Diseño de la estrategia de compras

Dirección de Operaciones III

Gestión estratégica de compras
CONTENIDO
1. Objetivos.

2. Plan estratégico de compras.

3. Principios de la gestión estratégica de compras.

Análisis interno.
Definición de estrategia.
Implantación de estrategia.
4. Matriz de Kraljic.
Tipos de productos.
Estrategias aplicables.
Cálculo del riesgo.
5. Resumen.

6. Bibliografía.

Objetivos
• Comprender la importancia del plan estratégico de
compras.
• Conocer cuáles son los principios de la gestión
estratégica de compras y sus fases.
• Conocer una herramienta de gestión de compras
como es la matriz de Kraljic y sus características.
Plan estratégico de compras
Como se ha evidenciado en anteriores temas, la
planeación estratégica de compras se define como un
proceso que es iniciado por el establecimiento de metas
organizacionales dentro del departamento de compras,
con el que se definen estrategias y políticas para
lograr estos objetivos y desarrollar planes detallados;
de manera que se logre asegurar la implantación de
estrategias y conseguir alcanzar los fines buscados.
Para realizar un plan estratégico de compras es
necesario tener conocimientos del mercado con la
información más completa, teniendo un diagnóstico de
la gestión de compra para implementar una toma de
decisiones que esté fundamentada. Posteriormente se
realizará el control de todas las decisiones de manera
que puedan ser evaluadas.
También deben establecerse una serie de estrategias
con los proveedores para marcar las directrices a seguir
en su relación con ellos. Para esto, será necesario
desarrollar estrategias de negociación; establecer el
protocolo de certificación de los proveedores; y crear
una cartera amplia de proveedores de confianza.
Toda esta gestión estratégica permitirá alcanzar
diversos objetivos como: la mejora de la rentabilidad
de la empresa sin asumir riegos financieros ni
operacionales; orientar las oportunidades hacia la
mejora de la empresa a través de los departamentos
de calidad, costes, logística, desarrollo y producción;
y mejorar la cadena de suministro mediante el estudio
en detalle del valor añadido de los procesos generados
por la empresa, como serán una mejora en costes, una
mejora en la calidad de los productos y procesos.
Principios de la gestión
estratégica de compras
Actualmente, el objetivo de la creación de una estrategia
de compras consiste en dar un enfoque personalizado
a la adquisición de productos y servicios; de manera
que se marcan diferencias entre los artículos de mayor
prioridad y los de menor valor, para conseguir maximizar
el retorno del valor de los materiales.
Por ello, hasta en compras técnicas puede participar
un representante del departamento, de modo que
pueda aportar sus habilidades de desarrollo de nuevos
productos, establecimiento de la calidad de este, o que
pueda establecer mejores condiciones por la adquisición.
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La gestión puede verse enfocada sobre tres objetivos
principales:
a. Gestión estratégica de categorías: de manera
que se estudie toda la variedad de productos y
se consiga mantener la más adecuada, logrando
extraer e identificar nuevas oportunidades que
permitan la reducción de costes.
b. Gestión estratégica con proveedores: con el
objetivo de tener una buena relación con los
proveedores y poder maximizar el valor que genera
esta relación.
c. Gestión del suministro: teniendo en cuenta toda la
cadena de valor de la empresa, de manera que se
enfoque hacia un análisis de todos los procesos
para incrementar el valor dentro del cliente.
La creación de la estrategia de compra debe realizarse
con una metodología que pueda afrontar todas las
particularidades que se prevén para alcanzar los
objetivos. Para ello se establecen 3 fases diferenciadas:
análisis interno, definición de estrategia e implantación
de estrategia.
Análisis interno
En este proceso deben detallarse cada uno de los
aspectos clave que tiene la empresa para poder
compararse con sus principales competidores, de modo
que se evalúen las capacidades propias frente a la de
los competidores.
Para crear este perfil deben determinarse los factores
clave de éxito del negocio por áreas funcionales.
Valorando cada una de las capacidades, será posible
conocer cuáles serían los ahorros potenciales, la
importancia en valor de cada producto dentro de la
empresa o posibles productos sustitutivos.
Por lo tanto, este proceso permitirá generar un análisis
de la empresa logrando ver el detalle de toda la cadena
de valor. Además, identificando los aspectos más
relevantes desde el punto de vista competitivo, teniendo
en cuenta los recursos disponibles en cada uno de los
puntos estratégicos.
Igualmente debe dimensionarse el nivel de la demanda
interna de la empresa, de manera que se establezcan los
objetivos a alcanzar.
Dentro de esta fase se podrán diferenciar tres escalones
para su desarrollo:
1. Determinar el gasto: para determinar el gasto es
esencial establecer el inventario de necesidades
de bienes y servicios, consiguiendo realizarlo
mediante el Plan Anual de Compras (PAC).
Este plan permite establecer las actuaciones a
ejecutar dentro de la organización, concerniente a
compras, los objetivos de compras de la dirección, así
como el conjunto de acciones y objetivos de mejora
de las compras de la empresa de manera anual.

