Planificación estratégica de abastecimiento.

1° semestre 2023.
Prof. Andrés González

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 Planificación Estratégica
• Planificación Estratégica: La Planeación Estratégica es una herramienta de
gestión que permite establecer el quehacer y el camino que deben recorrer las
organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los
cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una
herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de
cualquier organización.
• Así, la planificación estratégica es un proceso de formulación y establecimiento
de objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a lograr
los objetivos.

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¿Qué no es planificación estratégica?
• La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de
pronóstico sobre las tendencias o eventos que sucederán en su
organización. Si bien es cierto que para preparar la planeación estratégica,
usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros, de producción, etc.
• La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma
de decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
• La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y
proporciona herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.

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 ¿Por qué hacer planificación
estratégica?
• Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto
los líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen
la situación de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de
que empleen un lenguaje común basados en la misma información, lo que
ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización.
• El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro,
lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el
cumplimiento de las metas a futuro.

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Beneficios de la planificación estratégica
• Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva porque se plantea las preguntas antes de la ejecución: ¿qué
somos? ¿qué deberíamos ser? ¿en dónde estamos? ¿hacia dónde vamos?
• Da a todo el equipo un sentido de dirección pues le permite comprender a cada miembro cómo sus labores cotidianas afectan
los indicadores y contribuyen o no al cumplimiento de los objetivos.
• Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio pues coordina el entorno interno de las organizaciones con el
entorno externo, los recursos financieros con recursos no financieros y los planes a corto plazo con los planes a largo plazo.
• Aumenta la longevidad del negocio pues analiza constantemente las oportunidades de negocio y busca los mercados no
disputados.
• Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito a cada individuo al permitirle entender la importancia de su trabajo para
el cumplimiento de la misión y la visión de la empresa.
• Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva porque no se rige por una visión estructuralista en la que las
reglas del mercado están definidas y son inamovibles, se basa más bien en una visión reconstruccionista en la que las fronteras
del mercado pueden ser redefinidas a partir de las acciones y las creencias de quienes participan en ellas.
• Permite tomar mejores decisiones pues las basa en la información, en el análisis y en la interrelación de los datos, es decir, en
insights valiosos que tienen el firme sustrato de la medición.
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 Fases de la planificación estratégica.

• Establecer la visión y misión de la empresa.

• Realizar un análisis externo.
• Realizar un análisis interno.
• Elaborar el diagnóstico y la formulación de objetivos.
• Elaborar el análisis estratégico.
• Efectuar el análisis competitivo.
• Tomar decisiones sobre las estrategias y acciones empresariales que
serán tomadas.
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Entender la planificación de la
demanda para identificar las
desviaciones e identificar los
impactos en la cadena logística.
Objetivos.
Alinear estratégicamente el
abastecimiento a los
requerimientos de la demanda
para lograr la satisfacción del
cliente y la eficiencia de la
cadena logística.
Entregar herramientas prácticas
para ser aplicadas a un caso real
de la empresa para desarrollar
una planificación de
abastecimiento acorde a los
objetivos estratégicos del
negocio y las necesidades
del cliente.
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 Algunos contenidos.

Alineamiento estratégico del abastecimiento

• Alineamiento estratégico.

• Objetivos y estrategia de negocio: Mapa estratégico de negocios.

• Objetivos y estrategia operacional: Mapa estratégico operacional.

• Objetivos y estrategia de abastecimiento.

• Caso aplicado: definición de objetivos de abastecimiento, construcción de un mapa estratégico de abastecimiento.

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 Algunos contenidos.
El camino de compra de los clientes y los momentos de la verdad
• Impacto.
• Aplicación y evolución en la industria.
• Ventas vs demanda.
• Revisión conceptual de los métodos disponibles (opinión, regresión, bayesiano, series
de tiempo).
• Automatización de la planificación de demanda.
• Revisión de planificación de demanda de diferentes industrias, identificar variables
críticas y entender las desviaciones para lograr los objetivos del abastecimiento.

