apropiadas
 Evite acciones o ademanes que distraigan
 Formule preguntas
 Haga una paráfrasis
 Evite interrumpir al interlocutor
 No hable demasiado
 Realice una transición suave entre los papeles de interlocutor y escucha.

Respuesta: A través de técnicas como la realización de preguntas o paráfrasis 5 puede

mostrar a la otra parte su interés en el mensaje, y adicionalmente, conseguir mayor
información o verificar la que recibió.

4.2. Segundo principio: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones

Todos los negociadores tienen intereses. Son las necesidades, deseos y temores lo que
dirige nuestras negociaciones. Los intereses son distintos a las posiciones: esas
afirmaciones, solicitudes y ofertas que las partes hacen durante la negociación. Una
posición, es sencillamente, una forma de satisfacer un interés.6

Exponemos un ejemplo para comprender esta diferenciación:

Dos hombres están discutiendo en una biblioteca. Uno quiere la ventana abierta y el otro la
quiere cerrada. No paran de discutir sobre la abertura que van a dejar: una rendija, a
medias, tres cuartos. Ninguna solución satisface a los dos.

Entonces entra la Bibliotecaria y pregunta a uno de ellos por qué quiere la ventana abierta,
a lo que contesta: “Para tener un poco de aire fresco”. Le pregunta al otro por qué la quiere
cerrada, y éste dice: “Para no tener corriente”. Después de pensar un poco abre, por
completo, una ventana en la habitación de al lado, con lo que llega aire fresco sin tener
corriente.

La recomendación básica de todo proceso de negociación es: concentrarse en los

intereses, necesidades y valores asociados a la negociación.

El negociador deberá hacer énfasis en dos aspectos:

5
Practicar la paráfrasis, consiste en realizar un resumen o repetir en nuestras propias palabras lo
que el orador acaba de exponer. Es una técnica muy utilizada para fomentar la comunicación en
procesos de negociación y conciliación
6
SÍ DE ACUERDO EN LA PRÁCTICA: Fisher y Ertel, 1998, pág. 29.
  Superar la negociación basada en posiciones.
 La exploración a fondo de los intereses y las necesidades.

4.2.1. Superar la negociación basada en posiciones

En el proceso de negociación resultan fundamentales tres elementos:

 Las posiciones iniciales adoptadas por las partes.
 Las estrategias de concesión empleadas.
 Eventuales estrategias de engaño a las que en ocasiones recurren las partes.

El estilo de negociación basado en posiciones presenta múltiples inconvenientes que

pueden agruparse en dos categorías:

 Con frecuencia conduce a resultados pobres, a pesar de que las partes se sientan
satisfechas con ellos, pues el proceso mismo evita que las partes perciban que los
resultados son pobres.

 El proceso de negociación basado en posiciones contribuye con frecuencia al

deterioro de las relaciones entre las partes. Se adopta un sistema de regateo, el
cual implica con frecuencia la adopción de conductas adversariales.

Ejemplo de una negociación basada en posiciones:

CLIENTE
¿Cuánto pide por este plato de bronce?
Vamos! Está abollado. Le daré. Bs. 50
Bueno, podría subir hasta Bs. 100 pero
nunca pagaría algo como Bs. 200. Deme
un precio realista.
Bs110
Bs120.- No daré un centavo más
DUEÑO
Es una hermosa antigüedad. ¿no es
verdad? Creo que se la puede llevar por
Bs. 200.-
¿De verdad? Yo podría estudiar una oferta
seria, pero Bs. 50 no es serio
Ud. Regatea en serio, jovencita. Bs. 150 en
efectivo, ahora mismo.
Me costó más que eso. Hágame una oferta
seria.
¿Se ha fijado en el grabado de ese plato?
Dentro de un año, artículos como ese
costarán el doble de lo que valen hoy.

Y así continúa. Tal vez se pongan de acuerdo; tal vez no.

La manera más común de negociar ilustrada en este ejemplo, consiste en tomar –y

después abandonar-una serie de posiciones. La toma de posiciones, como lo hacen el
cliente y el dueño cumple algunas funciones útiles en una negociación. Le dice a la otra
parte lo que Ud. Quiere; le sirve de base en una situación incierta y bajo presión; y,
finalmente, puede producir un acuerdo aceptable. Pero estos objetivos pueden lograrse de
otras maneras. Y la negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de
producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.