Con la elaboración del plan se establece un marco
de planificación de la gestión anual del Área de
Compras. Además, las acciones potenciales que
se pueden realizar en cada categoría de compra
para su optimización, el calendario de ejecución
de las acciones o de las negociaciones que se
realicen, los objetivos de ahorros a conseguir en la
ejecución de las acciones identificadas y el informe
de síntesis donde se establecerá la aprobación y el
seguimiento de las acciones realizadas.
2. Categorizar los gastos y servicios: establecidas
las categorías de compra se debe determinar su
enfoque estratégico, de manera que se segreguen
los artículos en rutinarios, relevantes, restrictivos
y críticos.
Para ello es necesario acordar con la dirección la
estrategia de aprovisionamiento por categoría.
Y, según las matrices de posicionamiento del
suministro corporativo y de las unidades de negocio,
pueden desarrollar una ventaja competitiva o
diferencia de qué va a tener en el mercado; con el
objetivo de lograr una posición más competitiva.
La gestión por categorías puede conseguir
numerosos beneficios como la optimización del
gasto, trabajar con los proveedores con más fuerza
del mercado, conseguir una gestión más eficiente y
captar la innovación entre los distintos proveedores.
3. Definir las estrategias genéricas: el objetivo
de definir las estrategias genéricas incluirá los
planes de acción y gestión del aprovisionamiento
según cuadrantes del modelo de posición
del suministro (Matriz de Kraljic, se verá en
posteriores apartados), para la formulación de
los objetivos de compras. Es necesaria la revisión
periódica que se ajuste a los cambios, alcanzando
si es preciso, corregir operaciones en parámetro
de calidad, eficiencia y eficacia.
Definición de estrategia
Esta fase definirá la conveniencia de desarrollar o no,
estrategias de aprovisionamiento por tipo de material o
servicio que tengan características similares, teniendo
en cuenta la complejidad del mercado.
El objetivo principal es lograr una visión clara del manejo
de la relación con los proveedores, según los tipos de
productos o servicios que la empresa compra.
Es por ello que se podrá implementar una estrategia de
proveedores, en la que las características específicas
de cada categoría y mercado decidirá el enfoque para
el aprovisionamiento y el tipo de negociación con los
proveedores que se puedan considerar. Conociendo los
distintos valores de búsqueda de proveedores es posible
iniciar la toma de requisitos para conocer en profundidad
el mercado, y los distintos criterios de selección de
estos para a través de métodos de selección escoger al
más conveniente.
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Valorando las estrategias de negociaciones que pueden
realizarse con los proveedores, podrá disponerse de
herramientas e información de manera que se alcancen
los objetivos requeridos. Para esta etapa será necesario
establecer diversas fases:
a. De cada uno de los proveedores definir los puntos
fuertes de negociación, logrando establecer ciertas
estrategias para contrarrestarlos.
b. Conseguir la implicación completa de la
organización, de modo que se asegure que ningún
aspecto importante de la negociación se descarta
por desconocimiento.
c. Crear tácticas para contrarrestar posibles rechazos
del proveedor, que sigan llegando hacia un fin que
sea beneficioso para las dos partes.
d. Solicitud de cotizaciones a diferentes proveedores
para poder disponer de información competitiva en
la negociación.
e. Si se van a realizar cambios en el proveedor,
hacerlo de forma gradual para no perder por
completo el servicio.
Siempre teniendo en cuenta la homologación de varios
proveedores, para conseguir el compromiso de cumplir
las normas mínimas de seguridad, calidad, compromiso
social y responsabilidad medioambiental de inicio y que
estos no se pierdan a lo largo del tiempo.
Implantación de estrategia
Realizados los procesos anteriores ya se puede implantar
la estrategia más adecuada que se haya elegido. Por
ello, se deben marcar unos puntos clave en las tareas de
implantación, de manera que se irán cumpliendo pequeñas
metas que llevarán a la consecución final de todas las
acciones preestablecidas en el plan de ejecución.
Realizada la implantación y puesta en marcha de
la estrategia, es necesario controlar si la estrategia
es correcta o deben realizarse ajustes, por lo que es
pertinente monitorizar para la evaluación del desempeño
final de la estrategia.
Matriz de Kraljic
Como se mencionó anteriormente, la matriz de Kraljic
es una herramienta para la gestión de compras que
permite clasificar a través de una matriz, las compras
según el impacto y el riesgo que estas tienen en la
empresa. La clasificación de los materiales quedará
pendiente de su posición dentro de la matriz. Con ello se
conseguirá evaluar con criterios objetivos y medibles la
contribución de las compras en los resultados globales
de la empresa.

La matriz se construye con el riego de suministro en el
eje horizontal, de modo que si un material tiene muchos
proveedores estará en la zona izquierda (donde se
considera que el riesgo es bajo porque hay muchos
proveedores que pueden suministrar el material), si son
pocos proveedores estará más a la derecha. Ese extremo
derecho será para los materiales que sólo tienen un
proveedor por lo que el riesgo se considera máximo.
En el eje vertical de la matriz se situará la incidencia de
los resultados sobre todo económicos en la empresa,
cuanta mayor incidencia tenga el producto más alto
se situará en esta escala. Dentro de esos factores
económicos se incluirán: precio de los suministros, el
porcentaje en el precio final de venta, rentabilidad y el
comportamiento de sus precios en el mercado.
Tipos de productos
Según el material y el punto donde se encuentre dentro
de la matriz, tienen una denominación diferente:
a. Productos palanca: son productos que representan
un alto porcentaje de las ganancias de la empresa
y cuenta con muchos proveedores disponibles, por
ende, es fácil cambiar el proveedor. El producto
suele tener una calidad estándar por lo que el riesgo
al suministro es bajo. El comprador domina el
mercado ya que dispone de numerosas alternativas
de suministro y un alto valor de compra, por lo cual
el nivel de dependencia es moderado.
b. Productos estratégicos: son cruciales para el
proceso de la empresa siendo los más importantes
en el proceso de compra, se caracterizan por tener
un alto riesgo de suministro debido al escaso
número de proveedores. Tienen un alto nivel de
dependencia entre el comprador y el vendedor.
c. Productos no críticos o rutinarios: son productos
fáciles de comprar y que tienen un impacto
relativamente bajo en los resultados financieros,
teniendo una calidad estandarizada. Tienen un
bajo nivel de dependencia entre el comprador y el
vendedor.
d. Productos cuello de botella o críticos: son
productos que pueden ser adquiridos por un solo
proveedor o por un número reducido de ellos y tienen
un impacto bajo en los resultados financieros. En
este caso el proveedor domina el mercado ya que
suelen ser productos especializados. Tienen un
nivel moderado de dependencia.
El uso de esta matriz permite analizar la cartera de
compras, orientando a los departamentos de compras
a productos estratégicos o apalancados, establecer las
estrategias del proveedor en dependencia del tipo de
producto y definir el soporte tecnológico para cada tipo
de producto.
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Estrategias aplicables
Se pueden aplicar diferentes estrategias en la gestión
de las categorías de compras estratégicas como las que
se presentan a continuación:
a. Colaboración mutua: se ha creado una relación
de colaborativa ya que hay un trabajo mutuo de
ambos por el que el comprador y el vendedor han
trabajado por la innovación y ambos se están
beneficiando de ello. Es una decisión estratégica
mantener a ese colaborador dentro del cuadrante
de las compras estratégicas ya que a ambos les
aporta beneficios y están satisfechos. Para ello se
deben plantear los siguientes puntos en la relación:
-- Construir una relación a largo plazo, para que las
acciones que se planteen den sus frutos en el
tiempo con la maduración de la colaboración.
-- Establecer una relación de colaboración, generando
confianza a través de una relación win-win.
-- Compartir beneficios y riesgos, de manera que
ambos se beneficien de los éxitos y puedan crear
acciones de cambios ante los errores.
b. Situación forzosa: la posición es obligada debido a
un monopolio o una personalización del producto
por lo que se debe de asegurar el suministro a
largo plazo a pesar de que no exista colaboración,
logrando en el caso que fuera necesario mejorar
esta situación.
c. Cambio de proveedor estratégico a proveedor
palanca: como se menciona en la situación forzosa
se trabaja para cambiar el producto de cuadrante,
de tener un producto estratégico al cuadrante de
producto palanca, de manera que se dispone de
varios proveedores que puedan proporcionar el
producto a pesar de su alto valor. Dentro de las
compras rutinarias y de palanca se encuentran las
siguientes estrategias:
d. Estandarización y reducción de las referencias: de
modo que se consiga una reducción de los costes
debido a la estandarización y simplificación del
producto.
e. Reducir el número de proveedores: para generar
confianza en los proveedores existentes y que la
calidad del producto sea lo más igualitaria posible
entre los diferentes proveedores.
Dentro de las compras de cuello de botella la estrategia
a seguir sería:
a. Reducción de dependencia: de manera que se
consiga una homologación de otros proveedores
para reducir la dependencia de estos productos.
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Cálculo del riesgo Resumen

Como se ha mencionado antes, el riesgo es la posibilidad
que el material no sea suministrado por el proveedor.
Debido a que el riesgo es un término que puede depender
del conocimiento que exista del mercado o la experiencia
que se tenga de este, puede estar en dos posiciones de
la matriz, en la zona derecha o en la izquierda. Cuando
se conoce el mercado esta posición es correcta.
El método de factores ponderados permitirá cuantificar
el riesgo en función del negocio. Las etapas de este
método son:
a. Definición de factores: se deben identificar
aquellos factores que afectan al riesgo del
aprovisionamiento.
b. Ponderar los factores definidos: dándoles un peso
en porcentaje según las características del negocio
y del mercado
c. Definir medición para cada factor: es decir, establecer
una medida con la que cuantificar ese riesgo.
d. Valorar: definidos los anteriores factores se
valorarían cada uno de los materiales según el
método elegido.
A lo largo del tema se ha evidenciado la importancia
de: primero, crear un plan estratégico para la empresa;
segundo, los beneficios para la realización de un plan
estratégico de compras que permitirá la mejora de la
rentabilidad de la empresa; tercero, orientar la empresa
hacia la mejora en los departamentos operativos y en
general de la cadena de suministro.
Se establecen los principios básicos de la gestión de
la estrategia de compras y cuáles son los principales
objetivos a tener en cuenta para el desarrollo de este.
Con lo cual, posteriormente, clarificar las fases en las
que la estrategia debe desarrollarse para que se puedan
alcanzar todos los objetivos que se plantean.
Finalmente, se expone una de las metodologías más
importantes para la gestión de compras, que permite
clasificarlas según el impacto económico y el riesgo que
tienen los materiales en la empresa. Esta metodología
de la matriz de Kraljic es una de las más usadas por las
empresas, ya que en ella se pueden observar el impacto
de los resultados mediante la rentabilidad financiera y la
inversión que se realiza de los productos.

Calcular la nota final de acuerdo con el valor asignado Bibliografía

y su ponderación. Con los valores calculados se podrá
clasificar cada uno de los materiales y ordenarlos. Lo
que permite garantizar la valoración homogénea y
estándar para cada uno de los materiales.
Los factores que afectan al riesgo serán comunes para
todos los materiales, logrando utilizarse los siguientes:
a. Evolución del mercado: es un factor que se
relaciona sobre todo con sectores de alto
componente de I+D.
b. Aranceles: factor a tener en cuenta para materiales
de importación considerando que puede generar
una dificultad la salida del país origen.
c. Coste Logístico: un factor que considera la
dificultad del transporte del material ya que,
a mayor coste logístico, las posibilidades de
interrupción del suministro son mayores.
d. Número de proveedores: es un factor clave ya que
todos los materiales deben ser suministrado por un
proveedor, su riesgo será alto independientemente
del resto de factores.
1. Cemiot Internacional. (2015). La Matriz de Kraljic en
la gestión de compras.
2. Control Group. (2016). Cómo gestionar las compras
estratégicamente.
3. Fullstep. “Plan Anual de Compras (PAC)”. Recuperado
de https://www.fullstep.com/consultoria-de-compras/
plan-anual-de-compras-pac/
4. González, J. (2006). Efectos competitivos de la
integración estratégica de la gestión de compras.
5. Matiz, F., Quintero, I. C. (2014). PE para PYMES
Latinoamericanas.
6. Ortiz, F. (2018). Primer congreso Iberoamericano.
Realidad Latinoamericana en la Gestión estratégica
de compras.
7. Pérez, M. (2011). Gestión estratégica de compras.
8. Ramos, M. (2019). Category management: Gestión
de categorías de compras estratégicas.
9. Wiki EOI. Análisis interno en Estrategia.
Recuperado de https://www.eoi.es/wiki/index.php/
An%C3%A1lisis_interno_en_Estrategia

Hay numerosos factores que pueden incluirse en esta

lista, que según el sector u otras características pueden
poner en riesgo el suministro de materiales.

Mediante este modelo de la matriz de Kraljic se puede

ver claramente el impacto en los resultados mediante un
criterio de rentabilidad financiera, mientras que el riesgo
de suministro tiene en cuenta la inversión realizada.