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HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

HUGO CSPEDES A.
29-08-2012

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Modelos de Negocios (Business Model): El arte de la

Creatividad y la Ejecucin para la Innovacin y el
Emprendimiento.
Es increble cuando uno se da cuenta que todo aquello que nos rodea, aquello con lo cual interactuamos,
de alguna u otra manera se encuentra relacionado a una persona (o grupo de personas) que de alguna u
otra manera, se las ingeniaron para proveer un producto/servicio a un precio dado, por una supuesta
valoracin que nosotros como consumidores le daramos a ese producto/servicio.
Un
producto/servicio que utilizamos o consumimos en las maanas en nuestro desayuno diario, un
producto/servicio que utilizamos para desplazarnos a nuestro lugar de trabajo o estudio, un
producto/servicio que utilizamos para trabajar o estudiar, en fin, as podramos seguir interminablemente.
Lo interesante en todo esto es, cmo un grupo de personas, generan/disean estructuras organizativas
para aterrizar una oportunidad. Lo interesante tambin, es darse cuenta que estas estructuras no son,
hoy en da, slo parte de las actividades privadas manufactureras, sino que de igual forma, tambin se
aplican a sectores privados de servicios, as como tambin a sectores propios del Estado y sus polticas
pblicas (educacin, disminucin de la pobreza, mejoramiento de la calidad de vida de la ciudadana,
entre muchos otros), as como tambin en aquellas instituciones sin fines de lucro, que hoy por hoy, estn
pasando de formar parte (y dejar de depender) del denominado sector filantrpico o de donaciones, a un
estamento ms eficiente y organizado que se conoce hoy en da como Emprendimiento Social. Vuelvo de
nuevo a pensar, lo increble que es esta relacin entre Oferente y Demandante/cliente, cmo se puede/ha
llegado a establecer una relacin organizativa y estructural (no desde el punto de vista econmico, sino
ms bien, desde un punto de vista de relaciones de negocio, incentivos, intereses, deseos, valoraciones,
percepciones, entre muchos otros). Llego a la conclusin que no se trata de tomar todos estos factores y
meterlos en una licuadora, para luego obtener una estructura organizativa que realmente funcione y
cumpla con las expectativas y supuestos que tras la observacin, yo como proveedor de producto/servicio
espero funcione. Punto importante, donde toma entonces relevancia el tema de la generacin de la
estructura organizativa, o sea el Diseo que se aplicar para linkear y engranar todos estos factores a
considerar. Ante esto, me quedo con la certeza de que, estas estructuras organizativas, que
denominaremos Modelos de Negocios, se constituyen como un arte de la creatividad y ejecucin, por
parte de sus proveedores, para la consecucin de sus objetivos tanto para innovar como para emprender,
y eso es a lo cual los invito a que descubramos a continuacin.

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CONCEPTOS, DEFINICIONES Y RELACIONES DE LOS MODELOS DE [Link] concepto de Modelo de Negocio (Business Model) hace referencia a la descripcin de cmo
una organizacin crea, entrega y captura valor (tanto de manera econmica, social o de otro
tipo).
La teora y prctica de los Modelos de Negocios se utiliza para una amplia gama de descripciones
formales e informales para representar los aspectos fundamentales de un negocio en cuanto a
objetivos, ofertas, estrategias, infraestructura, estructura organizativa, prcticas comerciales y
procesos operacionales y polticos.
La literatura ha ofrecido interpretaciones y definiciones muy diversas respecto a los Modelo de
Negocio.
Algunos sostienen que los Modelos de Negocios constituyen el diseo de estructuras
organizativas para promulgar una oportunidad comercial1. Otras extensiones a esta lgica de
diseo, hacen hincapi en el uso de la narrativa o la coherencia en las descripciones del Modelo de
Negocio como mecanismos mediante los cuales los empresarios pueden crear empresas con
crecimiento extraordinariamente exitoso2.
Los Modelos de Negocios presentan relacin directa con las Estrategias aplicadas por las
organizaciones, ya que, como siempre digo, los Modelos de Negocios son el cable a tierra de la
Estrategia Organizacional, son la manera o forma cmo llevamos a cabo la Estrategia de manera
viable, sostenible, e innovadora, con una clara orientacin (hoy en da) a las necesidades y
problemas que presenta y enfrenta el mercado (clientes/usuarios/personas/ciudadanos, entre
otros), considerando pticas de Diseo (tanto de producto, servicio y generacin de Modelos de
Negocios) en las Propuestas de Valor de los Modelos de Negocios tales como Design Thinking y
Service Design, as como aplicacin de Canvas Business Model Generation, por ejemplo- 3.

George, G y A.J. Bock, 2012, El Modelo de Negocio en la prctica y sus implicaciones para la Investigacin
Empresarial, El Espritu Empresarial, Teora y Prctica, 35 (1):83-111.
2
George, G. Y A.j. Bock, 2012, Models of Opportunity: How entrepreneurs design firms to achieve the unexpected,
Cambridge University Press, ISBN 978-0-521-17084-0.
3
Hugo Cspedes Aravena, Definicin de Modelos de Negocios: Ctedras de Innovacin Empresarial, Creacin de Nuevas
Empresas (Entrepreneurship), Emprendimiento Social (Social Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia de
Negocios (Business Intelligence), Santiago-Chile, 2009 al presente.

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La Estrategia ha sido fundamental al momento de implementar un Modelo de Negocio exitoso y

lograr una Ventaja Competitiva Sostenible. Los Modelos de Negocios son la forma de transferir la
Creacin de Valor hacia los clientes y, han sido merecedores de un gran anlisis para entender el
porqu son tan importantes al momento de construir una Ventaja Competitiva.
Tal como hemos visto, y como sostiene Georgy Llorens4, existe un amplio espectro de definiciones
al momento de referirse a un Modelo de Negocios, y se entremezclan con los conceptos de
Estrategia y Plan de Negocios. Se enfatiza que un Modelo de Negocio no es exitoso por s mismo,
sino que es necesario contar con una adecuada Estrategia, la que resulta ms importante que el
modelo en s.
El Modelo de Negocio ayuda a materializar la Ventaja Competitiva, por intermedio de aquellas
empresas que la definan (considerando tambin sus procesos). De esta forma, los Modelos de
Negocios, en conjunto con la Estrategia, resultan ser la base fundamental del xito o fracaso de un
emprendimiento. Las organizaciones que posean Ventaja Competitiva, debern definir en su
Modelo de Negocio como se relacionar con sus proveedores, el proceso de Valor Agregado al
interior de la organizacin y la forma en que llega al mercado seleccionado, es decir, el Modelo de
Negocio definir la Estructura de la Cadena de Valor de la organizacin.
Cada vez que una empresa est establecida, ya sea explcita o implcitamente, cuenta con un
Modelo de Negocio particular que describe la arquitectura de la creacin, entrega y los
mecanismos de captura de valor empleados por la empresa. La esencia de un Modelo de
Negocio es que define la manera en que la empresa aporta valor a los clientes, atrae a los clientes
a pagar por su valor, y convierte los pagos en beneficio: es lo que refleja la hiptesis de la gerencia
acerca de lo que los clientes quieren, cmo lo quieren, y cmo una empresa puede organizarse
para responder mejor a esas necesidades, se les paga para hacerlo y obtener un beneficio.
Los Modelos de Negocio se utilizan para describir y clasificar las empresas de sus patrones
existentes (especialmente en un entorno empresarial), adems de ser utilizados por los
administradores dentro de las empresas para explotar las posibilidades de desarrollo futuro. Por
otra parte, bien conocidos son los Modelo de Negocio que funcionan como recetas para los

Georgy A. Llorens, Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artculo Ventaja Competitiva de Henrry
Chesbrough, Estudiante de Doctorado Univertit des Sciences de lEtreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de
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gerentes creativos.5 Los Modelos de Negocios describen las bases sobre las cuales una empresa
Crea, Proporciona y Capta Valor6.
Como podemos darnos cuenta, desde comerciantes individuales e independientes hasta las
mayores compaas multinacionales al generar Ideas o Iniciativas de proyectos, requieren de una
evaluacin financiera o comercial, que en general se incluyen en un Plan de Negocios. El anlisis
de este Plan de Negocios, a menudo se lleva a cabo basado en investigacin del mercado y anlisis
econmico-financiero, as como decisiones de estrategia a aplicar, visin, misin, objetivos,
equipos, competencia, as como tambin del Modelo de Negocios a aplicar, para de esta manera
lograr los objetivos econmicos-financieros-sociales fijados para nuestra idea-proyecto.
Los Modelos de Negocios ayudan a respaldar los Procesos de Toma de Decisiones, lo cual implica
que los modelos pueden utilizarse para ayudar a todo tipo de decisiones de un negocio. En el
entorno actual, complejo y dinmico, es posible que las empresas posean una gran variedad de
opiniones estratgicas y operativas. El modelo de negocios ayuda a los gerentes a explorar las
elecciones complejas, mediante el uso de estimaciones para representar distintos entornos
operativos futuros. Adems contribuyen a desarrollar una comprensin ms clara acerca del
patrn de relaciones inherentes entre variables y los resultados probables. En ltima instancia, es
el juicio de quienes toman la decisiones lo que resulta esencial, pero un modelo bien diseado
puede ayudar a que el ejercicio de ese juicio resulte ms fcil. Un modelo puede contribuir con las
tres etapas del proceso de toma de decisiones: Anlisis, Eleccin e Implementacin.
Anlisis: Un Modelo de Negocio se convertir en una representacin virtual de la realidad acerca
de cmo se desarrollar una oportunidad de negocios real. Para que este mundo virtual sea lo
ms realista posible, debe ser construido en forma lgica a partir de un grupo de estimaciones
que abarquen cada factor incluyente. Entre estos factores se encuentran el entorno del negocio
y la organizacin del mismo (precios de productos servicios, cantidad de personal, volmenes de
producto/servicio, etc.). Con frecuencia, es durante el proceso de construccin del modelo que
resulta posible comprender algunas de las complejidades del proyecto y de qu manera los
diferentes atributos y factores externos se relacionan unos con otros. El xito de todo proyecto
de diseo de Modelo de Negocio depende de obtener las diversas estimaciones y relaciones (o al
menos, las que son importantes) de la manera ms precisa posible. Resulta esencial el anlisis
cauteloso y preciso acerca de cules son los atributos y los factores que requieren el diseo de
un modelo de negocio y cmo se conectan o pueden llegar a conectarse unos con otros. Pueden
5

Wikipedia, Business Model, [Link]

Alexander Osterwalder & Ives Pigneur, Business Model Generation, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.

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ser la creacin de relaciones entre precio y ventas, o pueden comprender hechos ms difciles de
definir, tales como el efecto de los patrones y los cambios en las modas.
Eleccin: Para comprender el verdadero potencial de una Oportunidad de Negocios, un Modelo
de Negocio debe construirse de manera tal que se permita explorar el impacto de las
estimaciones y escenarios alternativos. Si se flexibilizan las suposiciones (por ejemplo un
aumento o una reduccin en el crecimiento de la cantidad de clientes) y el examen metdico de
alternativas (por ejemplo, la construccin o la compra de un componente), se revelar el rango
de resultados potenciales. Identificar el alcance de este rango de resultados permite que el
usuario del modelo comprenda el riesgo y recompensa potenciales de la oportunidad de
negocios en su totalidad.
La aprobacin o el rechazo de la Oportunidad de Negocio se lleva a cabo con el conocimiento del
resultado esperado y a la luz de los riesgos financieros que se encuentran por delante.
Implementacin: Si el modelo fue construido con suficiente detalle, de manera tal que se
muestren los ingresos y los costos durante la vida del proyecto, puede convertirse en el modelo
para el presupuesto del proyecto. Las variaciones de los resultados reales alcanzados en
comparacin con los resultados proyectos en el modelo contribuirn a brindar advertencias
tempranas acerca de problemas no previstos, y tambin permitirn que se mida el xito del
proyecto. Las lecciones aprendidas mediante ese seguimiento tambin ayudarn a planificar el
resto del proyecto y mejorar el proceso de toma de decisiones en el futuro7.
Algo que debemos tener claro es que, los Modelos de Negocios y su relacin con la Estrategia (as
como con el Diseo de ellos) no es slo materia propia de organizaciones, negocios, poltica; sino
que tambin es aplicable al da a da que enfrentamos los seres humanos, al relacionarnos con
otros seres humanos, al tomar decisiones y llevar a cabo proyectos personales, familiares,
laborales y financieros. Sin darnos cuenta, aplicamos estrategias y modelos que llevamos a cabo a
travs de propuestas, acciones o actividades claves, utilizando recursos claves (plataformas o
activos), relacionndonos con otras personas y organizaciones (Segmentos y Alianzas Estratgicas),
utilizando canales de comunicacin y distribucin, incurriendo en costos y usufructuando de
beneficios de los mismos modelos y decisiones llevadas a cabo (estructuras de costos y de
ingresos).
El atractivo de los Modelos de Negocio se debe a que, se ha transformado en un elemento
fundamental para las organizaciones, ya que tiende a considerarse casi como una receta para
7

John Tennent, Graham Friend, Cmo Delinear un Modelo de Negocios, The Economist, 1 Edicin, Buenos Aires, Ao
2008, ISBN 978-787-1456-12-3.

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lograr el xito. De esta forma, es posible encontrar en distintos crculos empresariales, personas
que buscan conocer el secreto del xito, con Propuestas de Valor que resultan atractivas a los
clientes. Un Modelo de Negocio, se puede resumir entonces como la representacin de la lgica
del negocio que describe lo que una organizacin o emprendedor ofrece a sus clientes, cmo llega
a ellos, cmo se relaciona con ellos, cmo interacta con sus proveedores, empleados y el medio en
el cual est inserto, en resumen, es una representacin de cmo se organiza el emprendimiento
para lograr sus objetivos. Adems, debemos tener presente que la implementacin de un Modelo
de Negocio es un Proceso Dinmico y Evolutivo, donde en base a un objetivo deseado por el
emprendedor/emprendimiento, ella define la Estrategia y la Estrategia da origen al Modelo de
Negocio que ser el mecanismo para alcanzar el objetivo. La revisin del Modelo de Negocio debe
ser un proceso constante, puesto que los cambios en el entorno provocarn que el Modelo de
Negocio sea revisado y corregido con tal de mantenerse a la vanguardia. Debe entenderse que la
definicin de un Modelo de Negocio de la organizacin, es un mecanismo que responde al cmo
se quiere hacer frente al mercado, pero que es una respuesta dinmica, que ir variando en base a
las condiciones de mercado yu las condiciones internas de la organizacin8.
Algo de [Link] los aos, los Modelo de Negocio se han vuelto mucho ms sofisticados. El Cebo y el Anzuelo
(tambin conocida como Modelo de Negocio de la navaja y hojas de afeitar) fue introducida en
el siglo XX. Se trata de ofrecer un producto bsico a un costo muy bajo, a menudo a prdida (la
carnada), donde se compensa mediante la carga por cantidades recurrentes para rellenos o
productos de servicios asociados (el gancho). Dentro de este tipo de Modelo de Negocio,
podemos identificar ejemplos tales como: Mquina de Afeitar (Cebo) y sus Cuchillas (Anzuelo); los
Telfonos Celulares (Cebo) y tiempo (Gancho); Impresoras de Computacin (Cebo) y Cartuchos de
tinta de recarga (Gancho), entre muchos otros.
Durante las dcadas siguientes (a partir de 1950), han surgido nuevos Modelos de Negocios
provenientes de empresas como restaurantes McDonlads, Toyota, para luego en la dcada de
1960 sumarse otros nuevos como Wal-Mart e hipermercados y su modelos de negocios. En la
dcada de 1970 surgen nuevos Modelos de Negocios de empresas como FedEx, Toys R Us, para
luego en 1980 surgir los Modelos de Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, entre otros.

Georgy A. Llorens, Una Perspectiva al Concepto del Modelo de Negocio: Artculo Ventaja Competitiva de Henrry
Chesbrough, Estudiante de Doctorado Univertit des Sciences de lEtreprise et des Technologies de Bruxelles, Mayo de
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Durante 1990 surgen los modelos de negocios de Southwest Airlines, Netflix, eBay, [Link] y
Starbucks, entre otros9.

MARCOS DE REFERENCIA DE MODELOS DE [Link] definicin de un Modelo de Negocio debe cumplir con ciertas funciones. Conceptualizaciones y
definiciones sobre Modelo de Negocio hay muchas (Modelo de Canvas de Alexander Osterwalder,
Modelo de Negocio de Referencia, Modelo de
Negocio Componente, Modelo de Negocio de la
Industria de Servicios, entre otros). Es as como
dentro de las funciones que deben cumplir los
Modelos de Negocios, se tiene:

Enunciar la Propuesta de Valor.

Identificar un Segmento del Mercado.
Definir la Estructura de la Cadena de Valor.
Especificar los mecanismos de Generacin de
Ingresos.
Describir la Posicin de la organizacin en el
medio.
Formular la Estrategia Competitiva.

Llorens, abarca tambin los marcos de referencia para Modelos de Negocios, tales como:
Modelo de Negocio de Henry Chesbrough y Richard Rosenbloom: Estos autores proponen un
Modelo de Negocio de 6 etapas en el cual, cada etapa es posible Generar Valor a la organizacin.
El Modelo de Negocio es un proceso evolutivo y dinmico, donde los ejecutivos deben mejorarlo
constantemente. En este sentido, los tipos de Modelos de Negocios propuestos son:
- Tipo 1) Empresa con un Modelo de Negocio Indiferenciado (actan en base a precio y
disponibilidad del producto).

Wikipedia, Business Model, [Link]

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- Tipo 2) Empresa con alguna Diferenciacin en su Modelo de Negocio (actan sobre un

segmento diferenciado).
- Tipo 3) Empresa que desarrolla su Modelo de Negocio Segmentado (actan en ms de un
segmento a la vez).
- Tipo 4) Empresa con un Modelo de Negocio Consciente del Ambiente Externo (actan
considerando ideas nuevas y los cambios tecnolgicos).
- Tipo 5) Empresa que integra el Modelo de Innovacin al Modelo de Negocio (actan en
conjunto a sus proveedores y clientes para redefinir el Modelo de Negocio).
- Tipo 6) El Modelo de Negocio de la empresa es una Plataforma Adaptativa (actan en conjunto
con el medio para redefinir su modelo e invierten para generar modelos alternativos).
Modelo de Negocio de Canvas (Alexander Osterwalder): Alexander Osterwalder10, en su libro
Business Model Generation, propone una estructura de Modelo de Negocio que se conforma
de 9 bloques que componen el Modelo de Negocios. La estructura del Modelo de Negocio se
centra en la Propuesta de Valor como eje central y comprende tambin Segmento de Clientes,
Canales de Distribucin, Relacin con los Clientes, Flujos de Ingreso, Recursos Claves, Actividades
Clave, Red de Proveedores, Costo de Estructura.
El autor sugiere un proceso dividido en tres fases para visualizar el Modelo de Negocios:
Descripcin, Evaluacin y Mejoras-Innovaciones. Una vez descrito el modelo, se pasa a la fase de
evaluacin en donde mediante un anlisis FODA se identifica si el modelo es factible de mejorar.
Osterwalder plantea el modelo con 4 reas que deben ser abordadas:
a)
b)
c)
d)

Infraestructura: Actividades Claves, Recursos Claves, Alianzas (Partners).

Oferta: Los productos/servicios que se ofrecen.
Clientes: Segmento de Clientes, Canales, Relaciones con Clientes.
Finanzas: Costo de la Estructura, Generacin de Ingresos.
Para cada una de estas reas, existen sub reas en las cuales se debe ser capaz de responder
cmo se abordarn, teniendo en cuenta que forman parte del modelo. Para cada una de ellas,
propone identificar las Actividades Claves, que permitirn finalmente alcanzar una Ventaja
Competitiva.

Modelo de Negocio de Christoph Zott y Raphael Amit: Estos autores plantean que un Modelo de
Negocio es un sistema con actividades interrelacionadas entre s que consideran los factores del
10

Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, Business Model Generation, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010

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medio interno y externo. Ellos proponen que para disear un modelo de negocio se debe
contemplar elementos de diseo y elementos de esquema.
Dentro de los elementos de Diseo se debe considerar: Contenido, Estructura y Gobierno.
- Contenido: Consiste en qu actividades deben ser desarrolladas.
- Estructura: Consiste en cmo deben estar enlazadas las actividades, su importancia, cules son
de apoyo y cules secundarias.
- Gobierno: Consiste en quin debe realizar esas actividades y dnde.
Dentro de los Elementos de Esquemas, se tiene:
- Novedad: Consiste en adoptar la Innovacin en el Contenido, Estructura o Gobierno.
- Lock-in: Consiste en mantener a las terceras partes como parte del modelo. EJ: Los Stakeholders.
- Complementarios: Consiste en que las actividades generadas todas juntas, producen mayor valor
que las actividades por separado.
- Eficiencia: Consiste en reorganizar actividades para reducir los costos de transaccin.
El modelo propuesto enfatiza en la relevancia de las relaciones con terceras partes, es decir, que
un modelo es ms exitoso cuando tiene un enfoque sistmico, el diseo del modelo debe ser ms
holstico en vez de concentrarse solamente en un modelo de empresa aislado. Los Modelos de
Negocio como representacin de las interrelaciones entre las partes, son diseados para Crear
Valor a travs de la explotacin de Oportunidades de Negocios.
El Modelo de Negocio propuesto describe cmo las empresas hacen sus negocios desde una
perspectiva de sistema.

Modelo de Negocio de Afuah y Tucci: Estos autores analizaron el impacto de introducir internet
como herramienta en varios tipos de organizaciones. Ellos utilizaron una clasificacin que agrupa
a las empresas en base al nivel de tecnologa utilizada, las que pueden ser Secuencial,
Mediadoras e Intensivas.
- Secuencial: Significa que los Insumos son transformados en productos mediante una secuencia
de actividades independientes, A este grupo pertenecen las empresas manufactureras.
- Mediadoras: Enlazan clientes que son independientes. Estos clientes representan tanto el
insumo como el producto de la organizacin. A este grupo pertenecen empresas como los
bancos que unen a los depositantes y demandantes de recursos.

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- Intensivas: A este grupo, pertenecen las organizaciones que utilizan la tecnologa para hacer
cambios en un objeto. EJ: Empresas de capacitacin o universidades que actan sobre el
alumno.
Los autores realizaron un anlisis de cmo internet afectaba a los Modelos de Negocios. Ellos
encontraron que internet beneficiaba a las empresas de tipo Mediadoras (como Ventaja
Competitiva) puesto que facilitaba el encuentro entre las partes. La adopcin de internet
impact los costos de transaccin de las empresas, Creando Valor a travs de un proceso que se
denomina destruccin creativa puesto que afect en profundidad sus Cadenas de Valor.
Aunque el anlisis de los autores est fuertemente ligado a internet como herramienta central,
en esencia su Propuesta se basa en que una nueva herramienta puede ser de tan alto impacto
que puede afectar a tal punto un modelo ya establecido, que prcticamente significa realizar una
reingeniera completa al modelo existente, impactando la Cadena de Valor completa, e incluso
afectando a la industria en la cual se encuentra inserta.
Vista como un Sistema de Actividades, un Modelo de Negocios es un conjunto de actividades
que realiza una empresa, cmo estas son realizadas por ella, y cundo son realizadas.
Modelo de Negocio de Joan Magretta: La autora propone un Modelo de Negocio que debe
responder a la preguntas formuladas, tales como Quin es el consumidor?, Qu Valora el
consumidor?, Cmo haremos dinero con ste negocio?, Cmo entregaremos el Valor a los
consumidores a un costo adecuado? La autora plantea que un Modelo de Negocios es cmo una
historia, donde para que sta sea buena, debe superar dos test:
Primero: El primer test es un test de narrativa, es decir, si la historia tiene sentido.
Segundo: El segundo test es uno de nmeros, es decir, si la historia genera utilidades.
Modelo de Negocio de Referencia: Este Modelo de Negocio se concentra en los aspectos
arquitectnicos de la actividad principal de una organizacin empresarial de servicios o agencia
gubernamental.
Modelo de Negocio de Componente: Se refiere a la tcnica desarrollada por IBM para modelar y
analizar una empresa. Se trata de una representacin lgica o mapa de componentes de negocio
(o bloques de construccin) y puede ser representado en una sola pgina. Se puede utilizar para
analizar la alineacin estratgica de la empresa con las capacidades de la organizacin y las
inversiones, as como identificar las capacidades de negocios redundantes o que superponen,
etc.

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Industrializacin del Modelo de Negocios de Servicio: Se refiere al Modelo de Negocios utilizado

en la gestin estratgica y de servicios de marketing que trata la prestacin de servicios como un
proceso industrial, sujeto a procedimientos de optimizacin industria.11

Modelamiento de [Link] Modelado de Negocios es una herramienta importante para capturar, disear, innovar y
transformar el negocio. Sin embargo, con el fin de transformar la organizacin y alinearla en un
Modelo de Negocio, ste no debe ser visto por separado, pero debe relacionarse con:
- Los objetivos principales de negocio de la organizacin, por ejemplo, los objetivos estratgicos
de negocio, factores crticos de xito y los indicadores clave de rendimiento, que un
acercamiento global del modelo debe incluir.
- Los temas principales de negocio o punto de debilidad organizativa, con una visin/acercamiento
holstico global del Modelo de Negocio de la compaa.
- Una clara causa y efecto de los vnculos entre las competencias, los resultados deseados y las
mediciones de rendimientos, por ejemplo Scorecard (Cuadro de Mando).
- Un nfasis en la gestin del Modelo de Negocio y, por lo tanto, una mejora continua y enfoque
de la gobernanza para el modelo de negocio.
- El nivel de madurez comercial, con el fin de desarrollar la representacin de la diferenciacin del
negocio y de las competencias competitivas bsicas (vinculadas a la Estrategia), que es la base
para la construccin de un Modelo de Negocio, ya que representan algunas de las fuentes ms
importantes de su singularidad. Estos son los temas que una empresa puede copiar lo
suficientemente rpido para afectar a la competencia.
- Vnculos entre las competencias y el desarrollo de competencias.
- La Creacin de Valor posible y, por lo tanto, la informacin que necesite para la toma de
decisiones eficiente y eficaz.
Este planteamiento global ayuda a clarificar tanto la intencin y las fuentes de la sinerga, la falta
de conexin entre el Modelo de Negocio, Estrategia, cuadros de mando, informacin, innovacin,
procesos y sistemas de tecnologas de informacin. Esto incluye la alineacin arquitectnica, as

11

Wikipedia, Business Model, [Link]

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como la transformacin del negocio y punto de vista de valor y rendimiento. Estos dilogos
permiten a los ejecutivos usar el Modelo de Negocio con su alineacin con el negocio12.
Muchos gerentes, cuando deben evaluar una oportunidad de negocios o un riesgo, comienzan a
elaborar un modelo en una hoja de clculo, con poca o ninguna preparacin. Un modelo mal
planificado, en forma insuficiente, puede contener una cantidad de puntos dbiles: puede ser
incompatibles con los datos disponibles; seguramente contendr datos ilgicos; es posible que
incluso no aborde en forma eficaz el punto central del negocio. Por consiguiente, con frecuencia se
requiere una reelaboracin sustancial, en general bajo una gran presin de tiempo. Puede
producirse un modelo ms valioso en forma ms eficaz si se elabora mediante un proceso slido
para el diseo de Modelos de Negocio13.
Si nos referimos a conocimientos tericos y empricos sobre Modelos de Negocios14, podemos
hablar de las relaciones entre: La lgica del diseo y la coherencia narrativa; El Modelo de
Negocios 2.0; la complementariedad de los Modelos de Negocio entre las empresas asociadas, por
nombrar alguno.
La Lgica del Diseo, considera el Modelo de Negocio como resultado de la creacin de nuevas
estructuras de organizacin, o bien, el cambio de estructuras existentes para perseguir una nueva
oportunidad. Al respecto, se han realizado innumerables estudios para, por ejemplo junto a la
revisin de la literatura, permitir comprender los componentes de un Modelo de Negocio a travs
de encuestas a gerentes sobre cmo ellos perciban los modelos de negocios (Gerry Goerge y
Adan, 2011). Ac se demostr que hay una lgica de diseo detrs de cmo los empresarios y
gerentes perciben y explican su Modelo de Negocio. Luego en investigaciones posteriores (Goerge
y Bock, 2012), se demostr cmo los CEO y empresarios creaban narraciones o historias de una
manera coherente para mover el negocio desde una oportunidad de negocio a otra. Se demostr
que, cuando el relato era incoherente o los componentes de la historia estaban mal alineados, las
empresas tendan a fallar. De estas investigaciones, se desprenden recomendaciones tales como:
Los Empresarios o Directores Generales deben crear narrativas fuertes para preparar el cambio de
modelo para nuevas oportunidades de negocio.

13

John Tennent, Graham Friend, Cmo Delinear un Modelo de Negocios, The Economist, 1 Edicin, Buenos Aires, Ao
2008, ISBN 978-787-1456-12-3.
14
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En otras investigaciones, tales como Modelos de Negocios 2.0 (Chen, 2009), se sealaba que los
Modelos de Negocios del siglo XXI debern tener en cuenta las capacidades de la Web 2.0, tales
como Inteligencia Colectiva, Efectos de Rd, Contenido Generado por el Usuario, Posibilidad de
Auto Mejoramiento de Sistemas, entre otros. El autor seala y sugiere que en las industrias de
servicios (lneas areas, trfico, trasporte, hotelera, restaurantes, tecnologas de la informacin y
comunicaciones, juegos en lnea, entre otras, deben ser capaces de adoptar Modelos de Negocios
que tengan en cuenta las caractersticas web 2.0. Asimismo, destac que el Modelo de Negocio 2.0
tiene que tener en cuenta no slo el efecto de la Tecnologa 2.0, sino que tambin el Efecto en
Red. Por ejemplo, el caso de Amazon, dedicado a la fabricacin de grandes ganancias cada ao por
el desarrollo de una plataforma que soporta una gran y prspera comunidad de empresas en la
reutilizacin de servicios de comercio de Amazon por demanda (On-Demand Commerce
Services)15.
Respecto a la investigacin de Hummel (2010), que dice relacin con la Colaboracin y el Acceso a
Fuentes Externas de Tecnologa, el autor encontr que en la decisin de los socios e-Commerce,
es importante asegurarse de que los Modelos de Negocios de ambas partes sean
complementarios16. Por ejemplo, se encontr que era importante identificar los factores de valor
de los socios potenciales mediante el anlisis de un Modelo de Negocio y, que es beneficioso para
encontrar las empresas asociadas, son aspectos fundamentales que comprenden el Modelo de
Negocio de nuestra propia empresa17.

15

Chen, T.F. (2009), Building of business Model 2.0 to creating real business value with Web 2.0 for web information
services industry, International Journal of Electronic Business Management 7 (3) 168-180.
16
Karl M. Popp and Ralf Meyer (2010), Profit from Software Ecosystems: Business Models, Ecosystems and Partnership
in the Software Industry, Norderstedt, Germany; BOD, ISBN 3-8391-6983-6
17
Hummel, E. G., S. Matthews, and E. Gilmont (2010), Business Models for collaborative research, Research
Technology Management 53 (6) 51-54.

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Algunos Ejemplos de Modelos de [Link] la historia, hemos visto el surgimiento de una gran variedad de Modelos de Negocios, los cuales
han surgido de empresas de renombre mundial, por los cuales se han generado grandes xitos
comerciales, de negocios tales como:
Modelo de Negocio de Ladrillos y Clic (Brick and Click, por sus siglas en ingls): Se denomina
Ladrillo a aquel Modelo de Negocio que funciona como una extensin de una empresa fsica
existente. Por su parte, el trminos Clic se refiere a aquel Modelo de Negocio donde si bien
no existe una empresa de manera fsica, en trayectoria previa, el negocio slo funciona a travs
de internet. La denominacin click es por el clic del ratn). Este tipo de clasificacin de
Modelo de Negocio se basa en aquellos que funcionan en internet basndose en la tipologa de
los individuos/unidades que interactan en l (quines convocan y quienes son los convocados
para hacer negocios).
18

Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, Business Model Generation, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010;
Barros, Oscar, Modelos de Negocios en internet (Versin Preliminar, Serie Gestin N29, Julio 2003,
[Link]
[Link]%2F~ceges%2Fpublicaciones%[Link]&ei=GtIvUIeXJ4eu8ATVy4GQBw&usg=AFQjCNFSzfr-glr8dfBmSttUOiaA-kCAw ; [Link], [Link] ; Chemaware (Sharing knoeledge), Leasing de
Productos Qumicos: Cambio de mentalidad, Safechem, Dow,
[Link] ; Wikipedia, Fidelizacin,
[Link] ; Gestin y Administracin, Nuevos Modelos de Negocios,
[Link] ; La Web del Emprendedor, Modelos de
Negocios Basados en la Venta Directa, [Link]
Niubie, Ouya cierra su recaudacin en Kickstarter superando largamente su meta inicial, 09/08/2012,
[Link] Portal de Amrica, Las
aerolneas Low Cost: El Modelo de Negocio Alternativo,
[Link] ; Pearson/Pretince Hall, Christopher Lovelock and Jochen Wirtz, Marketing de
Servicios: Personal, Tecnologa y Estrategia; Rodriguez, Daniel, Modelos de Negocios en Internet Cules son y cmo
funcionan?, Negocios en Internet y algo ms, [Link] ; Wikipedia, Crowdsourcing,
[Link] ; Wikipedia, Esquema de Pirmide,
[Link] ; Wikipedia, Franquicia,
[Link] ; Wikipedia, Marketing Multinivel,
[Link] ; Wikipedia, Modelo de Negocios de Cebo y Anzuelo,
[Link] ; Wikipedia, Monopolio,
[Link] ; Wikipedia, Network Effect, [Link]
Wikipedia, Software de Cdigo Abierto, [Link] ; Wikipedia,
Software Libre, [Link] ; Wikipedia, Subastas,
[Link] , Wikipedia, Subastas Electrnicas,
[Link] ;

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Modelo de Negocio Empresa-Empresa (B2B, en ingls): Se denomina a aquel Modelo de

Negocio donde tanto el convocante como los convocados son empresas (Business to Business,
en ingls). Se centra en proveer un valor nico a los participantes en el intercambio. En una
situacin en la cual hay intermediacin entre dos empresas, por ejemplo un mercado
electrnico (Exchange), donde se transa la oferta y la demanda de ciertos productos, el valor
para los participantes proviene de la gran transparencia y eficiencia del mercado. Ahora,
cuando la relacin es directa entre empresas, el valor lo puede capturar el oferente y/o
demandante. Un caso es el de un oferente que tiene un sitio que le permite a sus empresas
clientes ordenar sus productos por internet. Esto provee valor por s misma y al cliente por la
reduccin de los costos de transaccin y, tambin, para s misma por un posible incremento de
su demanda por mejora del servicio. En este ltimo caso, existe la posibilidad de darle servicios
de valor agregado al cliente (como manejo de sus inventarios o logstica), lo cual tambin
genera valor para el oferente, por mayor fidelidad del cliente y posible incremento de la
demanda. Otro caso de relacin directa es aqul en el cual el demandante (que obviamente
debe comprar grandes y atractivos volmenes) tiene un sitio web por medio del cual publicita
su demanda y acepta ofertas. En este caso, el poder del demandante hace que el valor sea
principalmente para l, por mejores precios inducidos por la competencia ampliada de muchos
proveedores. Una variacin de este esquema es un consorcio de varios demandantes que,
juntando sus necesidades, incrementa su poder para obtener mejores precios. Este tipo de
clasificacin de Modelo de Negocio tambin se basa en aquellos que funcionan en internet
basndose en la tipologa de los individuos/unidades que interactan en l (quines convocan y
quines son los convocados para hacer negocios).
Modelo de Negocio Empresa-Consumidor (B2C, en ingls): Se denomina a aquel modelo de
negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un consumidor. El B2C es
comercio por internet (con todo lo que esto implica en cuanto a la seleccin y personalizacin
de los productos, marketing, atencin a clientes y precios) con un desafo fundamental que
consta en proveer un producto que reemplaza con ventajas al de la oferta tradicional o no
existente en sta (EJ: Enseanza por internet en reemplazo de educacin/capacitacin cara a
cara). Sin embargo, este comercio no consiste en slo copiar en Internet las caractersticas del
comercio tradicional. Debido a la masiva capacidad que ofrece Internet para que muchas
personas accedan a un sitio, los que tienen xito en vender ciertas lneas de productos pueden
ampliar constantemente su oferta, al tener la atencin de una importante masa de clientes.
Esto puede implicar la independencia de un sitio de comercio electrnico de la provisin fsica
de producto, ya que puede vender o intermediar para otros (Ej: [Link]). Se puede decir
que la evolucin de B2C es desde la venta directa de productos a intermediacin, para lo cual

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es prerrequisito tener un sitio que capture la atencin de muchos clientes, por medio de un
valor nico, por ejemplo, una gran gama de opciones de productos, con informacin y apoyo
que permite al cliente seleccionar en forma eficiente. Este tipo de clasificacin de modelo de
negocio tambin se basa en aquellos que funcionan en internet basndose en la tipologa de
los individuos/unidades que interactan en l (quines convocan y quines son los convocados
para hacer negocios).
Modelo de Negocio Empresa-Empresa-Consumidor (B2B2C, en ingls): Se denomina a aquel
Modelo de Negocio donde un Mayorista vende a un Minorista que a su vez le vende a un
usuario final (Business to Business to Consumer). Este tipo de clasificacin de Modelo de
Negocio tambin se basa en aquellos que funcionan en internet basndose en la tipologa de
los individuos/unidades que interactan en l (quines convocan y quines son los convocados
para hacer negocios).
Modelo de Negocio Empresa-Inversor (B2I, en ingls): Se denomina a aquel Modelo de
Negocio donde el convocante es una empresa y el convocado es un Inversor (Business to
Investor). Este tipo de clasificacin de Modelo de Negocio tambin forma parte de la
clasificacin de aquellos modelos que funcionan en internet basndose en la tipologa de los
individuos/unidades que interactan en l (quines convocan y quines son los convocados
para hacer negocios).
Modelo de Negocio Cliente-Cliente (C2C, en ingls): Se denomina a aquellos Modelos de
Negocios, que a travs de las Redes Sociales en Internet, permite interacciones de usuarios
(Consumer to Consumer). Este tipo de clasificacin de Modelo de Negocio tambin se enmarca
en aquellos que funcionan en internet basndose en la tipologa de los individuos/unidades
que interactan en l (quines convocan y quines son los convocados para hacer negocios).
Modelo de Negocio e-Business: Otro esquema de clasificacin de Modelo de Negocio menos
popular, pero tanto o ms importante que los recin presentados, es el basado en tipo de
productos que se transan en relacin al e-Business. Los productos que se transan por internet
pueden ser fsicos o digitales. Los productos fsicos son los que conllevan un flujo material de
proveedor a cliente (persona a empresa), como por ejemplo libros, videos, acero, automviles,
dinero, reparaciones de equipos, etc. Los digitales son los que generan slo flujo electrnico de
informacin, como por ejemplo servicios digitales como reservas de pasajes y entradas,
seguros, consultas a diccionarios y enciclopedias, entre otros. Tambin se consideran msica
digitalizada, contenido novedoso (bsquedas de informacin, oferta consolidada de
productos, consejos de compra, bsqueda de mejores ofertas, educacin y capacitacin
electrnica), consultora electrnica, servicios de empleo, etc. En el caso del e-Business, se
produce un cruce de clasificaciones, lo cual da origen a una tipologa de los e-Business, donde

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tambin se ejemplifican negocios especficos dentro de cada categora. Los criterios que se han
usado en tal clasificacin son los siguientes:
a) e-Tailing: Modelos de Negocios que consideran productos fsicos que se venden al
consumidor final apoyados en un sitio web, por ejemplo, ventas de libros, videos, CD, DVD,
autos, etc. Puede ser la distribucin de un producto que fabrica otro, la venta directa de un
producto que fabrica la misma empresa o una venta intermediada por un tercero, por
ejemplo, una subasta electrnica de productos fsicos orientada al consumidor final.
b) e-Commerce: Modelo de Negocio que considera la venta de productos o servicios digitales,
como reservas y compras de entradas y pasajes, seguros, CD digitalizados, software,
contenidos varios (noticias, consejos, bsquedas, informacin financiera, etc.), e-Leasing y
servicios de empleo. Puede ser intermediado, donde el producto o servicio es provisto por
un tercero; directo, en el cual la misma empresa vende y genera el producto o servicio; o
de contenido propio o ajeno.
c) e-Sales: Modelo de Negocio que considera la Venta tpica que realiza una empresa de sus
productos a otras empresas, apoyada en internet. El producto puede ser fsico o intangible,
como consultora, servicios legales, mdicos, etc.
d) e-Procuremet: Modelo de Negocio que considera el abastecimiento que realiza una
empresa de sus productos o servicios que requiere por medio de un sitio web. Puede ser
un producto o servicio fsico (EJ: repuestos o la reparacin de un equipo) o intangible (EJ:
desarrollo de aplicaciones computacionales, servicios legales, etc.).
e) e-Market: Modelo de Negocio que considera una nueva manera de intercambio entre
empresas, a travs de un mercado electrnico que media oferta y demanda, administrado
por un tercero que garantiza transparencia y eficiencia. Puede ser por productos o servicios
fsicos o intangibles.
Nota: Las empresas que realizan e-Business con productos digitales, son tpicamente de la
Economa Digital, vale decir, han nacido con el desarrollo de internet, aunque hay casos de
empresas tradicionales que, a raz del uso de internet como canal de distribucin digital, se
estn transformando de productos fsicos a digitales (EJ: AOL, Yahoo, Microsoft, y los
productores y distribuidores de videos, DVD y CD.
Modelos de Negocios Locales-Regionales o Globales: Esta es otra forma de clasificar los
Modelos de Negocios que funcionan en internet, pero en funcin de su alcance o proyeccin.
Un Modelo de Negocio local puede ser, por ejemplo, portales de revistas que se limitan
exclusivamente a los eventos en una ciudad. Un Modelo de Negocio regional o nacional son los

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comercios electrnicos que slo funcionan en un pas, que no manejan divisas sino nicamente
la moneda local y/o slo atienden y despachan pedidos a nivel nacional.
Modelos de Negocios Horizontales o Verticales: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios
en funcin del grado de especializacin, vale decir, los modelos de negocios horizontales son
aquellos que son muy abiertos y no estn definidos dentro de una focalizacin estricta del
negocios. Por otro lado, los modelos de negocios verticales son aquellos muy especializados
para un nicho de mercado en particular.
Modelos de Negocios de Intermediacin por Grupo de Vendedores y Compradores: Se
denomina a aquellos grupos de Modelos de Negocios ms especficos relacionados con las
intermediaciones por grupos de vendedores o compradores. En el Modelo de Negocio de
Intermediacin por Grupos de Vendedores, el producto/servicio de muchos
fabricantes/proveedores llegan al consumidor final a travs de un intermediario. Un ejemplo
de estos son los portales en internet que funcionan como directorios para poder salir en sus
listas de tal forma que los clientes puedan ubicarlos y contratarlos. Estos portales pueden estar
abiertos al pblico en general , inclusive estar restringidos slo para las empresas que paguen
una suscripcin para acceder a dichos directorios y ver los posibles proveedores. En la
intermediacin por grupos de Compradores se tiene el modelo de negocio de Agregacin de
Compradores, el cual busca unir mltiples compradores de un producto o un servicio para
hacer un pedido en grupo, de tal forma que el precio del mismo resulte ms econmico para
ellos. De igual forma, dentro de esta clasificacin se encuentran los Modelos de Negocios de
Buscadores o Motores de Bsqueda en internet, por ejemplo Google.
Estos modelos, considerados dentro de los Modelos de Intermediacin, exponen enlaces
patrocinados que pagan por cada clic que reciben, se
extiende inclusive a oficinas donde actan Agentes de
Bsqueda quienes cobran por investigar a travs de internet
los posibles proveedores de productos o servicios muy
especficos y, que reciben un pago de sus clientes por este
servicio de bsqueda e intermediacin en la contratacin o
compra. Los Modelos de Negocios de Centros Comerciales
Virtuales que agrupan a mltiples tiendas de comercio
electrnico online, tambin son considerados Modelos de
Negocios de Intermediacin, ya que dichas tiendas pagan por
estar presentes en el portal. Este pago puede ser por un
precio recurrente de suscripcin o inclusive un pago
porcentual de acuerdo a lo facturado, por ejemplo, Mercado [Link].

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Modelos de Negocios de Ingresos basados en la Publicidad: Se denomina a los Modelos de

Negocios en internet donde estn todos aquellos portales generales o especficos que proveen
informacin de diversa ndole pero que no venden productos o servicios sino que, atraen a los
usuarios gracias a sus buenos contenidos gratuitos, generando trfico y con ello impresin de
muchas pginas en pantalla para, de esta manera poder
cobrar por la exposicin de avisos publicitarios tipo
banners (Ej: Blogs, portales especializados en deportes,
portales de contenidos educativos, portales de video, etc.).
Modelo de Negocios de Redes o Medios Sociales: Se
denomina a aquellos Modelos de Negocios de Redes
Sociales o Medios Sociales basados en la web 2.0 en los
cuales, se registran miles o millones de usuarios para
interactuar de acuerdo a un contexto determinado,
tambin son modelos de negocios cuyos ingresos
provienen de la publicidad o el uso de aplicaciones como
juegos (EJ: Facebook, Twitter, Youtube).
Modelo de Negocios Colectivos (Crowdsourcing-Crowdfunding): El Crowdsourcing (bsqueda
de fuente de la masa), consiste en un Modelo de Negocio para externalizar tareas que,
tradicionalmente realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una
comunidad (masa), a travs de una convocatoria abierta. El Crowdsourcing depende del hecho
de que debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, rene
a los ms aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir
con las ideas ms frescas y relevantes a sus aportes EJ: Se puede invitar al pblico a desarrollar
una nueva tecnologa, a llevar a cabo una tarea de diseo (conocido como diseo basado en la
comunidad y diseo participativo distribuido) a mejorar o llevar a cabo los pasos de un
algoritmo, entre otros. El trmino se ha hecho popular entre las empresas, autores y
periodistas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la colaboracin masiva
habilitada por las tecnologas web 2.0 para lograr objetivos de negocios. Sin embargo, tanto el
trmino como sus Modelos de Negocios subyacentes han generado controversia y crticas. Una
definicin rigurosa al respecto define al Crowdsourcing como un tipo de actividad online
participativa en la que una persona, institucin, organizacin propone a un grupo de individuos
mediante una convocatoria abierta flexible la realizacin de la tarea, de complejidad y
modularidad variable, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero,
conocimiento y/o experiencia, siempre implica un beneficio mutuo. El usuario recibir la
satisfaccin de una necesidad concreta, ya sea esta econmica, de reconocimiento social, de

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autoestima, o de desarrollo de aptitudes personales, mientras que el Crowdsourcer obtendr y

utilizar en su beneficio la aportacin del usuario, cuya
forma depender del tipo de actividad realizada. Este
Modelo de Negocio surge debido a los avances
tecnolgicos que han permitido el consumo de
electrnica de bajo costo, lo cual ha permitido que las
diferencias entre profesionales y aficionados disminuya.
De esta forma, las empresas y organizaciones pueden
aprovechar el talento comn, diferencindose de esta
manera del Outsourcing. Dentro de los beneficios del
Crowdsourcing podemos mencionar el hecho de que:
los problemas pueden ser examinados por un costo
relativamente pequeo y de manera rpida; el pago
depende de los resultados, aunque a veces se omiten; la
organizacin puede explotar una amplia gama de
talento que podra estar presente en su propia
organizacin; al escuchar a la masa, las organizaciones obtienen informacin de primera mano
sobre los deseos de sus clientes; la comunidad puede sentir una afinidad con la organizacin de
Crowdsourcing, que es el resultado de un sentido de propiedad ganado a travs de la
contribucin y la colaboracin. Es por eso que, si bien el Crowdsourcing en sus inicios naci
como un Modelo de Produccin y Resolucin de Problemas, en estos momentos est
evolucionando en algo ms que ello, razn por la cual es considerada en esta clasificacin de
Modelo de Negocio (dados algunos de los beneficios que las empresas estn logrando capturar
en materia de negocio). De hecho, el Crowdsourcing ha dado origen a ciertas variaciones como
el Collaboration (Colaboracin) y el Crowdfunding. El Collaboration es un neologismo para
describir un tipo de Crowdsourcing utilizado para problemas que requieren un esfuerzo de
colaboracin o cooperacin para tener xito, pero que utiliza la competencia como motivador
para la participacin o el rendimiento. Otra forma de colaboracin se pueden encontrar en el
Crowdfunding (inspirado en el Crowdsourcing). El Crowdfunding asume un papel diferente,
describe la cooperacin, atencin y confianza colectiva de la gente que deposita su dinero
conjuntamente, por lo general a travs de internet (en plataformas tecnolgicas digitales
dedicadas para este propsito), con el fin de apoyar los esfuerzos iniciados por otras personas
u organizaciones. El Crowdfunding tiene distintos propsitos, desde el alivio de desastres, para
el periodismo ciudadano, los artistas que buscan apoyo de los aficionados, a las campaas
polticas, as como tambin ltimamente he presenciado, para el nacimiento de Startup y

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prototipeo/comercializacin de las primeras unidades de productos tecnolgicos, entre otros19.

Tal es el caso de Ouya y su aventura en Kickstarter (esta ltima, plataforma de
Crowdfunding), quienes tienen como proyecto construir una consola de juego. Su meta inicial
era recaudar US$ 950.000, logrando exactamente US$8.596.475 gracias a 63.416 individuos
que dieron su aporte. Ahora el equipo detrs de Ouya debera contina con el proceso natural
de completar la el diseo de la mquina, enviarla a produccin y tenerla lista para lanzarla a las
masas el prximo ao por la mdica suma de US$ 99, tal como lo prometieron. Lo cierto es que
desde su anuncio, la Ouya ha hecho bastante ruido entre la industria por su promesa de ser
una plataforma abierta que le dar la bienvenida a todo el mundo, incluyendo a los hackers.

De igual forma, este tipo de Modelo de Negocio est siendo aplicado en reas como la banca,
como es el caso de Bank to the [Link]., de los emprendedores Simon y Bliss Dixon.
El banco busca llevar las finanzas y la inversin de los emprendedores, empresas y los
inversores que se lo merecen. Invierten en la gente real, invierten en la gente real
administrando una cartera de inversiones en empresas dirigidas por personas a quienes le
ofrecen la oportunidad de
recompensas, crecimiento del
capital y renta mensual. Lo ms
importante es que aumentan el
financiamiento que necesitan sus
clientes,
obteniendo
financiamiento de grupo de
donantes e inversores a cambio
de recompensas, equidad e
inters (o sea, utilizando la
Modalidad de Crowdsourcing). Si
el cliente necesita obtener
financiamiento para su negocio,
entonces el cliente puede seguir la modalidad de levantamiento de capital, donde se ofrecen
las acciones de su empresa a un grupo de inversores en lnea. Si su negocio ha estado operando
19

Para mayor informacin sobre Crowdsourcing, ver Crowdsourcing y la Innovacin, Hugo Cspedes A., HCGlobal
Group, 31/12/2011, [Link] . De igual forma, para mayor informacin sobre Crowdfunding, ver
Crowdfunding (Financiamiento en masa) para Emprendimientos, Hugo Cspedes A., HCGlobal Group, 30/11/2011,
[Link]

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durante un par de aos y tiene un buen historial de crdito, entonces puede solicitar prstamos
a un precio decente por el lanzamiento de un CrowdLoan de [Link], donde el
cliente pide prestado a los prestamistas que quieren una mejor tasa de su dinero que el que el
banco les podra ofrecer. Como inversionista, puede ver lo que sucede con su dinero,
ejecuciones de una cartera de inversiones privadas, obtener una combinacin de deuda y
capital como los gestores de fondos grandes, Fondos de Inversin de Capital de Riesgo, entre
otros. Para esto, tambin todos los miembros (clientes e inversionistas) de
[Link] incluso pueden llegar a construir su puntuacin de Capital Social para el
Futuro, el cual mide los factores adicionales ms all de su Calificacin de Crdito Tradicional,
hacindolo avanzar hacia el siglo XXI. Se ayudan mediante una plataforma que construye
puntuacin Social para el futuro (el cual se explica mediante un video explicativo de
[Link], sobre cmo crear tu perfil).
Modelo de Negocio de Venta Directa: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que no
son manejados por intermediarios ni viven de la publicidad, sino que de la venta directa de sus
propios productos/servicios. Dentro de esta clasificacin, hoy en da se puede reconocer a
aquellos tipos de negocios que funcionan, por ejemplo en internet, tales como Comercio
Virtual (cualquier negocio que ofrece bienes y servicios tradicionales o especficos de web,
donde puede ser de calidad de comercio virtual exclusivo de la web o mixto), ASPs o
Application Service Provider (es un sistema por el cual en lugar de vender software, se cobra
un abono por usarlo en la web y el cliente se ahorra el trabajo de instalarlo y siempre cuenta
con la ltima versin), Ventas por Catlogo Virtual (migracin del sistema tradicional de
ventas por catlogo real y pedidos por correo, al catlogo en la web y los pedidos por mail),
Surf and Turf Brick and click (que conjuga presencia virtual con real), Modelo de
Manufactura Directa a Cliente (este modelo permite a los fabricantes hallar compradores
directamente y as acortar el canal de distribucin eliminar mayoristas y minoristas-. Este
modelo est basado en eficiencia, mejora de servicios y un mejor entendimiento de las
preferencias de los clientes, as como tambin en la customization o personalizacin del
producto).
Modelo de Negocio de Manufactura Directa al Cliente: Se denomina al Modelo de Negocio
utilizado por los fabricantes donde se debe vender directamente al consumidor final, debido a
la corta vida de sus productos (EJ: Flores) que no permiten ser manejadas por intermediarios.
Modelo de Negocio de Distribucin: El Modelo de Negocio de Compra-Venta, es el modelo ms
conocido y el ms tradicional. En este modelo, el corredor cobra al comprador un porcentaje
sobre la tarifa correspondiente a la transaccin realizada. En este caso, muchos modelos
trabajan con un alto volumen de produccin y bajo volumen en costos operativos, con la

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finalidad de poder entregar el producto al mejor precio negociado. El Modelo de Negocio de

Distribucin suele asemejarse mucho a la forma de Venta por Catlogo en la cual se conecta
una gran cantidad de productores con sus respectivos productos para poder ofrecerlo a los
cobradores tanto en venta mayorista como minorista. Este tipo de modelo de negocio suele ser
utilizado en aquellos modelos de ventas Business to Business (B2B).
Modelo de Negocio de Franquicia: Se denomina a la prctica de utilizar el Modelo de Negocios
de otra persona. La Franquicia es definida como la concesin de derechos de explotacin de
un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas
en una zona determinada. La Franquicia es un acuerdo entre el franquiciador o
franquiciante y el destinatario o franquiciado por virtud del cual el primero cede al segundo
la explotacin de una franquicia. Hay varios elementos importantes que componen la
franquicia. Por una parte, la marca comercial que distingue al franquiciador, un determinado
saber hacer (o Know-How) y la formacin impartida a los franquiciados. A cambio de la
cesin, el franquiciador recibe una regala, royalty o canon que podr retribuir la cesin de la
marca comercial, el Know-How cedido y la tasa de formacin y asesoramiento. La Franquicia se
concede, por lo general, por un perodo determinado y para un determinado territorio.
Puede ser un Franquicia Exclusiva o No Exclusiva. Varios tangibles e intangibles componen una
franquicia, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de publicidad, formacin
(capacitacin), y otros se hacen disponible comnmente por el franquiciador. Los acuerdos
suelen durar entre cinco y treinta aos, con la posibilidad de cancelacin o terminacin
anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las clusulas contractuales suele
acarrear consecuencias graves para los franquiciados. Si bien la Franquicia ha existido por
muchos siglos, no lleg a la fama hasta la dcada de 1930 en Estados Unidos con el
establecimiento de la electricidad y los vehculos. As en 1950, el sistema de autopistas
interestatal ayud a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la Franquicia
basada en Venta de Alimentos o establecimiento de Servicios. Si bien la Franquicia se trata de
una relacin contractual comercial entre el franquiciante y el franquiciado, sta debe basarse
en una confianza mutua, ya que alguien pone todo su esfuerzo fsico e intelectual (y parte de
sus ahorros) para manejar el negocio como propio. El dueo de la marca, por su parte, pone a
su disposicin un apoyo inapreciable de experiencia de marketing, entrenamiento y gestin,
como as tambin tiene resuelto la mejor manera de equipar un local yen mucho casos acceso a
financiacin propia o a travs de terceros. La Franquicia permite la asignacin de zonas de
exclusividad en las cuales el Franquiciador queda obligado a abrir o permitir la apertura de
nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas
activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser

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explotados por el propio franquiciador. Estara por tanto restringida la captacin de clientes
(ventas activas) en dichos territorios si en su contrato as se hubiera acordado y cuando las
zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas. Es as como los contratos de
Franquicias son generalmente libres y pueden incluir una gran variedad de clusulas, en
funcin de los pases en los que se celebre, ya que la regulacin nacional puede variar. No
obstante, y aun existiendo diferentes normativas en los diferentes pases que ser necesario
consultar, stas son algunas de las condiciones que suelen aparecer con ms frecuencia en
estos tipos de contratos:
- Identificacin de las partes: franquiciador o franquiciante (titular de la franquicia) y
franquiciado (entidad que desea explotar productos o servicios).
- Transferencia del saber hacer o Know-How.
- Obligaciones sobre el establecimiento y el personal.
- Obligaciones respecto de las marcas cedidas.
- Obligaciones de compra nicamente al franquiciador, al menos, en los elementos
esenciales del contrato.
- Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los productos o servicios.
- Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con otros franquiciados de
la red.
- Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia.
- Disposiciones sobre la duracin del contrato, su terminacin, el preaviso y las condiciones
para despus de su extincin (clusulas de indemnizacin por daos o por clientela).
- Clusulas generales sobre notificaciones entre
las partes, legislacin aplicable y tribunales
competentes para resolver conflictos.
Modelo de Negocio Fremium: El trmino fremium,
se enmarca dentro del Modelo de Negocio Gratis.
Acuado por Jarid Lukin y difundido por el capitalista
de riesgo Fred Wilson, se refiere a un modelo de
negocio principalmente en internet, que combina
servicios bsicos con servicios premium de pago. El
modelo fremium se caracteriza por contar con una
amplia base de usuarios que disfrutan de una oferta
gratuita sin condiciones. La mayora de estos usuarios
nunca se convierten en clientes de pago y lo habitual
es que tan slo un porcentaje inferior al 10% de todos los usuarios se suscribe a los servicios

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premium de pago. Este pequeo porcentaje es el que subvenciona la oferta gratuita de la que
disfrutan los dems usuarios. El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los
usuarios tiene un costo marginal muy bajo. En los modelos fremium hay que tener en cuenta
los parmetros siguientes: El costo medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota
que deben pagar los usuarios para disfrutar de los servicios premium de pago. Flickr, el popular
sitio web para compartir fotos que Yahoo adquiri en 2005, es un buen ejemplo de Modelo de
Negocio fremium.
Flickr ofrece una cuenta bsica gratuita en la que los usuarios pueden cargar y compartir
imgenes. Este servicio gratuito tiene ciertas limitaciones, como espacio de almacenamiento
limitado y un nmero mximo de cargas al mes. Los usuarios pueden pagar una pequea cuota
anual para obtener una cuenta profesional con carga y espacio de almacenamiento ilimitado,
adems de otras caractersticas. Otros ejemplos de Modelo de Negocio Fremium lo presentan
las empresas Red Hat, Skype, por nombrar algunos.
Modelo de Negocio de Subasta: Se denomina a aquellos Modelos de Negocios que, entrando
dentro de la clasificacin de modelos de intermediacin, pueden funcionar como Subastas.
Una subasta o remate, es una venta organizada de un producto basado en la competencia
directa, generalmente pblica (a aquel comprador que pague la mayor cantidad de dinero o de
bienes a cambio del producto). El bien subastado se adjudica al postor que ms dinero haya
ofrecido por l, aunque si la subasta es del tipo Cerrada (sobre cerrado), el bien se adjudica a
la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida.
Tradicionalmente, en la teora econmica se reconocen dos tipos de Modelos de Subastas: La
Subasta en Sobre Cerrado (que pueden ser de primer precio o de segundo precio). En las
Subastas de Sobre Cerrado de Primer Precio, el ganador paga el precio que ofreci. En
cambio, las Subastas de Sobre Cerrado de Segundo Precio el ganador paga el precio ofrecido
por quien qued en segundo lugar. Por su parte, la Subasta Dinmica (que puede ser
Subasta Ascendente a la inglesa-, Subasta Descendente a la holandesa-, o Subasta de
todos pagan a la americana-), los postores conocen las ofertas de su competencia y pueden
modificar la suya mientras la subasta est abierta. La Subasta Dinmica Ascendente (a la
inglesa) parte de un precio de reserva, consiste en que los postores vayan presentando precios
ascendentes, ganando quien ofrezca el precio mayor. La Subasta Dinmica Descendente (a
la holandesa) inicia con un precio determinado superior a todas las ofertas, en el cual el
subastador va bajando por etapas, ganando el postor que primero acepta un precio. En la
Subasta de todos pagan (a la americana) todos los postores deben pagar la oferta que
hacen, pero slo el que realiza la mejor oferta obtiene el producto.

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Tambin se tienen variantes como la Subasta Round Robin que es una variante de Subasta
Cerrada, la cual se utiliza principalmente para la venta de inmuebles. Los interesados hacen sus
ofertas en una bolsa cerrada y luego el subastador le comunica a los postores cual es la oferta
que se est adjudicando la subasta en esos momentos. Despus de dicha comunicacin, los
participantes pueden tratar de superar la oferta mxima o abandonar la subasta. Por otro lado,
tambin existe la Subasta a la Baja (Subasta Inversa) en la que el postor ganador es aquel
que realiza la puja nica ms baja. La subasta permanece abierta durante un tiempo
determinado durante el cual la gente puede pujar sin que el resto de pujadores conozcan el
valor de las pujas. Una vez finalizado el tiempo de la subasta, se cierra la subasta y se da a
conocer el ganador de la misma. La Subasta Cntimo a Cntimo tambin es una variante, la
cual tiene su origen en Finlandia en 2008, consistente en subir el precio del producto en un
cntimo de cada puja realizada. Cada producto tiene un reloj, y la subasta slo termina cuando
finaliza la cuenta regresiva y por tanto cuando ninguna otra persona haya pujado por el
producto durante el perodo marcado en su reloj. La ltima persona en pujar gana el producto
por el importe que lo acompaa al finalizar la subasta. La Subasta y Concurso se desarrolla
sobre un monto expresado de dinero, con adjudicacin al licitador que, sin exceder de aquel,
ofrece el precio ms bajo. En el Concurso, la adjudicacin recaer en el licitador que, en su
conjunto, haga la proposicin ms ventajosa, teniendo en cuenta los criterios que se hayan
establecido en los pliegos, sin atender exclusivamente al precio de la misma y sin prejuicio del
derecho de la administracin a declararlo desierto.
Por otro lado, hoy en da con al evolucin de las tecnologas de la informacin y
comunicaciones, se tienen tambin las Subastas Electrnicas. Es un proceso dinmico de
negociacin de precios online entre proveedores pre seleccionados para conseguir una parte
del negocio. Es una manifestacin de lo que se conoce como B2B (Business to Business),
tratndose de un nuevo sistema de negociacin en el que, en cierto modo, desaparece la
relacin personal con el cliente para convertirla en una negociacin a travs de internet. La
Subasta Electrnica tambin se le conoce como Negociacin Electrnica o Puja por
Internet. En contra de lo tradicional, gana el lote el que menor precio oferte. Las Subastas
Electrnicas han tenido un crecimiento considerable desde el ao 2000 al 2003, habindose
implantado en numerosos sectores productivos (automotriz, energa, aeroespacial,
contratacin pblica, etc.). Algunos sostienen que el Sistema Tradicional de Subastas se
pervierte por varias razones:
- Las condiciones del contrato no se negocian sino que vienen impuestas por el cliente y se
deben aceptar como condicin previa para participar en la subasta.

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El trabajo administrativo que se exige al proveedor es muy superior y el tiempo para

realizarlo es generalmente breve.
En principio, en la subasta no se atiende a otras consideraciones diferentes del precio.

En este sentido, algunas quejas expuestas tradicionalmente por los proveedores son relativas
a que Las condiciones de adjudicacin de lotes no siempre estn claras, lo que otorga una
ventaja injusta al comprador; las especificaciones de productos que se envan no siempre estn
correctas o completas, por nombrar algunas.
Sin embargo, las Subastas Electrnicas tambin ofrecen ventajas para el cliente, como por
ejemplo: Aumenta el espectro de potenciales proveedores pues puede invitar a proveedores
alejados geogrficamente; genera ahorros en sus compras; reduce el tiempo de negociacin;
las empresas obtienen un Retorno sobre la Inversin (ROI); los proveedores terminan bajando
precios como resultado de las subastas; se despersonaliza la oferta evitando as posibles tratos
de favor entre el comprador local y el proveedor habitual; se reducen los errores de las
ofertas, entre otros.
Dentro de las Subastas Electrnicas se dan algunos conceptos que es necesario conocer, tales
como Precio Techo (precio de salida por encima del cual no se puede cotizar), Precio de
Reserva (precio mnimo que hay que alcanzar para que el cliente cambie de proveedor),
Decrementos de Precio (nivel mnimo de reduccin que hay que llevar a cabo en cada puja, el
cual puede establecerse en porcentaje o en valor, pudindose indicar tambin decrementos
mximos), Duracin de la Subasta (dice relacin con la duracin determinada que puede
prolongarse por el llamado tiempo de extensin o tiempo pendiente), Tiempo de
Extensin (tiempo que se alarga
la subasta si se introduce una
oferta en el ltimo momento
ltimo minuto-, donde se puede
establecer slo para ofertas
ganadoras o para cualquier tipo
de ofertas; Tiempo Pendiente
(tiempo de seguridad que se
concede una vez terminada la
subasta en el que el cliente puede
reabrirla
por
causas
excepcionales.

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En las Subastas Electrnicas se dan cierto tipo de subastas que proporcionan feedback al
participante, tales como: Subasta Electrnica Abierta (que permite ver la evolucin de las
cotizaciones a travs de un diagrama). Se le considera el ms justo para el ofertante, ya que
permite hacer un anlisis de la evolucin de la subasta. Existen dos modalidades de Subasta
Electrnica Abierta: por un lado, est la modalidad de Subasta Electrnica Abierta
Individualizada, donde slo se permite ver la evolucin individual de cada participante. Por
otro lado est la modalidad de Subasta Electrnica Abierta Genrica donde tan slo se
muestran los puntos de cotizacin pero sin diferenciar cotizantes.
Tambin existe el tipo de Subasta Electrnica de Posicin en el cual tan slo se muestra la
posicin de nuestra oferta. Dentro de este tipo de subasta electrnica, existen modalidades,
tales como Modalidad de Subasta Electrnica de Posicin Normal, Modalidad de Subasta
Electrnica de Posicin de Decremento Ganador donde slo se puede introducir una oferta
ganadora, Modalidad de Subasta Electrnica de Posicin Indexada en la cual se reducen los
porcentajes sobre un ndice comunicado previamente, Modalidad de Subasta Electrnica de
Posicin Transformada en la cual, sobre la oferta introducida el cliente incluye el valor
corrector en funcin de algn parmetro de costo, generalmente se aplica al transporte.
Tambin se realizan el tipo de Subastas Electrnicas de Variaciones, en la cual slo el precio
ms bajo gana. Puede ganar cualquiera
de las ofertas introducidas, an cuando
no sea la menor. Este es el
procedimiento ms utilizado por los
clientes, ya que se tienen en cuenta
una serie de factores. Dentro de stas,
se encuentra la Doble Subasta,
donde primero se subastan los lotes, y
luego una agregacin de todos los lotes
tomando como precio de salida el
menor de cada lote.
Modelo de Negocio Chemical Leasing:
Se denomina as a un sistema Innovador
de Leasing de productos qumicos,
donde se vende rendimientos ms que
productos qumicos y servicios, lo que puede producir un enorme ahorro y mejorar la

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eficiencia. Mediante el Leasing de productos qumicos, un Modelo de Servicio de productos

qumicos (CPS), las empresas son facturadas por el uso de los productos por metro cuadrado o
por tiempo, en vez de por el material mismo. Esto satisface tanto a los intereses del proveedor
de servicios como los de los clientes, dando lugar a una situacin en la que todos salen
beneficiados. En esencia, el Leasing qumico represente un paso adelante en el concepto CPS
sobre el rendimiento y los servicios.
En el sector de la limpieza de superficies, esto supone que los ingresos del proveedor de
productos qumicos pasan a basarse en el volumen de disolventes vendidos a centrarse en el
volumen del metal que
se ha limpiado con ellos,
lo cual es un claro
cambio de paradigma.
Mientras cada vez ms
empresas comienzan a
ofrecer CPS, los Modelos
de Negocios basados en
el leasing de productos
qumicos son an muy
novedosos. El sistema se
basa en la eficiencia de
los
servicios
proporcionados, lo cual
supone que el consumo
de
disolventes
se
convierte en un factor de
costo para el proveedor ms que para el cliente. As, el Leasing de Productos Qumicos genera
una situacin en la que el proveedor de productos qumicos y sus clientes comparten el mismo
objetivo: maximizar la eficacia del proceso de limpieza y reducir el gasto de disolventes.

Los primeros resultados mostraron que gracias al Modelo de Negocio de Leasing de Productos
Qumicos, las empresas de limpieza de metales, que ya trabajaban con mquinas cerradas de
limpieza, pueden reducir el consumo de disolventes hasta un 80%. De esta forma, podemos
resumir el Modelo de Leasing de Productos Qumicos para el sector de la Limpieza Industrial de
superficies como: i) Los disolventes son parte integrante del paquete de servicios completos

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se vende el rendimiento-, ii) La facturacin se basa en un parmetro de rendimiento del

producto, como las piezas limpias o la duracin del solvente, iii) Un conjunto de conocimientos
mejorados en una alianza de servicios a largo plazo de toda la cadena de suministro, iv)
Optimizacin del proceso de limpieza mediante el control total del mismo.
Modelo de Negocio de Aerolneas de Costos Bajos (Low Cost): Se denomina al Modelo de
Negocio de una aerolnea que generalmente ofrece bajas tarifas a cambio de eliminar muchos
de los servicios tradicionales a los pasajeros. El concepto surgi en Estados Unidos antes de
extenderse por Europa a principio de
los 90 y de ah al resto del mundo.
Originalmente
el
trmino
era
empleado dentro de la industria de la
aviacin para referirse a compaas de
costos bajos de operacin o menores
que los de la competencia. A travs de
los medios de comunicacin de masas
su significado vari y ahora define a
cualquier aerolnea en la que se
requiere poco dinero y la que da
servicios limitados. La primera
compaa de costos bajos fue Pacific
Southwest Airlines, que inici sus
vuelos en 1949. Con el proceso de
desregulacin vivido por la aviacin a
principios de los 90, el modelo se
extendi a Europa para triunfar, como son los casos de la irlandesa Ryaniar o la britnica
easyJet. La aerolnea que mejor representa esta operativa distinta y que a travs de su xito se
ha convertido en modelo de inspiracin de una multitud de imitadores (se puede enumerar
unas 10 de stas en los Estados Unidos, casi 40 en Europa y otro tanto en Asia, 10 en frica,
etc.) es Southwest. Si bien no fue la primera, si fue la ms exitosa.
Modelo de Negocio de Fidelizacin: Si bien la fidelizacin es un concepto de marketing que
refiere a la fidelizacin de los clientes, ste se convierte en un fenmeno de Modelo de
Negocio donde el pblico permanece fiel a la compra de un producto concreto de una marca
concreta, de una forma continua o peridica. El Modelo de Negocio de Fidelizacin se basa en
convertir cada venta en el principio de la siguiente, trata de conseguir una relacin estable y

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duradera con los usuarios finales de los productos/servicios ofertados. Este Modelo de Negocio
debe captar, convencer y conservar a sus clientes. Este tipo de Modelo de Negocio es utilizado
por las empresas orientadas al cliente, donde la satisfaccin del cliente es un valor principal. Sin
embargo, dada la globalizacin y fuerte competencia, la Fidelizacin es un concepto de negocio
aplicado fuertemente a nivel de todas las industrias del globo. Si bien, en el pasado las
empresas orientadas a este Modelo de Negocio slo se esforzaban por vender sus bienes y
servicios ignorando las necesidades e intereses del cliente, hoy en da, dada la evolucin de los
mercados a nivel global, junto a los hbitos y costumbres de los consumidores, este tema est
cambiando.
Una empresa que establece una Estrategia y Modelo de Negocio de Fidelizacin, se propone
como objetivo entablar una relacin activa con sus clientes, vale decir en la medida de lo
posible aumentar la cifra de negocios con ellos. Dentro de este Modelo de Negocio, las agencias
de publicidad y comunicaciones son muchas veces las llamadas a disear planes de fidelizacin,
basndose en promociones ms o menos sofisticadas, donde la fidelizacin de la marca, una
empresa se trabajan superando las expectativas de los clientes. El Modelo de Negocio de
fidelizacin comienza con la capacitacin de los empleados de la organizacin para que
adopten el paradigma de que la calidad de un producto o servicio conduce a la satisfaccin del
cliente, lo cual lleva a la fidelizacin del mismo, con la consecuente rentabilidad. La
fidelizacin confa en la publicidad y la comunicacin del boca a boca para transmitir las
ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados, de manera de atraer a nuevos
clientes.
Modelo de Negocio Monoplico (monopolstico): Si bien se enmarca dentro de los esquemas
de desarrollo y estudio de las Organizaciones Industriales (en Economa), la historia ha
demostrado que de alguna u otra manera los Esquemas Monopolsticos de alguna forma,
dentro de la Visin Estratgica Competitiva, tienden a mutar dentro de las visiones estratgicas
como Modelo de Negocio. En monopolio, se da una situacin de privilegio legal o fallo de
mercado en el cual existen un productor (monopolista) oferente que posee un gran poder de
mercado, siendo el nico en una industria dada que posee un producto/servicio determinado y
diferenciado. El Modelo de Negocio Monopolstico se da cuando necesariamente no existen
Productos Sustitutos, vale decir, no existe ningn otro reemplazo, por lo que, es la nica
alternativa que tiene un consumidor para comprar. Este sera el caso de un Modelo de Negocio
Monopolstico Puro. El monopolista controla la cantidad de produccin y el precio (no al mismo
tiempo, dado que debe elegir entre la produccin y el precio). De esta forma, el Modelo de
Negocio Monoplico cuenta con Poder de Mercado, vale decir, tiene la capacidad (como

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vendedor o comprador de un bien o servicio) de influir en el precio. En este sentido, las fuentes
del poder de mercado de un Modelo de Negocio Monopolista estn dadas por:
- La Elasticidad de la Demanda del Mercado: Como la demanda de la empresa es, al menos,
tan elstica como la demanda del mercado, la elasticidad de la demanda del mercado
limita las posibilidades de la empresa de poder conseguir Poder Monoplico. Por ejemplo,
la existencia de productos sustitutos cercanos puede determinar una Curva de Demanda
de Mercado Elstica, provocando que la empresa pierda poder de mercado, mientras que
la necesidad del producto puede volverla inelstica y aumentar la posicin monopolista de
la empresa.
- La Relacin entre las Empresas: Una feroz rivalidad en bsqueda de una mayor cuota de
mercado impedir el poder del Modelo de Negocio Monoplico. De esta forma, el Modelo
de Negocio Monoplico no se ver afectado, si es que existe solo una empresa productora,
o bien, no exista una regulacin de mercado que impida el libre funcionamiento de este
Modelo de Negocio. Por lo general, la asignacin de recursos de los esquemas
monoplicos terminan siendo ineficientes al compararlos con un esquema de
organizacin de industrias con esquemas competitivos, razn por la cual, las economas
siempre estn incentivando a los privados a formar parte de este tipo mercados
competitivos, en funcin del mejor bienestar de los clientes (usuarios y consumidores) de
un mercado.
- El Nmero de Empresas del Mercado: Si hay muchas empresas, es improbable que una
empresa pueda subir significativamente el precio. Para ello, las empresas tratan de crear
barreras de entrada, las cuales pueden ser Legales (patentes, licencias, copyright,
entre otras) las cuales dan lugar a Monopolios Artificiales; Barreras Tradicionales
(economas de escala, altos costos fijos, entre otras), las cuales dan lugar a Monopolios
Naturales; Barreras de Costumbres (crear un compromiso con los consumidores con la
empresa) lo cual termina generando un rechazo sistemtico de las dems; y posibles
Barreras basadas en el control de un elemento imprescindible para la produccin de sus
clientes.
- Segmentar el Mercado: Mediante una segmentacin de mercado, el Modelo de Negocio
Monopolstico evita las consecuencias de una competencia global entre empresas.
En general, el Estado limita el poder de mercado monopolista mediante la legislacin
antimonopolio, elaborando leyes y reglamentaciones destinadas a fomentar la competencia
en la economa, prohibiendo todo lo que puede acarrear algn tipo de ineficiencia en el
mercado, limitando las estructuras de mercado al respecto. Sin embargo, existen ciertos casos

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en los que la regulacin despliega sus efectos permitiendo el Modelo de Negocio Monoplico
y, nicamente se limita a regularlo (Monopolio Natural). Sin embargo, por lo general, el Estado
interviene en el mercado, paliando el abuso de poder de mercado en beneficio de los
consumidores y stakeholders. Los Servicios Pblicos es un caso caracterstico de Modelo de
Negocio Monoplico, dado que suele acarrear altos costos fijos que propician economas de
escala, motivando que la solucin ms eficiente es que exista una sola empresa para que
exista la mayor amortizacin posible de las infraestructuras que han sido necesarias para
desarrollar la actividad a travs de un Monopolio Natural. Tambin est el caso de la
Competencia Monopolstica, que se da cuando no puede obligarse a que se realice otra
conducta, como el caso de la Colusin Implcita. En estos casos, la ley equipara la situacin del
consumidor a la del monopolista, para que ste ofrezca una mayor cantidad del
producto/servicio a un precio ms bajo. Tambin est el Monopolio Estatal, en lo que el
Estado decide crear un monopolio en un rea concreta que considera estratgica (Monopolio
Artificial), donde la regulacin es continua al ser el Estado la entidad que toma todas las
decisiones por motivos polticos.
Sin embargo, vuelvo a recalcar, debido a los altos costos sociales que conlleva el monopolio,
ste se considera de forma genrica una Estructura de Mercado Ineficiente, por lo que se
trata de evitar que finalmente se produzcan concentraciones de poder de mercado.
Modelo de Negocio Piramidal: Este Modelo de Negocio se basa en el hecho de que los
participantes refieren a ms clientes con el objetivo de que los nuevos participantes produzcan
beneficios a los participantes originales. El nombre Pirmide se refiere al hecho de que se
requiere que el nmero de participantes nuevos sean mayores que los existentes. Con el correr
del tiempo, este tipo de Modelo de Negocio se ha asociado a estafas y se conocen por
variedad de nombres, tales como Clulas de la Abundancia o Esquema Ponzi. Este Modelo de
Negocio presenta el riesgo de que funcionan mientras existan nuevos participantes en
cantidad suficiente. Cuando la poblacin de posibles participantes se satura, los beneficios de
los participantes originales disminuyen y muchos participantes terminan sin beneficios tras
haber financiado las ganancias de los primeros participantes. Es por esto que, el sistema se
considera ilegal en varios pases (Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Canad,
Rumania, Colombia, Malasia, Noriega, Bulgaria, Australia, Nueva Zelanda, Japn, Nepal,
Filipinas, por nombrar algunos).
Dentro de este tipo de Modelo de Negocio, existen las Pirmides Abiertas donde los
participantes conocen la estructura del negocio y, como tales no deberan darse por
engaados. Sin embargo, estas pirmides funcionan porque muchos participantes

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supuestamente no son informados ni entienden el concepto de saturacin, apostando a estar

lo suficientemente altos en la pirmide como para recibir beneficios antes de la saturacin.
Por otro lado, estn las Pirmides Cerradas (Esquema de Ponzi) en las cuales una persona o
institucin funciona como dueo de la pirmide, pero se presenta como un mediador de
inversiones. De esta forma, el dueo de la pirmide recibe aportes de los participantes, que
prometen invertir y al cabo de un tiempo devuelven la inversin inicial con muy altos intereses.
Sin embargo, no existen tales inversiones, sino que la evidencia emprica a denotado que se
utilizan los aportes de los participantes tardos para devolver los aportes y, de esta manera
sumar inters a los primeros participantes. En este sentido, se sostiene que las Pirmides
Abiertas de muy alto rendimiento podran ser similares a las apuestas realizadas en una
lotera, mientras que las Pirmides Cerradas son generalmente tomadas como estafas o
timo. Dentro de los escndalos relacionados a este tipo de Modelo de Negocio, se encuentra
el acontecido en 2008 en Estados Unidos por Bernard Madoff, financista estadounidense,
acusado de una estafa multimillonaria. La estafa podra ser considerada como el mayor fraude
conocido hasta el momento. Madoff era propietario de Bernard L. Madoff Investment
Securities, entre otras, a travs de las cuales deca tener una estrategia patentada, dentro de
la cual se presume utilizaba un sistema de tipo Esquema de Ponzi (usando dinero de los
inversores nuevos para pagar a los antiguos).
Modelo de Negocio de Marketing de Multinivel: Se denomina al Modelo de Negocio donde
una persona o empresa se asocia con una compaa padre como independiente o franquiciado
y recibe una compensacin basada en la venta de productos o servicios personales y de los
dems miembros asociados mediante dicha persona o empresa. Este Modelo de Negocio ha ido
cobrando relevancia durante los ltimos aos debido a la creciente dificultad para vender a los
consumidores, cada vez ms cerrados (segn algunos) al bombardeo de publicidad al que se
ven sometidos. Puesto que el Network Marketing se basa en la recomendacin boca-oreja
por parte de los consumidores-distribuidores, la penetracin en el mercado es muy superior, ya
que el consumidor prefiere probar un producto recomendado por un conocido, antes que por
habrselo ofrecido en un anuncio publicitario. El Modelo de Negocio de Mercadeo Multinivel
ofrece una oportunidad de negocio a cualquiera de sus consumidores que lo desee, con una
baja inversin y una dedicacin a tiempo parcial. Si bien los crticos alegan que algunas
compaas consiguen sus beneficios sobre todo atrayendo nuevos participantes y no en base a
vender productos, la contra crtica menciona que precisamente esa es una de las caractersticas
que diferencian los sistemas piramidales que retribuyen la incorporacin de nuevos socios a
la pirmide, mientras que los planes de venta directa solo pagan por el movimiento de
productos. Sin embargo, hay empresas que en vez de productos, lo que ofrecen son servicios,

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lo que hace a estas empresas muy diferentes a lo que comnmente se conoce de las empresas
de venta directa. Adicionalmente, en la mayora de estas empresas, la venta de productos o
servicios no es la nica manera de pagar a los distribuidores. Muchas empresas tienen bonos,
incentivos y otras maneras de compensar a sus distribuidores o asesores, a veces con dinero y a
veces con regalos como automviles.
Modelo de Negocio de Efectos de Red: Se denomina a los Modelos de Negocios que utilizan las
externalidades de red o de la demanda de economas de escala. El efecto de red se refiere al
valor que un consumidor de un bien o servicio otorga producto de otras personas. Cuando el
efecto de red est presente, el valor de un producto o servicio depende de la cantidad de otros
usos. Si citamos el ejemplo clsico del telfono, cuanta ms gente posea telfonos propios,
ms valioso es el telfono para los propietarios. Esto crea una Externalidad Positiva debido a
que un usuario puede comprar un telfono sin la intencin de Crear Valor para los otros
usuarios, pero lo hace de todos modos. En este sentido, hoy en da, las Redes Sociales online
trabajan de la misma manera, tales como Twitter, Facebook y Google+ (por nombrar algunos),
siendo ms til mientras ms usuarios se unen a ellos. Si bien la expresin efecto de red se
aplica ms comnmente a las Externalidades de Red Positivas, las Externalidades de Red
Negativas tambin pueden acontecer, donde a medida que ms usuarios se unen, producen
que el producto tenga menor valor (referidos a la congestin que se produce, tales como la
congestin del trfico o la congestin de la red). Con el tiempo, dichos efectos de la red pueden
crear un Efecto Contagio, ya que la red se vuelve ms valiosa o ms personas se unen,
producindose una retroalimentacin positiva.
Los Modelos de Negocios de Efecto de Red se encuentran circunscritos a la teora econmica de
Efecto de red, los cuales tienen sus orgenes en los argumentos de Theodore Vail (presidente de
la primera patente de Bell Telephone, para la obtencin del monopolio en los servicios de
telefona en Estados Unidos). En 1980, existan ms de 4.000 centrales telefnicas locales y
regionales, la mayora de los cuales se fusionaron finalmente en el Sistema Bell. Luego la teora
econmica de Efecto de Red avanz de manera significativa entre 1985 y 1995 a travs de
investigadores como Michael L. Katz, Carl Shapiro, Joseph Farrel y Garth Saloner. Luego, el
Efecto de Red fue popularizado por Robert Metcalfe con su ley de Metcalfe, quien
argument que en la venta de un producto tecnolgicos como las tarjetas Ethernet, los
clientes necesitan estos productos y que crezcan por encima de una cierta masa crtica20 si
20

Masa crtica: Es el valor obtenido del bien o servicio, el cual es mayor o igual que el precio pagado por el bien o
servicio. A medida que el valor de la mercanca aumenta, ste se determina por el nmero de usuarios, lo cual significa
que despus de cierto nmero de personas que se han suscrito al servicio o compra, los compradores o suscritos
adicionales al servicio, adquieren el bien a un valor superior al precio.

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desean cosechar beneficios de su red. Segn Metcalfe, la razn de ser de la venta de tarjetas
de red estriba en el costo de la red el cual es directamente proporcional al nmero de tarjetas
instaladas, pero donde el valor de la red es el valor al cuadrado del nmero de usuarios. Es as
como Los Modelos de Negocios de Efecto de Red, dentro de sus preocupaciones claves tienen la
de generar la forma de atraer a los usuarios antes de alcanzar la masa crtica. Una de ellas es
confiando en la motivacin intrnseca (como un pago, una exencin de cuotas, una solicitud)
para que los amigos se inscriban. Una estrategia ms natural es la de construir un sistema que
tiene suficiente valor sin Defectos de Red, a lo menos, para los primeros adoptantes. Entonces,
como el nmero de usuarios aumenta, el sistema se vuelve an ms valioso y es capaz de
atraer a una amplia base de usuarios. Es as como, ms all de la masa crtica, el nmero
creciente de abonados en general no puede continuar indefinidamente. Despus de cierto
punto, la mayora de las redes presentan congestionamiento o se saturan, parando la captacin
a futuro (esto sin considerar la aplicacin de Innovacin en el sistema). La congestin se
produce debido al uso excesivo. De esta forma es que, luego del punto de saturacin, el valor
que cada usuario adicional obtiene disminuye. Es as como en la prctica el punto crtico es
donde el nuevo valor obtenido es igual al precio pagado. La red dejar de crecer en este punto,
siendo la indicacin que el sistema debe ser ampliado, o una nueva innovacin debe ser
implementada. Un tema a considerar, es que los Modelos de Negocios de Efecto en Red son
confundidos con las Economas de Escala, las cuales resultan del tamao de las organizaciones
en lugar de la interoperabilidad. Para ayudar a aclarar la distincin, la gente habla de la
demanda frente a la oferta de economas de escala. Las economas de escala son clsicas en la
produccin, mientras que los Efectos de Red surgen del lado de la demanda. De igual forma, los
Efectos de Red son confundidos con las Economas de Alcance. De igual forma, los Modelos de
Negocios de Efecto de Red tienen muchas similitudes con la descripcin del fenmeno de
fortalecimiento de lazos de retroalimentacin positiva descritos en la Dinmica de Sistema.
sta podra ser utilizada como un mtodo de modelamiento para describir fenmenos tales
como el boca a boca y el Modelo de Marketing de Bass. Ahora bien, si alguna tecnologa
existente o empresa, cuyos Modelos de Negocios de Efecto de Red se benefician de ste tipo,
los beneficios se vern reducidos a los titulares, vindose aumentados al mismo tiempo para
los retadores. En este Modelo de Negocios de Efectos de Red, el punto de inflexin se alcanza
eventualmente cuando los Efectos de Red del rival dominan a los de su anterior titular,
quedando el titular obligado a un declive acelerado, mientras el retador se hace cargo de la
posicin anterior del operador pre existente.
Dentro de los efectos de red, se considera una segmentacin popular de los mismos en cuatro
clases:

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- Efectos de Red de Dos Caras: Donde un aumento en el uso de un conjunto de usuarios

aumenta el valor de la participacin de un conjunto complementario y distinto de los
usuarios, y viceversa. Por ejemplo, las elecciones de los desarrolladores de cdigos para un
sistema operativo con muchos usuarios, donde los usuarios que opten por adoptar un sistema
operativo con muchos desarrolladores. Este es un caso especial de un Mercado a dos
Bandas.
- Dirigir los Efectos de Red: Un aumento en el uso, conduce a un aumento directo en el valor de
otros usuarios. Por ejemplo, los sistemas de telefona y Redes Sociales implican el contacto
directo entre usuarios En los Efectos de Red de Dos Caras, un efecto directo de red sucede a
un mismo lado de la red. En el caso de los jugadores online, stos se benefician de la
participacin de otros jugadores, a diferencia de cmo se benefician los desarrolladores de
juegos.
- Los Efectos Indirectos de Red: Se refiere al aumento de la utilizacin de un producto o
aumento de la red desovando el valor de un producto complementario o de la red, que a su
vez puede aumentar el valor de la red original. Ejemplo de bienes complementarios incluyen
a los Software (EJ: Una suite de oficina para los sistemas operativos) y DVD (para
reproductores de DVD). Por ello, Windows y Linux no pueden competir slo para los usuarios,
sino tambin para los desarrolladores de software. A esto se le denomina Cross Side Network
Effects para distinguir los beneficios de la red que atraviesan los distintos mercados.
- Efectos Locales de la Red: La estructura de una Red Social subyacente afecta a quin se
beneficia de quin. Por ejemplo, una buena muestra de los Efectos Locales de Red suceden
cuando en lugar de ser influenciado por un aumento en el tamao de la base de usuarios de
un producto, en general, cada consumidor se ve influido directamente por las decisiones de
slo un subconjunto habitualmente pequeos de otros consumidores (Ej: aquellos que l o
ella con los cuales est conectado a travs de una Red Social subyacente o de negocios). La
mensajera instantnea es un ejemplo de un producto que muestra los efectos de red locales
de la red. Se me viene a la mente el efecto que la aplicacin para telefona mvil WhatsApp
est infiriendo a nivel global a las empresas proveedoras de servicios de comunicacin, como
tambin a sus usuarios individuales en sus hbitos de comunicacin y en la manera de
relacionarse. De igual forma, muchos sitios web tambin tiene Modelos de Negocios de
Efectos de Red, tales como marketplaces y de intercambios, donde el valor del mercado para
un nuevo usuario es proporcional al nmero de otros usuarios en el mercado. eBay, por
ejemplo, no sera un sitio particularmente til si las subastas no fueran competitivas. Sin
embargo, como el nmero de usuarios crece en eBay, las subastas se vuelen ms
competitivas, haciendo subir los precios de las ofertas en artculos. Esto hace que sea ms

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conveniente para vender en eBay y atrae ms vendedores al mismo, lo que impulsa los
precios hacia abajo nuevamente, ya que la oferta aumenta, dado que ms gente opera en
eBay dado que hay ms productos que se venden y que la gente desea. En esencia, el nmero
de usuarios en eBay crece, los
precios bajan y aumenta la oferta,
y cada vez ms personas
encuentran el sitio para serles ms
til. Wikipedia tambin se
beneficia del Modelo de Negocios
de Efectos en Red (an cuando se
diga al da de hoy que no aplica un
Modelo de Negocio claro, que es
distinto a decir que Wikipedia no
ha sabido monetizar o rentabilizar
su modelo de negocio). Dado que
el nmero de editores crece, la
calidad de la informacin en la
pgina web mejora, animando a
ms usuarios a su vez a ella como
una fuente de informacin, donde algunos de los nuevos usuarios a su vez se convierten en
editores, continuando el proceso.

Modelo de Negocio de Cdigo Abierto en Lnea: Se denomina al Modelo de Negocio de Cdigo

Abierto aplicado, por ejemplo, por Red Hat (el cual se enmarca dentro del Modelo de Negocio
Fremium, pero que vale la pena destacarlo). Este modelo surge de la existencia y aplicacin del
Software Libre (que a veces se confunde con gratis). El Software de Cdigo Abierto (Open
Source por sus siglas en ingls) es aquel software cuyo Cdigo Fuente y otros derechos que
normalmente son exclusivos para aquellas personas que poseen los derechos de autor, son
publicados bajo una licencia de Software compatible con la Open Source Definition o que
forman parte del dominio pblico. Esto les permite a los usuarios utilizar, cambiar y mejorar el
software, redistribuirlo, ya sea en su forma modificada o en su forma no modificada. Es muy
frecuente desarrollado de manera pblica y en colaboracin. El software de Cdigo Abierto es
el ejemplo ms sobresaliente del desarrollo de Cdigo Abierto y es a menudo comparado con el
llamado contenido generado por los usuarios. El trmino software de Cdigo Abierto surgi

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a partir de una campaa de marketing para el Software Libre. Un informe del Standish Group
afirma que la incorporacin de los Modelos de Software de Cdigo Abierto ha resultado en
ahorros de aproximadamente US$ 60 mil millones por ao a los consumidores. Por otro lado, el
Software libre es la denominacin del software que respeta la libertad de los usuarios sobre
su producto adquirido y, por lo tanto, una vez obtenido puede ser usado, copiado, estudiado,
modificado y redistribuido libremente. Segn la Free Software Foundation, el Software libre
se refiere a la libertad de los
usuarios para ejecutar, copiar,
distribuir, estudiar, modificar el
software
y
distribuirlo
modificado.
El Software Libre suele estar
disponible gratuitamente, o al
precio de costo de la distribucin
a travs de otros medios; sin
embargo no es obligatorio que
sea as, por lo tanto no hay que
asociar
Software
Libre
a
Software
Gratuito
(denominado
usualmente
Freeware), ya que, conservando
su carcter de libre, puede ser
distribuido
comercialmente
(Software Comercial).
Anlogamente, el Software
Gratuito incluye en ocasiones el
Cdigo Fuente; no obstante,
este tipo de Software No es Libre
en el mismo sentido que el Software Libre, a menos que se garanticen los derechos de
modificacin y redistribucin de dichas versiones modificadas del programa. Tampoco debe
confundirse Software Libre con Software de Dominio Pblico. ste ltimo es aquel software
que no requiere de licencia, pues sus derechos de explotacin son para toda la humanidad,
porque pertenece a todos por igual. Cualquiera puede hacer uso de l, siempre con fines
legales y consignando su autora original. Este software sera aquel cuyo autor lo dona a la
humanidad o cuyos derechos de autor han expirado, tras un plazo contado desde la muerte de

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este, habitualmente 70 aos. Si un autor condiciona su uso bajo una licencia, por muy dbil que
sea, ya no es del dominio pblico. Realizada la aclaracin al respecto, y entendiendo la historia
y evolucin de la computacin21, podemos entrar a definir el Modelo de Negocio de Cdigo
Abierto.
Si bien los Modelos de Negocios en el sector del software empresarial suelen destacar por dos
caractersticas (en primer lugar, el elevado costo fijo que supone contar con una plantilla de
desarrolladores de software expertos que creen el producto, y en segundo lugar, un modelo de
ingresos basado en la venta de varias licencias de usuario y frecuentes actualizaciones del
software), Red Hat, una empresa de software estadounidense, dio un giro de 360 grados a este
modelo donde en vez de crear software desde cero, bas su producto en software de cdigo
abierto desarrollado por miles de ingenieros de software de todo el mundo.
Red Hat comprob que las empresas mostraban inters por el software de cdigo abierto gratuito
y estable, pero se resistan a utilizarlo porque ninguna entidad se haca responsable legalmente de
su suministro y mantenimiento. Red Hat supli esta deficiencia con versiones estables, probadas y
listas para el uso del software de cdigo abierto disponible gratuitamente, especialmente Linux.
Los productos Red Hat se ofrecen con asistencia tcnica durante 7 aos. El modelo beneficia a los
clientes, ya que les permite disfrutar del costo y la estabilidad del software de cdigo abierto al
21

Entre los aos 1960 y 1970, el software no era considerado un producto, sino un aadido que los vendedores de las
grandes computadoras de la poca (las mainframes) aportaban a sus clientes para que stos pudieran usarlos. En dicha
cultura, era comn que los programadores y desarrolladores de software compartieran libremente sus programas unos
con otros. Este comportamiento era particularmente habitual en algunos de los mayores grupos de usuarios de la poca,
como DECUS (grupo de usuarios de computadoras DEC). A finales de 1970, las compaas iniciaron el hbito de imponer
restricciones a los usuarios, con el uso de acuerdos de licencias. En 1971, cuando la computacin todava no haba
sufrido su gran boom, las personas que hacan uso de ella, en mbitos universitarios y empresariales, creaban y
compartan el software sin ningn tipo de restriccin. Luego, con la llegada de los aos 1980 la situacin empez a
cambiar. Las computadoras ms modernas comenzaban a utilizar sistemas operativos privativos, forzando a los
usuarios a aceptar condiciones restrictivas que impedan realizar modificaciones a dicho software. En caso de que algn
usuario o programador encontrase algn error en la aplicacin, lo nico que poda hacer era darlo a conocer a la
empresa desarrolladora para que sta lo solucionara. Aunque el programador estuviese capacitado para solucionar el
problema y lo desease hacer sin pedir permiso a cambio, el contrato le impeda que modificase el software. Por aquellos
aos, con la salida de las impresoras , estas comenzaron a ser utilizadas en red por todos los trabajadores de las
organizaciones. Pareca no funcionar a la perfeccin, dado que cada cierto tiempo, el papel se atascaba, pero no enviaba
aviso alguno por red e informes a los usuarios de la situacin. La prdida de tiempo era constante, ya que en ocasiones,
los trabajadores enviaban por red sus trabajos a imprimir y al ir a buscarlos se encontraban la impresora atascada y una
cola enorme de trabajos pendientes. Para poder implementar un aviso en la red, era necesario el acceso al Cdigo
Fuente de los controladores de la impresora, los cuales deban ser pedidos a la empresa propietaria del software de la
impresora. Por lo general, en ese tiempo las empresas propietarias se negaban. Con ese antecedente, en 1984 Richard
Stallman comenz a trabajar en el proyecto GNU, y un ao ms tarde fund la Free Software Foundation (FSF). Stallman
introdujo la definicin de Software Libre y el concepto de Copyleft, que desarroll para otorgar libertad a los
usuarios y para restringir las posibilidades de apropiacin del software.

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tiempo que los protege ante la incertidumbre que

despierta un producto que no es propiedad legal
de nadie. Red Hat se beneficia porque la
comunidad
de
cdigo
abierto
mejora
constantemente el ncleo de su software de
forma gratuita. Esto reduce significativamente los
costos de desarrollo de Red Hat. Obviamente, Red
Hat tambin tiene que ganar dinero, por lo que en
vez de cobrar a los clientes cada vez que saca una
versin nueva (el modelo de ingresos tradicional
en este sector), vende suscripciones. A cambio de
una cuota anual, los clientes tienen acceso
constante a la ltima versin de Red Hat, asistencia tcnica ilimitada y la seguridad de trabajar con
un propietario legal del producto. Las empresas estn dispuestas a pagar por este servicio, a pesar
de que muchas versiones de Linux y otros software de cdigo abierto estn disponibles de forma
gratuita.
Modelo de Negocio del Cebo y el Anzuelo (mquina y hojas de afeitar): Hace referencia a un
patrn de Modelo de Negocio en el que una oferta inicial atractiva, econmica o gratuita
fomenta la compra repetida de productos o servicios
relacionados en el futuro. Este patrn tambin se conoce
como Modelo de reclamo publicitario (loss leader) o
de cuchilla y hoja de afeitar (razor and blades). El
Modelo de negocio de Reclamo Publicitario se refiere a
una oferta inicial subvencionada, en la que incluso se
pierde dinero, cuyo objetivo es generar beneficios con
las compras relacionadas posteriores. El Modelo de
Negocio da la cuchilla y la hoja de afeitar hizo famoso el
empresario americano King C. Gillette, inventor de la
cuchilla de afeitar desechable. Gillette utiliz el patrn
del cebo y el anzuelo para describir la idea general de
atraer a los clientes con una oferta inicial para ganar
dinero con las ventas posteriores. El sector de la telefona mvil es un buen ejemplo de patrn
del cebo y el anzuelo basado en una oferta gratuita. Ahora es habitual que los operadores de
redes mviles ofrezcan telfonos gratuitos con las nuevas bolsas de minutos. Al principio, los

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operadores perdan dinero, pero lo recuperaban rpidamente con las cuotas de servicio
mensuales. Los operadores proporcionan una satisfaccin instantnea con una oferta gratuita
que despus genera ingresos recurrentes. Se denomina tambin Modelo de Negocio de
Productos Atados, y se refiere al ofrecimiento de un producto bsico a un precio muy bajo, a
menudo con prdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o
productos/servicios asociados. Este Modelo de Negocio hizo su aparicin a principios del siglo
XX. Una variante de este modelo es la empresa que ofrece software libre para leer los archivos
en un determinado formato y cobrar una suma por el software que puede crear archivos en ese
formato.
Modelo de Negocio Abierto (Open Business Models): Se denomina a aquellos Modelos de
Negocios que se pueden utilizar para Crear y Captar Valor mediante la colaboracin sistmica
con socios externos. Esto puede hacerse de fuera-adentro aprovechando las ideas externas
de la empresa, o de adentro-afuera, proporcionando a terceros ideas o activos que no se
estn utilizando en la empresa. El trmino Modelo de Negocio Abierto e Innovacin Abierta fue
acuado por Henry Chesbrough22, haciendo referencia a la apertura del proceso de
investigacin de una empresa a terceros. Chesbrough sostiene que el mundo caracterizado por
el conocimiento distribuido, las empresas pueden crear ms valor y explorar mejor sus
procesos de investigacin, si integran conocimientos objetos de propiedad intelectual y
productos externos en su trabajo de innovacin. Chesbrough tambin seala que los
productos, tecnologas, conocimientos y objetos de propiedad intelectual que no se utilizan en
las empresas, se pueden poner a disposicin de terceros mediante licencias, Join Venture o Spin
Offs (empresas segregadas) para rentabilizarlos. Es as como distingue entre la Innovacin de
Fuera-Adentro (outside In) e Innovacin de Dentro-Afuera (Inside Out). En el primer caso, la
empresa integra ideas, tecnologas y objetos de propiedad intelectual externos en sus procesos
de desarrollo y comercializacin. En el segundo caso, la empresa concede Licencias o vende sus
tecnologas u objetos de propiedad intelectual, los activos que no utiliza en el sistema de
Innovacin Abierta.
Ejemplos de Modelos de Negocio de Innovacin Abierta, podemos citar a Procter & Gamble
(con su programa Conectar y Desarrollar). En junio de 2000, en plena cada de la cotizacin de
Procter & Gamble, A.G Lafley (Director de P&G) recibi una oferta para ocupar el cargo de
Director Ejecutivo del gigante de productos de consumo y decidi recuperar la innovacin

22

Para mayor informacin al respecto, consultar Innovacin Abierta (Open Innovation): Estamos preparados?, Hugo
Cspedes Aravena, HCGlobal Group, 25/01/2012, [Link]

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como motor de la empresa para renovarla. Sin embargo, en vez de aumentar el gasto en I+D,
dio forma a una nueva cultura de Innovacin: una Cultura que cambi el patrn de I+D
centrado en la empresa, por un proceso de I+D abierto. Uno de los puntos clave de esta cultura
era la estrategia de Conectar y Desarrollar, la cual consista en explotar el trabajo de
investigacin interno mediante socios externos. Lafley marc el ambicioso objetivo de crear
50% de las innovaciones de P&G con socios externos, cuando en ese momento la cifra se
acercaba ms al 15%. La empresa bati ese objetivo en 2007, mientras la productividad de I+D
se elev al 85%, a pesar de que el gasto en I+D era slo algo superior al destinado cuando
Lafley ocup el puesto. P&G construy tres puentes en el Modelo de Negocio Abierto para
vincular actividades de I+D y los recursos internos con el mundo exterior: empresarios del
sector tecnolgico, plataformas de internet y jubilados. Los Empresarios del sector tecnolgico
son expertos de las unidades empresariales de P&G que se relacionan constantemente con
investigadores de universidades y otras empresas. Tambin actan como cazadores que
exploran el mundo exterior en busca de soluciones para los retos internos de P&G. Por su
parte, las Plataformas de Internet a P&G le permitieron entrar en contacto con expertos en
solucin de problemas de todo el mundo. En plataformas como Innocentive, P&G pudo
exponer sus problemas de investigacin a expertos de todo el mundo y los que respondan
ganaban dinero cuando aportaban una
solucin adecuada. Por ltimo, P&G solicit
informacin a jubilados a travs de
[Link], una plataforma que la
empresa abri especficamente para utilizar
como puente de Innovacin Abierta con el
mundo exterior.
El otro caso a denotar es InnoCentive. Las
empresas
que
buscan
aportes
de
investigadores externos, tienen que invertir
grandes sumas para atraer a personas o
empresas que tengan los conocimientos
necesarios para solucionar sus problemas. A su
vez, los investigadores que quieren aplicar sus conocimientos fuera de sus empresas tambin
incurren en costos derivados de la bsqueda de oportunidades interesantes. Aqu es donde
InnoCentive vio una oportunidad. InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas
de investigacin con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar sus problemas

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que supongan un reto. Antes, InnoCentive formaba parte de farmacutica Eli Lilly, pero ahora es
un intermediario independiente que presta sus servicios a organizaciones no lucrativas,
organismos gubernamentales y empresas comerciales como Procter & Gamble, Solvay y
Rockefeller Foundation. Las empresas publican sus retos de innovacin en el sitio web de
InnoCentive (conocidos como Seekers) y ofrecen a los investigadores que proporcionen una
solucin adecuada premios en efectivo que van de los US$ 5.000 a US$ 1.000.000. Los expertos
que intentan resolver los problemas se denominan Solvers. La Propuesta de Valor de
InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos. Estas
caractersticas tambin son habituales en el mundo de negocios de plataformas multilateral, pues
las empresas con patrones de Modelo de Negocio Abierto suelen recurrir a este tipo de
plataformas para reducir los costos de bsqueda.
Modelo de Negocio de Implementacin de Servicios: Se denomina a los Modelos de Negocios
utilizados por las empresas hoy en da, en la Economa Global de Servicios, vale decir, son
aquellas actividades econmicas que se ofrecen de una parte a otra, las cuales generalmente
utilizan desempeos basados en el tiempo para obtener los resultados deseados en los propios
receptores, en objetos o en otros bienes de los que los compradores son responsables. A
cambio de su dinero, tiempo, habilidades profesionales, instalaciones, redes y sistemas; sin
embargo, por lo general no adquieren la propiedad de cualquiera de los elementos fsicos
involucrados. Este tipo de Modelos de Negocios se basa en desempeo, lo cual implica que
generalmente se basa en el tiempo, compradores adquieren servicios porque buscan
resultados deseados, esperan Obtener Valor de las compras de Servicios a cambio de su
dinero, tiempo y esfuerzo, donde el Valor proviene del acceso a una variedad de elementos
que Crean Valor, y no de la transferencia de la propiedad. Es importante aclarar la diferencia
entre Productos de Servicios, Servicios al Cliente (o apoyo al cliente). Si bien todas las empresas
necesita tener una orientacin hacia el Servicio al Cliente, no todos los negocios comercializan,
lo que se clasifica como un Producto de Servicios. Por un lado estn los Productos
Fundamentales que son estructuras y artculos de consumo, donde existen actividades o
servicios que facilitan o mejoran el uso de la Oferta Fundamental, tales como el Marketing de
Servicios (en el cual el propio servicio es el producto fundamental). Por otro lado tenemos los
Servicios Complementarios donde se catalogan eventos como Consultora, finanzas, envo,
instalacin, mantenimiento, actualizacin, remocin y desechos ambientales responsables,
entre muchos otros. Dentro de sus Actividades o Servicios que facilitan o mejoran el uso de la
Oferta de Servicios Complementarios se realiza en base al Marketing a travs de Servicios, vale

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decir, un buen servicio suele ayudar a vender un producto fsico, e incluso a hacerlo ms til, y
por tanto, ms valioso para el comprador.
Cuando los Clientes alquilan bienes en lugar de comprarlos, sus expectativas y criterios de
decisin, difieren, y lo mismo ocurre con la naturaleza de sus experiencias, incluyendo la forma
en que interactan con la empresa de servicios que les alquila el producto fsico. Por tal
razn, los conceptos y prcticas de marketing desarrollados en las empresas de manufactura,
no se pueden transferir de forma directa a las organizaciones de servicios que no ofrecen una
transferencia de la propiedad. Es as como las implicaciones de este Modelo de Negocio de
Implementacin de Servicios para el marketing genera ocho diferencias entre los Servicios y los
Bienes:
- La mayor parte de los productos de servicios no se pueden inventariar.
- Los elementos intangibles generalmente dominan la Creacin de Valor.
- Con frecuencia es difcil visualizar y comprender los Servicios.
- Es posible que los clientes participen en la Co-produccin.
- Las personas pueden formar parte de la experiencia de Servicio.
- Las entradas y las salidas operativas tienden a ser mucho ms variables.
- El factor tiempo suele adquirir mayor importancia.
- La distribucin puede llevarse a cabo a travs de canales no fsicos.
Si bien, los especialistas de marketing desarrollan estrategias para comercializar bienes
manufacturados, generalmente se concentran en 4 elementos estratgicos bsicos tales como
Producto, Precio, Plaza (lugar de distribucin), Promocin (o comunicacin). stos son
conocidos como las 4Ps del Marketing, que es uno de los conceptos fundamentales de
cualquier curso de introduccin al marketing. Sin embargo, para captar la naturaleza distintiva
de los Servicios, necesitamos modificar la terminologa original, y en su lugar hablar de
Elementos del Producto, Lugar, Tiempo, Precio y otros costos para el Usuario, Promocin y
Educacin. Por lo tanto, ampliamos la mezcla al aadir 4 elementos asociados con la entrega
del Servicio: Entorno Fsico, Proceso, Personal, Productividad y Calidad. En su conjunto se les
conoce como las 8Ps o conjunto de elementos del marketing de Servicios que representan
los ingredientes necesarios para crear estrategias viables, con Modelos de Negocios de
Servicios que cubran de manera redituable las necesidades de los clientes en un mercado
competitivo. Estos ocho elementos son las palancas estratgicas del Marketing de Servicios

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(Elementos del Producto, Lugar y Tiempo, Precio y otros costos asociados para el Usuario,
Promocin y Educacin, Proceso, Entorno Fsico, Personal, Productividad y Calidad)23.
Modelo de Negocio de Suscripcin: Se denomina al modelo de negocio que fue utilizado y
promovido inicialmente por revistas y peridicos, y que actualmente es usado tambin por
muchos tipo de comercios y sitios web. En lugar de vender individualmente, con una
suscripcin se comercializa intermitentemente en perodos variables (mensualmente,
anualmente o por temporadas) el consumo de un producto o el acceso tambin a un servicio.
Esta forma de negociar ha probado ser eficiente en casos donde una venta nica se convierte
en una venta repetitiva, que puede crear cierta lealtad hacia una marca y que termina siendo
til para rastrear a un usuario suscrito o que cancel su suscripcin. La renovacin de una
suscripcin puede ser peridica y activada automticamente, de modo que el costo de una
nueva suscripcin se paga por un precio pre autorizado mediante una tarjeta de crdito o una
cuenta corriente, ya sin la intervencin del usuario. Entre las industrias que utilizan este
Modelo de Negocio se encuentran los club de lectores, las compaas telefnicas, los oferentes
de televisin por cable, las empresas de telefona mvil, proveedores de internet, canales
televisivos de pago por evento, distribuidores de software, firmas de servicios financieros,
gimnasios, la industria farmacutica, peridicos tradicionales y revistas, por nombrar algunos.
Modelo
de
Negocio
Cloud
Computing (Modelo de Negocio de
la Nube): Se denomina al Modelo de
Negocio que, hoy en da, permite
ofrecer servicios de computacin a
travs de internet. El trmino Cloud
(Nube) es una metfora de internet,
sobre la base de que la nube es el
dibujo utilizado para representar a
internet en los diagramas de red
informtica como una abstraccin de
la infraestructura subyacente que
representa. En la Nube, los
proveedores de informtica proveen
aplicaciones de negocios comunes de
23

Para mayor informacin sobre Diseo de Modelo de Servicios, ver Service Design y la Nueva Economa Global de
Servicios, Hugo Cspedes A., HCGlobal Group, 22/02/2012, [Link]

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manera online, a los cuales se accede desde un navegador web, mientras que el software y los
datos se almacenan en servidores. Este Modelo de Negocios de Computacin puede ofrece
todo en un sistema informtico que se ofrece como Servicio, de modo que los usuarios puedan
acceder a los servicios disponibles en la Nube de Internet sin conocimiento (o al menos sin ser
expertos) en la gestin de los recursos que usan. El Paradigma del Cloud Computing lo
constituye el hecho de que la informacin se almacena de manera permanente en servidores
en internet y se envan cachs temporales de clientes, lo que incluye equipos de mesa, centros
de ocio, porttiles, smartphones, tablets, entre otros. Esto se debe a que, pese a que las
capacidades de los PC han mejorado sustancialmente, gran parte de su potencia es
desaprovechada, al ser mquinas de propsito general. Como ejemplo de Modelo de Negocio
Cloud Computing tenemos a [Link], EC2, GoogleApp, lo que era Microsoft Azure hasta
hace muy poco (cambio de nombre) que proveen aplicaciones comunes de negocios online
accesibles desde un navegador web. Dentro de los beneficios que entrega el Modelo de
Negocio Cloud Computing a los clientes, se tiene, por ejemplo: la integracin probada de
servicios web, prestacin de Servicios de talla mundial, no se necesita instalar ningn tipo de
hardware o software, implementacin rpida y con menos riesgos, gran capacidad de
Personalizacin, ms opciones para los usuarios comerciales, actualizaciones automticas que
no afectan negativamente a los recursos de tecnologas informticas de las organizaciones, por
nombrar algunos.
Dentro del Modelo de Negocio Cloud Computing, tenemos 3 capas que componen el servicio:
a) Software como un Servicio (SaaS, por sus siglas en ingls): Saas (Software as a Service) se
encuentran en la capa ms alta y se caracteriza como una aplicacin completa ofrecida
como un servicio on-demand va multitenencia (que significa una sola instancia del
software que corre en la infraestructura del proveedor y sirve a mltiples organizaciones de
clientes). Bsicamente, constituye un Modelo de Distribucin de Software en donde la
compaa de tecnologas de la informacin y comunicaciones provee el servicio de
mantenimiento, operacin diaria y soporte del software usado por el cliente. Es tener la
informacin, el procesamiento, los insumos y los resultados de la lgica del negocio del
software hospedado en la compaa TI. El ejemplo ms ampliamente conocido de SaaS es
[Link], pero ahora ya existen muchos ms incluyendo GoogleApp que ofrecen
servicios bsicos de negocios tales como e-mail, trabajo de documentos en lnea,
almacenamiento de datos. Volviendo a [Link], su servicio ha precedido la
definicin de Cloud Computing por varios aos, operando ahora en ms de una capa de la

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nube con puesta en marcha de [Link], un ambiente de desarrollo de una aplicacin

compaera o plataforma como servicio.
b) Plataforma como un Servicio (PaaS, por sus siglas en ingls): Se constituye como la capa del
medio del Modelo de Negocio Cloud Computing, es la encapsulacin en una abstraccin de
un ambiente de desarrollo y el empaquetamiento de una carga de servicios. Consiste en la
entrega de una plataforma informtica y la solucin de pila como un servicio. A menudo va
ms all con la provisin de una plataforma de desarrollo de software que est diseada
para Cloud Computing en la parte superior de la nube Facilita el despliegue sin el costo y la
complejidad de comprar y gestionar el hardware subyacente y capas de software,
proporcionando todas las facilidades necesarias para apoyar el ciclo de vida completo de
construccin y despliegue de aplicaciones web, as como servicios totalmente disponibles
en internet. Suele ser conocido como Cloudwere, incluye servicios de ofertas de servicios
de flujo de trabajo para el diseo de aplicaciones, desarrollo de aplicaciones, pruebas,
despliegues y alojamientos, as como tambin servicios de aplicacin tales como la
colaboracin en equipo, la integracin de servicios web y la clasificacin, la integracin de
base de datos, seguridad, escalabilidad, almacenamiento, persistencia, administracin del
estado de versiones de la aplicacin, la instrumentacin y aplicacin de la facilitacin de la
comunidad a desarrolladores.
c) Infraestructura como un Servicio (IaaS, por su siglas en ingls): Se encuentra en la capa
inferior del Modelo de Negocio de Cloud Computing, es un medio de entregar
almacenamiento bsico y capacidades de cmputo como servicios estandarizados en la
red, servidores, sistemas de almacenamiento, conexiones, enrutadores y otros sistemas
son concentrados (por ejemplo, a travs de la tecnologa de virtualizacin) para manejar
tipos especficos de cargas de trabajo. El ejemplo comercial ms conocido es Amazon Web
Service donde se ofrecen cmputo y servicios de almacenamiento esenciales.
Dentro de los tipos de Cloud Computing existentes en el Modelo de Negocio Cloud Computing,
tenemos los siguientes tipos:
i)

ii)

Las Nubes o Cloud Computing Publicas: Son manejadas por terceras partes, donde los
trabajos de diferentes clientes pueden ser mezclados en los servidores, los sistemas de
almacenamiento y otra infraestructura dentro de la nube. Los usuarios finales no saben
el trabajo de quin ms pueda estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como
los suyos propios.
Las Nubes Privadas: Son una buena opcin para las compaas lidiando con proteccin
de datos y ediciones a nivel de servicio. Las Nubes Privadas estn en una

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iii)

infraestructura en demanda manejada por un solo cliente quien controla qu

aplicaciones correr, y en dnde. Ellos son propietarios del servidor, red y discos y
pueden decidir qu usuarios estn permitidos para utilizar la infraestructura.
Las Nubes Hbridas: Combinan los modelos de las Nubes Pblicas y Privadas. Ac el
cliente es propietario de una parte y comparte otras partes, aunque de una manera
controlada. Las Nubes Hbridas ofrecen la promesa de la escala provisionada
externamente, en-demanda, pero aade la complejidad de determinar cmo distribuir
las aplicaciones a travs de estos diferentes ambientes. Mientras que las empresas
pueden sentir atraccin por la promesa de Nube Hbrida, esta opcin, al menos
inicialmente, probablemente estaba reservada para simples aplicaciones
incondicionadas que no requeran de ninguna compleja sincronizacin o base de
datos.24

Modelo de Negocio de Desagregacin: Se denomina al concepto de empresa desagregada,

donde se sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales
diferentes: Relaciones con los Clientes, Innovacin de Productos e Infraestructuras. Cada
uno de estas actividades tienen diferentes imperativos econmicos, competitivos y culturales.
Los tes pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en
entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas. Al respecto,
la funcin de Centrarse en las Relaciones con los
Clientes consiste en buscar y conseguir clientes y en
establecer relaciones con ellos. Asimismo, la funcin
de Centrarse en la Innovacin de Productos implica
desarrollar nuevos productos y servicios que resulten
atractivos. Por ltimo, la funcin de las empresas que
Centran en Infraestructura implica construir y
gestionar plataformas para tareas repetitivas y
volmenes elevados. Algunos sostienen que las
empresas deberan separar estas actividades y
centrarse nicamente en una de las tres funciones.
Cada una de estas funciones est sujeta a factores

24

Para mayor informacin sobre el Modelo de Negocio Cloud Computing, ver Cloud Computing, Hugo Cspedes A.,
HCGlobal Group, 02-02-2010, [Link]

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diferentes que pueden entrar en conflicto o provocar renuncias no deseadas dentro de la

empresa.
Ejemplo de Modelo de Negocios Desagregados, los constituyen la Banca Privada. El banco
atiende a dos mercados diferentes con dinmicas muy distintas. El asesoramiento de personas
adineradas es una actividad a largo plazo basada en las relaciones. La Venta de Productos
Financieros a bancos privados es una actividad dinmica que cambia con mucha rapidez. De
esta forma, el objetivo del Banco es vender productos a bancos de la competencia para
aumentar sus ingresos, aunque esto crea un conflicto de intereses. El departamento encargado
del diseo de productos del banco presiona a los asesores para que vendan a los clientes los
productos del banco. Esto entra en conflicto con los intereses del cliente, que busca invertir en
los mejores productos del mercado, independiente de su procedencia. As, la plataforma de
transacciones basada en los costos y la eficiencia entra en conflicto con el negocio de
productos financieros y asesoramiento, que implica la contratacin de talentos que exigen una
remuneracin elevada. La plataforma de transacciones requiere una economa de escala para
reducir costos, lo cual es difcil de conseguir en un solo banco. La Innovacin en productos
requiere velocidad y una rpida entrada en el mercado, lo que entra en conflicto con el negocio
a largo plazo que representa el asesoramiento de personas adineradas.
Modelo de Negocio Larga Cola (Long Tail): Se denomina al concepto de vender menos de
ms, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un
volumen
de
ventas
relativamente bajo. El total
de ventas de productos
especializados puede ser
tan lucrativo como el
modelo
de
negocio
tradicional,
donde
un
nmero reducido de xitos
de ventas generan la mayor
parte de los ingresos. Los
Modelo de Negocios de
Larga Cola requieren costos
de inventarios bajos y
plataformas potentes para
que
los
compradores

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interesados puedan acceder fcilmente a los productos especializados. De esta forma, los
Modelos de Negocios Larga Cola se concentran en una gran cantidad de productos que tienen
un volumen de ventas reducido. Esto se basa en el hecho de que con muchas ventas
espordicas pueden generar un total de ingresos equivalente, o incluso superior al total de
ingresos obtenidos con xito de ventas.
Un ejemplo Modelo de Negocio de Larga Cola puede ser LEGO. La empresa de juguetes danesa,
que comenz a fabricar las famosas piezas interconectables en 1949. Con el tiempo, el aumento
de la competencia en el sector de los juegos oblig a LEGO a buscar nuevas vas de crecimiento, la
empresa comenz a adquirir los derechos para utilizar personajes de grandes xitos de taquilla
como la guerra de las galaxias, Batman e Indiana jones. Estas licencias son caras, pero
demostraron ser una fuente de inspiracin impresionante. De esa forma, en 2005 LEGO comenz a
experimentar con el contenido generado por los usuarios y lanz LEGO Factory, que permite a los
clientes crear sus propios kits de LEGO y realizar un pedido a travs de internet. El software LEGO
Digital Designer permite a los clientes, que tienen a su disposicin miles de componentes y cientos
de colores, inventar y disear sus propios edificios, vehculos, temas y personajes. Incluso es
posible disear la caja para guardar el kit personalizado. LEGO Factory convierte a los usuarios
pasivos en participantes activos de la experiencia de diseo de LEGO. Este nuevo modelo implica
la transformacin de la Cadena de Valor, aunque el bajo volumen de ventas ha impedido que
LEGO haya adaptado su infraestructura de soporte totalmente al nuevo modelo de LEGO Factory.
De momento, se ha limitado a reajustar los recursos y las actividades actuales. En cuanto al
Modelo de Negocio, LEGO ha dejado atrs la personalizacin masiva para entrar en el terreno de
long tail. Adems de ayudar a los usuarios a disear sus propios kits de LEGO, LEGO Factory
vende kits diseados por los usuarios en internet, algunos de los cuales tienen mucha salida y
otros poca o ninguna. Para LEGO, lo importante es que los kits diseados por el usuario amplen
una lnea de productos que antes se limitaba a un nmero reducido de kits con un porcentaje de
ventas alto . Hoy, esta oferta de LEGO supone una pequea parte del total de ingresos, pero es un
primer paso hacia la aplicacin de un modelo larga cola que complementa (o sustituye) a un
modelo tradicional orientado al pblico general.
Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales: Se denomina al concepto de que en un
Modelo de Negocio rene a dos o ms grupos de clientes distintos pero independientes. Este
tipo de plataformas solamente son valiosas para un grupo de clientes si los dems grupos de
clientes tambin estn presentes. A veces, para dar mayor frecuencia a uno de los segmentos
de clientes, este tipo de modelo tiende a subvencionarlos, dado que la prestacin de servicios
a todos los grupos de clientes supone un gasto para el operador de una plataforma, que a

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menudo decide atraer a un segmento con una Propuesta de Valor de bajo costo o gratuita para
as captar a los usuarios del otro lado de la plataforma. De esta forma, los operadores de
Plataformas multilaterales se enfrentan a dificultades como determinar la parte que debe
subvencionar o la Fijacin de Precios adecuado para captar clientes. La plataforma Crea Valor al
permitir la interaccin entre los diferentes grupos y el Valor de las Plataformas Multilaterales
aumenta a medida que el nmero de usuarios, fenmeno que se conoce como Efecto Red
(viso anteriormente).
Un ejemplo de Modelo de Negocio de Plataformas Multilaterales lo constituye Google. Como
plataforma multilateral, Google tiene un
modelo de ingresos muy claro gana
dinero en un segmento (los anunciantes) y
proporciona ofertas gratuitas a los otros
dos segmentos (los usuarios de internet y
los propietarios de contenido). Mientras
ms anuncios muestra a los usuarios de
internet, ms dinero recibe de los
anunciantes. A su vez, el aumento de los
beneficios por publicidad motiva a los
propietarios de contenido a hacerse socios
de AdSense. Los anunciantes no compran
el espacio publicitario a Google
directamente, sino que pujan por palabras
claves asociadas con los trminos de
bsqueda o el contenido de otros sitios
web. La puja se realiza en un servicio de
subastas de AdWords: cuanto ms popular sea la palabra clave, ms tendr que pagar por ella el
anunciante. Los elevados ingresos que genera AdWords permiten a Google mejorar
continuamente su oferta gratuita para los usuarios del motor de bsqueda y AdSence. De esta
forma, el Recurso Clave de Google es su Plataforma de Bsqueda, que es la base de tres servicios
diferentes de bsqueda: [Link], publicidad en AdWords y monetizacin del contenido de
terceros en AdSence. Estos servicios funcionan mediante una serie de complejos algoritmos
propietarios de coincidencia y bsqueda soportados por una cara infraestructura de TI. Las 3
actividades clave de Google se pueden definir como: Creacin y mantenimiento de la

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infraestructura de bsqueda, Gestin de los tres servicios principales, Promocin de la plataforma

para usuarios-propietarios de contenido-anunciantes nuevos.

Modelos de Negocios Gratis: El concepto se refiere a aquellos Modelos de Negocios donde, por
lo menos, un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita.
Existen varios patrones que hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del Modelo de
Negocio o un Segmento del Mercado financia los productos o servicios que se ofrecen
gratuitamente a otra parte o segmento. Las ofertas gratuitas han eclosionado en los ltimos
aos, especialmente en internet. Por un lado, se puede argumentar que el costo de
determinados regalos, como la capacidad de almacenamiento de datos en lnea, ha cado en
picada. No obstante, para obtener beneficios,
una empresa que ofrezca productos o servicios
gratuitos, debe generare ingresos de alguna
manera. En este sentido, existen varios patrones
que posibilitan la integracin de productos y
servicios gratuitos en un Modelo de Negocios.
Nombrando 3 de estos patrones, podemos citar:
a) Oferta Gratuita basada en una Plataforma
Multilateral (Publicidad), b) Servicios Bsicos
gratuitos basados en Servicio Premium
opcionales (Modelo Fremium), c) Modelo del
Cebo y el Anzuelo que consiste en una oferta
gratuita a un precio bajo que lleva a los clientes
a realizar nuevas compras.
Para citar un ejemplo de Modelo de Negocio
Gratis, hablaremos de Skype, que presenta un
ejemplo interesante de Patrn Gratis (dentro de
Fremium), que irrumpi en el mercado de las
telecomunicaciones con un servicio de llamadas gratuitas a travs de internet. Skype desarroll
un software con este nombre que, una vez instalado en un ordenador o Smartphone, permite a
los usuarios hacer llamadas de un dispositivo a otro sin costo alguno. Este servicio es posible
gracias a una estructura de costos totalmente diferente a la de un operador de
telecomunicaciones. Las llamadas gratuitas se realizan a travs de internet, con una tecnologa
P2P que utiliza el hardware del usuario e internet como infraestructura de comunicaciones. De

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este modo, Skype no tiene que gestionar su red como una empresa de telecomunicaciones y
los gastos en los que incurre para dar soporte a usuarios adicionales son mnimos. Skype no
necesita una gran estructura propia, tan slo un software de administracin y los servidores
donde se alojan las cuentas de usuario. Los usuarios pagan nicamente las llamadas a lneas
terrestres y telfonos mviles realizadas con el servicio Premium Skype Out, que ofrece tarifas
muy bajas. De hecho, el importe que pagan los usuarios apenas supera los costos de conexin
que paga Skype por las llamadas dirigidas a travs de proveedores mayoristas como Ibasis y
Level 3, que gestionan el trfico de red de la empresa.

Cmo podemos percatarnos a estas alturas, sin lugar a dudas entendemos que el Diseo de
Modelos de Negocios es parte de la Estrategia del Negocio. La implementacin del Modelo de
Negocio de una organizacin en las estructuras organizativas (organigramas, flujos de trabajo,
recurso humanos, por nombrar algunos) y los sistemas (arquitectura tecnolgica de informacin,
lneas de produccin, entre otras) son parte de una organizacin y de la operaciones del negocio.
Por lo tanto, es importante entender que el Modelado de Negocios se refiere al Diseo de
Procesos de Negocios a nivel operativo, mientras que la Generacin y Diseo de Modelos de
Negocios se refiere a la definicin de la lgica de negocio de una organizacin a nivel Estratgico25.
En este sentido, se debe tener claro que, los Modelos de Negocios no son propios de las
organizaciones comerciales (con fines de lucro). Las organizaciones sin fines de lucro (relacionadas
al emprendimiento social hoy por hoy, o del Tercer Sector) tambin aplican Modelos de Negocios,
para la sostenibilidad de sus emprendimientos con objetivos Sociales y Financieros. De igual
forma, en las Polticas Pblicas gubernamentales tambin se utilizan Modelos de Negocios que
ayudan a mejorar la calidad de vida de su ciudadana, mediante la mejora de los mercados ya
existentes, o bien, mediante la creacin de mercados con nuevos servicios (donde toma relevancia
la creacin e innovacin de Modelos de Negocios que incentiven al sector privado a participar en
estos nuevos mercados e industrias), cuando es necesario.

25

Wikipedia, Business Model, [Link]

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MODELOS DE NEGOCIOS [Link] Rangan y Katherin Lee26, sostienen que Muhammad Yunus propuso la idea de que para
que la estructura del capitalismo estuviera completa, tenamos que introducir otro tipo de negocio,
uno que reconoce el carcter multidimensional del ser humano. Sostiene que tenemos que
reconocer al verdadero ser humano y sus deseos multifacticos. Con el fin de poder hacer esto,
necesitamos un nuevo tipo de negocio que persigue objetivos distintos de las ganancias
personales, se tata de un negocio que est totalmente dedicado a la Solucin de Problemas
Sociales y Ambientales. En respuesta esta necesidad, Yunus introdujo el Social Business (o
Negocio Social), que se define como:
un negocio diseado para cumplir algunas metas socialesUna Empresa Social que es un negocio
que no paga dividendos. Se venden productos a precios que hacen que
sea auto sostenible. Los propietarios de la empresa pueden recuperar el
importe invertido en la empresa y cualquier beneficio obtenido debe ser
utilizado para financiar la expansin de la empresa, para crear nuevos
productos de servicios, y para hacer mejor al mundo. En esta estructura
organizativa, este negocio obtiene bsicamente el mismo beneficio
empresarial existente a maximizar, pero difiere con sus objetivos. Al
igual que otros negocios, se emplean trabajadores, crean bienes y
servicios y los ofrece para clientes a un precio coherente con el objetivo.
Pero su objetivo subyacente y el criterio por el cual se debe evaluar- es
crear Beneficio Social para personas cuyas vidas toquen. La empresa puede obtener un beneficio,
pero los inversores que lo apoyan no tienen ningn beneficio de la empresa, salvo recuperar una
cantidad que tiene causa impulsada ms que fines de lucro, el potencial para actuar como agente
de cambio para el mundo.
Yunus describe adems que, por diseo, un Emprendimiento Social debe ser auto sostenible y
maximizar la Rentabilidad Social y cmo este tipo de empresas es distinto a las Organizaciones de
Beneficencia:
la filantropa tradicional y sin fines de lucro genera un Beneficio Social, pero no disean sus
programas como Modelos de Negocios Viables por s mismos. Un dlar de Caridad slo puede

26

V. Kasturi Rangan, Katherin Lee, Grameen Danone Foods Ltd: A Social Business, Harvard Business School, Rev
January 31, 2012.

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utilizarse una vez. Invertir un dlar en un negocio sostenible Socialmente, recicla

interminablemente.
Los Objetivos Sociales que impulsan proyectos que intercambian precio o tarifas por sus productos
o servicios, pero no pueden cubrir sus costos totalmente, no califican como Negocios Sociales.
Siempre y cuando tengan que depender de los subsidios y donaciones para cubrir sus prdidas,
esa organizacin se mantiene en la categora de una Obra de Caridad. Pero una vez que un
proyecto logre la plena recuperacin del Costo, de forma sostenida, se grada a otro mundo, el
Mundo de los Negocios. Slo as puede llamarse un Negocio Social.
Es as como en 1976 Muhammad Yunus, entonces profesor de Economa en la Universidad de
Chittagong en Bangladesh, puso en marcha un proyecto para examinar o investigar la posibilidad
de Disear un Sistema de Suministro de Crdito para prestar servicios bancarios a los ms pobres.
En 1983, el proyecto de Yunus, Grameen Bank (Banco Grameen) se constitua como banco
independiente, que proporciona Crdito a los ms pobres de los pobres en zonas rurales de
Bangladesh, sin ningn tipo de garanta. En 2006, Grameen Bank y Yunus fueron galardonados
con el Premio Nobel de la Paz, y en 2009, Yunus fue galardonado con la Medalla de la Libertad por
el presidente de los Estados Unidos Barak Obama.
En Abril de 2010, Grameen Bank tena 8,29 millones de
prestatarios, el 97% de los cuales eran mujeres. El Banco
tena 2.564 sucursales y prest servicios en 81.355 villas,
ofreciendo servicios en ms de un 97% de las aldeas de
Bangladesh. El Banco haba prestado US$ 9,54 billones, de
los cuales US$ 8,50 billones ya haban sido pagados. Los
prstamos pendientes fueron del orden de US$ 93,97
millones. La tasa Recuperacin de los Crditos del banco
fueron del orden de 96,83%. Grameen Bank contaba con
25 empresas asociadas. Cuatro de las empresas
constituyeron el Grupo Grameen -Bikash Byabosha,
Grameen Kalyan, Grameen Shakti y Grameen Telecomque cofundaron Grameen Danone Foods con el Grupo
Danone.
Grupo Danone es una empresa multinacional con sede en
Pars. La misin de la compaa era traer alimentos saludables para la mayora de la gente. En

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2009, la compaa fue la primera en el mundo en productos lcteos frescos, segundo en aguas
embotelladas, segundo en alimentacin para beb, y primero en Europa en materia de nutricin
mdica. Las marcas de la compaa incluyen Evian, Volvic, Aqua, Activia y Dannon. En 2009, la
empresa contaba con 80.976 trabajadores y tuvo un ingreso neto de US$ 2,1 millones.
En octubre de 2005, Franck Riboud, Presidente y CEO de Grupo Danone, y Muhammad Yunus se
reunieron para almorzar en un restaurante en Pars. Los dos hombres discutieron cmo sus
organizaciones podran trabajar juntos para mejorar la salud de los nios de Bangladesh
suministrando alimentos nutritivos. Al final del almuerzo, los dos hombres haban acordado, con
un apretn de manos, crear una nueva empresa denominada Grameen Danone Foods Ltd., que
funcionara como un Negocio Social. Se pretenda que fuera la primera Empresa Social
Multinacional con conciencia Social.
Luego de este evento, en 2005 personal del Grupo Danone y el Grupo Grameen se reunieron para
desarrollar un Plan de Negocios. En esta reunin, se determin que el producto que la empresa
producira y distribuira sera yogurt nutritivo, cuyo mercado objetivo seran los nios pequeos.
Apenas cuatro meses despus, en marzo de 2006, Grameen Danone Foods era fundada. En tal
ocasin comentaron:
Yunus: Esto representa una iniciativa nica en le creacin de una empresa social, es decir, una
empresa creada no para maximizar el beneficio, sino que creada con la misin declarada de
maximizar los beneficios para las personas atendidas, sin incurrir en prdidas, a travs de un
proyecto pequeo en sus inicios, que contiene la semilla de una nueva generacin de negocio, que
puede cambiar el fundamentalmente mundo econmico. Se constituye as en un negocio serio para
hacer una diferencia en el mundo.
Una vez que la compaa se form, las cosas continuaron movindose rpidamente, se adquiri un
terreno para construir su primera planta en Julio de 2006 y en Febrero de 2007, la planta produjo
la primera taza de yogurt.
Respecto al Modelo de Negocio:
La misin de Grameen Danone Foods era reducir la pobreza al llevar a travs de los alimentos
para los nios, utilizando un Modelo de Negocio nico para la comunidad. Yunus describe a la
compaa, establecida como un Emprendimiento Social, el cual fue diseado para operar fuera
de supervit, con una inversin inicial de dos partes las cuales se pagaran tan pronto como fuera

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posible. Todos los beneficios seran pagados a los

inversionistas, reinvirtiendo en el negocio para que
pudiera crecer.
Los objetivos de la compaa fueron:
- Llevar la salud a travs de la nutricin a un precio
muy asequible para todos los nios de
Bangladesh.
- Mejorar las condiciones de vida de los ms pobres
de la comunidad mediante su participacin en
todas las etapas del modelo de negocio
(suministro, produccin, ventas), la creacin de
empleo y la mejora de las competencias locales.
- Para conservar los recursos no renovables, tanto
como fuera posible.
- Para ser rentable y garantizar la sostenibilidad y sustentabilidad econmica.
El producto sera Shoktidoi. Despus de varias
opciones, Grameen Danone Food determin que su
producto inicial sera yogurt. Estuvieron de acuerdo
en que para llegar a los nios pequeos era de
importancia crucial. Cuanto ms hablaban, ms
sentan que el yogurt era la mejor opcin para el
producto inicialmente. Haba varias razones, dentro
de las cuales se encontraba el hecho de que el yogurt
como producto diario contiene nutrientes saludables
para muchos. Los cultivos activos de yogurt tambin
son beneficiosos, porque promueven una buena
salud intestinal y ayudan a reducir los efectos de la
diarrea, un flagelo mortal en el mundo en vas de
desarrollo. Los nutrientes adicionales se podran
aadir al yogurt en la forma de suplementos (y por
supuesto, Danone era fabricante mundial en

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protenas para yogurt). Es as como desarrollaron Shoktidoi, que literalmente significa yogurt
para el poder. Era una fuente natural de calcio y protenas, as como tambin se haba
enriquecido con nutrientes.
Respecto a la Produccin, Grupo Danone operaba tradicionalmente fbricas que servan a un rea
geogrfica grande. Yunus insisti por una planta ms pequea que sea tcnicamente posible, que
se encuentre en una zona rural, rodeada de la gente del pueblo a quienes serviran. El objetivo,
sostiene Yunus era que la planta fuera tcnica y factiblemente pequea, que se encontrara en
una zona rural, adems de que beneficiara socialmente al pueblo lo mximo posible. Gramen
Danone adems de producir un yogurt sabroso y nutritivo, tambin maximizara el beneficio
social. La leche utilizada para hacer el yogurt debera provenir de proveedores locales. Estas
personas deben ser nuestros proveedores, as como tambin nuestros clientes, sostiene Yunus. Si
la fbrica era pequea y produca alimentos que se vendieran inmediatamente a las personas que
viven en las cercanas, pensaran en ella como su fbrica. Grupo Danone acept tal propuesta. La
capacidad de produccin anual de la planta era de 3.000 toneladas, o 100.000 tazas de Shoktidoi
por da (en Abril de 2010, el 70% de su capacidad era utilizada). Es as como la leche utilizada se
compraba a micro granjas cercanas (370 en 2010), entre otros proveedores.
Respecto al Precio, en Febrero de 2007, cuando el primer yogurt fue producido, fue vendido en
una taza de 80 gramos de yogurt Shoktidoi por 5 takas (US$ 0,08). En septiembre, Grameen
Danone Food estaba vendiendo alrededor de 350.000 tazas al mes. En septiembre de 2010, venda
seis productos diferentes. Los tres productos de menor precio de Shoktidoi normal (6 takas
US$0,09, por 60 gramos), Shoktidoi Mango ( a 8 takas US$ 0,12, por 60 gramos), y Shoktidoi en
bolsa ( a 5 takas -US$ 0,75) se vendieron en las zonas rurales. El Shoktidoi ms caro eran los
productos llanos y el de mango que
fueron empaquetados en 80 gramos
por taza, vendidos a 12 takas (US$
0,18) los cuales fueron vendidos en
las zonas urbanas. El Shoktidoi llano
plus protena era vendido en tazas de
60 gramos por 8 takas (US$ 0,12),
tanto en zonas urbanas como rurales.
Respecto a la Distribucin, Shoktidoi
era distribuido principalmente dentro
de un radio de 30 millas alrededor de

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la planta de Bogra. A travs de van y pequeos vehculos motorizados propulsados por gas natural,
eran transportados los productos de la planta de Grameen a las ubicaciones bancarias de
Grameen. De ah, el producto se entraba a las tiendas o eran recogidas pos las Damas de Grameen
Danone.
Las Damas de Grameen Danone eran microempresarias que fueron capacitadas y entrenadas de
cmo vender Shoktidoi por personal de Grameen Danone Foods. Tenan un crdito de un da de
ventas y se remitira a la empresa los ingresos procedentes de las ventas del da anterior, adems
de las tasa de yogurt sin vender. Se les pagaba un margen en volumen de ventas. Cada Dama de
Grameen Danone tena una meta de ventas de 50 tazas de yogurt al da, que en trminos de venta
corresponda a 67 takas (US$ 1,00) si se haba realizado correctamente. Las Damas de Grameen
Danone representaron alrededor del 20% de las ventas de Shoktidoi; y el restante 80% se venda
en shops o tiendas pequeas localizadas tanto en zonas rurales como urbanas. Las tiendas se les
suministraban refrigeradores o una caja aislada para almacenar los productos. Shoktidoi poda ser
mantenido durante 48 horas sin ser refrigerado. En su mayor parte, la compaa busc producir y
distribuir el producto de forma que fuera consumida dentro de ese marco. Como nota, a finales de
2008, Grameen Danone Foods comenz a transportar sus productos por camin a Dhaka.
Respecto a los Resultados, cuando Grameen Danone Foods se puso en marcha en 2006, Yunus
haba dicho: Yo espero que sea un hito importante en los anales de los negocios, el concepto que
representa es muy poderoso.
En 2009, Grameen Danone Foods haba vendido 35.319 tazas de Shoktidoi por da, un aumento
significativo sobre las 3.414 tazas por da que vendi en 2007. Las ventas se dividan entre las
zonas rurales y urbanas, aproximadamente un tercio de las ventas en Dhaka. En diciembre de
2009, haba 3.863 tiendas y 500 Damas de Grameen Danone, considerando que a inicios de ao
slo haban 621 tiendas y 42 Damas de Grameen Danone.
Aunque todava no era rentable en 2009, la compaa calcul que se alcanzara la rentabilidad en
2011 o 2012. En un artculo de opinin de Christian Science Monitor, Yunus llam a Grameen
Danone Foods el ejemplo bien conocido de un Negocio Social, y continu diciendo: al invertir
en esta empresa conjunta con Grameen Group, el Grupo Danone puede ayudar a la desnutricin
erradicando la desnutricin en Bangladesh, uno de los pases menos desarrollados del mundo, por
hacer negocios, no simplemente mediante la donacin de dinero.
En el Informe de Sostenibilidad 2007, Grupo Danone tambin seal que Grameen Danone Foods
fue identificado como uno de las cinco mejores soluciones en trminos de Responsabilidad

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Social. Durante un evento organizado en noviembre de 2007 por el CDR Europe en Bruselas, el
jurado hizo su eleccin de un volumen de 90 soluciones presentadas a los 650 representantes de
los sectores privados, organizaciones no gubernamentales, medios de comunicacin, gobiernos y
la Comisin Europea.

DISEO DE MODELO DE NEGOCIOS PARA LAS [Link] Diseo de Modelo de Negocios se refiere a la actividad de diseo de Modelos de Negocios de
las organizaciones, el cual es parte del desarrollo de negocios y estrategia de negocios de la
organizacin, el cual consiste en procesos y mtodos de diseo. Al respecto Zott y Amit (2009)
consideran que el Diseo de Modelo de Negocio dice relacin con la perspectiva del Diseo y del
Diseo de Contenidos. Los temas de diseo se refieren a los conductores dominantes del sistema
de Creacin de Valor. Por su parte, el Diseo de Contenidos examina con mayor detalle las
actividades a realizar, la vinculacin y la secuencia de las actividades, as como tambin lo que
llevarn a cabo estas actividades27 28.
A saber entonces, el Diseo de Modelo de Negocios incluye el modelado y la descripcin de una
organizacin, considerando: Propuesta de Valor, Segmento de Clientes, Canales de Comunicacin
y Distribucin, Relaciones con los Clientes, Configuraciones de Valor, Capacidades Bsicas, Socios
de Red, Estructuras de Costos, Modelos de Ingresos. Al respecto, a continuacin analizaremos la
propuesta de Generacin de Modelo de Negocios Canvas de Alexander Osterwalder & Ives Pigneur,
lo cual nos ayudar y facilitar el entendimiento al respecto.
Generacin de Modelos de Negocios (Metodologa Canvas)[Link] Metodologa Canvas se divide en 5 apartados: 1) El Lienzo del Modelo de Negocio (una
herramienta para describir, analizar y disear modelos de negocios); 2) Patrones de Modelos de
Negocios basados en conceptos de grandes pensadores empresariales; 3) Tcnicas para el Diseo
de Modelos de Negocios; 4) La Estrategia vista a travs de la lente del Modelo de Negocio; 5) Un
Proceso Genrico para el Diseo de Modelo de Negocios Innovadores (que rene todos los
27

Zott, C. And R. Amit. (2009), Business Model Design: An Activity System Perspective, Long range Planning, 43 216226.
28
Wikipedia,
Business
Model
Design,
[Link]
29
Alexander Osterwalder, Ives Pigneur, Business Model Generation, John Wiley & Sons Inc, Nueva Jersey, 2010.

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conceptos y tcnicas, herramientas de Generacin de Modelo de Negocios), as como se desarrolla

una panormica de 5 temas relacionados con Modelos de Negocios para su estudio.

Partiendo de la base de que los Modelos de Negocios describen las bases sobre las cuales una
organizacin Crear, Proporciona y Capta valor, en este sentido, el Lienzo del Modelo de Negocio
se constituye como el lenguaje comn para describir, visualizar, evaluar y modificar Modelos de
Negocios. Este Lienzo, est compuesto de 9 Bloques que ayudan a construir el Modelo de Negocio
de una organizacin, a tener en cuenta:
1) Segmento de Mercado: Una organizacin atiende a uno o varios segmentos de mercado.
2) Propuestas de Valor: Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus
necesidades mediante Propuestas de Valor.
3) Canales: Las Propuestas de Valor llegan a los clientes a travs de Canales de Comunicacin,
Distribucin y Venta.
4) Relacin con Clientes: Las Relaciones
con los Clientes se establecen y
mantienen de forma independiente en
los diferentes segmentos de mercado.
5) Fuentes de Ingreso: Las Fuentes de
Ingresos se generan cuando los
clientes adquieren las Propuestas de
Valor ofrecidas.
6) Recursos Claves: Los Recursos Clave
son los activos necesarios para ofrecer
y proporcionar los elementos antes
descritos.
7) Actividades Claves: Las actividades claves describe las cosas ms importantes que una
organizacin debe hacer para su labor en el Modelo de Negocio.

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8) Asociaciones Claves: Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren

fuera de la organizacin.
9) Estructura de Costos: Los diferentes elementos del Modelo de Negocio conforman la
Estructura de Costos.
De esta forma, se da origen al Lienzo del Modelo de Negocio (Canvas Business Model Generation).

De esta forma, en la composicin de los 9 Bloques del Lienzo del Modelo de Canvas de
Osterwalder, se debe tener claro que:
I) El Bloque de Socios Claves, Actividades claves, recursos Claves: Constituyen la Infraestructura
del Modelo de Negocio, vale decir, responden a la pregunta general de Cmo?. Esta

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pregunta, busca resolver los aspectos que tienen que ver con lo Operacional, Distribucin de
recursos, Capacidades requeridas y Red de Partners (Socios Estratgicos).
II) Propuesta de Valor: Constituye La Oferta del Modelo de Negocio, vale decir, responde a la
pregunta general Qu?. Esta pregunta busca dar respuesta a la Propuesta de Valor que podr
conectar con un grupo especfico de consumidores, para los cuales nuestra Oferta de
Productos/Servicios/Procesos/Experiencia sea capaz de satisfacer y conectar con una necesidad
especfica y relevante para este target
objetivo.
III) Relacin con los Clientes, Segmentos de
Clientes, Canales: Constituyen la zona de
el Cliente del Modelo de Negocio, vale
decir, responden a la pregunta general
Quin?. Esta es una de las reas ms
importantes y, ciertamente son los
espacios donde el Diseo cobra
relevancia. El responder a esta pregunta
nos entrega el perfil de nuestros
consumidores. La idea es que responda a
cmo sern nuestros Segmentos y cul
ser la relacin que estableceremos con
ellos, tanto en trminos de distribucin,
comunicacin y generacin de vnculos.
IV) Estructura de Costos y Flujo de Ingresos:
Constituyen la zona de Finanzas del
Modelo de Negocios, vale decir, dice
relacin con el tema monetario. Este es
el mbito que busca responder a los
aspectos financieros de nuestro negocio y
su sostenibilidad/rentabilidad (econmicasocial, segn corresponda).

De esta forma, las reas en cuestin y sus

bloques correspondientes se ven conectados
e interrelacionando entre s, anlisis que debe ser considerado a la hora de iterar las variantes y

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combinaciones a aplicar en nuestro Modelo de Negocio, y la resultante en su viabilidad y

sostenibilidad en el largo plazo.
En la construccin de cada uno de los Bloques del Modelo de Negocio, Osterwalder propone una
serie de preguntas en las cuales basarse, para ir definiendo la Generacin de Nuestro Modelo de
Negocio, a saber:

Bloque N1: Segmento de [Link] clientes constituyen el centro de cualquier Modelo de Negocio. Sin
los clientes (rentabilidad), ninguna organizacin puede sobrevivir por
mucho tiempo. As, con el fin de satisfacer mejor a sus clientes, la
organizacin puede ser agrupada en distintos segmentos con
necesidades comunes, comportamientos comunes u otros atributos. Un
Modelo de Negocio puede definir uno o varios pequeos o grandes
segmentos de mercado. Ac la organizacin debe responder a las
siguientes preguntas:
Para quines estamos Creando Valor?
Quines son los Clientes ms importantes?

Bloque N2: Propuesta de [Link] construccin de una Propuesta de Valor, describe el

paquete de productos y servicios que Crean Valor para un
determinado Segmento de Clientes. La Propuesta de Valor es
la razn por la cual los clientes se cambian de una empresa
a otra. Resuelve el problema del cliente o satisface una
necesidad del cliente. Cada Propuesta de Valor consiste en
un paquete de productos o servicios seleccionado que
abastece los requisitos de un Segmento de Clientes especfico. Algunas Propuestas de Valor
pueden ser Innovadoras y representan una Nueva Oferta Disruptiva. Otras pueden ser similares a
las ofertas existentes en el mercado, pero con ms funciones y atributos. La Propuesta de Valor
para un Segmento de Clientes, a travs de distintos elementos ofrece satisfaccin a las

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necesidades de ese Segmento. Los valores pueden ser Cuantitativos (EJ: Precio, Rapidez del
Servicio, etc.) o Cualitativos (EJ: Diseo, la Experiencia del Servicio del Cliente, etc.). En este
bloque, la organizacin debe responder a las siguientes preguntas:

Qu Valor le ofrecemos a los Clientes?

Cules de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
Qu paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?
Qu necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?

Bloque N3: [Link] Bloque de Creacin de Canales describe cmo una organizacin se
comunica con sus Segmentos de Clientes y cmo llega a ellos para
entregar una Propuesta de Valor, aduce Osterwalder. Los Canales de
Comunicacin, Distribucin y Venta constituyen una interfaz de la
empresa con los clientes. En este sentido, los Canales son puntos de
contacto con el cliente, juegan un papel importantsimo en la
experiencia del cliente, sirviendo de esta forma a varias funciones: Dar a
conocer los productos y servicios de una empresa a los clientes; ayudar
a los clientes a comprar productos y servicios prcticos y concretos; entregar una Propuesta de
Valor a los clientes; Presta apoyo a los clientes despus de la compra.
Se debe considerar en este Bloque las 5 Fases diferentes de Canal a cubrir: 1.- Conciencia:
cmo podemos aumentar la conciencia acerca de nuestra empresa, productos y servicios?, [Link]: cmo podemos ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor de nuestra
organizacin?, 3.- Compra: cmo permitir a los clientes la compra especfica de productos y
servicios?, 4.- Entrega: cmo podemos ofrecer una Propuesta de Valor a los clientes?, [Link] de las Ventas: cmo propiciamos apoyo post compra a los clientes?. Adems debemos
considerar los Tipos de Canal (Canales Directos e Indirectos, as como entre los Canales de
Propiedad y Canales Asociados). Encontrar la combinacin adecuada de canales para satisfacer
cmo quieren los clientes ser abordados, es fundamental para llevar a cabo una Propuesta de
Valor de mercado.
En este bloque, la organizacin debe responder a las siguientes preguntas:

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A travs de qu Canales nuestros clientes desean ser abordados?

Cmo ser abordados?
Cmo vamos a llegar a ellos ahora?
Cules funcionan mejor?
Cules son ms eficientes en trminos de costos?
Cmo estamos integrndolos con las rutinas de los clientes?

Bloque N4: Relacin con los [Link] Bloque de Relacin con los Clientes describe los tipos de
relacin de una organizacin que establece con los Segmentos
especficos de Clientes. Una empresa debe aclarar el tipo de
relacin que va a establecer con cada Segmento de Clientes.
Las Relaciones pueden variar de personal a automatizado.
La Relacin con el cliente puede ser impulsada por las
siguientes motivaciones: Captacin de Clientes, Retencin de
Clientes, Aumento de las Ventas (Ventas Verticales).
En este bloque, la organizacin debe responder a las siguientes preguntas:
Qu tipos de relaciones nuestros Segmentos de Clientes esperan que nosotros establezcamos
y mantengamos con ellos?
Cules hemos establecido?
Cmo se integran con el resto del Modelo de Negocio?
Qu tan costoso son?

Bloque N5: Flujo de [Link] Bloque de Flujos de Ingresos representa el dinero efectivo de una
organizacin que genera a partir de cada Segmento de Clientes (los
costos se deben restar de los ingresos para crear ganancias).
Si los Clientes constituyen el corazn de un Modelo de Negocio, los
Flujos de Ingresos son las arterias. En este sentido, una organizacin
debe preguntarse Para qu Valor cada Segmento est dispuesto a

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pagar? El xito en responder a esta pregunta, permite a las empresas generar una o ms fuentes
de ingreso de cada Segmento de Clientes. Cada Flujo de Ingresos puede tener diferentes
mecanismos de fijacin de precios, tales como lista de precios fijos, negociacin, subasta,
dependencia del mercado, dependencia del volumen, o la gestin del rendimiento.
Otro tema a tener presente en la elaboracin de este bloque es que, un Modelo de Negocio puede
involucrar dos tipos de flujos de Ingreso:
a) Transaccin de Ingresos derivados de los pagos de Clientes de una sola vez.
b) Los ingresos recurrentes derivados de los pagos en curso para entregar, ya sea una Propuesta
de Valor a los clientes o, proporcionar apoyo posterior a la compra por parte de los clientes.
Al respecto, hay varias maneras de generar fuentes de ingresos: Ventas de Activos, Uso de tarifas,
Suscripcin de tarifas o Tasas, Prstamos/ Arriendo/ Leasing, Licencias, Honorarios de Corretaje
(Brokerage), Publicidad. Cada flujo de Ingresos podra tener diferentes mecanismos de precios. El
tipo de mecanismo elegido, sostiene Osterwalder, puede hacer una diferencia grande en trminos
de Ingresos generados. Para este tipo de situaciones, se puede recurrir a dos tipos de mecanismos
de Fijacin de Precios: Precios Fijos y Precios Dinmicos.
En este bloque, la organizacin debe responder a las siguientes preguntas:

Para qu Valor nuestros clientes estn realmente dispuestos a pagar?

Qu Valor estn pagando en la actualidad?
Cmo paga actualmente?
Cunto prefiere pagar?
Cunto cuesta cada Ingreso Corriente contribuidos a los Ingresos Totales?

Bloque N6: Recursos [Link] Bloque de Recursos Claves describe los activos ms
importantes que se requieren para hacer un Modelo de Trabajo
Empresarial.
Cada Modelo de Negocio requiere de los Recursos Claves,
donde stos permiten a las organizaciones Crear y Ofrecer una

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Propuesta de Valor, el Alcance de los Mercados, Mantener Relaciones con los Segmentos de
Clientes y obtener Ingresos.
Diferentes Recursos Claves son necesarios, los cuales estn en funcin del tipo de Modelo de
Negocio. Los Recursos Claves pueden ser: Fsicos, Econmicos, Intelectuales o Humanos. Adems,
los Recursos Claves pueden ser de Propiedad de la Empresa, Arrendados o bien, Adquiridos a los
Socios Claves.
En este bloque, la organizacin debe responder a las siguientes preguntas:

Qu Recursos Claves requieren nuestras Propuestas de Valor?

Qu Recursos Claves requieren nuestros Canales de Distribucin?
Qu Recursos Claves requieren nuestras Relaciones con los Clientes?
Qu Recursos Claves requieren la generacin de nuestros Flujos de Ingresos?

Bloque N7: Actividades [Link] Bloque de Actividades Claves describe las cosas ms importantes que
una organizacin debe hacer para su labor en el Modelo de Negocio.
Cada Modelo de Negocio exige una serie de Actividades Claves. Estas son
las acciones ms importantes que una organizacin debe tener para
operar con xito.
Al igual que los Recursos Claves estn obligados a Crear y Ofrecer una
Propuesta de Valor, llegar a los mercados, mantener las Relaciones con los Clientes y obtener
Ingresos; las Actividades Claves varan en funcin del Tipo de Modelo de Negocio.
Dentro de las Actividades Claves que un Modelo de Negocio puede presentar, se tienen:
Produccin, Resolucin de Problemas, Plataforma/ Red.
En este bloque, la organizacin debe responder a las siguientes preguntas:
Qu Actividades Claves tiene o requiere nuestra Propuesta de Valor?
Qu Actividades Claves tiene o requiere nuestro Canal de Distribucin?
Qu Actividades Claves tiene o requieren las Relaciones con nuestros Segmentos de Clientes?

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Qu Actividades Claves tiene o requieren la generacin de nuestros Flujos de Ingreso?

Bloque N8: Asociaciones [Link] Bloque de Asociaciones

Claves describe la red de
proveedores y socios que hacen el trabajo del Modelo de
Negocio.
Las organizaciones forjan alianzas por muchas razones y las
asociaciones se estn convirtiendo en una piedra angular de
mucho de estos Modelos de Negocios. Las organizaciones
crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o, adquirir recursos.
Podemos distinguir entre cuatro tipos diferentes de asociaciones:

Alianzas estratgicas entre organizaciones no competidoras.

Coompeticin: Asociaciones estratgicas entre organizaciones competidoras.
Joint Venture (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios.
Relacin Cliente-Proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Osterwalder sostiene que puede ser til distinguir entre las tres motivaciones para establecer
asociaciones:
Optimizacin y Economas de Escala.
Reduccin de riesgos incertidumbre.
Adquisicin de determinados recursos y actividades concretas.
En este bloque, la organizacin debe responder a las siguientes preguntas:

Quines son nuestros Socios Claves?

Quines son nuestros principales Proveedores?
Cules son los Recursos Claves que adquiriremos de los Socios Claves?
Qu Actividades Claves realizan los Socios?

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Bloque N9: Estructura de [Link] Bloque de Estructura de Costos describe todos los costos
incurridos para operar un Modelo de Negocio. Este elemento
describe los costos ms importantes realizados mientras opera
bajo un Modelo de Negocio en particular. La Creacin y
Entrega de Valor, as como el mantenimiento de las
relaciones con los clientes o la generacin de ingresos tienen
un costos. Tales costos pueden calcularse con relativa facilidad
una vez que se han definido los Recursos Claves, las Actividades Claves y las Asociaciones Claves.
No obstante, algunos Modelos de Negocios implican ms costos que otros. Obviamente, los Costos
deben minimizarse en todos los Modelos de Negocio. No obstante, las estructuras de bajo costo
son ms importantes en algunos Modelos de Negocios que otros, por lo que puede resultar de
utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costos, sostiene Osterwalder:
Segn Costos: El objetivo de los Modelos de Negocios basados en los costos es recortar gastos
en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costos lo ms
reducida posible, con Propuestas de Valor de bajo precio, el mximo uso posible de sistemas
automticos y un elevado grado de externalizacin.
Segn Valor: Algunas organizaciones no consideran que los costos de un Modelo de Negocio
sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la Creacin de Valor. Normalmente las
Propuestas de Valor Premium y los Servicios Personalizados son rasgos caractersticos de los
Modelos de Negocios basados en Valor.
Muchos Modelos de Negocios se encuentran entre estos dos extremos. Tambin es necesario
tener presente las caractersticas de las estructuras de costos que presentan los Modelos de
Negocios:
-

Costos Fijos.
Costos Variables.
Economas de Escala.
Economas de Campo.

Luego, en la segunda parte del Modelo de Negocios de Canvas, Osterwalder se refiere a los
Patrones de los Modelos de Negocios. En esta seccin, describe a los Patrones como el
concepto de captar ideas de diseo arquitectnico como descripciones arquetpicas y
reutilizables. Vale decir, se refiere a las caractersticas similares, organizaciones similares de los

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diferentes mdulos del Modelo de negocio o bien, tambin comportamientos similares. Estas
similitudes son las que se deben entender como Patrones del Modelo de Negocio. Los Patrones
ayudan
a
comprender la
dinmica de los
Modelos
de
Negocios y sirven
como fuente de
inspiracin para
el desarrollo de
nuevos Modelos
de
Negocios
(Innovacin en Modelos de Negocios).
Osterwalder perfila 5 patrones a partir de conceptos importantes de la literatura empresarial y los
traduce a un idioma del Modelo de Negocios de Canvas, para de esta manera, permitir la
comparacin de conceptos, facilitar su comprensin y simplificar su aplicacin. Cabe sealar que
un mismo Modelo de Negocio puede incorporar varios patrones. Estos Patrones (los cuales ya
hemos visto anteriormente) se basan en conceptos de:
a) Concepto de Desagregacin: El Concepto de Empresa Desagregada sostiene que existen
fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales distintas: Relacin con Clientes,
Innovacin de Productos, Innovacin de Infraestructura. Cada uno de estos tipos tiene
diferentes imperativos econmicos, competitivos y culturales, de los cuales los tres pueden
coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades
independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas.
b) Concepto de Larga Cola (Long tail): El principio de Modelo de larga Cola (long tail) se refiere al
hecho de vender menos de ms, vale decir, ofrecer una amplia gama de productos
especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo. El total de
las ventas de productos especializados pueden ser tan lucrativo como el Modelo tradicional,
donde un nmero reducido de xitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos. Los
Modelos de Negocios de larga cola requieren costos de inventarios bajos y plataformas
potentes para que los compradores interesados puedan acceder fcilmente a los productos
especializados.
c) Concepto de Plataforma Multilateral: Las Plataformas Multilaterales renen a dos o ms
grupos de clientes distintos pero interdependientes. Este tipo de plataformas solamente son

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valiosas para un grupo de clientes si los dems grupos de clientes tambin estn presentes. La
plataforma Crea Valor al permitir la interaccin entre los diferentes grupos. El valor de las
plataformas multilaterales aumenta a medida que aumenta el nmero de usuarios, fenmeno
que se conoce como Efecto de Red.
d) Concepto de GRATIS como Modelo: El Modelo de Negocio GRATIS, al menos un segmento de
mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita. Existen varios patrones que
hacen posible esta oferta gratuita. Una parte del Modelo de Negocio o un segmento del
mercado financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a otra parte o
segmento.
e) Concepto de Modelo de Negocio Abierto: Los Modelos de Negocios Abiertos se pueden utilizar
para Crear y Captar Valor mediante la colaboracin sistemtica con socios externos. Esto puede
hacerse de fuera-adentro, aprovechando las ideas externas de la empresa o, de dentroafuera, proporcionando a terceros ideas o activos que no se estn utilizando en la empresa.
Osterwalder sostiene que con el tiempo surgirn nuevos patrones basados en otros conceptos
empresariales de los cuales basarse. El objetivo que busca con esto, es reformular los conceptos
empresariales conocidos con un formato estandarizado para que puedan ser utilizados
inmediatamente en el trabajo de Diseo o Invencin de Modelos de Negocios.
Luego, en el tercer apartado, Osterwalder desarrolla el tema del Diseo. Sostiene que los
empresarios no pueden limitarse a comprender mejor a los Diseadores, sino que deben trabajar
con los Diseadores. En este apartado se describen varias tcnicas y herramientas procedentes
del mundo del diseo que pueden ayudar a mejorar los Diseos y Crear Modelos de Negocios ms
innovadores. Sostiene que dentro del trabajo de los Diseadores, implica una bsqueda constante
del mtodo ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado o encontrar lo funcional. Los
Diseadores deben cruzar las barreras del pensamiento para generar nuevas opciones y, en ltima
instancia, Crear Valor para los usuarios. Deben ser capaces de imaginar aquello que no existe.
Sostiene que las herramientas y actitud de los Diseadores son requisitos imprescindibles para
triunfar en la Generacin de Modelos de Negocios.
Osterwalder sostiene, y de lo cual concuerdo plenamente, que los Emprendedores realizamos
todos los das actividades propias del Diseo: Diseamos empresas, Estrategias, Modelos de
Negocios, Procesos y Proyectos. Estas actividades se encuentran supeditadas a una compleja
trama de factores, que van desde la competencia o la tecnologa hasta el entorno legal, y se
realizan cada vez con ms frecuencia en terrenos inexplorados y desconocidos (y es en esto en lo

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que consiste el Diseo), es esto lo que necesitan los emprendedores (herramientas de diseo que
complementen sus conocimientos empresariales).
En este sentido, Osterwalder trata temas como Aportaciones de clientes (Creacin de Modelos de
Negocios a partir de aportaciones de clientes, Utilizacin de Mapas de Empata con los Clientes),
Ideacin (Generacin de Nuevas Ideas de Modelos de Negocios, Epicentros de Innovacin en
Modelos de Negocios, El Poder de las Preguntas, El Proceso de Ideacin, Constitucin de un
Equipo de trabajo heterogneo, Normas para el Brainstorming), Pensamiento Visual (El Valor del
Pensamiento Visual, Visualizacin con Notas Autoadhesivas, Visualizacin con Dibujos, Captacin
de la Esencia, Mejoramiento del Dilogo, Exploracin de Ideas, Mejoramiento de la Comunicacin,
Un tipo de visualizacin para cada necesidad), Creacin de Prototipos (El Valor de los Prototipos, El
Valor del Diseo, Prototipos a Diferentes Escalas), Narracin de Historias (El Valor de la Narracin
de Historias, Cmo convertir el Modelo de Negocio en Tangible, Desarrollo de la Historia,
Tcnicas), Escenarios (Diseo de Modelo de Negocios basado en Escenarios, Exploracin de Ideas,
Escenarios Futuros, Escenarios Futuros y Nuevos Modelos de Negocios).
Luego trata el tema de la Estrategia y desarrollando las reas de Entorno del Modelo de Negocio,
Evaluacin de Modelos de Negocios, Perspectiva de los Modelos de Negocio sobre la Estrategia de
Innovacin en Valor (Blue Ocean Strategy), Gestin de Varios Modelos de Negocio.
Por ltimo, termina desarrollando el tema del Proceso de Diseo de Modelos de Negocios, Las 5
fases del Proceso de Diseo de Modelos de Negocios (Gestin, Aplicacin, Diseo, Comprensin,
Movilizacin), Visin General.

Algo ms sobre Modelo de Negocios [Link] Juan Pablo Correa30, sostiene que el mundo suele estar dividido entre los que quieren dar y
lo que quieren tener. En este sentido, aclara que el mundo suele estar dividido entre los que
quieren dar y los quieren tener. Existen inversores que tienen usualmente dos tipos de bolsillos:
Uno para donaciones y otro para maximizar beneficios (Matt Scott)31. En este sentido, aduce
Correa, han existido dos tipos tradicionales de escuelas:

30

Modelo de Negocio Sociales, Juan Pablo Correa, [Link], 23/10/2010, [Link]

31
Matt Scott, Co-fundador de COSMO Ignite.

[Link]
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1. La vieja escuela de las inversiones sin nimo de lucro, que se caracteriza por tener un alto
potencial de impacto social y muy bajo potencial de beneficios.
2. La vieja escuela de inversin corporativa con nimo de lucro, que se caracterizaba por
tener un alto potencial de beneficios y bajo potencial de impacto social.
Sin embargo, hoy en da los negocios deben generar beneficios pero tambin un propsito (Mads
Kjaer)32. Una nueva escuela ha emergido para ocupar el lugar que las antiguas escuelas hasta hace
poco han ocupado, Emprendedores Conscientes de la necesidad de generar Modelos de Negocio
con un Alto Potencial de Impacto Social que a la vez tenga un potencial de beneficios33. Para esto,
sostiene Correa, si esta opcin parece interesante, entonces necesitamos nuevas herramientas
para crear Modelos de Negocios. Alexander Osterwalder y su Generacin de Modelos de
Negocios (Business Model Generation) propone sistematizar la creacin y visualizacin de los
Modelos de Negocios para, de esta manera, aprender como desarrollar Modelos de Negocios que
permitan enfocar una estrategia con fines sociales y de beneficio.
Lo anterior, ratifica la idea que hace ya unos ao vengo proponiendo (tanto a clientes como
alumnos de mis ctedras34), y que dice relacin con la evidencia de que el mbito social o tercera
industria est implementando las mejores prcticas del sector privado (Innovacin,
Emprendimiento) para dar sostenibilidad a los emprendimientos sociales. Para esto, es que Correa
trae a relucir el Modelo Canvas para la Generacin e Innovacin en Modelos de Negocios, los
cuales se ajustan plenamente a los Emprendimientos Sociales (a travs de la generacin de
Modelos de Negocios Sociales). Hay que recordar que, a diferencia de los Emprendimientos
Comerciales, el Emprendimiento Social tiene dos objetivos: El Primero dice relacin con la
generacin de Impacto Social deseado en el rea en la cual se est generando el emprendimiento
social (o llevando a cabo el proyecto social). En segundo lugar, est el objetivo dice relacin con la
sostenibilidad del Emprendimiento Social, para de esta manera no depender solo del tercer
sector (o donaciones y filantropa), para darle sostenibilidad al proyecto/emprendimiento social
en el largo plazo.

32

Mads Kjaer, Co-fundador de MYC4.

Al respecto, ya hemos tratado este tema en artculos anteriores, tales como Emprendimiento Social y su
Sustentabilidad, Hugo Cspedes A. 30 de Marzo de 2009, HCGlobal Group, [Link] ; Innovacin
Social (Social Innovation): Surge solo del Emprendimiento Social?, Hugo Cspedes A., 28/01/2012, HCGlobal Group,
[Link] , todos disponibles para su descarga en nuestra web.
34
Ctedras Impartidas a nivel de pregrado y postgrado: Innovacin Empresarial, Emprendimiento Social (Social
Entrepreneurship), Creacin de Nuevas Empresas (Entrepreneurship), Marketing de Servicios, Inteligencia de Negocios
(Business Intelligence).
33

[Link]
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Correa aduce que en teora parece extrao pensar en un Modelo de Negocio cuando se enfoca el
esfuerzo en trata de solucionar un problema social, sin embargo, el Dr. Osterwalder aduce que
esta es la clave para llegar a formas innovadoras: hacer el bien y hacerlo bien.
Osterwalder, a travs de su esquema de Canvas (tal como lo vimos con anterioridad en el
presente artculo), propone crear varios Modelos de Negocios que permitan su fcil visualizacin y,
por ende, su fcil eleccin. Esto es muy til, sostiene Correa, cuando el problema generalizado es
que muchos proyectos e incluso organizaciones en pleno funcionamiento no entienden del todo el
Modelo de Negocio que pueden alcanzar. Gracias al Canvas, se puede describir las relaciones de
cmo la organizacin crea, distribuye y captura valor.
Por experiencia al respecto (tanto profesional como acadmica), en materia de Generacin de Modelos de
Negocios para Emprendimientos Sociales, sugiero que a la hora de generar el Modelo de Negocio Sociales
(utilizando los bloques de la metodologa Canvas), se tenga especial cuidado en no confundir y distinguir
muy bien entre los Clientes del Modelo de Negocios y Los Beneficiarios del Emprendimientos
Social/proyecto social. En este sentido, se debe poner especial atencin a las Propuestas de Valor que se
ofrece con el Emprendimiento/Proyecto Social a los Beneficiarios (subsidios, resolucin de problemas,
acceso a productos o servicios que antes no tenan posibilidad de acceder, entre otros), y la Propuesta de
Valor a lo Clientes del Emprendimiento/Proyecto Social (productos/servicios, resolucin de problemas, entre
35
otros que ayudarn al Emprendimiento Social a tener Sostenibilidad en el tiempo, etc.) . Estas relaciones,
dentro de un Modelo de Negocios Social, afectan a los Bloques del Modelo de Negocios, tales como:
Segmentos de Mercado, Propuesta de Valor, Canales, Relacin con los Clientes (diferenciando con Relacin
con los Beneficiarios), Fuentes de Ingreso (diferenciando las provenientes de los clientes con las
provenientes de subsidios o tambin de los beneficiarios, de las donaciones y filantropa, entre otros),
Recursos Claves del Modelo de Negocios (diferenciando aquellos relacionados con los clientes, de aquellos
relacionados con los Beneficiarios), Actividades Claves (relacionadas con los clientes, relacionados con los
beneficiarios), Estructura de Costos (relacionadas con los clientes, relacionados con los beneficiarios). Esto
ayudar a tener una mejor visin de la Viabilidad del Modelo de Negocio Social y el modelo que mejor se
ajusta a la Estrategia y objetivos de Impacto y Beneficio Social de nuestros Emprendimiento Social, as como
del objetivo de Sostenibilidad del Proyecto en el largo plazo.

35

Al respecto, recomiendo leer nuestro artculo Emprendimiento Social y su Sustentabilidad, donde se trata el tema de
la Sustentabilidad (fe de errata: Ms que sustentabilidad, el trmino correcto es Sostenibilidad) de los Emprendimientos
Sociales y su Viabilidad relativa a Movilizacin de Recursos Financieros (operando a travs del mercado, operando fuera
el mercado, mecanismos de dependencia o diversificacin en el financiamiento); Hugo Cspedes A, HCGlobal Group,
30/03/2009, [Link]

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EL DISEO Y LA CREATIVIDAD EN LA GENERACIN DE MODELOS DE [Link] Giselle Della Mea (Pensamiento del Diseo: Una Atmsfera Favorable para Innovar), una y otra vez,
las iniciativas fallan porque las soluciones no se basan en el cliente o sus necesidades, adems de que
nunca se prototipea para recabar su opinin. Esta impresin ha sido la norma en los sectores Empresariales
y Sociales. Sin embargo, es ac donde el Diseo (especficamente el Design Thinking) aborda los enfoques de
los fundadores para la Creacin de Soluciones.
Para quienes no estn familiarizados con el enfoque del Design Thinking, ste se constituye como la
metodologa para la resolucin prctica y creativa de los problemas o cuestiones que busca un mejor
resultado futuro. Es entendida como la capacidad esencial de combinar empata, creatividad y racionalidad
para satisfacer las necesidades del usuario y el xito de la unidad. Es un proceso creativo en torno a la
construccin de ideas, donde no hay juicios de valor, eliminando el miedo al fracaso, alentando la mxima
entrada y participacin en las fases de ideacin y prototipeo. El Pensar fuera de la Caja (Thinking out side
the box) es recomendable en este proceso, dado que a menudo conduce a soluciones creativas.
El Design Thinking es un concepto que dice relacin a cmo los profesionales piensan, enfrentan y logran
dar con soluciones. Es una actitud frente a los problemas y desafos que los lmites imponen a la resolucin
de problemas.
Claramente estamos en un mundo dinmico, y nos podemos dar cuenta al momento de disear Modelos de
Negocios para nuestras organizaciones, estrategias, nuestras propias vidas, en las cuales nos vemos
tomando decisiones da a da. En este sentido, el Design Thinking permite enfrentar estos escenarios desde
una perspectiva aplicada al proceso de toma de decisiones. Es un cambio cultural y un desafo tanto para los
diseadores como para los hombres de negocios e innovadores sociales. Es as como el Design Thinking
incorpora ideas constituyentes o de los consumidores/beneficiarios (para el caso de emprendimientos
sociales/ ciudadano (para el caso de polticas pblicas/etc.), en profundidad, creando prototipos. Todo ello,
encaminado a ir ms all de los supuestos que impiden soluciones (tal como lo hemos visto en el caso de
Grameen Danone Foods). Es asi como el Design Thinking es inherentemente optimista, constructivista y su
experiencia se refiere a las necesidades de las personas que van a consumir un producto/servicio que la
infraestructura permite. Incluso, como hemos visto, las Organizaciones Sin Fines de Lucro estn comenzando
a utilizar el Design Thinking para desarrollar soluciones a los problemas sociales. El Design Thinking cruza
las fronteras del sector pblico, empresas lucrativas y sectores no lucrativos. Al trabajar estrechamente con
los clientes/consumidores/beneficiarios/ciudadanos/ etc., el Design Thinking permite soluciones de alto
impacto que brotan desde abajo en lugar de ser impuestas desde las altas esferas de la organizacin.
Llevado el Design Thinking a la generacin de nuestros Modelos de Negocios, debemos seguir los pasos y
fases del Design Thinking:

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Primeramente, debemos Definir el Problema para de esta manera, poder comprenderlo.

Luego, debemos Conocer a los usuarios, observarlos, para de esta forma poder entenderlos, ponernos
en sus zapatos y vislumbrar soluciones a
sus
problemas,
satisfaccin
de
necesidades que Creen Valor a nuestros
usuarios/clientes/beneficiarios/ciudadano
s/entre otros, generando Oportunidades
de Negocios (o beneficio social, segn
corresponda) que hasta ese momento no
habamos vislumbrado.
Seguidamente,
debemos
Concluir
alternativas de Solucin, a travs de la
sntesis.
Debemos Bosquejar, Modelar, Poner en
Escena estas soluciones (de manera
rpida) a travs del prototipeo. Ojal
utilizando todos los elementos que hay a
nuestro entorno, de manera que si
erramos en nuestras alternativas,
podamos volver a rectificar desde otro
punto de vista, aprendiendo de nuestros
errores en el camino a la Innovacin (de
manera rpida, barata viabley
oportuna).
Luego Testeamos y Corregimos las
Soluciones, vale decir, Iteramos dentro
de la variedad de soluciones que tenemos a nuestra disposicin.
Finalmente, Implementamos la mejor solucin o alternativa que testeamos y corregimos.

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Este proceso que hemos descrito, se enmarca dentro de los mtodos que el diseador utiliza para resolver
36
problemas a travs de
una metodologa que
pone nfasis en la
identificacin
de
necesidades,
la
visualizacin,
el
prototipeo, la iteracin y
la creatividad. Esto
involucra: Comprender,
Observar, Definir, Idear,
Prototipear,
Testear.
Esto
involucra
considerar
que,
el
Proceso de Diseo est
compuesto
por
Investigacin,
Conceptualizacin
(Prototipeo) y Diseo
para poder llegar a
Innovar, en este caso en
nuestros Modelos de
Negocios. El prototipeo
debe ser nuestra principal herramienta de validacin con el cliente, para luego ser testeada o bien
retroceder hasta hallar la mejor solucin.
En trminos generales, lo que estamos realizando, a travs del Diseo de nuestros Modelos de Negocios, es
resolver problemas creativamente a partir de la observacin. El cambio es la constante, buscamos nuevos
problemas para seguir desafiando la creatividad.

36

Para mayor informacin al respecto, ver Service Design y la Nueva Economa Global de Servicios, Hugo Cspedes A.,
HCGlobal Group, 22/02/2012; Design Thinking, Hugo Cspedes A., HCGlobal Group, 09/02/2011,
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En el Proceso de modelamiento de nuestros Modelos de Negocio, debemos aplicar por una parte un
Pensamiento Analtico (lgico, analtico, preciso,
repetitivo, organizado, detallado, cientfico,
individual, literal, secuencial) y, a la vez un
Pensamiento Intuitivo (creativo, imaginativo,
general,
conceptual
heurstico,
emptico,
figurativo, irregular). El Pensamiento Analtico
debe tener un propsito que prueba a travs de
la induccin y la deduccin; un enfoque que
explote los conocimientos actuales, que se centre
en los datos del pasado, que gestione la realidad,
que elimine el juicio; una meta basada en la
fiabilidad, vale decir, en la produccin de
resultados consistentes y repetibles.. Por otro lado,
el Pensamiento Intuitivo debe tener como
propsito el conocimiento sin razonamiento; un
enfoque que permita explorar nuevos conocimientos, que se centre en lo que podra ser, en la invencin
del futuro, que minimice el anlisis; una meta que se base en la validez, vale decir, en la produccin de
resultados que respondan a objetivos.
De esta forma, ya sabemos que el Design Thinking aplicado al
modelamiento de nuestros Modelos de Negocios, debe ser una
mezcla homognea de ambos pensamientos, una mezcla de 50/50
(de fiabilidad y validez). As generamos, a travs del trabajo basado
en el Design Thinking, un propsito basado en el balance a travs
del razonamiento, un enfoque basado en el respeto de la
explotacin y la exploracin, la integracin del futuro con el pasado,
el diseo de lo que debera ser, la integracin del anlisis y juicio;
con una meta basada en la fiabilidad y la validez para mantener la
Ventaja Competitiva.
Al momento de trabajar en el diseo de nuestros Modelos de
Negocios, debemos:
Ser empticos: Imaginar el mundo desde mltiples perspectivas
(colegas, clientes, usuarios finales, clientes actuales y potenciales).
Al tomar un segmento de mercado, debemos poder imaginar

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soluciones que son intrnsecamente deseables y satisfacen las necesidades explcitas o latentes.
Tener gran Diseo: Debemos observar el mundo en detalle, darnos cuenta de cosas que otros no y, utilizar
nuestros conocimientos para inspirar la Innovacin en nuestros Modelos de Negocios.
Ser Pensadores Integradores: No slo debemos basarnos en Procesos de Anlisis (que produzcan y
aprendamos de ellos), sino que tambin debemos mostrar la capacidad de ver todos los aspectos ms
destacados, y a veces contradictorios, de un problema confuso, logrando crear nuevas soluciones que van
ms all, mejorando dramticamente las alternativas existentes.
Ser Optimistas: Asumir que no importa lo difcil de las limitaciones de un determinado problema, al menos
una posible solucin es mejor que las alternativas existentes.
Experimentar: Debemos saber que las Innovaciones no proceden de ajustes adicionales, sino que debemos
plantear preguntas y explorar las limitaciones en forma creativa, de manera que procesan en su totalidad en
nuevas direcciones.
Ser Colaborativos: Dada la creciente complejidad de los productos, servicios y experiencias, se ha sustituido
el mito de el genio solitario es capaz, por la del Colaborador entusiasta. No debemos limitarnos a
trabajar junto a otras disciplinas, sino que aprovechar las importantes experiencias que ms de uno de
nuestros colaboradores tiene para aplicar, las cuales deben provenir de variadas profesiones de nuestros
colaboradores (Ingenieros, comerciantes, antroplogos, diseadores industriales, arquitectos, psiclogos,
etc.).
Debemos Ser Desestructurados pero Lgicos, Osados pero Sensatos, Creativos pero Realistas. As podremos
emprender e Innovar mediante la aplicacin del Design Thinking en este proceso.

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Lo anterior, nos ayudar a aplicar diseo a todo: Estrategias, Servicios, Experiencias y claramente a nuestros
Modelos de Negocios. Es por eso que el mundo del management ha valorado tanto hoy en da el Diseo,
dado que para ser exitosos, deberemos pensar ms como diseadores.
Dado que la metodologa de la Innovacin es un proceso interdisciplinario y colaborativo que contempla
las necesidades y deseos de los consumidores/ usuarios/ beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros, las
posibilidades tecnolgicas nuevas nos permitirn el desarrollo de productos, procesos o servicios que
mejoren la calidad de vida, Creando Valor a la Sociedad mediante una Plataforma de Negocios. En este
sentido, si nos proponemos como objetivo una Orientacin hacia el Mercado considerando los Factores
Humanos, haremos de nuestra Innovacin un resultado desde las necesidades de los clientes/
beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros.
Por lo tanto, a la hora de disear nuestro Modelo de Negocio, es
recomendable enmarcar el negocio en un contexto Global, para de esta
manera poder comprender los factores, las tendencias y fuerzas que
operan en nuestro mercado. Debemos hacer visible el pensamiento
expresndolo a travs de grficos, elementos, collage y jugar a travs de
ellos. Lo principal, es nunca olvidar que debemos concentrarnos en los
seres humanos, nuestros clientes, nuestros ciudadanos, entre otros
(segn corresponda), sensibilizarnos, generar empata. Al mismo tiempo,
debemos ser prcticos, nutrirnos de conocimiento pero sin aferrarnos a
la teora. Lo que debemos buscar no son resultados perfectos, sino
buscar experimentar, para lo cual, debemos concedernos la libertad de
accin y flexibilidad, tomar los problemas como un desafo para
encontrarles una solucin creativa, mantener la mente abierta en estado
beta permanente,
En este sentido, se recomienda elaborar el diseo de nuestros modelos
37
de negocios pensando en la Innovacin , para lo cual es necesario:
Comenzar desde el Principio: Incluir el Design Thinking desde el principio del proceso de Innovacin en
nuestros Modelos de Negocios, antes de establecer cualquier direccin. El Design Thinking nos ayudar a
explorar ms ideas, ms rpidamente de lo que podra de cualquier otra manera.
Adoptar un Enfoque Centrado en el Hombre: A lo largo de las consideraciones de nuestro Modelo de
Negocio, de la posible tecnologa, la innovacin en nuestro Modelo de Negocio debera tener en cuenta el
comportamiento humano, necesidades y preferencias. Centrndonos en el Cliente, en el hombre, la
aplicacin del Design Thinking nos ayudar a incluir la investigacin basada en la observacin directa,
37

Cspedes A., Hugo, Design Thinking, HCGlobal Group, 09/02/2011, [Link]

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capturar inesperados descubrimientos y producir Innovacin que refleje con mayor precisin lo que los
clientes desean (consciente e inconscientemente).
Crear
una
expectativa
de
experimentacin
y
creacin
de
prototipos rpidamente: En este
sentido, se recomienda incentivar a sus
equipos a crear prototipos durante la
primera semana del proyecto de diseo
de nuestros Modelos de Negocios. Esto
implica, por ejemplo, utilizando la
metodologa Canvas, permitir a sus
equipos de diseo aplicar Pensamiento
Divergente (sin juicio de valor) sobre el
diseo de Modelos de Negocios
(aplicando simultneamente las tcnicas
del Design Thinking y la Observacin de
nuestros actuales y potenciales clientes,
tras un estudio previo de Investigacin
38
Cualitativa Etnogrfica -), para luego,
posteriormente, ver la viabilidad de nuestros Modelos de Negocios resultantes, a los cuales recin
aplicaremos la tcnica de Pensamiento Convergente, vale decir, aplicaremos una seleccin de aquellos
Modelos de Negocios que hemos elaborado, basados en su viabilidad tcnica, estratgica (relacionada a la
estrategia de la organizacin), comercial, social, entre muchos otros ponderadores (segn corresponda a la
situacin de la organizacin). Por ltimo, deberemos medir el progreso de diseo de nuestros Modelos de
Negocios a travs de mtricas de tiempo (como promedio para el primer prototipeo, o el nmero de
beneficiarios expuestos a los prototipos de nuestros Modelos de Negocios durante el ciclo de vida del
Modelo de Negocio).
Bsqueda de ayuda exterior: Se refiere al hecho de ampliar la Innovacin en nuestros Modelos de Negocios
a los ecosistemas, mediante la bsqueda de oportunidades para Co-crear con nuestros clientes/
beneficiarios/ ciudadanos/ entre otros; explotar la web, redes para ampliar la escala de efectividad de
nuestros equipos de diseo de nuestros Modelos de Negocios.
39

De esta forma, tal como lo lleva a cabo la empresa de Servicios de Diseo IDEO , lograremos que nuestros
equipos de diseo que trabajen en la innovacin en nuestros Modelos de Negocios, logren reunir lo
38

Para mayor informacin al respecto, ver Etnografa e Innovacin, Hugo Cspedes A., HCGlobal Group, 30/09/2008,
[Link]
39
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deseable desde un punto de vista humano, con lo que es tcnicamente factible y econmicamente
viable. Permitir que las personas que no estn capacitadas como diseadores, utilicen las herramientas
creativas para resolver una amplia gama de desafos en nuestro objetivo de diseo de nuestros Modelos de
Negocios. Entenderemos de esta forma que, la aplicacin del Design
Thinking es un proceso profundamente humano que se nutre de la
capacidad que todos tenemos, pero donde son pasados por alto los
convencionalismos para resolver problemas prcticos. Nos debemos
basar en nuestra capacidad de ser intuitivos (como hemos visto)
para reconocer patrones, (mismos patrones que utilizamos en la
construccin de nuestros Modelos de Negocios) para la construccin
de ideas que son emocionalmente significativas, as como tambin
funcionales y de expresarnos a travs de medios ms all de
palabras y smbolos. Con esto, evitaremos un exceso de confianza
en el uso racional y analtico, que puede ser tan arriesgado a la vez.
Debemos tener presente que el proceso de Design Thinking aplicado
a la elaboracin de nuestros Modelos de Negocios, es como un
sistema de espacios superpuestos en lugar de una secuencia de
espacios ordenados. Estos espacios a tener en cuenta son: La
Inspiracin, Ideas y su Aplicacin. La Inspiracin es el problema o
la oportunidad que motiva la bsqueda de soluciones (Modelos de Negocios y su Propuesta de Valor). La
Inspiracin es el proceso de generar, desarrollar y probar nuestras ideas (en la elaboracin de nuestros
Modelos de Negocios). La implementacin es el camino que lleva el proceso desde la fase de proyecto en
la vida de quienes elaboran nuestro Modelo de Negocio.
Desde esta perspectiva, se utilizan una combinacin de herramientas analticas y tcnicas generativas para
ayudarnos a ver cmo nuestras nuevas operaciones y las ya existentes pueden ver el futuro y construir
mapeos de nuestro Modelo de Negocio que nos lleven all. As, con esta metodologa aplicada a nuestros
Modelos de Negocios, incluiremos la creacin de prototipos del Modelo de Negocio, visualizacin de datos,
estrategia de Innovacin, diseo organizacional, investigacin cualitativa y cuantitativa que aportarn a
nuestro objetivo de Innovacin en Modelo de Negocio. Todo este trabajo, debe ser llevado a cabo teniendo
en cuenta las capacidades y las necesidades de nuestros mercados objetivos. A medida que se recorre hacia
nuestra solucin final, la evaluacin y reevaluacin de diseos, el objetivo es ofrecer estrategias apropiadas,
accionables y tangibles. De esta forma, el resultado a obtener ser Nuevos e Innovadores Modelos de
Negocios con vas para el crecimiento que estarn basadas en la viabilidad del negocio y la conveniencia del
mercado objetivo.

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ALGUNAS PALABRAS [Link] de este largo recorrido que hemos visto sobre el tema de los Modelos de Negocios, no me queda ms
que reiterar lo expuesto al principio del presente artculo, que dice relacin con el hecho que, hemos
ratificado, a travs de la historia, evolucin, tcnicas, reas de aplicacin, entre otros, que los Modelos de
Negocios, hoy en da, se ha transformado en un arte de la Creatividad y Ejecucin para la Innovacin y el
Emprendimiento (en todas sus formas y reas de desarrollo), donde el xito, o sea la obtencin de la meta
de Innovacin, ser el signo de que el trabajo aplicado fue el correcto y el ms eficiente para los objetivos
planteados en un principio en el Diseo tanto del Proyecto/Emprendimiento, as como tambin del propio
Modelo de Negocio.

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