4.2.2. La exploración de los intereses y las necesidades

Con frecuencia los negociadores no identifican nunca en el proceso de negociación los

intereses de la contraparte, y esto no es necesariamente, porque ésta no desee
manifestarlos, sino porque el propio negociador carece de habilidades para explorarlos.
Los intereses son las necesidades, deseos, valores, preocupaciones o temores de las
partes, o las condiciones específicas que una parte desea obtener para lograr un arreglo
aceptable.

Los intereses motivan a las personas y son el trasfondo o el fundamento de la posición que
asumen. Este fundamento muchas veces no es manifestado ni percibido; se confunde lo
que se pretende con lo que realmente se necesita.

Para entender mejor sugerimos la siguiente diferenciación:

Posiciones: distintas áreas de discrepancia o incompatibilidad. Comportamientos o
actitudes concretas adoptadas.

Intereses: Beneficios potenciales por alcanzar un objetivo.

Necesidades: Indispensable. Lo mínimo necesario para satisfacer a una persona.

4.3. Tercer principio: Generar opciones mutuamente satisfactorias

Las opciones pueden ser definidas como posibilidades de acuerdo, distintas variantes a
través de las cuales pueden satisfacerse los intereses. Si el conflicto se gestiona
adversarialmente y sobre la base de las posiciones de las partes, la única opción será el
resultado obtenido por la mera distribución del objeto en disputa. En cambio, si se trabaja
sobre los intereses y las necesidades, la gama de opciones se amplia y las posibilidades
de intercambio se acentúan. A mayor generación de opciones mutuamente satisfactorias,
mayor posibilidad de acuerdo y menor riesgo de estancamiento o de llegar a una solución
impuesta.

En este proceso de generación de opciones se pone en juego la creatividad del

negociador, para esto pueden utilizarse algunas técnicas como la “tormenta de ideas”, que
tienen la gran ventaja de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses de las
partes, de crear un clima de solución común del problema, y de hacer que cada una de las
partes tome conciencia de las preocupaciones de la otra.

El siguiente diagrama circular7 indica la manera fácil de usar una buena idea para generar
otras ideas. En presencia de una idea útil para la acción, usted puede tratar el enfoque
general que se aplica en la idea para la acción. Entonces se puede pensar en otras ideas
de acción que apliquen el mismo enfoque general al mundo real. De manera similar, puede
ir más allá y preguntar: “Si este enfoque teórico parece útil ¿en qué diagnóstico se basa?
Una vez decidido el diagnóstico, pueden generarse otros enfoques para tratar el problema
analizado, y después buscar acciones que pongan en práctica estos enfoques.

.
DIAGRAMACIRCULAR
7
Extraído del Texto elaborado por la Interamerican Bar Foundation para el Seminario sobre
Negociaciones realizado en la ciudad de La Paz el año 1997
 Los cuatro pasos básicos para inventar opciones

¿CUAL ES EL PROBLEMA?

4.4. Cuarto principio: Insistir en criterios objetivos

A efecto de lograr acuerdos sobre intereses resulta aconsejable negociar sobre la base de
alguna pauta o criterio que sea independiente de la voluntad de las partes, que sea
legítimo, práctico y aplicable a todas. Mientras más criterios de equidad, eficiencia o
respaldo científico se puedan utilizar, más probable serpa que se logre un acuerdo final
mutuamente satisfactorio y equitativo.

Algunos criterios objetivos que podemos usar para fortalecer nuestras afirmaciones u
ofertas (opciones de acuerdo) pueden ser: la ley, la costumbre, precios de mercado,
índices de actualización, etc.

Estos principios, a su vez, engloban a siete elementos interrelacionados entre sí y

considerados en diferentes etapas del proceso de negociación.

5. CONCLUSIÓN
Para concluir con la exposición resumida del Modelo de Negociación según principios,
vemos que este modelo sirve para decidir asuntos, cuestiones y temas basándose en sus
circunstancias en lugar de pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que
hará y lo que no hará. Sugiere que, siempre que sea posible, busque usted los beneficios
mutuos; y que cuando los intereses entren en conflicto, debe insistir en que el resultado se
basen en unas ciertas normas o criterios justos y que, además sean independientes del
deseo o la voluntad de cualquiera de las partes. El método de la negociación basada en
principios no emplea trucos ni poses. Le enseña la forma de obtener aquello a lo que usted
tiene derecho sin dejar de ser honrado. Le permite ser justo mientras se protege de
aquellos que se aprovecharía de su honestidad.

De los cuatro principios, se extractan los elementos que deberán ser considerados para
transitar por este camino de la negociación: