MATERIA: FORMACIÓN DE RRHH

LIC. LILIANA MOYA

Gestión deTalento y Desarrollo

Agenda

•Revisión clase pasada

•Foco en el desarrollo
•Aprendizaje
•Elementos
FOCO EN DESARROLLO DE ALTO
IMPACTO

EXPERIENCIAS APRENDER DE
 On the job LOS OTROS


learning
Desafíos 20%
 Las actividades,
responsabilidades
que generan CURSOS
aprendizaje
10%
70% 3
4

Profundicemos el 70/20/10

Fuentes del Desarrollo

Center for Creative Leadership

70% EXPERIENCIA
5

MOVIMIENTOS
Área, función… ARREGLAR SITUACIONES
OBJETIVO DE ALTA VISIBILIDAD
Mucha presión

¿cuáles
ZONA son las experiencias, desafíos +
DE CONFORT
SITUACION DE GRAN RESPONSABILIDAD
SIN AUTORIDAD

desarrolladores?
ASIGNACION INTERNACIONAL

SALTO DE ESCALA START UPS

PROYECTOS:
Eventos cortos distintos
MANEJO DE EQUIPOS
 3 ELEMENTOS DE UNA EXPERIENCIA
DESARROLLADORA

1. ASSESSMENT

2. CHALLENGE

3. SUPPORT

EXPERIENCIAS DESARROLLADORAS + EFECTIVAS

 20% APRENDIENDO DE LOS OTROS
7

cuando tienen el poder de desafiar nuestro pensamiento

 Buenos jefes

 Malos jefes

 Jefes con aspectos fuertemente ambivalentes

 Mentores naturales

(Algunas investigaciones dicen que las mujeres aprenden más de

los modelos que los hombres)
EL ROL DE LOS OTROS

ROL FUNCIÓN
Assessment Feedbacker Da feedback
Intérprete de Feedback Interpreta el feedback de otros
Punto de comparación Brinda estándares para evaluar el propio nivel
Consejero Evalúa estrategias antes de la implementación

Challenge Partner Da perspectivas distintas de la propia

Repartidor de proyectos Asigna proyectos desafiantes
Auditor Controla y presiona para el cumplimiento
Modelo de Rol Ejemplos de alto dominio de competencias

Support Consejero Aconseja y examina las dificultades

Alentador Da fuerza y optimismo
Reforzador Da reconocimiento
Colega Da sensación de que no se está solo en la batalla
 10% Cursos, lecturas, internet…
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LA IMPORTANCIA DEL “TIMING”

Un curso “desarrollador”: aquel que la persona necesita

para …

 poner alguna herramienta “en acto” en ese mismo

momento.
 Disparar nuevas ideas y cuestionamientos que afecten
su comportamiento en ese momento
 ?%. Situaciones Duras/hardships
10

Perder una promoción

Manejar gente conflictiva
Tener un jefe complicado
Vivir una reestructuración
Cometer un grave error
….
 INTERVENCIONES
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1. PROGRAMA DE FEEDBACK INTENSIVO

2. FEEDBACK 360*
3. RELACIONES DESARROLLADORAS
4. COACHING FORMAL
5. JOB ASSIGNMENTS
6. HARDSHIPS
INTERVENCIONES:
1- PROGRAMAS FEEDBACK INTENSIVOS (Ej. CCL): conjunto de
actividades variadas
FASE ACTIVIDADES ACTIVIDADES DE CHALLENGE ACTIVIDADES DE
DE ASSESSMENT SOPORTE

PRE Tests de personalidad métricas completas de liderazgo contacto con cada

PROGRAMA F 360 entrevistas, ensayos, preparación de participante para dar
entrevista con jefe casos información, setear
expectativas…
diagnóstico de situación y
desafíos
preparación de casos o
projectos

PROGRAMA METODOLOGIAS: Experiencias variadas de aprendizaje: Creación de reglas en la

REFLEXIÓN assessments comunidad de
OBSERVACIONES DE LOS clase, distintos modelos aprendizaje:
PARTICIPANTES -Confidencialidad
Discusiones
OBSERVADORES - respeto, apertura
simulaciones, ejercicios
ESPECIALIZADOS - clima positivo
técnicas no tradicionales: actuación,
FILMACIONES actividades prácticas, etc…

POST repetición de F 360 feedback de coach grupos de alumni

PROGRAMA detección de cambios seguimiento de compañeros mentores
Feedback de coach/jefe

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2. FEEDBACK 360*

 ASSESSMENT: dos ventajas

1. Feedback formal
2. Perspectivas múltiples

 CHALLENGE:
1. fuerza la adecuación de percepciones
2. Baja claramente expectativas corporativas
3. Creación de cultura

 SUPPORT:
1. Feedback especializado
2. Compromiso de los jefes
3. Bajada a plan de mejora consensuado
4. Soporte para el desarrollo
5. Fijar fecha para 2do proceso
6. Establecer forma de seguimiento

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 3. EL ROL DE LOS OTROS
14 TIPO DE CUÁNDO
RELACIÓN
MENTOR La Alta Dirección tiene tiempo,
experiencia y actitud de disponiblilidad
Los juniors necesitan exposición.
PEER Los individuos necesitan conocer
MENTORING procesos de otras áreas.
Necesitan apoyo para aprender temas
con velocidad.
Cuando se quiere mejorar la
comunicación transversal
COACHING No tiene jefe ni pares
Se necesita experiencia de un
profesional en cambio de
comportamiento.
Se quiere concentrar esfuerzos en el
desarrollo de una habilidad
MENTORING Hay pocos mentores
GRUPAL Cuando se piensa que los pares pueden
aprender unos de otros
Cuando se desea aumentar la cohesión
entre los miembros
GRUPOS DE Se necesita un equipo transversal para
proyectos estratégicos.
ACTION
Se desea aplicación de conocimientos a
LEARNING problemas concretos
PROBLEMAS POTENCIALES
No tienen tiempo, experiencia o motivación
No hay integración con otros programas y estrategias de desarrollo
Potencial conflicto de rol entre mentor y jefe
Puede generar resentimiento (los que no son llamados para ser mentores…)
Las necesidades de desarrollo de uno y otros pueden no ser complementarias
El clima organizacional puede no promover las comunicaciones abiertas
Los managers pueden resistirse a asistir a otros
Pueden no tener tiempo o motivación
El coach puede no tener las habilidades y conocimientos
Puede ser caro
El jefe no da soporte o es escéptico
Algunos managers pueden requerir intervenciones individuales
Los mentores no tienen habilidades o motivación
Se requiere tiempo y planeamiento
Presión por resultados
Requiere proyectos reales
Requiere facilitadores entrenados
4. COACHING FORMAL*

 Práctica de Management centrada en la persona y su desarrollo

 Acompañamiento orientado a desarrollo de competencias
concretas (identificadas)
 Implica transformar la situación laboral en una situación de
aprendizaje

* Ambos formalizan la situación: contrato, objetivos, tiempo, resultados

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 4. COACHING FORMAL*

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Abordaje CCL

RELACIÓN
Rapport
Compromiso
Colaboración

RESULTADOS
ASSESSME Cambio
comportamiento
NT Desarrollo personal
CHALENGE y profesional
SUPPORT Agilidad de
aprendizaje
 5. JOB ASSIGNMENTS*

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“Learning by doing”

Elemento desarrollador clave:

CHALLENGE

•Se refiere a nueva asignación, o responsabilidades nuevas que se suman a las

existentes , o asignación a un proyecto específico.
 5. JOB ASSIGNMENTS

FUENTES EJEMPLOS
TRANSICIONES 1. RESPONSABILIDAD NUEVA (distintas, más Ser miembro inexperto de un nuevo equipo
amplias) Asignación temporaria a otra área
Manejo de un grupo o disciplina que no se conoce bien
Pasar de línea a staff

GESTION DEL 2. NUEVAS DIRECCIONES ((empezar algo nuevo,
CAMBIO cambios en el negocio, reorganizaciones)
3. PROBLEMAS HEREDADOS (arreglar)
4. CONFLICTOS CON EMPLEADOS (falta de
experiencia, resistentes a cambios…)
Lanzamiento de nuevo producto o sistemas
Integrar un grupo de reingeniería
Lidiar con una crisis
Manejar una reestructuración
Armar un nuevo equipo
Resolver problemas de performance

ALTOS NIVELES DE 5. OBJETIVOS DUROS (Deadlines duros, mucha Trabajar para la Presidencia con un objetivo riesgoso
RESPONSABILIDAD visibilidad, mucho riesgo) Representar a la empresa en los medios
6. ALCANCE (se amplía el alcance de la función, o Responsabilidad regional
número subordinados o servicios) Tomar la responsabilidad de un colega durante su ausencia

GESTIÓN DEL 7. PRESIÓN EXTERNA (manejar a relación con clientes, Presentar una propuesta al top management
ENTORNO proveedores, gremios) Trabajar en un equipo cross.functional
8. INFLUENCIA SIN AUTORIDAD Manejar un proyecto interno como por ej. Mudanza
Negociar con el gremio
Gestionar la relación con proveedores

GESTIÓN DE LA 9. TRABAJAR CON OTRAS CULTURAS Un proyecto en el exterior

DIVERSIDAD 10. TRABAJAR CON DIVERSIDAD Manejar un grupo de gente muy distinta
Manejar expatriados

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 5. JOB ASSIGNMENTS

Algunas cuestiones…

 ¿quiénes?
Las organizaciones tradicionales limitan a pocos.
Clave: balance entre performance máxima y desarrollo
máximo.

 ¿cuál es el monto justo de “stretch”?

Clave: conocimiento de los individuos

 ¿cuánto tiempo en una asignación desarrolladora?

Riesgos: quemar o mover demasiado rápido.
Investigación de J. Gabarro (1987): consolida
aprendizaje a los 18 meses

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 6. HARDSHIPS

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 Experiencia desarrolladora distinta (enseña otras cosas)

 Las enseñanzas no son intencionales
 Se aprende mirando retrospectivamente
 Elemento común: sensación de pérdida (credibilidad, eficacia,
identidad)
6. HARDSHIP
6 TIPOS*
1. ERRORES Y FRACASOS

Las personas aprenden de sus errores si se dan 3 condiciones:

 Las causas y efectos son claras (y su involucramiento)
 El error es conocido abiertamente
 La posición de la Cía sobre el tratamiento de errores es clara
Aprendizajes: manejo de relaciones, delegación, humildad, cómo gestionar problemas, cómo
resolver conflictos.

2. SORPRESAS EN LA CARRERA

Ej. La promoción que se esperaba es para otro.

Funcionan como “despertadores”. Se aprende sobre las percepciones de los demás, sobre los
* Investigaciones CCL
demás, a setear expectativas, a leer correctamente señales.

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6. HARDSHIP

3. TRAUMA PERSONAL
Enfermedad, divorcio, problemas con hijos, muerte.

4. EMPLEADOS PROBLEMÁTICOS

Aprendizajes: a ser firme, a resolver conflictos, a actuar a tiempo, a

dar soporte, a dar feedback.

5. DOWNSIZING

*6. PROBLEMAS
Investigaciones CCL DE RAZA (problemas de injusticia)
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El liderazgo
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BIENVENIDOS… y Gracias por su contribución!
Hasta la próxima Clase