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 Algunos contenidos.

ABASTECIMIENTO • DEFINICIÓN DE • MODELO • ESTRATEGIAS DE • PROCESO Y • PLAN

ESTRATÉGICO ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO DE ABASTECIMIENTO. GESTIÓN DE ESTRATÉGICO DE
ESTRATÉGICO. ABASTECIMIENTO. COMPRAS. ABASTECIMIENTO.

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 Algunos contenidos.

• Conceptos, metodologías
Gestión estratégica de y herramientas para • Estrategias para gestionar
proveedores gestionar a los proveedores: a los proveedores:
clasificación, desempeño.

• Estrategias de • Estrategias para fidelizar y

negociación. desarrollar a proveedores.

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 ¿Qué es la planificación de abastecimiento?
• ¿Qué es la Plan de abastecimiento? La Plan de Abastecimiento es una
importante herramienta de la logística porque permite proyectar las compras
que se realizarán en un determinado plazo y así estar en posibilidad de
programar las actividades de producción, venta y distribución de una empresa.

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 ¿Cuáles son las estrategias de
abastecimiento?
• Los cuatro pasos del abastecimiento estratégico

El abastecimiento estratégico es un proceso de compra que conecta la

recopilación de datos, el análisis de gastos, la investigación de
mercado, la negociación y la contratación. Se detiene antes de la
compra real y el pago de mercancías y servicios.

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Implementación de un proceso de
abastecimiento estratégico.

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 Paso 1: Perfil de la Categoría
• En este primer paso, en el cual se debe establecer el gasto interno de tu organización por categorías, de acuerdo a los insumos que se necesiten tanto
para el desarrollo productivo como operativo y administrativo (análisis de gasto y necesidades) y la relación de los proveedores con su mercado (análisis
del mercado de proveedores)
• El Paso 1 es uno de los pasos más largos de todo el proceso, se deben tomar en cuenta las necesidades de la empresa y de esta forma poder analizar
los gasto, los vendedores y el mercado.
Fase 1: Análisis de gasto por categoría y necesidades
• Por lo general, una categoría consiste en una serie de productos de proveedores similares que se pueden agrupar en un ejercicio de abastecimiento
competitivo. Por ejemplo, una compañía automotriz podría comprar diferentes neumáticos para diferentes vehículos de diferentes fabricantes.
• Puede tener sentido agrupar el gasto total en neumáticos en una categoría para identificar oportunidades de ahorro y necesidades de compra. En este
sentido, en este primer momento, se agrupan productos similares, conjunto a sus gastos y los recursos que posee tu empresa para adquirirlos, además
de todos los insumos que necesita en un período de tiempo estipulado.
Fase 2: Análisis del mercado de proveedores
• La segunda faceta del Paso 1 es comprender el mercado de suministro externo en el que opera el proveedor y las presiones del mercado que enfrenta
el proveedor.
• ¿Cuál es la situación competitiva actual?, ¿Están los proveedores bajo presiones de costos, presiones competitivas, presiones tecnológicas?, ¿Qué
otros proveedores podrían suministrar el mismo contenido? , ¿Cuáles son las tendencias en la industria de tu proveedor? , ¿Qué información puede
obtener sobre la cadena de valor, las estructuras de costos de los proveedores y los precios?
• Responder estas preguntas es clave, ya que, cualquier información que pueda obtener sobre la política de precios del proveedor puede convertirse en
una poderosa herramienta de negociación. En la planificación estratégica existen herramientas que pueden ayudarte a aclarar mejor este panorama con
tus proveedores, como lo son las 5 Fuerzas de Porter y un análisis FODA, planteados desde la perspectiva de tus proveedores. 3/7/23
 Paso 2: Determinar la estrategia
• Con los conocimientos del paso 1, ya estás listo/a para considerar la estrategia de compras a seguir y
saber cómo el producto que estás adquiriendo, se alinea con la estrategia general de tu empresa. En este
paso, pregúntate ¿Dónde ubicarías tus materiales de compra dentro de una matriz de posicionamiento de
categoría?
• La Matriz de Kraljic es una matriz de posicionamiento de categoría en la que puedes clasificar los
materiales e insumos que necesitas para tu empresa, considerando sus riesgos y su impacto en los
estados de resultados. Si te interesa saber cómo hacer esta matriz paso a paso, te recomendamos leer el
siguiente artículo: ¿Qué es la Matriz de Kraljic y cómo usarla para la gestión de compras?
Muy brevemente se aprecia cómo identificar y determinar en un cuadrante y cuáles son sus productos:
• Apalancados (alto impacto, poco riesgo)
• Estratégicos (alto impacto y alto riesgo)
• Rutinarios o no críticos (bajo impacto, bajo riesgo)
• Cuello de botella (bajo impacto y alto riesgo)
• Así como también, la estrategia qué estrategia seguir para cada uno de ellos. 3/7/23
 Paso 3: Portafolio de proveedores
• En este tercer paso, se debe identificar a todos los proveedores viables para las
categorías identificadas. ¿Cuáles son los proveedores que están abasteciendo o
van abastecer, por ejemplo, productos rutinarios (materiales de oficina)
• En caso de necesitar nuevos proveedores, podemos realizar el análisis del paso 1
para desarrollar sus criterios para la selección de éstos.
• Se sugiere no descartar ningún proveedor en esta etapa. Incluso si son proveedores
nuevos o pequeños con los que no se esta familiarizado, pueden ofrecer términos
de contrato más favorables que algunos de los proveedores más grandes.

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 Paso 4: Determinar la ruta de implementación
o como se va a ejecutar el proceso de compra.

• La ruta tradicional tomada por muchos departamentos de compras o

abastecimiento es llevar a cabo una orden de compra. En la solicitud de
propuesta, la empresa manifiesta sus requisitos de compra y solicita a los
proveedores que envíen cotizaciones.
• El uso de un software de gestión de proveedores es una herramienta para
garantizar que todos los proveedores potenciales respondan de manera
centralizada. Esto te permite acelerar todo el proceso y simplificar el análisis
de respuestas.
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 Paso 5: Negociación con proveedores.
• Un proceso de abastecimiento estratégico toma en cuenta la negociación con
proveedores para conseguir el mejor precio. Hay varias formas de cerrar contratos; ya
sea por e-auction o negociación “cara a cara”. Tanto el proveedor como tu empresa,
deberán estar dispuestos a ceder y exigir hasta llegar a un acuerdo mutuo.
• A muchas personas no les gusta negociar, pero este quinto paso del proceso de
abastecimiento estratégico es importante y necesita una preparación previa. Incluso
puedes contratar a un negociador profesional, si está negociando un contrato
extremadamente grande e importante y tienes poca experiencia en negociaciones.
• No obstante, es sumamente importante poseer una estrategia de negociación, que te
permita obtener los mejores precios y plazos de crédito.

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 Paso 6: Alinear a los proveedores
• Este paso es importante al incorporar nuevos proveedores a tu portafolio,
ya que, estos deben conocer en primera instancia, los objetivos y procesos
de la compañía para estar alineados. En esta se debe considerar:
• Identificar cualquier problema de transición.
• Considerar las implicaciones organizativas y los cambios necesarios en
cuanto a papeleo y contrataciones.
• Crear nuevos procesos y procedimientos si es necesario (existen
proveedores que manejan políticas y logísticas de trabajo particulares.

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 Paso 7: Monitorear y evaluar.
• Finalmente, para implementar un proceso de compras estratégico se
debe monitorear y evaluar, como el equipo de trabajo llevó a cabo cada
paso y el desempeño de los proveedores. Para ello debes utilizar kpis
o métricas de gestión de compras que te permitan comparar ese antes y
después de aplicar este modelo, así como, saber con mayor exactitud el
rendimiento en un periodo de tiempo determinado.

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Estrategias de Abastecimiento

3/13/23
El abastecimiento estratégico es
un proceso de compra que conecta la
recopilación de datos, el análisis de
gastos, la investigación de mercado, la
negociación y la contratación. Se detiene
antes de la compra real y el pago de
mercancías y servicios.

04/24/2024
 Algunos
conceptos……
• Estrategia: Para Chandler (2003), la estrategia es
la determinación de las metas y objetivos de
una empresa a largo plazo, las acciones a
emprender y la asignación de recursos
necesarios para el logro de dichas metas.

• Abastecimiento: Para Emilio Martinez Moya (1999)

es obtener del exterior a la empresa, los
materiales, productos y/o servicios que necesite
para su funcionamiento, en las cantidades y
plazos establecidos, con los niveles de calidad
necesarios y al menor precio que permita el
mercado.
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 Cuales son los pasos para hacer
estratégico el proceso de compra.

PASO 1: PERFIL DE LA PASO 2: DETERMINAR LA PASO 3: PORTAFOLIO DE PASO 4: DETERMINA LA PASO 5: NEGOCIACIÓN
CATEGORÍA. ESTRATEGIA. PROVEEDORES. RUTA DE CON PROVEEDORES.
IMPLEMENTACIÓN O
CÓMO SE VA A EJECUTAR
EL PROCESO DE
COMPRAS.

3/13/23
Como se cumple con el esquema de
abastecimiento estratégico.
El proceso de abastecimiento estratégico se pude
dividir básicamente en dos etapas. La primera
relacionada con la identificación de la situación
presente (Actual) en los procesos de suministro y la
segunda con los pasos necesarios de cumplir para
iniciar el proceso sistemático del abastecimiento.
Para convertir el mismo es una acción sistemática de
mejoramiento, que derivará en una posición
adecuada en términos de costos totales de
adquisición.

3/13/23
Bajo que orden se planifica
estratégicamente.
Calcular las necesidades: consumo,
reemplazo, stock de seguridad y proyectos
nuevos. Planear la adquisición: cantidades,
fechas y presupuesto. Hacer seguimiento:
asegurar la recepción y verificar la calidad
de materiales y mantener información
técnica actualizada. Buscar los productos:
buscar los proveedores.

04/24/2024
 ¿Cómo cumplir con el esquema de
abastecimiento estratégico?
El proceso de abastecimiento estratégico se pude
dividir básicamente en dos etapas. La primera
relacionada con la identificación de la situación
presente (Actual) en los procesos de suministro y la
segunda con los pasos necesarios de cumplir para
iniciar el proceso sistemático del abastecimiento.
Para convertir el mismo es una acción sistemática de
mejoramiento, que derivará en una posición
adecuada en términos de costos totales de
adquisición.

04/24/2024
 Evaluación Final.
• Para ejecutar adecuadamente este paso se requiere:
• Identificar las necesidades actuales de abastecimiento, estableciendo:
• Nivel de comercialización de los productos/servicios necesarios de adquirir.
• Ubicar si dichos productos/servicios son fabricados o comercializados

• Cuáles son las especificaciones técnicas y de aprovisionamiento requeridas por la cadena de suministro interna de la organización.
• Identificar las fuentes de suministro, según:
• Origen
• Tipo

• Condiciones de entrega
• Identificar el nivel (Volumen) monetario de los costos por categoría (Línea) de compras, según:
• Tipo de material/servicio
• Impacto dentro del presupuesto (Budget) a través de un análisis estratificado.

• Al concluir esta captura de datos informativos, se procede a la colocación del proceso de abastecimiento actual de la empresa según
su nivel de desempeño, de forma de poder ubicar el estado del proceso de abastecimiento. El mismo se podría categorizar de la
siguiente manera.
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 Evaluación Final.

1. Reactivo (R)
1. Cuando responde a requisiciones puntuales
2. La gestión de compras es altamente transaccional
3. El nivel de profesionalidad (Especialización) del personal de
compras se encuentra en el rango bajo – medio
4. Se gestiona la compra “por emergencia”
2. Táctico (T)
1. Reactividad media
2. Se basa en esquemas de reposición, donde el inventario de
seguridad (Safety Stock) es el marco referencial para el
reabastecimiento
3. Está representado por ítems de valor agregado bajo y de riesgo
igualmente bajo
• Estratégico (S)
• Proceso organizado y estructurado
• Soportado por un sistema procesal: integrado
• Ejecución sistemática del reabastecimiento por: rubro, área, proceso
y producto/servicio
• Colaborativo: sobre la base del proceso y no de las funciones
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 Aplicación del modelo estratégico
• Derivado del nivel donde se encuentre la gestión de abastecimiento, entonces se establecería la manera de dar inicio al modelo de
abastecimiento estratégico. El mismo se desarrolla sobre la premisa de siete (7) pasos base:
• 5.1. Análisis del sistema actual
• Estado del gasto interno: costo total de pertenencia (TCO: Total Cost of Ownership).
• 5.2. Desarrollo de un equipo multidisciplinario o de tareas (Task Force Team) de trabajo y coordinación
• Gestión procesal integrada.
• 5.3. Desarrollo de la estrategia de abastecimiento (Sourcing Strategy)
• Determinación de fuentes de suministro, identificación de proveedores clave, plazos de entrega y condiciones, demanda (Uso) actual y futuro,
nivel de servicio exigido, sistema de mejoramiento continuo necesario.
• 5.4. Clasificación de los proveedores
• Esquema, método, diseño, alcance y aplicación (Priorización).
• 5.5. Selección y desarrollo de proveedores
• Criterio, diseño, planificación, metodología, seguimiento (Nivel), certificación y homologación.
• 5.6. Cálculo de ahorro alcanzado
• Nivel, desarrollo (Proceso) y mejora (Cuantificación).
• 5.7. Generación de un sistema de evaluación, seguimiento y reconocimiento de los proveedores, sobre la base de mejoras en la
generación de ahorros, sobre la base del TCO. 13/13/23
Factores clave de éxito para la implementación de un
modelo de abastecimiento estratégico

La implementación de un sistema de
abastecimiento estratégico no pasa solo por la
“intuición” de desear ejecutarlo, ni tampoco por
el hecho de poseer un sistema de gestión de la
calidad. Para que un programa de este tipo
pueda convertirse en una herramienta de aporte
en el tema del ahorro de costos/gastos, tiene
que contar con el cabal cumplimiento de
aspectos clave por parte de la organización.
Siendo los mismos los siguientes:

3/13/23
• Accesibilidad de la información
Los gestores del abastecimiento deben poseer la información completa e integral que genera el negocio. Poder acceder a la misma de manera
rutinaria. Elementos como: presupuestos, costos unitarios totales, proyectos, desarrollo de productos, planes de mercadeo, planes de ventas; son
datos indispensables para poder negociar y obtener ventajas en la negociación entre nuestra cadna de abastecimiento y los proveedores.
• Compromiso organizacional
Es imprescindible contar con el compromiso de la gerencia y dirección de la organización, para poder aplicar el método de abastecimiento
estratégico. La motivación es simple: son estos niveles los que manejan la visión a mediano largo plazo del accionar de la organización. Y a
medida que el modelo estratégico se desarrolla las negociaciones serán más profundas y en previsión hacia y desde los proveedores. Por tal razón
la participación mencionada no puede limitarse al “visto bueno” jerárquico exclusivamente.
• El análisis del costo de aprovisionamiento
El análisis del costo total de pertenencia (TCO: Total Cost of Ownership), es el elemento clave para poder determinar adecuadamente hacía dónde
enfocar los esfuerzos del modelo y en especial cómo se progresa en términos de ahorro. Las oportunidades en cuanto a: precio, plazos de entrega,
condiciones de pago, costo del inventario, gastos de manutención, costo de calidad, grado posible de obsolescencia; solo se pueden identificar y
gestionar cuando se conocen a cabalidad y por parte de todos los actores, el tenor de los mismos.
• Crear y desarrollar un equipo de abastecimiento estratégico
El diseño y puesta en marcha de un programa de abastecimiento estratégico, requiere la contribución de todos los actores de la cadena de
abastecimiento. Pero no solo para exponer ideas o aportar nuevos desarrollos. El equipo a conformar ha de ser el garante del seguimiento y puesta
en práctica de: mediciones, cambios, aportes administrativos y demás insumos de información necesarios para que el proceso estratégico del
abastecimiento brinde el soporte necesario a la consecución de ahorros en costos y gastos. Brindarle el estatus de equipo procesal (Process Team)
y no solo como reunión de seguimiento, es vital para el desarrollo de un abastecimiento estratégico ágil y efectivo.
• Comprensión del mercado atendido
El equipo procesal de abastecimiento estratégico necesita desarrollar una comprensión adecuada de la posición de la organización en el mercado
donde oferta, así como de las ofertas que los proveedores del mismo poseen. La relación con el mercado atendido por lo tanto es bidireccional y la
aplicación del principio de cadena de suministro así lo muestra. La organización a través de su equipo procesal de abastecimiento estratégico podrá
entender a sus clientes de una manera más integral. El poseer esta comprensión permitirá mayor proactividad a los cambios y ajustes necesarios.
Motivados por el mercado, la capacidad de los proveedores a brindar soluciones al menor costo total y finalmente prepararse para el desarrollo de
negociaciones exitosas.
• Ajustes en la función de compras la puesta
Un aspecto clave será el separar la función operacional de compras del abastecimiento estratégico. Ello motivado al hecho comprobado de que el
profesional de las compras emplea entre el 50% y el 70% de su tiempo atendiendo responsabilidades transaccionales como lo son: elaboración de
órdenes de compras, reprogramación de entregas, solucionando problemas en cantidades y precios, resolviendo discrepancias en facturas y otros
documentos; y tienen por lo tanto poco tiempo disponible para enfocarse en actividades de mayor valor agregado, como lo son: gestión y desarrollo
de proveedores, investigación del mercado de suministros, mayor interacción con los socios de interés internos (Ingeniería, finanzas, operaciones,
gestión de la calidad, ventas, mercadeo, almacenamiento y distribución). Esta acción permitiría al área de compras visualizarse como un actor
soporte para la estrategia de abastecimiento y no solo como simple actuante operativo. 3/13/23
Aplicando tendencias de
la industria en la
Planificación Estratégica

Alza de costos, precisión de envíos,

crisis de contenedores, cómo
incorporar más y mejor tecnología y
hasta la fusión de empresas en
beneficio de las operaciones son
algunas de las discusiones actuales.

04/24/2024
El cumplimiento de la promesa de valor
Resolver eso implica analizar variables críticas, que a su vez
son dinámicas. También, buscar nuevas formas de abordar las
problemáticas de calidad, tiempo y costo. Todo lo acontecido
durante los dos últimos años ha elevado los costos de
productos y, además, que tanto los tiempos de importación
como los de entrega se extiendan. Detrás de esto como una
nueva problemática, se encuentra el aumento de fletes, esto
esta impactando directamente en la llamada “crisis de los
contenedores”, que sigue afectando a la industria. Aun no está
claro cómo esa crisis mundial podría normalizarse en los
próximos meses y que, desafortunadamente, “es probable que
las tensiones en las cadenas de suministro duren hasta
mediados de 2023”

04/24/2024
 ¿Cómo avanzamos?
Ante un escenario tan desafiante, trabajar desde otros frentes para cerrar otras
brechas es una opción, la tecnología permea de manera importante. “Tenemos que
ser capaces de integrar todos los procesos tecnológicos que la globalización nos
demanda en nuestras operaciones”. Una herramienta para elevar la capacidad de
flota sin incrementar el número de camiones son los vehículos autónomos, dice
Roberta Miyazaki, socia adjunta de Consultoría de Supply Chain de EY. “En
Estados Unidos, los conductores pueden conducir máximo 70 horas a la semana,
pero hay una escasez de conductores en el mercado. Estos factores impiden
elevar la utilización de los vehículos, y es por esto que los autónomos pueden ser
una solución de alto impacto”, plantea, y ejemplifica lo que logró la startup
TuSimple en ese país: un hito histórico con el primer viaje de un camión de carga
totalmente autónomo que recorrió 80 millas en aproximadamente 1 hora y 20
minutos, sin un conductor. La logística digital también es importante, dice Miyazaki.
Ahí apunta a “una nueva generación de aplicaciones empresariales basadas en la
web que permite la colaboración y la optimización, aprovechando una columna
vertebral de información logística central que brinda visibilidad en toda la empresa
y la cadena de suministro extendida”. Las principales tecnologías son Big Data, IA,
Machine Learning, Blockchain y robotización y su aporte es clave para mejorar la
gestión interna de las empresas
04/24/2024
 El impulso a la
transformación digital que la
pandemia sello en el sector.

La mayor exigencia por un servicio de

calidad gatilló un mayor uso de la
automatización y otras tecnologías, las
cuales han mejorado la eficiencia y
operatividad de la logística.
La tecnología se usa para la
optimización de rutas con IA, generar
reportes en tiempo real de los
transportistas y una mejor información
de entrega.
04/24/2024
Los pasos que la industria
necesita para lograr una
logística mas verde.
Tratar las emisiones como un costo
del negocio, donde una correcta
gestión permitiría optimizar tanto la
productividad como los resultados,
sería clave para lograr un sector más
sustentable.
60% DE LAS EMISIONES DE CO2
EN EL MUNDO PROVIENEN DE LAS
CADENAS DE SUMINISTRO.

04/24/2024
Aplicando tendencias globales de la industria
local en la Planificación Estratégica

• Proyectan continuidad de baja vacancia en el mercado inmobiliario

logístic
Expertos estiman que el escenario de 2022 será muy similar al de
2021, con escasos terrenos disponibles para construcción, gracias al
impulso de la última milla y el boom del comercio electrónico. Sí se
sumarán desafíos en la operación, frente a la llegada de retailers
internacionales..
• “La formación es clave para incorporar el desarrollo tecnológico y la
logística 4.0”.
“Los cambios se deben al mayor dinamismo en el comercio global, la
escasez de contenedores y a la capacidad de transporte de los barcos,
que deben hacer largas esperas en los puertos de todo el mundo para
ser atendidos”
04/24/2024
 Comercio
Electrónico: los
nuevos desafíos
para la industria
Mientras las ventas en los
canales digitales siguen
al alza, los actores de la
cadena de suministro
están incorporando
tecnología para mejorar
sus tiempos de entrega y
su relación con el medio
ambiente.

04/24/2024
 Comunidades Logísticas:
como impactan en el
desarrollo de la industria.

Con el objetivo de
visibilizar, discutir,
solucionar brechas locales
y generar
representatividad regional
trabajan las comunidades
logísticas del país. Una de
ellas es aeroportuaria y
aportan en el impulso del
desarrollo de la logística y
el comercio exterior.
04/24/2024
 Puertos 4.0: El camino que
viene para la digitalización
de la logística portuaria.

Para los expertos, el desarrollo

digital de las comunidades
portuarias ha sido heterogéneo,
pero coinciden en la búsqueda de
eficiencia, en lo que la gestión
documental y la integración entre
actores es clave.

04/24/2024
Desafíos para una logística portuaria y
aeroportuaria sostenible.
Las operaciones portuarias son complejas y
comprenden múltiples partes interesadas a
lo largo de la cadena de valor, que trabajan
juntas para maximizar su eficiencia, en lo
que el tema medioambiental está generando
una serie de desafíos.

04/24/2024